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银行向银监局履职报告范文1
一、在工作场所挂牌公示政务公开内容
依照有关法律、法规和规章,根据银监分局的授权,向辖区各银行业金融机构公开行政许可的事项、条件、程序、期限以及需要提交的全部材料的目录和申请书示范文本等，项目公开、内容上墙，遵循公开、公平、公正原则，提高办事效率，提供优质服务，让被监管单位明明白白办理业务。
二、员工挂牌上岗，实行首问责任制
为了便于社会监督，办事处要求职工挂牌上岗。并且实行了首问责任制，凡是来银监分局监管办事处办事或通过通讯工具联络接触到的工作人员即为首问责任人。首问责任人做到热情接待，对属于职责范围或本人能够答复的事项，当场给予答复，不能当场答复的告知答复期限；对不属于职责范围或本人不能答复的，负责向询问人指明有关科室或及时请示报告。一人责任客户全程服务，改变了以前客户办理一项业务要找几个工作人员的问题，解决了客户办理业务的环节，节约了客户办理业务的时间，收到了良好的效果，得到了客户的认可。
三、依法、照章办事，限时办结
办事处严格按照国家法律、法规和上级的规定进行监管，对机构设立、变更、终止、高管人员任职资格初审等市场准入事项，基本上做到了依法、照章办事，限时办结。在规定的期限内，完成对申请事项的审查回复。
四、廉正监管履职问责
银行向银监局履职报告范文2
【关键词】商业银行 任期审计 效率效果
随着外部监管力度的不断加强，对任期审计的要求也日趋提高，如何有效提高任期审计的效率、效果成了各家审计机构亟待解决的问题。
一、影响商业银行任期审计效率与效果的主要因素
（一）重视程度不够
根据银监会高级管理人员任职资格管理办法，任期审计是金融机构高级管理人员任职资格管理的需要。而现实中，“先离后审”、“先任后审”的现象仍然存在。审计机构接受提请进行审计时，被审对象的去向已大致确定，审计结果仅仅为了帮助被审人获取银监局任职资格，该状况影响了审计人员工作的积极性和审计评价的客观性；同时因审计组长职级低于被审对象的情况时有发生，导致审计人员心存顾虑，造成任期审计流于形式，极大影响了审计工作的效率和效果。
（二）项目计划不确定
由于计划的不确定，任期审计项目呈现突发性、集中性和无计划性的特点。容易造成审计任务与审计资源短时间内不匹配，使得审计人员无暇应接的情况。
（三）审计评价内容合理性不足
任期审计评价体系由多因素相互作用。在现行模式下，审计人员往往忽略政策、市场、区域经济等因素，仅以考核指标来评价被审计人聘期目标责任的完成情况和被审行的持续经营能力强弱。任期审计往往涉及的审计期间较长，范围较广，被审人的分工也经常发生变化。另外，在不同时期，上级机构经营管理战略目标不同，年度考核指标和考核方式也在不断变化和调整。不同审计人员在相同业务、相同年度指标的选取也有差异，从而可能得出迥然不同的评价结果，造成审计结果客观性不足，被审计对象的认同度不高。
（四）审计流程规范性不足
各商业银行的任期审计办法中对任期审计程序管理做了明晰的规定，但在日常工作中，仍存在审计程序履行不到位，业务流程规范性不足的问题，其主要表现一是重要性和相关性原则把握不清，审计人员在编制方案、收集证据和报告发现时，未以审计事项与被审计人经济责任的关联程度大小为标准来确定审计范围、重点和报告内容。在现场审计时花费大量精力和时间，结果是审计发现问题、报告内容与被审计人履职责任契合度不大。二是审计报告中评价语言规范性不足，审计人员将被审对象工作总结和述职报告内容作简单的“复制”、“粘贴”，甚至评价内容出现专业术语和口语化词语，严重影响了任期审计项目的效率和效果。
（五）审计人员不稳定
审计项目的质量与审计人员的专业素质和职业敏感性密切相关。专项审计项目一般情况均由各审计机构专业团队承担，在资源配置各审计机构均会给予优先权，而任期审计项目仅能在剩余资源中临时抽调人员，而临时抽调人员也可能因不熟悉任期审计，加之审前准备不充分，无法保证审计的广度与深度，极大地影响了审计工作的效率和效果。
二、提高任期审计效率与效果的途径
（一）提高认识，加强部门协调配合
任期审计是一项政策性强、涉及面广、审计难度大的工作。为了确保工作顺利开展，取得实效，审计机构应与驻地分行有关部门加强协调配合，形成合力，提升效率。
1.任期审计是加强干部监管的必要措施
各审计机构必须认识到任期审计是银行监管机构及总行赋予审计部门的一项重要的任务，是加强干部监管，促进廉政建设，推进依法经营的重要措施。改变任期审计只是帮助被审人取得任职资格的认识。在开展任期审计项目时，应根据不同级别，确定不同层次审计人员担任组长。提高审计工作的客观性、独立性和权威性，消除审计人员顾虑，提高任期审计评价的客观性，做到全面、客观、公正地反映被审计人的履职情况，做出实事求是的评价和鉴定。
2.加强与驻地行人力部门的沟通协调，增加计划前瞻性
审计机构要增强年度任期审计计划的主动性、前瞻性，加强与驻地分行人力资源部沟通，促使该部门有计划、分批次下达审计提请书，使内审机构有充足审计资源来完成任期审计项目。同时审计机构对年度审计任务的日程安排，要留有余地。一旦接到提请任期审计的任务，可适度调整自选项目的完成时间，将时间安排让位任期审计，或将任期审计项目与其他项目合并进行。
3.做好与计财部门的联系，保障相关评价指标及时完整
审计机构应与驻地分行计财部门积极沟通，一是每年年初可邀请计财部门专家进行财务管理知识培训。着力帮助审计人员提升分析被审行综合经营情况分析的能力。二是定期收集相关财务报表，及时获取经营相关数据。
4.加强与纪检监察部门沟通协调，有利准确界定责任
审计前，审计机构要主动走访干部管理部门和纪检监察部门了解情况。审计中，及时沟通，遇到审计手段难以解决的问题，视情况请纪检监察等部门提前介入。对纪检监察部门已有明确经济责任界定结论的，可直接引用；若未有经济责任界定结论时，可参照业务部门责任认定结论，依据相关标准界定经济责任；若业务部门尚未进行责任认定的事项，应提交相关部门进行责任认定，参照认定结论，依据责任界定分类标准。
（二）确定合理适用的评价体系
任期审计评价体系是各种因素相互影响、相互作用的综合系统，要全面客观地考虑系统性、空间性特征，并依据发展变化情况而不断进行科学的动态调整。区分超额完成、完成和未完成三个层次的指标评价，针对未完成的指标，重点分析其变化趋势、在系统内和当地同业的排名、占比等情况。同时，将当地经济环境纳入分析范畴，动态全面考虑阶段性、区域性特征，挖掘未完成的原因，后续措施及效果，以保证评价的客观公正，增强审计效果。
（三）统一管理、规范操作
1.构建专业团队，推行前后台分离
审计机构应明确相关处室为牵头部门，全面负责对任期审计项目的组织实施和专业化建设。推行前后台分离的模式，即审计组作为前台，主要负责非现场分析、现场查证、报告初稿的撰写工作；牵头部门专业团队作为后台，主要负责审计总体方案，研究审计重点、加强与驻地分行联系，收集相关信息，定期维护与更新信息，规范审计流程等工作。
2.项目管理标准化
3.增加流程实效性
审计机构可结合驻地分行现有管理模式，完善现行标准审计流程，以增加流程实效性。
（1）采取网上问卷调查
网上问卷调查系统分为前后台两部分。前台由接受调查人员通过网络浏览器登录，输入预先设置的密码进入答题；后台主要用于系统管理、问卷管理及数据统计，由审计人员操作。实践证明，网上问卷调查具有成本低、操作简单、参与调查人员不受限制的特点，有利于扩展信息来源渠道。同时，由于采取不记名的方式，能消除参与调查人员的顾虑，从而获得真实客观的资料。
（2）增加多层级报告审议流程，确保审计报告质量
审计报告要以重要性、相关性、客观性相结合为原则，审慎评价被审计对象履职情况。项目主审在完成审计报告并交由审计组长进行初审后，应增加报告质量审核员、牵头处室负责人、审计机构负责人多级审核。经过逐级审核，对未达标报告进行意见批注后予以退回，直到符合要求方可进入下一审核环节，以达到保证报告质量的目的。
（3）及时掌握银监局审查反馈结果
监管制度面向全部金融机构，但由于各家商业银行有自身发展特色，内审机构通常依托于本行的风险导向。因此，这就需要审计部门保持对监管机构信息的敏感性，持续关注和跟进外部监管部门的工作重点、宏观政策调控等因素，多方掌握信息，从而在增强审计评价的全面性和客观性的同时也兼顾了控制风险的成本。
参考文献
[1] 柳才萍.商业银行经济责任审计存在的问题及对策[J].审计实务，2006，3.
[2] 高旭.商业银行经济责任审计中存在问题及建议[J].中国内部审计，2007，3.
[3] 张娜.国有银行行长任期经济责任审计问题探讨[J].首都经贸大学硕士学位论文，2008.
银行向银监局履职报告范文3
关键词:银团贷款;金融;监管
中图分类号:F127.9;F830.5 文献标识码:A 文章编号:1003-9031(2009)10-0032-03
一、引言
随着经济全球化的不断发展,全球银团业务发展迅猛,已经成为现代商业银行最具竞争力和盈利能力的核心业务之一。银团贷款作为多边贷款方式,具有融资额度大、期限长、参加行多、融资难度小等明显优势。有利于改善对项目建设、集团发展、经济联合的金融服务,提高银行配置信贷资源的效率,有效分散单个银行的单户贷款风险,形成和谐竞争、银企共盈的新局面。海南银监局自2007年起着力推动辖内银团贷款机制的建设,并提出了“政府支持、监管倡导、协会搭台、银企唱戏”的框架。为了解辖内银团贷款的推进情况,海南银监局组织调研小组会同海南省银行业协会对近三年(2007-2009年)辖内银团贷款的情况进行了调查摸底。本文分析了海南省银团贷款发展缓慢的原因,提出了完善海南省银团贷款机制的对策建议。
二、海南省银团贷款进展的基本情况
随着经济全球化的不断发展,全球银团业务发展迅猛,已经成为现代商业银行最具竞争力和盈利能力的核心业务之一。银团贷款作为多边贷款方式,具有融资额度大、期限长、参加行多、融资难度小等明显优势。有利于改善对项目建设、集团发展、经济联合的金融服务,提高银行配置信贷资源的效率,有效分散单个银行的单户贷款风险,形成和谐竞争、银企共盈的新局面。
2007年以来,海南省银团贷款取得了一定的突破。一是正式成立制度框架及工作机制。2007年底,海南省银行业协会通过《海南省银行业银团贷款合作公约》,解决了银团贷款制度规范和组织机构保障的门槛问题。二是同业合作意识增强。在监管部门和协会的大力推动下,各行对同业合作的重要性和必要性认识有了提高,2008年双边及多边的意向性谈判明显多于2007年。三是业务上实现了零的突破。2007年底,工商银行海南省分行牵头与海口市城郊农村信用联社向海南师范大学桂林洋新校区项目发放1.5亿元贷款,为海南省银团贷款实践开了先河。2007年至今,已发放的银团贷款、已签订《银团贷款协议》或已承诺参加银团组成的贷款余额达65.5亿元。其中,国家开发银行海南省分行牵头承贷32亿元。另有近12亿元的合作项目仍处于上报总行审批或双方谈判中。
但是,总体而言海南省银团贷款仍呈发展缓慢的态势。一是发展比较缓慢。海南省银行业直到2007年底才签订《银团贷款合作公约》并发放首笔银团贷款。二是合作面窄。银团贷款专业委员会共有8家成员行,其中参与过银团贷款的只有4家,交通银行、光大银行、深圳发展银行及邮政储蓄银行尚未有实践经验。三是承贷金额小。截至2009年2月末,海南省贷款余额在10亿元以上的企业共14户,5亿元以上余额的有23户,其中仅华能海南发电股份公司及金海浆纸公司的小部分贷款采用银团模式,与分散集中度风险的目标存在很大差距。四是与海南省重点项目尚未形成有效对接。2009年,海南省围绕十大工程建设安排100个重点项目,计划投资额达480亿元,而已签订《银团贷款合作协议》或基本达成合作意向的项目所占比例很小。
三、海南省银团贷款进展缓慢的原因分析
海南省银团贷款发展缓慢的主要原因在于主体意愿不强、银团市场消沉、引导协调机制不畅等。
(一)银行合作的积极性不高
银行尽管对银团合作的预期值较高,但是对银团牵头行的履职行为缺乏认可,更多地注重自身利益的保护,导致部分银团意向匆匆“夭折”。对于主要牵头人的邀约,部分银行存在一定的心理症结。
一是牵头人借助特殊地位拉到大批的优质项目或者其已向借款人承诺发放贷款,只是由于资金规模受限,才将部分项目分转其银行,部分银行感觉处于不平等的地位,心理上会有所抵触。
二是牵头人在项目来源、贷款条件谈判、承贷份额、贷后管理中都存在绝对的优势,部分银行只能被动接受这些并不代表银团整体利益的条件,后期与借款人或牵头行的谈判空间有限,使得决策顾虑重重,贻误了时机。
三是政策性和商业性银行的项目评估机制、贷款调查程序的差异导致谈判形成拉锯战,耗时长而成功率低,银团合作的认可度被质疑,削减了参与的积极性。
(二)各银行机制差异
各银行由于风险控制原则的差异导致风险偏好及信贷调查评估的不一致,成为阻碍银团贷款实质性进展的主要壁垒。
1.承贷期限不一致。一般有银团贷款意愿的项目多为重大建设性项目,建设期、借款期和投资回报相对较长,个别银行的政策特性允许其接受长期贷款,而五家大型银行、股份制商业银行接受程度则会递减。
2.风险偏好不一致。有重大融资需求的项目多为大企业贷款或政府类基础设施建设贷款,政府类基础设施贷款一般以土地收益权质押,商业银行则对此类贷款担保结构有所顾虑。
3.调查评估机制不一致。部分银行习惯了贷款从调查到发放及管理一条龙作业的模式,对于牵头银行前期的调查程序和评估报告有所质疑,特别是政策性银行和商业银行存在机制差别,仅依靠其他银行的信息备忘录就作出承诺难免信心不足。
4.审批机制不一致。辖内商业银行分支机构的信贷审批权限较小,部分项目需要历经多层级的审批程序,审批手续繁琐,协调成本高,使得周期长、效率低、变数大,一些合作意向最终不了了之。
(三)法律上的障碍
1.牵头行及行的权责不匹配。目前国内银团贷款的主要模式为牵头银行兼任银行,即牵头行的调查评估能力、行的风险管理水平及其诚信道德品质在很大程度上影响了潜在参加行的决策和银团贷款的安全。因此,增进信息透明度,避免牵头行及行垄断信息并约束其法律责任是十分重要的。而《银团贷款业务指引》仅对牵头行有自律约束的若干条款,而未涉及牵头行疏于调查、行怠于管理及其他未尽职行为的法律责任。牵头行或行权大责小,不利于银团贷款的市场竞争、权利约束和纠纷裁决。
2.费用承担方式的约定过于原则。按照《银团贷款业务指引》的规定,银团贷款收费应遵循“谁借款、谁付费”的原则,由借款人支付。[1]牵头银行不得以免于收费的手段开展银团贷款业务竞争,不得借筹组银团贷款向银团贷款成员收取其他费用。但调查表明,银团费用收取方式的法定化,反倒使银行处于“欲收不得、不收不行”的两难境地。海南省银团费用收取困难的主要表现:一是海南省适合作银团贷款的部分客户,财务实力并不是很强,一般难以在贷款利息之外再负担其他费用;二是部分项目的借款人属于事业法人,收支两条线管理,银团费用难以列入开支中;三是对于省政府主导的重大项目,银行的话语权较低,如强烈要求收取银团费用,可能促使借款人放弃筹组银团的意愿改为选择向单一银行申贷。
(四)倡导及监督机制不健全
在银团贷款项目分配、牵头行权属、银团组成、谈判条件裁量等实质问题上,银行业协会理应承担推进倡导、规范管理之责。《海南省银行业银团贷款合作公约》约定,海南省银行业协会成立银团贷款专业委员会负责协调、组织、实施各家银行提交的银团贷款项目。但从运作情况看,离“推动、交流、审议、备案、裁决平台”的目标尚有较大距离。主要原因如下:
一是各会员行对协会不重视。银团项目的物色、调查、谈判未按规定提交专业委员会审议,签订的《银团贷款协议》也未向专业委员会备案,专业委员会实为空中楼阁。
二是委员会的主动性和积极性有待提高。银团贷款专业委员会办公室成员由各会员行相关部门负责人兼任,重个体轻联合,对协会的工作不够重视,季度例会不落实,信息交流不畅。
三是协会对银团专业委员会的工作缺乏审查和监督。对会员行未按章循事的行为缺乏通报惩戒机制影响了监督作用的发挥。
(五)利益分配不均衡
银团贷款多存在周期长、金额大的特点,因此,在行开立的银团贷款资金管理专户将产生大额的“派生存款”和多笔不菲的结算收入。无法共享贷款延伸的综合收益会使参加银行有失落感。
四、完善海南省银团贷款机制的对策建议
海南省银团贷款要突破动力不足和机制欠缺的发展瓶颈,各相关部门尚需在倡导推动、完善机制等方面形成合力。
(一)培育风险管理的市场机制
2009年,海南省政府明确了“扩大投资是保增长最有效的措施,重点项目是实现投资最重要的载体”,[2]可以预见新一轮的建设又将掀起,而贷款集中度也存在被进一步抬升的隐患。辖内银团贷款专业委员会成员大部分是上市或拟上市银行,应转变思想观念和经营理念,制定合理的风险偏好政策,通过“同伴监督”,形成信贷风险管理团队,减少因信息不对称引发的问题,积极争取市场竞争中的共赢局面,自觉把开展银团贷款业务作为防范信贷风险、改善经营结构的重要手段。
(二)加强政府、银行、企业的联动协作机制
2009年,海南省政府提出了“把项目建设作为发展经济的重要抓手”的思路,全面安排省重点项目100个,年度计划投资480亿元,指明要突出抓好关系全局、影响深远的十大重大工业项目、十大重点旅游点房地产项目、十大重点基础设施项目建设。[3]为此,政府、银行、企业合作平台的定位应侧重于区域发展规划、行业产业调整目录、重大建设项目、借款人相关信息等方面,促进大项目建设与银行业机构的信贷对接,用足、用好国务院关于金融促进经济发展的政策措施。政府应树立正面舆论宣传导向,加大对海南省银行业正面的宣传报道,为各银行争取总行的信贷规模增加筹码,为银团贷款营造氛围。此外,政府应加强与银行监管部门及银行业协会的联动,建立大项目备选信息库,定期举行项目推介会,促进银行与企业对话、沟通、合作,增进信息透明度和市场竞争的公平性。
(三)完善监管扶持与政策指导并重机制
监管部门的强力推动和政策指导对银团贷款的发展是不可或缺的,可在以下三方面有所作为。
1.完善《银团贷款业务指引》。增加市场自律、市场约束的条款,减少监管行政色彩,增进牵头行及行责权配套机制。
2.利用间接银团贷款盘活存量贷款,实施贷款分散策略。对于那些负债率过高的部分优质客户贷款、关联企业多且结构复杂的贷款、行业集中的贷款,应前瞻性的建立贷款分散策略,在信息透明度机制匹配的前提下,积极推行间接银团贷款,加速信贷资产的快速、高效流动,分散和转移风险。
3.针对当前部分企业资金压力较大、不良贷款可能反弹的现状,探索发挥银团贷款的工具和杠杆作用,通过债务重组、股权收购和企业兼并银团,寻求以最少的银团贷款增量资金,最大限度激活银行存量不良资产的新途径。
(四)畅通海南省银行业协会监督与协调机制
海南省银行业协会应切实发挥职能作用,引领做好银行间风险信息平台和交流机制的建设工作。
1.成为银团贷款的服务中心。与监管部门联动,推动各银行提高对银团贷款的认识;加强会员行间内部客户评级和审贷程序的沟通认知,增进银团贷款的合作基础;协调、指导和规范,鼓励会员行从“竞争”走向“竞合”。
2.成为银团贷款的项目信息中心。与政府相关部门联动,建立项目信息交流平台,避免恶性竞争垄断项目;对外组成银行共同体与项目企业进行沟通和交流,防范客户信贷欺诈行为;促进银行间的诚信建设和互相监督,增进信息透明度和市场公平。
3.成为银团贷款的培训与监督中心。与其他省银行业协会联动,协助会员行开展银团贷款的业务机能、专业队伍培训;敦促会员行促进市场约束和自律约束,实现均衡、普惠和共赢,确保银团贷款的良好发展。■
参考文献:
银行向银监局履职报告范文4
随着我国加入WTO过渡期的完成，中国银行业基本实现对外开放；股份制改造对国有银行的规范经营、改进管理水平提出了新的要求，外部监管机构加大了对合规风险的监管和处罚力度。新的形势对合规管理工作提出了更高的要求和标准。特别是近年来国内一些金融机构违法、违规问题的陆续曝光，使银行业深刻地认识到切实加强合规管理机制建设的重要性与紧迫性。本文从目前国有商业银行合规机制中存在的问题分析入手，提出了对国有控股商业银行合规机制建设的设想，主要以完善公司治理、搭建合规风险管理架构、构建流程银行、完善制度体系、培育良好合规文化为切入点，探讨我国商业银行如何构建有效的合规管理机制。
二、目前国有控股银行在合规机制建设中存在的问题
1、公司治理环境及内部体制建设不到位
2002年，我国中央银行颁发了《股份制商业银行公司治理指引》等文件，敦促商业银行建立完善的公司治理结构。目前，国内股份制商业银行大多根据监管部门的规定建立了股东大会、董事会、监事会等机构并制定了相应的议事规则，但其内涵和经营机制距离有效的法人治理结构要求还有较大距离：第一，总行与分支行间垂直的监管和报告机制有待进一步完善。我国国有控股商业银行均由国有商业银行转制而来，继续采用行长负责制，各级行的职能部门只对本级行长负责，内部机构流程再造后，垂直的监管和报告机制有待进一步完善。第二，内部机构协调尚不到位。国有商业银行的内设机构长期以来所形成的行政管理色彩仍影响着日常管理，部门间畅通的沟通渠道还没有建立；合规部门的具体职能定位还不清晰，合规部门与审计部门、法律事务部门在职能上还存在着许多重叠和交叉，没有明确的界限，这种内部体制在银行中还大量存在，进而无法有效地推进合规风险机制的完善。
2、“流程银行”尚未建立，制度的建立没有体现流程控制，可执行性差
（1）流程银行未建立体现在“部门银行”、“部门制度”现象突出。国有控股商业银行自建立以来，均已建立了一整套比较全面的规章制度，但是各项制度的建立大多是以银行内部各职能部门为依托“分权设置”的，导致了内控制度的部门性特征十分突出，且国有控股商业银行的部门职责更新完善的手段和方法都较滞后，职责的重叠和脱节并存，部门间沟通协调不到位。随着新兴业务的不断推出，在需要多个部门共同管理的情况下，制度边缘化问题显得尤为突出。一些操作环节因涉及多个部门，出现诸多管理不到位问题及风险隐患。
（2）制度缺乏流程控制。国内商业银行最初都是沿袭了过去行政机关的制度范式，制度的制定、传达没有结合银行运作实践予以细化，更缺乏及时地修订和系统化梳理，由此形成的制度没有做到具体化和体系化，制度可执行性较差。一方面，导致有效传承银行风险管理经验的机制缺失，银行长期运作中积累的风险管理经验，以及付出昂贵“学费”得来的风险教训没能传承和转化为具有执行力的政策和程序。另一方面，在具体风险管理经验的积累和延续上没有具体的制度和程序，因而银行各层面具体的风险管理做法缺乏规范化和标准化，且无法作为员工考核评价和责任追究的依据，导致激励和约束机制无法有效落实。这是国有银行简单、低层次风险案件不断被复制，不断重复发生的关键所在。
3、合规文化缺失，合规风险管理理念尚未确立
银行员工诚信与正直的道德行为观念不强，银行内部缺乏有效的自律和他律机制；银行上下级机构之间以及管理层与员工之间存在“相互博弈”的文化，制约了银行政策和程序的制定及其执行的效力；银行不同部门间沟通交流和协调配合不够，缺乏配合默契的合作文化；合规的激励约束机制扭曲，对做的好没有奖励，对做的不好的没有惩罚，“问责制”难以有效落实；受“以信任代替管理、以习惯代替制度、以情面代替纪律”等不良文化的影响较深。
三、国有控股商业银行合规机制建设的总体思路
1、通过完善公司治理强化合规风险管理
（1）强调合规从高银行高层做起，设定鼓励合规的基调。银行的董事会和高级管理层应制定和核准符合自身特点且行之有效的合规政策，至少应包括以下内容：银行倡导的合规文化；董事会和高级管理层的合规责任；银行合规风险管理框架；合规部门的地位和职责；全行上下用以识别和管理合规风险的主要程序等。合规政策应明确指出业务部门对于合规风险管理负直接责任，董事会、高级管理层对合规风险管理负最终责任。
（2）要建立有效的合规风险管理组织体系，确保合规部门切实履行自身的合规职责。要按照独立性、权威性、全面性原则组建合规部门，并配备相应的人力资源：在总行、分行设立独立或相对独立的合规风险管理部门，在支行及以下机构设立合规岗位；明确合规管理部门与稽核部门的职责边界：合规管理部门主要负责合规风险的识别、监测和报告，稽核部门负责实施合规检查，合规部门设置应与稽核部门分离，其履职情况要接受稽核部门的监督与检查；建立部门协作机制：业务部门应支持合规风险管理部门实施合规风险监测与评估，合规风险管理部门应推动业务部门防控合规风险。
（3）要科学设定清晰的合规风险报告线路。在国内商业银行从“部门银行”向“流程银行”改造的过渡期，可先行采取以向上级合规风险管理部门条线报告为主，向所属机构负责人报告为辅的方式，在合规机制比较成熟时逐步过渡为条线式报告。主要基于以下考虑：一是授权制度，国有银行一直是依据机构或部门功能授权，不同于外资银行则更强调对个人授权。二是岗位设置规则，国有银行岗位设置通常没有科学的岗位设置评价，岗位的职责、权限不明确，如采取分散化管理的组织结构，在各业务部门设立合规岗位，很难确立合规人员的独立性和权威性。三是国内商业银行的伞型组织架构，使得机构负责人权限过大，制衡不足，向上级条线合规部门直接汇报，能够增强合规工作的独立性。2、构建流程银行，制度建设应充分体现流程控制
（1）构建流程银行，按照横向设置流程，按照流程设置部门。“流程银行”即银行的经营组织结构和各种资源完全围绕业务流程而展开、完全服从于业务处理流程的需要，而流程完全围绕客户和市场需求设计。商业银行在组织架构再造时应将各部门按照前、中、后台严格分离设置：公司、零售银行部作为银行前台部门，风险管理、法律合规和运营部构成银行中、后台，人力资源、信息科技和财务会计是保障前、中、后台有效运作的支持保证部门。从导向上看，所有部门的职责定位，都是围绕产品和客户来运转。客户办理业务并没有直接面对某个部门的概念，而是通过特定的渠道进入流程，每一笔业务的完成都要经过独立的前、中、后台处理，每一个部门都是通过流程为客户服务的。其主要优势在于：一是完全实现前台营销拓展与中后台操作处理相分离，便于风险的流程控制。二是全新的业务流程设计，便于管理与运作。三是实现总行条线化管理模式，便于管理会计的核算。我国商业银行要向流程银行转变，必须吸收国际先进银行经验，充分利用当代IT信息技术成果，全面优化整合资源，提高经营效率、提升核心竞争力。
（2）建立“制度的制度”。制度的制定过程也要体现流程控制，没有可操作性和流程控制的制度不能成为制度。国有控股商业银行要改变目前规章制度的制定模式，可聘请外部专业机构，发动各业务条线共同对业务流程进行梳理，实现员工手册化、标准化作业；同时，进一步明确新制度的出台必须经过必要的测试、核证和会签过程，树立制度的权威，各行应将其作为核心竞争力的内部工程来抓。合规部门应主动参商业银行组织架构和业务流程再造过程，为银行的流程再造以及业务管理垂直化和组织结构扁平化提供必要的合规支撑；加强对业务流程和制度梳理和规章制度的后续评价工作，及时提出测评意见。
（3）要完善配套的责任追究及绩效评价制度体系。一要建立内部责任追究制度，借助具有威慑力的合规责任追究制度，惩处违规行为，落实合规责任，并及时纠正错误，规范经营管理行为，充分体现银行的合规价值取向。二是要建立举报监督机制。疏通并敞开员工举报违规、违法行为的渠道和途径，并建立健全有效的举报保护和激励机制，鼓励员工举报违规、违法行为，强化对违规、违法行为的有效监督。三是要打造制度的“高速公路”。加强制度与流程、系统的融合，强化全过程的硬控制，减少人为理解和执行的偏差。四是要构建科学有效的合规管理评价制度，科学设置合规管理考核事项，对关系银行长期、稳健和安全的绩效指标赋予绝对优势权重，客观评价各部门、业务条线和分支机构管理人员合规风险管理的能力和内部风险状况，把合规评价结果与相关人员的奖惩挂钩，充分体现倡导合规和惩处违规的价值观念。
3、培育良好的合规文化
（1）树立“合规人人有责”、“主动合规”的理念。只有让合规成为每一个银行员工的行为准则和自觉行动，才能共同保证有关法律、规则和标准及其精神得到遵循和贯彻落实。同时要倡导主动发现和主动暴露合规风险隐患或问题，主动改进相应的业务政策、行为手册和操作程序，主动避免任何类似违规事件的发生和主动纠正已发生的违规事件。
（2）积极倡导“合规创造价值”的理念。合规风险管理本身并不能直接为银行增加利润，但却能通过系列的合规活动增加盈利空间和机会，避免业务活动受到限制。合规与银行的成本与风险控制、资本回报等经营的核心要素具有正相关的关系，合规能为银行创造价值。
（3）强调“有效互动”的合规文化。一是上下互动。合规文化首先要求从高层做起，董事会和高管层要言传身教，率先垂范推进合规文化建设，促使所有员工（包括高管层）在开展银行业务时都能遵循法律、规则和标准。在此前提下，各层员工恪尽职守，共同维护良好的合规环境。二是部门互动。在流程银行真正建立以前，部门之间必须良性互动，相互协调，共同打造和谐的合规文化生态环境。三是内外互动。应加强与监管当局的沟通，通过合规与监管的有效互动，解决过去对银行与监管者博弈的认识。一方面，监管规则的出台要更深入地征求银行的意见，给予被监管对象充分的话语权，使监管规则更具操作性，更符合银行业稳健经营的实际需求；另一方面，银行充分解读当前法律、监管规定、规则、自律性组织制定的有关准则，合规审慎经营，同时主动争取有利于银行未来发展和业务创新的外部政策。
国有控股商业银行合规机制建设是一项长期系统工程，需要银行高管层强有力的领导，各部门的大力协作，全体员工的积极参与，这样才能全面有效地推进合规建设。我们要在实践中吸取先进经验，积极探索加强合规风险管理机制建设的路径和方法，不断提高国有控股银行合规管理水平。
【参考文献】
[1]上海银监局课题组：中资银行合规风险管理机制建设研究[J]，新金融，2005（11）.
[2]施华强：“流程银行”和银行“流程再造”[J]，银行家，2006（8）.
[3]关于我国商业银行流程银行建设的若干思考[EB/OL]，
银行向银监局履职报告范文5
关键词: 信贷管理 中小企业 信贷工厂 运作机理
中图分类号: F830.5文献标识码: B文章编号: 1006-1770(2009)010-051-03
一、“信贷工厂”模式的基本框架
“信贷工厂”模式起源于海外,目前国内已有建行、中行、杭州银行等进行试点。金华中行以新加坡淡马锡和巴塞尔协议II的相关理念为基础,成功地进行了本土化改造,成为国内“信贷工厂”模式诸多试点中效果最好、影响最大的个案。“本文以金华中行“信贷工厂”为样本,剖析其运作机理。
“信贷工厂”的全部流程大致包括11道工序,其中,客户名单收集与筛选、上门营销和实地考察、专业审批人尽职审批、交叉销售、贷后维护和风险预警等5个核心环节创新含量较高。为保证各道工序的专业化运作,该行成立中小企业中心,内设市场、钻石(营销)、审批、放款和授后管理等5个团队负责相关工作。交叉销售和硬回收等部分工序通过内部协议“外包”给行内其他部门。
二、“信贷工厂”的运作机理
“信贷工厂”针对中小企业的经营特征和融资需求,以工序细分、专业化分工为基础,搭建起独立运作平台,进而配以有别于传统模式的管理政策、评测指标和特色产品,实现了规模化、专业化、标准化和流程化运行,较好地解决了困扰中小企业信贷业务的服务对象下移、风险控制和管理激励等三个运作中需要面对的核心问题。
(一)服务对象下移的政策设计
按照传统的操作模式,银行往往难以找到能够放贷的中小企业客户,出现“惜贷”现象。为此,金华中行“信贷工厂”作了很多探索,力求通过综合创新拓展客户服务面,把原先被其他银行拒之门外的客户变成风险可控的客户,纳入其服务范围。
一是改革评级标准,提增客户信用等级。信用评级仍采用评分制,但在参数和权重上根据中小企业特点重新设计,即要求钻石团队按照“实质重于形式”的原则搜集客户的“31项重要信息”,其中包含纳税申报表、电费凭证、银行对账单、运输发票等大量非财务活性信息,然后按照“信息证实力排序”综合研判企业主及其家庭的资产负债情况、企业主人品习惯及社会评价、企业销售情况等考察项目。这一变革使得很多客户获得了较以往更高、更符合实际的信用等级。
二是调高风险容忍度,扩大中小企业信贷投放规模。风险容忍度是指在正常经营状态下,银行对信贷业务应当承担且能够容忍的最大风险额。这一指标是全面风险管理的核心指标,是量化、细化各项业务发展规划的重要依据。金华中行根据不良率等实际情况(中小企业贷款不良率仅为0.996%,低于全行1.13%的整体不良率),单独调高了“信贷工厂”的风险容忍度,进而提高了中小企业信贷的计划增长率、可容忍贷款不良率等指标,惠及更多中小企业客户。
三是开发抵质押系数自动转换系统,提高信用贷款占比。新巴塞尔协议提供了一个风险计量模型:(PD*EAD*LGD)=EL,其中PD为不同信用等级对应的违约概率,EAD为不同风险产品的损失概率,LGD为不同担保方式的损失概率,EL为可容忍损失率。“信贷工厂”根据上述模型开发出抵质押系数自动转换系统。只要输入客户的信用等级、可容忍损失率等参数,系统将自动反馈该客户能够获得的抵质押系数上限。这样,对客户的担保不再是“一刀切”,而是根据其风险状况区别对待,部分信用等级较高的客户能够获得信用贷款。目前,“信贷工厂”的全部贷款中,抵质押贷款占62%,保证贷款占38%,信用贷款的占比较以往提高了约20个百分点。
四是发放“例外机制”贷款,培育具有发展潜质的客户。针对中小企业的生存发展特点,“信贷工厂”依据资产组合理念设立“例外机制”,即对一定比例值得培育的中小企业,可以在行业投向、信用等级标准之外适当放宽贷款条件,想方设法拓宽服务对象。开业4个多月以来,“信贷工厂”共向6户这类企业发放贷款1.2亿元。
五是加快审批速度,提升审批效率。“信贷工厂”采用标准化、专业化、端对端的工厂式“流水线”运作模式,审批环节从原来的近10个减少为现在的4个,审批时间从原来的近20个工作日缩短到5个工作日以内。专业审批人可在审批权限内直接批复,审批实效得以提高。
(二)贷款风险控制的政策设计
有统计资料显示,2008年我国金融业不良贷款率为2.4%,而中小企业贷款不良率达到11.6%。要在支持中小企业过程中取得社会效益和自身效益的双丰收,风险控制极为关键。为此,中行总行和金华中行进行了专门的政策设计,使风控工作取得了较好的实效,目前金华中行中小企业贷款不良率仅为0.996%,远低于全国金融业中小企业贷款不良率的平均水平。其具体做法包括:
一是区别行业支持政策,控制投向风险。新模式大大突破了传统模式,授信政策、行业政策根据区域经济特征来确定,不同区域进行差别化管理。根据地级市的产业结构特点,运用主观法和客观法相互印证,把区域行业划分为优先支持、一般支持和暂不介入3大类进行管理。具体操作如下:组建15人左右的专家小组,对各个行业进行主观打分;搜集11项行业指标,输入模型后自动产生客观打分;主客观评分结果排序一致的,列入相对应的行业大类,若不一致,则收集该行业补充信息,组织专家进行讨论,最终确定三类行业的范围。
二是上收客户初选权,避免“人情贷”。“信贷工厂”设立专门岗位负责搜集政府部门数据和外部非正规数据,然后按区域筛选出目标客户,定期将目标客户清单交给钻石团队,由钻石团队上门服务。客户经理无权自主选择客户,有利于克服“人情贷”等弊端。
三是实行交叉管理,强化贷后跟踪。钻石团队中设有开发经理和维护经理两类岗位,新客户的开发先由开发经理完成,但授信3个月后需移交维护经理管理。这一做法有利于防范营销人员和客户因关系过于亲密而影响授后管理。同时,借鉴关系型贷款理念,从招聘策略、工作地点等方面推动钻石团队的社区化,降低信息不对称风险。
四是建立专业审批人制度,作为信贷风险防控的“总闸”。专业审批人必须参加中总行的统一考试,考试通过并经中总行认可后方可履职。专业审批人对辖内中小企业授信业务进行独立审批,对任期内授信业务的决策质量负责,并确保授信审批效率;指导情景分析人员,进行行业调研,确定区域行业授信政策和授信标准;定期提交资产管理分析报告。金华中行现有1名4级审批人,审批权限为2000万元,近期将增设1名3级审批人,2名5级审批人。
五是借鉴淡马锡经验,设计“81项贷后预警指标”。这些指标主要根据淡马锡的客户数据库进行层层提炼,基本涵盖了中小企业的各种风险特征,分别由销售、情景分析、押品管理、预警、柜面和内控等6类岗位独立监测,相互印证和预警。其中,独立内控人员的主要职责是反欺诈和合规监控,对防范内外勾结等因素引发的道德风险、骗贷风险和违规风险起到重要作用。
(三)管理激励的政策设计
金华中行“信贷工厂”借鉴国外事业部制的运作理念,全面改革业务管理、绩效管理和责任追究制度,使中小企业中心具备独立运作和可持续发展能力,实现客户、银行和员工的“三赢”。
一是开发风险定价系统,提高综合收益。其基本公式为:(贷款收益+交叉销售收益)―(资金成本+风险成本)=经风险修正后的综合回报率(RAROC)。“信贷工厂”根据上述模型开发风险自动定价系统,系统有成本类、风险类和收益类三种参数,分别包括11项、6项和7项指标。只需输入相关指标,系统将自动反馈利率定价的下限,从而降低了定价的随意性,落实了“以收益覆盖成本和风险”原则。
中小企业客户的拓展为金华中行带来丰厚的综合回报。据统计,“信贷工厂”新模式推出不到4个月,中行金华分行已新增中小企业客户150余家,带来国内结算量30.7亿元,国际结算量近4000万美元,信用卡卡量2484张,中间业务收入684万元。
二是尊重国内实际,实行“双线管理”。双线管理是指对于钻石团队由中小企业中心和县支行共同实施矩阵式管理,业务任务指标、日常培训指导等由中小企业中心负责,人员和团队的业绩考核仍按行政层级操作。这一管理模式不同于国外事业部制的条线垂直考核,也有别于国内以行政区划为基础的层级管理,较好地适应了国内商业银行的管理现状,有利于调动基层机构的积极性和能动性。
三是设计关键绩效指标,完善考核激励机制。“信贷工厂”针对中小企业业务的特点,运用平衡计分卡(BSC)等方法进行考核指标的设计,每个岗位均设有关键绩效指标(KPI),有效调动不同岗位员工的积极性和整个团队的协作水平。如钻石团队的关键绩效指标包括客户数量、客户业务量、客户拜访数量、有效信贷提案数量等定量指标,也包括一些定性指标。
四是建立免责制度,保护一线人员拓展业务的积极性。针对中小企业贷款实际,强调“尽职者免责,失职者问责”的责任认定理念,专门建立一套有别于一般贷款的不良问责机制及认定标准,原则上只要银行经办人员与客户无关联关系且未从贷款中收受不当利益,即可视为尽职而免责,从而有效缓解了基层人员对中小企业信贷的顾虑。
三、进一步推进的政策建议
国内“信贷工厂”模式的试点已进入平台创新的新阶段,突破以往简单的产品、技术和理念创新,提升到了组织平台、管理制度和商业模式创新的新阶段,在借鉴国外经验的基础上作了本土化的改造。目前,中行等已归纳形成完整的操作规程,具备大面积推广条件,“信贷工厂”模式的受惠面和辐射力有望扩大。
为了进一步发展和推广“信贷工厂”模式,可从以下方面改进:
一是推进配套改革。信贷工厂模式是建立在事业部制基础上的一种模式,其成熟运作需要坚持独立的财务核算、独立的信贷管理、独立的人员配置与绩效考核。但“三独立”包含的内容和牵涉的配套较为复杂,需要银行实施深层次的管理革命。即使金华中行目前也仅在第二项上做得较为彻底,其他方面仍需大力推进。
二是完善监管政策。一些地方的金融监管部门强调“确保银行业案件不反弹,尤其是对百万元以上大案实行‘零容忍’”,而“信贷工厂”模式强调“尽职者免责、失职者问责”的理念,两者存在一定冲突。建议监管部门对中小企业贷款业务实施单独的不良贷款监测和考核,提高对中小企业各项金融业务的容忍度。
三是加强信息支持。目前征信系统中“中小企业信用档案”执行的是授权查询制度,没有企业的书面授权,商业银行无法看到企业的信用档案。建议对信用档案中的信息实施分级管理,部分非私密信息对金融机构开放,以便于银行主动筛选和考察中小企业客户。
四是推动产品创新和平台创新的对接。“信贷工厂”模式的核心在于平台创新和管理创新,如能与无形资产质押贷款、联保贷款等创新性中小企业信贷产品相结合,将产生更好的支持效果。
五是重视“信贷工厂”模式的本地化改造。金华中行根据金华经济结构特点制定行业投向政策,根据国内实际情况创新“双线管理”机制,根据客户特点改进贷前调查指标和贷后预警指标,正是这些工作使得金华中行能在国内各地试点中脱颖而出。其他地方在推广“信贷工厂”时也需根据当地产业结构和中小企业特点进行相应创新。
注:
1安徽银监局差异化“双控”不良贷款
参考文献:
1.《破解中小企业融资难特写:金华的“信贷工厂”》.CCTV《经济信息联播.省略/090516/101,1281,5893247,00.shtml.
2.《探访金华“信贷工厂”》.2009年07月09日.金融时报.
银行向银监局履职报告范文6
写述职报告时应认真总结出限定时期的工作特点，抓精华，找典型，以这段时期工作中突出而富有典型意义的事件来反映一般。下面就让小编带你去看看银行工作岗位年度述职报告范文5篇，希望能帮助到大家!
银行岗位述职报告1__年上半年从事营业柜员的工作，根据相关工作要求，现将个人上半年的工作状况述职如下：
一、加强政治理论学习和业务知识学习。
__年上半年来本人通过集中学习和自学相结合的方式学习了党的十会议精神，学习三级行长讲话精神，学习金融法律法规知识及支行文件精神，使自己的思想和道德水平得到了进一步的提高;在工作之余狠抓业务知识学习，特别是学习《员工守则》和《员工违规积分管理办法》等，增强了自身业务素质，不断提高工作效率和质量。
二、做到优质文明服务，提高窗口服务质量。
我知道我所在的岗位是一线服务窗口，我的一言一行都代表着本行的形象。这就要求我在工作中不能有丝毫的马虎和松懈，因此我时刻提醒自己在工作中一定要认真细心，严格按规章制度进行实际操作，同时尽最大努力去帮助客户，耐心解答客户在办理业务过程中存在的各种疑问，急客户之所急，想客户之所想，使客户能够高兴而来，满意而归。
三、大力宣传新业务品种，积极营销中间业务，做好存款揽收工作，全面完成支行下达的各项业务指标。
我是一名新同志，在新的环境，新的单位工作，我的一切从零开始，我更注重自己综合能力的提高，在新的环境下，通过我自身的努力，至年末组织存款38户，金额达585.5万元，其中2户余额达100万元以上，营销保险11.8万元，其中人寿保险6.8万元，人民人寿保险1万元，华安保险4万元，营销基金7.55万元，办理网银开户35户，电话银行18户，借记卡开户486户，电费签约36户，为本行创造了中间业务收入。
四、增强安全意识，及时杜绝安全隐患，做到全年安全无事故。
业务要发展，安全是基础，一手抓业务，一手抓安全。在抓业务的同时，时刻不忘安全第一。工作中能够坚持及时上下班，进出偏做到即开即锁，随手关门。班前班后及时检查安全。在办理业务操作过程中，能够按规章制度办理业务，及时做到库款，帐，证，表，卡的安全，坚持做到一日三碰库，坚决不办理自身业务，及时避免了业务操作风险，我作为atm机的b岗管理员，能够做到班前，班中，检查atm机安全，班后营业终了加钞，保证了工作质量，使业务操作安全有效。
五、工作中存在的不足及今后的打算。
主要是业务学习不够，时代在变，环境在变，银行的工作时刻在变每天都有新的东西出现，新的情况发生，面对严峻的挑战，还缺乏学习的紧迫感和自觉性。再加上农行即将股改上市，更是给我们一线员提出了新的更高的要求，因此学习新业务，掌握新理论，适应新要求，不断提高自己的履岗能力，把自己培养成业务全面的新型人才是我所努力的目标。
总之，半年来的工作取得了一定的成绩，但还存在诸多不足之处，在一些细节的处理和操作上存在一定的欠缺，我要在今后的工作学习中磨练自己，在领导和同事的指导帮助中提高自己，发扬长处，弥补不足。在新的半年讲制定出我新的奋斗目标，以饱满的精神状态迎接新的挑战，向先进学习，向同事学习，取长补短，共同进步，为朝阳路支行的明天而尽心尽责。
银行岗位述职报告2一年来，我部主要围绕着以下几个重点开展工作：
1，适时的调整信贷结构，进而调整存款结构。
2，抓管理降费用，向内挖潜，紧缩费用开支。
3，防风险，抓质量严控信贷质量关。
4，深化规范管理，合规合法经营。
5，全员学习，提高整体业务素质，提升服务质量。具体工作如下：
业务拓展及营销工作。
在过去的一年里,围绕__年信贷管理工作的基本思路，以“规范管理深化年”为主线，严格控制和防范信贷风险为核心，贯彻国家金融政策及法规和市行指示精神，增强市场化的经营与管理意识，继续调整转变信贷业务的经营与管理模式，健全和完善业务与质量均衡发展的有效管理体系，在信贷业务发展方面主要开展了以下工作：
(一)巩固和开拓两不误，大力发展信贷业务。
1、以优质和完善的服务，稳定既有的客户资源。
首先，高度重视我部现有的客户。针对大客户(如宏元集团)特点，成立了由经办客户经理牵头的大客户组，重点客户，重点服务，有效控制风险，优先保证其各项业务。对于长期稳定的中小客户，在规范经营的前提下，经常、及时地做好与客户的密切联系，树立人性化的信贷文化。必要时，亲自与经办客户经理深入客户，了解企业经营情况，为企业提供积极的融资方案，为稳定客户提供了必要的保证。
其次，为客户提供优质服务。营业部的实际情况是大客户多，承担着宏元集团、三宝电脑等大客户的管理和服务工作，结算量大，管理和服务难度较大。面对这一实际情况，我部率先在__沈阳行系统内试探性地创立了“出账平台”管理和服务模式，实践证明，这种模式极大的提高了工作效率，有效地控制了业务流程风险，具有十分重要的意义。目前，这种模式已经在沈阳行系统得到了认可。
2、防范风险，规范经营，不断挖掘新的业务增长点。
我部为了在防范风险、调整结构的前提下挖掘新的业务增长点付出了艰辛和努力。第一，利用我行业务灵活这一优势，不断开拓客户市场，主动向客户宣传我行的业务特点和优势，取得了比较好的效果;其次，开阔思路，努力将信贷业务向授信主体的上下游客户发展，以点带面。授信客户的增加，为我部信贷业务的不断发展提供了新的增长点。
(二)强化管理，降低风险，取得综合效益最大化。
1、统一认识，明确信贷业务的发展方向。
随着国家多种宏观调控政策的出台，我们所面对的客户群体也发生了很大的变化，形势复杂。面对这种情况，我部经常提醒和告诫全体客户经理，务必要保持清醒的头脑，务必要保持稳健的工作作风。思想指挥行动，为了统一认识，经常组织全体信贷人员学习上级行的有关部门文件和规章制度，要求大家将《__银行__年信贷指导意见》和《信贷业务经营管理十六点意见》认真贯彻落实。
为了规范经营，防范风险，我部加强了对资产和负债业务的调整。在资产业务中，我部停止了不规范的业务。与年初相比，虽然我部存款有所下降，但下降的`主要原因是我部为了更好的执行银监局和上级行有关文件，更加严格的防范信贷风险，结束了与金花股份的业务合作关系，仅此一户减少我部存款28，000万元。
在信贷投向方面，业务转型。我部大力开展了具有真实贸易背景，手续完备，风险较低的动产质押、仓单质押、厂商银合作等模式的授信业务，新开发了辽宁东日、辽宁鹏达、三山贸易、沈阳华微等动产质押、仓单质押业务客户，降低了信贷风险，在金融行业竞争如此严峻的形势下新增了客户，稳定了存款。
2、建章健制，严格执行信贷业务审批程序。
为了便于信贷人员学习和开展业务，我部将有关的文件、规章制度整编成册，并根据我部所面对的具体业务，制定出相应的实施细则，如《动产质押、仓单质押出入库制度》等。
根据我行授信项目报批的有关文件规定要求，我部对每个上报项目都严格执行部贷审讨论会先讨论后上报的工作程序。在贷审讨论会上，全部与会人员对所要上报的项目认真讨论，杜绝走过场，帮助经办客户经理完善授信方案，完善防范风险的措施。我部贷审会认真的工作态度和严谨的工作风格曾多次受到上级行有关部门的认可和表扬。
在办理出帐手续的过程中，我部实行了经办客户经理与出帐审批人员“隔离”，由“出帐平台”的人员专门办理出账手续，避免了潜在的信贷风险。
3、严格落实授信项目的动态信息监控。
贷后管理工作是信贷管理工作中的一个十分重要的工作环节。在过去的一年里，我部要求全体客户经理能够按照上级行的要求认真做好贷款五级分类工作，而不是把该项工作当作一项数据统计任务去完成。对动产、仓单质押业务，我部能够按照要求按时查库，严格质押物出入库手续，在总行、分行对我部的多次检查中，未出现任何问题，并得到上级行的好评。
(三)营造团队精神，全面提高客户经理综合素质。
我部通过自学、集中学习等方式，树立了正气，培养了全局观念和团队协作观念，
首先，要求信贷人员要具备良好的职业道德。道德风险会直接影响到信贷风险。尤其是今年以来，奖励办法等发生了很大的变化，这对全体信贷人员不能说不是一种考验。我部通过对信贷人员培训，就是要树立爱岗敬业的精神，树立正气。并自觉的将全行的利润、效益与业务考核挂钩开发拓展市场。
银行岗位述职报告3本人自任职以来，在行领导的正确领导下，在全体员工的大力支持下，积极配合好上级工作，认真履行岗位职责，较好的完成了支行下达的各项指标任务，单位的各项考核均排在前列。现将一年来的工作汇报如下：
一、加强学习，提高素质
当前面临的是一个新的环境，结合自己以往的工作经验边学边适应新的经济形势，工作中不太明白的地方积极、虚心向同事员工请教，尽快掌握各岗位业务技能，同时，认真学习支行下达的各类业务文件，把握支行业务发展动态，以便在工作中正确处理好各种业务关系，很快就进入了角色。
二、进入角色，认真履职
作为一名营运主管我严格按照标准化服务的要求及自身的岗位职责，一丝不苟，认真执行，坚持每天晨会制度，把短短十几分钟的晨会做的有声有色，提高了员工的士气，振奋了员工的精神。坚持每天三巡检制度、每日碰头会、每周汇报会。有力调动和激发了员工营销产品的积极性。结合优质客户管理系统，做好优质客户维护、营销与签约管理工作。
(1)、强化优质服务理念，提高柜台服务质量。以网点转型、标准化服务导入为契机。通过组织员工学习、观看流程及各岗位的服务标准及营销术语、技巧，进行讨论、写观后心得体会、让员工通过游戏中感悟等形式，使员工对优质服务内涵有更进一步的理解，强化优质服务理念，并将服务理念贯彻到工作中，规范柜台服务标准，掌握如何化解客户的不满、得体解答客户等服务技巧，柜台服务水平有较大的改观。营销人员在大堂进行业务分流，客户引导，引导客户使用自助设备;业务咨询，产品宣传;优质客户识别和推荐，潜力客户的拓展;个人金融产品营销与服务，处理客户异议及投诉;维护营运环境和秩序。各岗位协调配合，有张有弛。多名员工因工作敬业、服务周到受到多数客户的赞扬。
(2)、加强团队建设，发挥激励机制的积极作用。为进一步提高员工的工作积极性,员工的绩效分配考核按考核标准内容进行细化、量化，收到较明显的效果，为体现考核的科学性，按工作岗位不同设置不同的考核指标，为每位员工设立工作台帐，并让所有员工参与评议，每月将柜员评议、营销业绩、差错考核、扣分情况等一一公布，使考核更趋公平、公正、公开，由于通过各项指标考核，使员工收入有所差距，员工之间的工作热情、工作效率和对产品营销的积极性有了较大的提高。
(3)、积极拓展业务，实现我行各项指标圆满完成。一是做好存量客户的维护和精耕细作工作，始终把为客户服务作为服务宗旨，用客户的满意度来衡量我们的工作质量，时时以客为先，不断改进服务方式，务求取得以旧带新的效应。二是积极开展各项宣传、营销工作，开发新客户，并通过平日人情化的有效的沟通，增进彼此间的了解和信任，对待每位客户都做到询问、指导、宣传、营销，对树立我行业务品牌和业务拓展都起到了一定的作用。
三、廉洁从业，树立形象
本人在职期间，一直响应并贯彻执行上级行的有关方针、政策，认真学习支行文件领会精神，不断转变观念，提高服务水平，提高加强管理、严防风险的意识，保持廉洁的工作作风。作为一名营运主管我本着团结所有员工，以身作则，在处理问题上本着“公开、公平、公正”的态度，以事实为依据，不偏袒，以理服人。在工作之余，不断加强学习，提高自己的业务及管理水平，努力做好一名合格的副手。
四、存在的不足及20__年工作计划
本人在一年中虽取得了不少成绩，但同时也存在许多不足之处，如工作创新能力不足，在管理上缺乏经验，考虑、处理个别问题不够周到;综合素质有待提高，业务水平不够全面，管理能力仍需加强。在20__年的工作中，我将做到以下几点：
1、采取有力措施，加强服务使存款稳步增长。
优质服务工作要做到常抓不懈，不滑坡，不动摇，除须制订和落实各项制度外，还必须强化监督检查机制。优质文明服务永无止境，重在坚持，贵在落实。小小窗口反映出的是银行的整体面貌和信誉，广泛征求客户意见和建议，解决服务工作中存在的问题，确保规范化服务标准落实到每一个工作环节，树立银行优质、高效、快捷、安全服务的良好形象。一要充分发挥窗口作用，强化柜台服务，监督指导柜员适时运用营销术语，开展“三多”服务，让顾客感觉到我所办理业务是一种享受。二要充分发挥与客户经理联系合作的作用，依托优质客户系统，结合柜面服务，在维护好现有优质客户的同时大力拓展新的优质客户，进一步提高营销层次，提高营销效率，以多样化的金融产品带动存款增长。三要抓住节日期间个人业务综合营销的有利时机，加大营销力度，促进储蓄存款再上新台阶。
2、加强优质客户的维护与营销。
网点功能转型，核心在于实现客户分层、业务分流、功能分区，让20%以上的中高端客户享受到建行最好的服务，以此提高优质客户的忠诚度，进而增进产品、服务的销售机会，建立建行自己的品牌。针对优质客户在优化客户结构、提高业务发展质量方面进一步加强对优质客户的服务和拓展。在加强网点建设规范柜面服务的基础上，结合优质客户信息管理系统和贵宾窗口的开设，通过自助设施、网上银行何电话银行为优质客户提供多渠道、全方位、多样化的服务。加大优质客户资产、中间业务产品的创新力度，促使优质客户服务逐步由单一产品向多功能产品服务转变，让其使用我行产品的种类和比例不断提高。
时代在变、环境在变，银行的工作也时时刻刻变化着，这都需要我跟着形势而改变。学习新的知识，把握新的技巧，适应四周环境的变化，提高自己的履职能力，把自己培养成为一个业务全面、思想合格的营运主任，做好上级的助手和参谋，工作上到位不越位。当然，在一些细节的处理和操作上我还存在一定的欠缺，我会在日后的工作、学习中磨练自己，在领导和同事员工的指导帮助中提高自己，发扬优点，弥补不足。
以上是本人的述职报告，不足之处请批评指正。
银行岗位述职报告4我叫___，现任南台所所长。过去的____年中，在行党组和行领导的精心培育和教导之下，在部门领导的直接指导下，同志们的关心帮助下，我通过自己的不断努力，无论是在思想上、学习上还是工作上，都取得长足的发展和巨大的收获。
____年是南台所网点转型的第一年，也是完成各项任务指标最为艰巨及关键的一年。
一、服务手段大胆创新，全面提升我所窗口形象，争创本地区一流零售银行。
网点转型后，无论是在软件硬件及人员素质方面，都发生质的飞跃。这在本地区金融机构中是绝无仅有的。我们一定要牢牢抓住这一有利契机，在优质文明服务工作上做文章，要求我所员工始终坚持“以客户为中心”的服务理念，“想客户之所求，急客户之所需，排客户之所忧”，为客户提供全方位、周到、便捷、高效的服务。我们将相继推出了延时营业，上门服务，大堂致胜，业务创新等一系列其他金融机构所不具备的服务举措，在为客户服务的过程中，做到操作标准、服务规范、用语礼貌、举止得体，让老客户宾至如归，给新客户留下了良好的印象，最终赢得客户，打造本地区一流零售银行。
二、大力拓展存款业务，以此带动各项业务的快速发展，各项指标全面开花。
存款是立行之本，没有存款，一切都是空谈。随着金融风暴影响的波及，南台箱包市场十分不景气。尽管南台所____年新增存款4000多万，但我们有决心一切从零开始，稳住老客户，留住每一位新客户，每一笔款子，都要靠大家齐心合力从外揽进来，毕竟南台所周边已经有好几家经营已久的其它商业银行，市场占额十分有限。要想克服南台所以往知名度不高、柜员偏少、客源有限的缺陷，在这样的处境下求生存、求发展，就必须采取紧逼战略，超常规的干。在工作中，我们要克服种种预想不到的困难，抢抓有利时机，积极协调多方关系，牢固树立“存款兴建行”的思想和阵地意识，在增加存款的同时，使各项指标全面均衡的发展。
三、从严管理，切实规范和强化我所内部管理机制，保证全年安全保卫无事故。
管理是金融业的生命，严格有效的内部管理，是金融业安全高效稳健运行的前提和基础，是防范和化解金融风险、防止和杜绝案件发生的重要手段和有效途径。在大力发展业务的同时，我们更要加强内部管理工作，按照市分行的要求，细化安全保卫责任制，分别制定了主任、综合、柜员、大堂经理等岗位职责，使员工执行制度起来不折不扣。坚持每日晨会制度，每月一次预案演练，每季一次员工行为分析，使员工牢固树立了安全就是效益的思想，增强了员工的法制意识、风险意识及责任意识，形成了以机制强化内控，以制度严格管理的内部管理模式，保证全年安全保卫无事故。
在今后的工作中，我将尽心尽责做好本职工作，为保持南台所业务稳健发展的势头，积极带领全所员工解放思想，大胆实施创新经营，全身心投入到我行的“一季度旺季营销活动”中去，争取继专柜、西柳后进入全省20名之内的强所。勤奋务实，为建行事业发展尽责尽职。努力把自己培养成一个爱行敬业、素质高、适应性强、有独立能力、有正确人生观、充满朝气、富有理想的复合型人才。“人生的价值在于奉献”在未来前进的道路上，我将凭着自己对建行的激情和热情，为我热爱的建行事业继续奉献我的热血、智慧和青春。
银行岗位述职报告520__年，对于身处改革浪潮中心的天和银行员工来说有许多值得回味的东西，尤其是20__年4月转型为个贷营销中心管理岗位上的我，感触良多。一年来，我在工作中能紧跟上级领导的步伐,围绕着我支行工作重点和发展思路开展工作，用行动和成绩体现出个人爱岗敬业，积极奉献的敬业精神。
全年我个贷营销中心个人贷款余额时点16.07亿元，比09年增长1.8亿元，任务完成率84%;日均余额14.54亿元，比09年增长1.4亿元，任务完成率66.9%。
回顾过去的一年，总体感觉很不容易，工作强度、压力和责任均比较大，在王八行张、孙副行长的支持及个贷中心同事的配合下，虽然未能完成任务，但业绩也已取得了较大的增长，且整个个贷中心有了许多的转变，这些良好的变化都将成为未来持续发展的基础。以下将本人20__年的工作情况汇报如下：
一、充分利用政策和个贷产品开拓一手房地产按揭市场。
20__年针对北天新城区内的新开发楼盘较多，且我支行在该地区有较强的资源优势，我中心在领导的正确指示下，将业务主要集中在房地产一手楼宇按揭，针对不同的楼盘竞争情况采取多项切实可行的措施，实行“一盘一策”，加强对大北苑、富华半岛等楼盘的营销推广，并取得了可喜的成绩。其中面对雅闲居“小天雅”按揭贷款的白热化竞争，在工、农、中、建等6家银行都利用各种手段极力争取该项目的不利形势下，我中心员工并未沮丧或放弃，而是有目的了解他行政策和客户的细致需求，与他行展开“差异化”服务，同时利用我行首套房贷的优势创造性地开展营销工作，截止至20__年12月31日，该项目成功放款154笔，贷款金额合计约1.2亿元，约占该项目已售按揭总额的42%，(其中从他行“夺走”的房贷业务就达到66套，金额五千余万元)。在该项目的整体营销过程中，中心人员在节假日仍加班加点，一边走访客户一边同贷审部门沟通，付出了大量辛勤的汗水，充份体现这个集体的凝聚力和敬业精神。
二、促进业务发展的同时严把风险防控关，确保贷款质量。
本人自20__年4月受领导任命为个贷营销中心负责人，由于之前从事的是风险审查岗，所以我也将自己原来的工作优势带入到新的岗位上。面对去年个贷质量下降以及今年房地产政策变化的不利因素，因而在日常的个贷审查时，按照领导的要求，我总是将风险防控放在重要位置。
在对待有问题或存在或有风险的贷款，能坚持原则，客观公正，严把信贷质量关，尽力不使我支行负担相应的信贷风险。而对于符合贷款条件的或优质客户，我要求中心员工都以最快的速度做好相关流程工作，并亲自配合后续与总行沟通的工作，培养部门形成上下一致和尽力为客户服务的信贷思路。
截止至12月31日，经本人审查的个人贷款共746笔，金额约2.5亿元，目前尚无不良贷款产生。
三、加强个贷条线的队伍建设，努力打造具备进取精神的业务团队。
由于个人贷款业务笔数多、流程繁杂，且由于须严格执行面签制度，所以因客户需求需集中在节假日签约，另需配合楼盘驻点等原因，加班现几乎成为我部员工正常工作的一部分，条线人员的工作频度高、压力大，平常感觉非常辛苦。所以我认为需要建设积极的团队精神，支撑整个团队的战斗力和凝聚力。对此，我每周都尽力抽出时间，定期与个贷相关人员进行思想交流，听取意见，同时日常能主动关心大家的生活，尽力去调解其工作与生活之间的矛盾，解放大家的思想负担，引导内部秩序趋向井然。但因时间和经费的原因，一直未能组织员工进行相应的交流和拓展活动，这也是我本年工作中的一个遗憾，希望来年能实现。
一些不足之处：
一、面对压力有时自我调节较差。
20__年，是我行的跨越式发展第一年，任务定量几乎是往年的成倍之多。而这一年又是国家对房地产宏观调控最严厉的一年，各类房地产限制政策层出不穷，在挤压房地产泡沫的同时也打压了部分刚性需求的释放。首付比率的提高、优惠利率的取消、三套房和外地人限购政策的出台……均对房地产市场产生极大影响，反映在银行业务方面，则是个人按揭业务的全面萎缩。
面对着业务增长和市场环境不好的双重压力，我有时会觉得盲目和无所适从。面对一笔业务，在积极跟进并完成流程后，最终由于政策的原因而无法放款，对我的积极性都造成较大打击。一开始的我确实难以适应，影响到了自己的工作、生活、甚至健康。后来，在家人、同事及领导的开解及帮助下，我渐渐认识到了营销不是一蹴而就，也不是急功近利的工作，需要多方面的积累和尝试，更需要对领导的指示和要求有更加认真的理解。这样才逐渐地进入工作角色，重拾信心带领部门员工开展业务。所以来年我希望自己能在对待工作压力上有更好的进步。
二、中心员工素质参差不齐，部分人员的专业度、职业性较差，影响到整个中心的士气。
由于我中心为今年新成立部门，员工是由原个人部、风管部、支行、网点拼凑而成，所以个人的专业素质和敬业精神有较大差距，部分员工对工作热情度不高，部分员工因个人原因频繁休假甚至缺勤，部分员工因工作熟练度不够造成业务屡有疏漏……这些问题都或多或少影响到整个中心的士气和干劲，也间接影响到业务的发展。这些不光是员工的问题，我作为管理者或多或少也有一定的责任。
20__年，市场环境可能更加恶劣，根据最新的报道，政府将保持对房地产行业的调控政策，而部分城市也拟出台取消房贷利率优惠的政策等等。这些都无不对按揭贷款业务产生消极影响，而为防范风险各行也必将趋向“择优裁劣”，集中优势资源营销优质客户。下年我行也将陆续与望天、都城公等优质新客户发展业务，这些企业一般都具有规模大、专业度高、办事流程规范的特点，因而对银行服务的选择上也趋向于合作意向好、专业素质高的团队。
我中心现在无论是功能设置还是人员配备，均距他行平均水准有较大差距，在工作中可能很难达到这些企业的要求，或不能高质高效的完成与企业合作的业务。所以为了来年更激烈的市场竞争，希望能在领导的指导和安排下，能对中心的整体配置做出适当地调整。如：尽量使中心功能独立化，业务上采取自主营销考核，将各支行的个人类(不含经营性)贷款全部统筹入中心管理，不依靠各支行发展个人业务，使中心专注作个人，支行专注做对公;人员上自主管辖，适当增加和调配中心的部分人手，尤其可考虑将一部分学历高、活力强、冲劲足的年轻员工补充到个贷条线中来，激发他们的进取心和事业心，而不再依靠支行客户经理补充配备，既清晰了工作目标又使人员各司其职，同时使两个条线的业务都能达到“专业和专注”。而在工作中我也将会以更大的热情和责任心做好管理工作，把控相关风险，调解相关问题，使整个团队精神更加奋进，整体流程更加顺畅。
三、与其他一些部门负责人相比仍有许多差距，如工作经验浅、专业度不够等问题。
