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差异化经营范文1
20年来，邮政储蓄通过在负债业务上的快速发展形成了自己在基础零售金融业务方面的比较优势，主要体现在:
(1)网点优势。目前，邮政储蓄拥有储蓄营业网点3.6万个，汇兑营业网点4.5万个，国际汇款营业网点2万个。其中，有近60%的储蓄网点和近70%的汇兑网点分布在农村地区，成为沟通城乡居民个人结算的主渠道。
(2)品牌优势。多年来持续经营形成较高的客户认知度，特别是在偏远地区，邮政储蓄的品牌更是深人人心。
(3)规模优势。作为全国统一的法人模式银行，邮政储蓄银行不仅能够做到系统内的资源优质分配，有较强的抗风险能力，同时也具有全国一体化的储蓄、汇兑、中间业务信息系统。
(4)成本优势。邮政储蓄银行依托于中国邮政的运营体系，作为邮政普遍服务的一部分，基层网点的设立时间长、运作经验丰富，单位成本低。在此基础上新开展更多的基础金融业务所增加的边际成本较少。
(5)文化优势。多年来，邮政储蓄在全国范围内广泛的提供基础金融业务，锻炼了一支了解群众基本需要、服务能力强的基层工作队伍，树立了为广大城乡居民服务的企业文化。
相对于为居民提供金融服务的比较优势，邮政储蓄银行由于资产业务开办时间短，特别是参与大型企业融资和项目融资的经验有限，综合化经营也存在下列明显的劣势:
(1)对企业经营和行业发展了解有限，企业客户营销经验和能力不足。邮政储蓄多年来未开办企业业务，对企业发展过程中的金融需求了解有限，同时缺乏行业和企业分析技术。持续性的企业客户关系尚未建立，企业业务营销能力有限。
(2)风险承受能力和管理能力有限，业务开展范围有限。邮政储蓄银行资本金有限，风险承受能力较弱。
(3)产品创新和基础服务深加工能力有限。
（1）挖拥有效播求，为“三农”服务。现有的农村金融机构和网点无法提供全面的金融服务是金融服务不足的主因。我国的二元经济特点决定了农村、农业和农民弱势性，有效金融需求挖掘难度大，农村业务成本与收益不匹配。但农业的产业化和农村地区工业化、城市化进程是不可阻挡的。农村地区对存款、贷款和结算三大传统业务的需求最大，在这类基本金融服务的提供上，邮政储蓄银行具有一定的竞争优势，因此，挖掘、培育“三农”的有效金融需求能够成为邮政储蓄银行错位竞争的一个切人点。
（2）全面开展城乡居民的零售金触服务和社区银行服务。当前各商业银行均将利润较高的高端客户理财服务作为未来业务发展的重点，很多中低端客户的金融需求都被忽视了。邮政储蓄银行应利用邮政金融传统的比较优势，开办符合我国居民财富结构现实，适合居民大众、社区的全面金融服务。提供“便捷、低廉和可靠”的基本金融服务，填补市场真空地带也是差异化竟争的重要手段。
（3）为中小企业成长提供金融服务。在开展个人零售信贷业务的基础上，利用其经验开展微型企业和中小企业贷款。发挥邮政储蓄深人基层的信息优势，有利于挖掘信贷需求，防范信贷风险。
（4）资金批发业务。邮政储蓄银行资金规模大，自主运用资金规模已经超过一万亿元。如此巨大的资金规模可以有力的支持各级城市商业银行、城信社、农村金融机构和社区、村镇银行，为他们提供稳定、长期的资金来源。
3邮政储蓄差异化经营的实施
（1）坚持邮政储蓄的服务精神。为城乡居民提供优质基础金触服务。20年来，邮政储蓄银行一直为城乡居民，特别是偏远地区的居民提供基础金融服务。这不仅是今后邮政储蓄银行培养核心竞争力的基础，也是多年来塑造邮政储蓄品牌价值的核心体现。邮政储蓄银行今后新业务的发展也只有在维护、发展现有网点和客户的基础上实现，坚持邮政储蓄的服务精神，以为客户服务为核心，正是“人嫌细微，我宁繁琐，不争大利，但求稳妥”的精神在新时代的体现。
（2）学习世界邮政金触先进经验。做好产品创新和精细化服务。世界各国邮政金融依托于邮政普遍服务的网络，都在继承和发扬邮政服务的公用型和普遍性原则，以为客户提供全面、满意的金融服务为己任，不断开发出灵活、新颖和实用的金融创新产品。荷兰邮政银行把自己比作没有门槛的金融商店，以“方便、可靠性”为最重要的服务理念。在竭力向客户提供便宜且通用化的标准产品的同时，时时跟踪客户需求，创造出“便士账户、贷款专线”等新产品.德国邮政银行在日常经营中提出了“产品、网络、技术和业务创新”四大战略，以支付转账业务为核心，创造“活期账户邮政划拨、家庭储蓄贷款和一站式购齐”等新产品.日本、韩国的邮政银行也都推出了各种“一台清”的全面服务。中国邮政储蓄银行也应向世界先进邮政金融企业学习，在现有存、贷、汇基本业务的基础上，不断开发出“方便、便宜和可靠”的高质量金融产品。
（3）发挥深入基层的信息优势，激励自下而上的业务创折。遍布城乡的邮政储蓄银行网点不仅仅是邮政服务的窗口，也是信息收集的最好渠道。20年来邮政储蓄高速发展的负债业务培养了一支了解群众基本需要、服务能力强的基层工作队伍，他们了解基层情况和居民的实际金融裕求。邮政储蓄银行应通过合理的激励机制和管理制度充分利用这种信息优势，将其转化为切实的产品创新和风险管理能力，这也是体现邮政储蓄银行网点竞争力的重要方面。
（4）正规金融向非正规金融形式学习，开拓农村信贷市场。邮政储蓄银行要想为“三农”服务必须解决农业金融市场很多固有的难题，实现“三农”经济与金融机构的和谐发展。农村金融市场中的众多非正规金融形式，操作简单易行、灵活、便捷，有信息化的优势，监督控制能力强，搜长于小额个人和中小企业贷款。邮政储蓄银行在开展农村金融业务时向非正规金融形式学习能够更有效的开展业务、控制风险。
（5）赋予网点功能和信息化渠道同等的重要性。广泛的分支网络和复杂的IT基础设施是世界各邮政金融机构向零售金融市场进军的利器，电子信息化系统令大银行可以减少管理层次，实现扁平化管理，向客户提供最新、最便捷的服务。
综上所述，中国邮政储蓄银行要想在激烈的银行业竞争中求得生存和发展，就必须扬长避短，培养自己的核心竞争力，走差异化竞争之路。这种差异化竞争战略的确定应该站在中国本土经济发展趋势的高度，充分利于邮政金融本身的特长，结合中国邮政储蓄的优势和劣势来确定。为广大居民群众提供“方便、低廉和可靠”的金融产品、服务，培养出自己的核心竞争力才是硬道理。
差异化经营范文2
那么怎样培养差异化的强效品类呢？笔者提出一下几个观点：
一、以自有品牌PB的强效产品来培育品类差异化
笔者经曾见到有些连锁药店采购整天忙着采购新品，甚至为了几个门店就不得不购进新品，因为竞争对手有了和自己药店卖得好的产品相同的产品，挤占了自己的客户资源，就不得不重新寻找新品类替代同质化产品和对手竞争，这显然是劳民伤财的做法，其根本原因就是你的差异化品类不是真正的差异化产品，而是市面上很容易找到的普药。
普药就没办法形成差异化吗？答案是否定的，但普药形成差异化只有靠两点：品牌和质量。品牌既可以是厂商品牌，也可以是药店自有品牌PB。自有品牌首先质量过关，其次另外品牌要有系统的推广方法、第三品牌要经过一段时间培养，第四品牌不能低价，保证其溢价效果。当然自有品牌产品首先肯定应该是笔者前文说道的强效品种。
二、成立差异化品类小组，专门进行差异化强效品类构建
首先，药店除了畅销的品类大家都相同外，其余的品类就要通过自己药店药师、医师和资深店员、采购一起研讨，按照药理和医学原理，组合出自己的强效差异化品类，形成自己药店独有的高效优质强效产品组合群，从而造就自己的差异化。对于差异化强效品种，药店要有长期宣传、促销、推广、消费者教育、店员教育演练。其次是差异化强效品类构建时，应该选择市场上从来没有的品类或者细分品类来做差异化，尽管这样的品类培养起来需要一定时间精力和投入，但是一旦培养固定的消费群体，就可以长期享有这些差异化强效品类带来的长期利润。因为它是独家的，没人和你竞争的。
你不可能把所有品类很多产品都做成自有品牌，这样你就得有意识的慢慢培养自己的非自有品牌差异化强效产品品类。这是药店差异化竞争战略必须的做的功课。
三、依靠非药品类强效产品形成差异化
差异化经营范文3
关键词：中小银行；差异化；市场细分
中图分类号：F830.34 文献标识码：B 文章编号：1674-2265（2012）05-0035-06
一、引言
目前我国的信贷市场是二元分割的，全国性银行与大企业构成高端信贷市场，地方性金融机构与中小企业则构成了低端信贷市场（西顺，2007）。所以，中小银行立足区域经济，定位于中小企业，很大程度上是一种被动选择。而中小企业总体风险天然大于大型企业，如何在服务中小企业、拓展业务市场的同时，实现信贷风险的有效防控，是中小银行始终需要思考的问题。对于中小银行的市场定位有许多有益的探索。南京银行通过构建“人脉”关系网络，获取中小企业“软信息”，克服银企信息不对称，促成信贷交易（杨慧宇，2008）。江苏银行在中小企业金融业务上引入“流程银行”机制，为支持中小企业提供了一个政府部门、担保公司、中介机构等多方参与的可行路径（陆岷峰，2011）。北京银行通过特色产品创新，满足不同行业、不同类型、不同发展阶段的中小企业融资需求（邱石，2011）。齐商银行实施利率差别化定价，其实质是对不同中小企业赋予一定的风险权重，并以此实现风险得到有效控制（郭江山，2011）。
莱商银行作为一家城市商业银行，同样以中小企业客户群体为主。经过多年的摸索，该行逐步实现了被动选择基础上的主动适应和积极作为，走出了一条适合中小银行自身特点、与国有商业银行和全国性股份制商业银行进行差异化竞争的发展路径，被业界称为“莱商现象”。本文试图以莱商银行为例，对其成长过程进行还原、再现和剖析，以期对中小银行的业务拓展和风险防控有所裨益。
二、莱商现象
莱商银行位于山东省莱芜市，其前身莱芜市城市信用社系于1998年在归口管理的基础上组建而成，2005年改制为莱芜市商业银行，2008年更名莱商银行。1998年成立之初资产总额5.4亿元，存款余额4.9亿元，贷款余额3.7亿元，不良贷款率较高。经过十四年的发展，成功实现了从“小字辈”到在全省乃至全国城商行中具有较高知名度、美誉度和一定社会影响力的华丽转身。2012年3月末资产总额达到389亿元，是1998年时的72倍；各项存款余额突破228亿元，居莱芜市银行业第一位；各项贷款余额164亿元，占莱芜市场份额的20%。2011年实现净利润6.13亿元，缴纳各种税金2.43亿元，在莱芜市属及以下企业中居第一位；净资产43.53亿元，资本充足率23.33%，在全省14家城商行中分别居第3位、第1位；不良贷款率低于全国城商行0.22个百分点；连续四年居“全国城市商业银行综合竞争力排名”前三位；连续四年在银监会风险监管评级中被评为国内最高级别的二类行。
（一）明确市场定位，锁定目标群体
该行设立之初，也曾提出与国有银行同质化的市场战略，“傍大款”、“垒大户”，认为这样贷款成本低，风险小，尤其当地有莱芜钢铁集团（以下简称“莱钢”）这样的大型国有企业，“背靠大树好乘凉”。但由于其规模较小，与大企业合作存在诸多“不便”：受单户贷款余额上限限制，一直无法找到满足大企业资金需求与避免信贷规模过度集中的契合点，该行能够提供的贷款与一笔贷款动辄几亿、十几亿甚至几十亿的大企业来说无异于杯水车薪；莱钢议价能力较强，贷款利率多为下浮，导致该行信贷收益低于市场预期；该行作为地方中小金融机构，难以为大企业提供有竞争力和比较优势的资金结算汇划及中间业务渠道和产品。与此同时，为数众多的中小企业“嗷嗷待哺”，其中不乏实力较强，经营情况、财务状况和发展前景良好的优质企业，这些企业资金需求旺盛，大银行却无暇顾及。与其在服务大企业方面徘徊不前，不如在中小企业领域一试身手。于是，2000年前后，莱商银行开始另辟蹊径，服务定位果断转向中小企业信贷市场。
图1：莱商银行大中小微型企业贷款余额结构图
（二）优化员工结构，完善网点布局
市场定位明确之后，一方面要设法挖掘客户，尽快拓展市场；另一方面还要应对同行业对优质客源的竞争。该行意识到，要想在中小企业市场有所作为，必须摸索出一条自身特点的发展道路。
人的因素是第一位的。改制初始，该行员工整体年龄偏大、学历偏低，难以适应业务发展需求。2005年，该行启动在职人员“换血”工程，鼓励40岁以上、中专以下学历在职员工自愿提出内退申请，退休待遇等同在职员工。丰厚的条件争取到了老员工的拥护和响应，三年时间符合条件的老员工全部内退。同时，大量引进高学历年轻人才，2011年底该行在职员工平均年龄降至29岁，本科以上学历占比达到80%。
与此同时，为方便中小企业的业务办理，莱商银行对机构发展格局和地区网点布局进行全面规划，提出了“大规模、高档次、多功能、宽辐射”的网点布局理念，所有网点均实现了“一站式办结、全方位服务”。2011年底，莱商银行总部所在地的服务网点已由成立之初的5家增至23家。针对中小企业信贷需求期限短、额度小、周转频、用款急的融资特点，采取了扁平化管理和差别化授权经营方式，根据分支行经营效益及负责人的业务能力等情况，授予分支行相匹配的授信权限。在权限范围内，分支行可自主决定信贷资金投放，贷款从考察到发放一般不会超过3天。对超出授权额度范围的贷款，总行每周三召开审贷会，进行集中审批，单笔贷款发放最多不超过7天，最大限度地节省贷款审批时间。
（三）强化业务创新，拓宽资金来源
中小企业行业分布广、实力差别大、良莠不齐。针对以上特点，莱商银行建立了以客户风险评价、客户贡献度、贷款维护成本等信息为测算指标的“一户一率、一笔一率”的量体裁衣式定价体系。2007年引进德国国际公司（IPC）的微小贷款技术，在当地率先开办了“手续简便、担保灵活、放款快捷、无需抵押”的微小贷款业务，并指定三个网点专门办理微小贷款业务，累计为530余户小微企业发放贷款4.2亿元。
中小银行资产相对较小，可用资金较少，为拓宽资金来源，增加业务收入，该行积极推行银银合作，2007年与中国进出口银行青岛分行签订1亿元的“中小进出口企业统借统还转贷款”合作协议，目前转贷款规模增至3亿元；2008年该行引入浦发银行作为战略伙伴，扩大信贷服务能力，并积极向浦发银行推荐优质中小企业；2011年融资扩股20亿元，进一步充实银行资本；2011年下半年开始，连续发行5期理财产品，增强了银行流动性。
（四）加强风险防控，确保稳健发展
中小银行“抗倒伏”能力天然较弱，而中小银行、中小企业的市场定位也决定了其信贷风险较大。再加上莱芜市产业结构较为单一，中小企业主要集中在钢铁及上下游产业链、纺织服装、农产品加工等领域，行业高度集中，对经济波动敏感，信贷风险易波及相关行业和企业，形成多米诺骨牌效应，影响区域金融稳定。
莱商银行同样要面对中小企业风险大的问题。该行不良贷款率曾一度攀升，尽管与银行业整体不良贷款率相比并不高，但该行仍然对不良贷款率的细微变化都不放过，较好地做到了风险可控。近年来，莱商银行中小企业的贷款收息率始终保持在 99% 以上，不良贷款占比一直控制在1%左右。
中小企业多存在公司治理不规范、财务管理不健全、发展规划不清晰、诚信意识不强等诸多“先天不足”，单靠银行自身进行贷前审查，对中小企业进行风险评估难以做到全面客观。2008年，莱商银行聘请第三方评级机构为潜在信贷客户进行综合评级，建立了“先评级、后授信”的信贷模式。为保证评级结果的独立性，莱商银行与评级机构签订评级协议，一次性买断评级机构对潜在贷款客户的评级结果，企业仅需配合评级机构完成评级内容，无需支付任何费用。这种评级模式被誉为“莱商模式”并在全国推广。
莱商银行经过长期摸索，逐渐形成了一套适合自身特点的“三点”风险管理体系：防点——发挥地缘优势和人脉优势，多方采集客户信息，要求辖内所有分支行负责人及信贷主管列席全行信贷审批会议，以参考票的形式，发表对审批项目的认识和看法，尽可能掌握客户真实的经营情况和资信状况，做到贷前防范风险点；控点——异常苗头出现后，迅速启动应急方案，第一时间掌控有效资产，及时控制风险点；化点——问题处理时，积极调动保证因素兑现承诺，确保资金安全，全力化解风险点，先后制定了业务风险金管理、失职问责追究等机制，通过按季交纳一定比例业务风险金，对因人员失职造成的不良风险，要求失职人员离岗清收等措施，增强员工风险防控的主动性。
“银企共赢”是莱商银行的经营理念和信条，也是防范风险的“灵丹妙药”。万兴食品公司是2001年成立的一家农产品加工出口企业，一直以来得到莱商银行的倾力支持，该行累计为万兴食品公司提供贷款40笔，总金额2.16亿元；国际贸易融资585笔，总金额3.24亿美元。2010年万兴食品公司向农发行申请5000万元项目贷款，农发行提出由“三钢一行”（“三钢”：莱钢、泰山钢铁、九羊钢铁；“一行”：莱商银行）中的一家提供担保，莱商银行迅速提供了担保。万兴食品公司成立以来，短短11年时间，已经成长为国家级农业产业化龙头企业，生姜出口全国第一，大蒜出口全国第三，公司负责人认为莱商银行功不可没。金融危机期间，对一些出现暂时性困难的企业，莱商银行在摸清真实情况，确定基本面良好、经营稳健、前景看好的前提下，坚持能“拉一把”决不“推一把”，不抽贷、不断贷，保持企业资金的连续性、稳定性，帮助企业战胜危机的同时赢得了企业信任，拥有了一大批忠诚度高的客户。2007年某纺织企业资不抵债破产倒闭，作为担保方的某公司主动承担代偿责任，不到10天就偿还了300万元的担保贷款。近年来，类似企业主动承担担保代偿责任的，单笔在百万元以上的就有21 笔，最大一笔金额3000 万元。
三、差异化定位中的博弈选择：“莱商现象”的锤炼形成
在中国银行业所独有的“二元”信贷市场竞争结构中，众多的中小银行在有限的金融市场上展开了激烈的竞争，城商行要取得一席之地，就要根据自身比较优势，寻求差异化战略（迈克尔?波特，1980），选择一种经得住政策和市场环境考验、并能够在这种环境下谋求可持续发展的制度安排。“莱商现象”的形成，归根结底是在寻求差异化市场定位过程中，在与竞争对手、企业的相互博弈中锤炼的结果，最终形成了一套适合于当地经济发展特点、符合自身发展轨迹、有利于中小企业成长的多方共赢的制度体系。
（一）市场定位的逐步确立：被动选择和主动跟进
企业核心竞争力来自于市场定位下的长期专业化经营。只有制定清晰的市场定位，才有可能形成自身的核心竞争力（杨慧莉，2007）。面对中小企业实力弱小，新生易灭以及财务信息不可靠等先天缺陷，城市商业银行作为以逐利性为目的的金融企业，在定位中小企业的过程中经历了诸多波折和迷茫，存在着明显的被动性和偶然性：一是制度环境。城市商业银行成立之初，监管部门就提出了“立足于城市居民、立足于中小企业、立足于地方经济发展”的市场定位，这是其在寻求细分市场上首要面对的制度环境。二是政策环境。近年来，国家对中小及微型企业的重视程度不断上升，城商行因其区域性和小而精被推到了支持中小企业的主导位置上。三是自身条件。受经营规模、地域性、人才储备等方面的限制，城市商业银行难以与大银行竞争大客户、大项目。
与此同时，通过对外部环境的感知和对自身的剖析，城商行在被动选择的基础上，对定位中小企业信贷市场表现出显著的主动性和必然性：一是中小企业蓬勃发展所带来的融资需求为其提供了沃土，形成了巨大的潜在市场。二是各地陆续推出支持中小企业的政策，如，小企业还贷周转金、助保金等，政府信用缓释信贷风险为中小企业信贷提供了制度保障。三是城商行在支持中小企业上具有决策链短，机制灵活，更能贴近中小企业等方面的优势。因此，当前城商行的市场定位，是充分掌握内外部环境、详细分析自身优劣势后，在市场竞争博弈中被动选择和主动跟进的最终结果。
莱商银行所处的莱芜市以钢铁等行业为主，大企业稀少，小企业众多。其市场定位同样经历了上述过程：一是失败压力下的被动选择。莱商银行在最初也认定盯住大企业是发展壮大的有效途径，但实践证明，由于在资金、人才等方面明显处于劣势地位，走同质化的市场战略并不符合其自身发展特点，支持大企业显然力不从心，中小企业这块低端信贷市场成为当时的被动选择。二是有利环境下的主动跟进。莱芜市陆续成立了多家中小企业担保机构，地方财政出资2000万元设立助保金为中小企业融资提供保障。加之当地金融市场并不发达，中小企业信贷业务竞争少，发展空间大。在这种有利环境下，莱商银行开始向中小企业主动靠拢，并在跨区域发展中始终坚持，取得了长足的发展。
（二）消除信息不对称：中小企业客户群选择的思索与考量
信息不对称理论认为：在市场经济活动中，各类人员对有关信息的了解是有差异的，掌握信息比较充分的人员往往处于有利地位，而信息贫乏的人员则处于不利地位，并会努力从另一方获取信息。信息不对称现象在现代金融领域更为普遍和突出，金融需求个性化趋势决定商业银行只能选择适合自己的客户，而中小及微型企业客户群体先天具有财务信息不健全、信息透明度差等缺陷，造成银行和企业相互选择的过程中信息不对称现象突出，并成为制约银行选择客户群的重要瓶颈。一方面，银行会努力通过各种渠道了解企业的信息以避免处于劣势；另一方面，企业努力掩饰不利于自己的真实信息以保持优势地位来获取更多的收益。在这个博弈过程中，有效干预措施的介入，有助于商业银行解决信息不对称问题，正确选择客户群。一是可借助的地域优势，获取企业难以证实、表达和传递的软信息，如企业主的素质、品格、技能等人格化特征（傅勇，2011）；二是利用技术手段真实地获取企业易于量化和传递的“硬信息”，如企业财务状况、抵押资产价值、信用级别等。
莱商银行在解决客户定位中的信息不对称问题中有其独到的一面。在软信息获取上，由于服务地方经济使其在人力资源配备上本地化特征明显，同时具有与地方政府关系密切的比较优势，利用广泛的人员脉络可以容易地获取企业的软信息，如，企业主的素质、品行、社会表现等，并将之作为评判客户优质性的重要依据，甚至可以据此一票否决。在硬信息获取上，通过引入第三方评级机构对客户的各类硬信息进行量化评级，优先选择评级高的企业予以支持。考虑到以往常用的发行人付费模式可能会存在利益冲突，容易影响信用评级的独立性和客观性（周小川，2011），由莱商银行付费的评级模式无疑具有参考借鉴意义。
将客户定位通过贷前调查的感性认知和授信评级的理性判断有机结合起来，最终实现了建立在信息对称基础上的独特客户选择理念和标准。据了解，当前莱芜辖内村镇银行、小额贷款公司等相对弱势的金融组织均将莱商银行的客户群体作为参考标杆。
（三）“合体”的金融创新：中小企业融资的产品设计和制度安排
金融创新源自熊彼特（1912）的创新理论，我国学者将其定义为：金融内部通过各种要素的重新组合和创造性变革所创造或引进的新事物。最初，中小企业融资业务本身对于银行来讲也是一种新事物，不同的中小企业由于所处的行业不同、经营理念不同，具有不同的融资需求，需要银行创新出多样化的金融工具来满足。此外，中小企业借款主体普遍存在固定资产少的缺陷，这就要求银行贷款投入必须足以应对抵押担保条件的缺失，并有效解决中小企业客户群体不适应传统信贷产品和体制的问题，进一步对中小企业金融创新提出了要求。而金融创新的开展，必须坚持正确的价值取向，始终面向客户，量体裁衣，量身定做，使金融创新产品和服务更加契合客户需要（姚筑，2011）。这样的创新才是有效的，才能够实现金融资源使用效率的最大化。
莱商银行在中小企业金融创新上的探索彰显了差异化、贴身化的要求和特点，做到了与企业发展阶段和发展模式的有效呼应：一是突出以便利化、高效化为目的的流程创新。如扁平化管理和差别化授权授信，通过制度层面的改革和科学的体制设计，大幅压缩审批期限、简化流程，有效适应了中小企业资金需求短频快的特点。二是着眼于担保方式优化的产品创新。使中小企业抵押担保从“适应银行”转变为“照顾企业”，对优质客户甚至可以探索通过信用贷款方式进行支持，有效解决了担保难问题。三是强化以提供智力支持为核心的高效服务方式创新，五次举办中小企业发展论坛，实现了“融资和融智”的有效结合，有利于中小企业的可持续发展。四是以有效覆盖风险为目的的避险式创新。差别化定价体系有效缓释了不同融资主体、不同融资方式潜在的风险，为创新的有效实施提供了保障。这一整套完整并不断完善中的创新体系成为其支持中小企业发展的核心动力。
（四）卓越的风险管控理念：实现银企共赢的最优路径
信贷风险处置是银行和企业博弈的过程，我们也可以形象地称之为“沼泽地现象”。信贷风险发生时，企业就如同陷入沼泽地，在银行只顾自身利益的常态化风险管控下，结果必然是企业在不断挣扎中越陷越深直至“消亡”，而银行则面临保全资产或无法保全两种可能，此类博弈称之为零和博弈或负和博弈。而在行之有效的风险管控下，结果会大相径庭，风险时银行的主动救援会将企业拉离沼泽重获新生，银行也可以在对企业的后续支持中保全资产，降低风险，这种博弈为正和博弈，即双赢。一直以来，中小企业信贷风险相对较高，特别是2008年金融危机以来更是形势严峻，因此，卓越有效的风险管控对以支持中小企业为主的城市商业银行而言显得尤为重要。而何为行之有效的风险管控？我们认为，它是一种理念和行为的结合体，银行要从维护自身利益和履行社会责任的角度出发，以长期合作中的相互诚信为基础，同时考虑管控措施对企业的负面影响和对银行自身的反作用力，最终实现二者的共赢。
莱商银行为什么能够保持如此低的不良率？这并不是偶然，根本源于有效的风险管控策略：一是广泛分布于客户筛选、产品创新、贷后管理中完备的事前防控体系，有效降低了风险发生的可能性。二是所倡导的“真诚相伴、共赢明天”的长效合作机制是风险防范的关键所在，也是事后风险管控的重要策略。银行和企业间的诚信是在长期合作中重复博弈的结果，当风险发生时，不盲目抽贷、断贷，主动为企业接续资金链的“拉一把”行为，帮助众多中小企业重出“沼泽”获得新生，并主动配合消除或降低风险。这是能够在这场风险博弈中实现双赢的唯一路径。三是人员素质的不断提高，严格的问责体系成为防范道德风险的有效保障。
四、结论及建议
莱商银行的实践表明，在二元分割的信贷市场背景下，中小银行定位于中小企业需要确立并实施差异化的竞争策略。
与大型企业相比，中小企业的信贷风险防控有其自身的特点，中小银行决策链条短，信息传递快，应当借助这些优势进行有益探索，这些有益探索对其他中小银行可能具有普适意义或借鉴价值。
尽管银企共赢的合作模式会提高中小企业的忠诚度，但不要对此期望过高。事实上，随着国有银行和全国性大型股份制商业银行市场定位的调整，很多优质中小企业也成为大银行的客户，二元市场的边界是动态变化的。中小银行在事实上承担了为大银行培养输送优质中小客户的职能，这也是中小银行所“派生”的社会责任。当然，这未必是中小银行所愿意看到的结果。
实证分析中我们也发现，还存在一些潜在的风险点，比如担保的有效性问题，企业贷款出现不良后，担保方履约存在较多障碍；有的担保方在担保对象贷款出现不良后千方百计寻求脱保；企业出现暂时困难的，只要一家银行率先抽撤贷款，这家企业可能就会破产倒闭，造成其他银行的贷款无法追回。对此，莱商银行近期开始推进信用贷款试点，尝试对优质客户发放信用贷款，取消担保抵押要求，并配合实行主办行制度，信用贷款试点企业只能从莱商银行贷款，不能从其他银行贷款，确保莱商银行对试点企业的融资和负债情况了然于胸，便于防范信贷风险。就监管部门而言，对从多家银行融资的企业可协调试行银团贷款制度，银行共进退，防止发现优质企业“一哄而上”，出现问题苗头“一哄而散”，在维护企业正常经营的同时，也能够更好地确保银行资产质量。
参考文献：
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差异化经营范文4
关键词：差异化经营 基本涵义 操作要点
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
文章编号：1004—4914（2012）06—265—02
一、差异化经营的本质就是在产品质量、功能、服务等方面做到与众不同，显示出“高人一筹”的差异化特点
差异化经营是针对目前企业普遍存在的企业生产经营的“同质化”而进行的一种生产经营的创新。随着市场经济的深度发展，个性化的社会需求日益突出起来，“同质化”经营已难以为继，必须实行差异化经营以之相对应。差异化经营是企业和商家在产品质量、功能、外观、口感、包装、服务等方面做到与众不同，显示出“高人一筹”的特点，从而全面提升企业素质，增强企业核心竞争力，促进企业可持续发展。
实现差异化经营方针，首先要在战略定位上实现差异化，在资本、技术、人才的投入上体现这种差异化，在产品创新、技术创新、管理创新方面强化差异化，使产品质量、功能、价格、服务等方面处处显示出与众不同、高人一筹，拉开同行业的距离，成为行业中的“小巨人”。实践表明，一旦出现行业市场波动，具有战略定位的差异化企业，显现出强大的优势。如2008年以来的世界金融危机，许多小微企业纷纷倒闭，而那些具有差异化特色的“小巨人”不仅没有受到冲击，反而出现一定幅度的增长，显示出差异化特点的企业强盛的生命力和抗风险能力。
二、实施差异化经营的战略举措
1.投资差异化，利用资源优势，实现低成本、高效益扩张。投资要选择投入少、效益高、风险小的优势项目，有项目的高效益，才有公司的高效益。能不能实现低成本扩张，是企业能否做强做大的一项基本功。近几年来，万宝瑞达纸业公司因地制宜，合理利用资源优势实现高效益、低成本扩张。先后在浙江温州、江苏镇江、上海等地投资兴办企业，不断分析纸张行业的发展趋势，整合地域、人力、物流、客户资源的优势，2010年在国家级经济技术开发区江苏省镇江新区建立了现代化生产车间片区办公厂房，生产国内先进的热敏纸生产线。拥有多功能涂布机生产线、超级压光机、高速全自动分切机、自动化在线检测线等先进设备，主力研发生产热敏纸产品。该产品应用于福利彩票、火车票、登机牌、心电图记录纸、银行ATM、收银机、传真等领域，企业实现了低成本、高效益扩张。
2.产品创新差异化，高端产品有效提升企业竞争力。企业生产低技术含量、低附加值的低端产品，在当前汇率上升、员工工资上调、原材料价格上涨的环境条件下，企业利润空间越来越小，企业发展的路子越走越窄。因此，企业一定要转变生产方式，生产高技术含量、高附加值的高端产品。
万宝瑞达纸业公司利用自身在纸业界的知名度、信誉度与影响力，以及多年积累的上下游客户资源的优势。结合目前国内生产热敏纸厂家为数不多，产值规模不大的特点，投资筹建了最大产能年产15000吨的生产线，年产值可达1.3亿元人民币，销售收入可达1.15—1.5亿元，利税达1500万元以上。其规模在国内处于领先地位。产品结构不断优化升级，引进高端技术人才，全面实现自主研发。产品由刚开始生产低档收银纸，银行ATM机用纸，传真型热敏纸，逐步研发出高档医疗用纸，登机牌用纸，双防纸等。产品得到业界的认可，在华东地区和东南亚国家形成了一定的竞争优势。产品的创新极大地提高了附加值，增强了产品的竞争力。
3.技术创新差异化，靠技术进步提升产品安全系数和实现节能环保。在现代，科学技术是经济发展的主要推动力。在西方发达国家，科技对经济发展的贡献率高达85%。所以，抓科技也就抓住经济发展的根本。现在，万宝瑞达纸业公司的工艺配方由国内热敏纸生产专家分组研发，原料采用编号编组，形成排列结合，进行检测、化验、合成，既确保研发的效率，又能加强配方的保密性管理，实现研发时间短、研发费用低、研发产品精的特点，对高端产品的成形，降低研发费用，降低产品成本起到了决定性的作用。涂布生产线的加热烘干系统由天然气电烘箱代替传统的锅炉蒸汽烘箱，在国内实属首创，使能耗降低30%以上，并实现尾气零排放，既达了节能降耗、环保的目的，又避免了因烧锅炉带来的安全隐患，提高了安全系数。对研磨机进行升级改造，改良了研磨工艺，面涂原料颗料的直径由1.5微米缩小到0.7微米，使涂料与原纸的接触面增加30%以上，对产品的发色、平滑度、保持期等质量指标起到了决定性的作用。对超级压光机，全自动高速分切机，自动化在线检测线设备进行技术提升，提高了车速，提升了设备运转的稳定性，对稳定产品品质起到了关键性作用。
4.管理创新差异化，以现代化的制度管理确保科技成果的发扬光大。实践表明，企业的科技创新必须同管理创新相结合，才能取得优异的成果。科技是强大动力，科技是构成企业核心竞争力重要组成部分；管理是科技创新的正常运作的制度保障和人才保障。两者紧密结合，科技成果才能发扬光大。
万宝瑞达纸业公司从自身的实际情况出发，按照ISO 9001：2008和ISO14001：2004标准要求，建立起质量和环境管理体系，并编制了系统化的配套文件，包括OEMS手册、程序文件和作业文件，明确了这些文件的范围以及对文件和记录的控制；明确了公司内部岗位设置以及各部门的职责和权限，确定了QEMS所需的过程、活动及其应用，确定了过程的顺序和相互作用以及过程有效运作和控制所需的准则和方法，包括程序规定、生产工艺方法、质量验收标准、环境管理方法及作业指导书。
推出ERP现代化管理和细节管理相结合的模式。强化品牌效应，提高产品知名度，提升产品竞争力，公司注册使用的“金枪鱼”商标被评为“镇江市知名商标”。
企业拥有先进的技术工艺、良好的设备、经验丰富的专职人员，创建以来，坚持差异化发展战略，在不断巩固已有成果的基础上，积极有效地开展了贯标工作，大力推进质量、环境管理工作，对内实施现代化管理，对外提升企业生产满足顾客需要产品的能力，在加强科技进步的同时强化管理力度，以增强企业凝聚力，进一步提高员工素质，逐步形成科学、严谨的自我完善、监督、管理与不断改进机制，使企业的生产经营朝着更加安全、环保、经济、文明和高效的方向发展。万宝瑞达纸业公司的企业理念是：保护环境、安全生产、以人为本、和谐共存；企业愿景：打造最具价值的纸品服务商；企业使命：为员工创造平台、为客户创造价值、为社会创造财富。
差异化经营范文5
现在是不是微利环境或者“微利时代”并不重要，但中国的企业经过改革开放之后20多年的发展，从经营方式来说进入整体的转型期。即使是海尔、联想、方正这样的榜样企业，经营方式都遇到了一定的困难。以他们为代表中国企业经过20多年的发展，原有的企业经营模式越来越不适应新的竞争形势的需要，继续延续原来的竞争方式，只能变成没有赢家的红海竞争。所有企业都面临转型的问题，首先他们需要转变经营观念。
比如从争夺资源转向争夺客户。从资源竞争的角度来看，比拼的不是做得好不好，而是能不能得到这个东西，比如移动牌照、矿产等资源。如果占有这个资源就能盈利，能拿到牌照就能盈利，这是一种比较粗放的经营方式，现在需要把客户的需求作为企业经营的起点。
不能总是以一种战争的心态去经营企业。“商场即战场。”这句话作为市场经济之初激发企业竞争意识的一种宣传，是有意义的，但也有很大的局限性。商场毕竟不同于战场，战争中这个城市打下来之后就没有人跟你竞争了；而市场竞争中把这个竞争对手打下去之后，下一个竞争对手肯定在等着你，竞争对手永远打不完。
企业可以重点关注或研究两个方面，一个是不确定性；一个是差异化。
不确定性包括投资失误、预测失误、执行不到位，无论对企业内部还是对市场的判断来说，有很多不确定的因素没有把握住。这种竞争环境下，如果对不确定性的把握提高10％，可能带给企业利润的增加就是50％。
怎么打造差异化，形成企业自己独特的优势？在现在这样一个竞争越来越激烈的市场环境中，或者说产品上市的生命周期越来越短的时候，企业非常重要的能力是把握市场节奏――新产品的推出，上早了不行，上晚了也不行，必须在合适的时间、合适的地点推出合适的产品，实际就是精确化。怎样才跟得上市场的快速变化，和市场的脉动合拍？当合拍的时候，你的利润空间是非常大的。在手机行业大家都不挣钱，三星手机为什么能够有一个较高的利润空间？包括它的款式这些都是表面现象，背后支撑它的是对市场节奏的把握，什么时候推出什么产品。无论从成本竞争，还是款式竞争、内涵竞争，三星在这几方面都转化得非常快，因此才会挖掘到利润。
中国企业目前对消费者剩余这方面的研究是有所欠缺的。企业虽说对细分市场有一定的划分，但是对细分市场的研究还很不够。
差异化经营范文6
关键词： 省级电视台 城市电视台 差异化经营
简单地讲，战略，就是如何让企业与产品与众不同。①电视媒介经营中，差异化战略是被广泛采用的一种战略。从“四级办电视”到“三级办电视”，全国电视市场形成了以中央台、省台、城市台为主体的竞争格局。由于面对央视及境外电视媒体的竞争与挤压，省级电视台地面频道往往采取“本土为王”策略，②这与城市电视台的基本生存之策类似，问题是，虽然省级台与城市台同属地方电视台，但它们之间的差异性是十分明显的。因此，从战略层面来看，省级台与城市台应该坚持差异化经营的理念，根据各自的特点进行差异化经营。
对地方台而言，差异化与区域化都很重要，其实区域化也是差异化的特殊表现，而区域化容易形成区域性同质化，如同一城市、同一区域有多档雷同的方言节目、民生新闻栏目，在成都，四川台、成都台就推出了《新闻现场》、《成都全接触》、《第一时间》等多档民生新闻栏目，横向差异化不明显，影响节目和频道在受众心中的地位。因此，厘清区域化生存与差异化生存的辨证关系，差异化战略应为当前地方电视台首选。
一、省级台与城市台之间的差异性
省级电视台包括省级卫视和地面频道。一般来说，省级卫视是本省唯一可辐射全国的频道，从宣传或经营、受众市场或广告市场来看，省级卫视都是省级台的主体，省级卫视成为省级台经营的重点。而省级卫视由于上有中央电视台、下有城市电视台，夹在中间。由于受到落地、资金、技术等因素的限制，省级卫视难以在全国市场上与中央电视台匹敌，而城市电视台与城市受众的接近性优势等方面又往往是省级卫视难以超越的，它要做好本省、所在城市、全国市场，要兼顾事业性与产业性，处于一种比较尴尬的境地。城市电视台的最大优势就是它的接近性，尤其是地市级电视台，其覆盖范围局限于本市，它的目标市场相对狭小、目标受众相对明确，便于集中经营，但它是三级电视中最低一级电视台，信息资源、节目资源、资金、技术、人才等制约因素明显，极大地影响到它的节目生产、经营方式、经营效率。
1.市场大小的差异
在我国，省级电视台尤其是省级卫视处于一种特殊的地位。电视台的事业单位性质，决定了省级电视台是面向本省和全国的宣传窗口，而其产业属性促使省级台极力拓展全国受众市场和广告市场，有效占领市场才能有效占领阵地，在这个意义上，宣传与经营得到有机的统一。但从另一方面看，省级电视台承担的宣传任务，以及宽泛市场带来的受众市场的不确定性和差异性，对其经营造成一定的难度。
而城市电视台的市场集中在一个城市，其宣传和经营的对象性强。节目和频道容易形成个性和特色，经营受众与经营广告关联性强，有效传播与有效经营容易统一。但市场太小也是其经营发展的重要制约因素。
2.身份地位的差异
传媒经济是影响力经济，城市电视台的的地位自然不如省级电视台，由此造成省级台与城市台在受众心目中的影响力差异，也在一定程度上影响到各自的经营效果。
3.资源上的差异
城市电视台规模较小，硬件设备相对较差，人才资源缺乏，新闻信息来源有限，节目资源不丰富。由于受众市场规模较小，难以对其根据年龄、性别、职业等进行分层，影响了城市台的“窄播”化，节目类型和节目形态难以丰富多彩，频道专业化更是问题。而省级电视台在这些方面对城市电视台具有明显的优势，其经营发展空间相对大得多。
二、省级台与城市台之间的差异化经营策略
如前所述，省级台与城市台之间具有多方面的差异性。人们往往注意到地方电视台与中央电视台形成差异，而较为忽略同属地方台家族的城市台与省级台之间具有的差异性以及它们之间差异化经营的必要性，这是不少地市级地方台经营不善以及省会城市台与省级电视台之间低层次竞争、恶性竞争的重要原因。因此，省级台与城市台之间如何形成战略性差异，是地方台走出同质化、可持续发展的重要经营理念。
省级电视台包括省级卫视和省级地面频道，以本省、市为根据地，向外省、市拓展，在三级电视格局中居中坚力量。省级电视台要充分把握自己的特殊地位，突出优势与个性，实施差异化经营。
1、做好区域市场。省级卫视由于受落地等因素的制约，虽然覆盖了全国一定的区域，但还不是真正意义上的全国电视台。省级地面频道以本省受众为传播对象，省级台地面频道是省级电视台的有机组成部分，它在受众心目中的认知、社会影响力，其资讯来源、节目资源、人才资源等，均依托该省级电视台的整体形象和实力，因此，它与城市电视台是有所区别的。同时，由于区域经济一体化和相近区域文化的相似性，省级电视台在本省、市和一定区域内具有较强的影响力，而在与该电视台所在地经济、文化差异较大的地方，受众对其认同感较弱。可以说，省级台各频道共同覆盖和影响的主要是一个区域市场。
因此，我们不能将省级台卫星频道和地面频道分割开来看，应该将它们以及其他元素作为一个整体来看待，共同发挥作用，做好区域市场。这也许是省级电视台与城市电视台的重要差异所在。比如，省级电视台地面频道成熟的地域特色的节目，可以进上星频道，两类频道依托于省级电视台，作为一个整体在一定区域形成场的力量，扩张品牌影响力，较好地占领区域市场。如果一般地将省级台地面频道作为仅仅具有与省会城市台争夺本市受众的功能，缺乏整体的视野，也不利于从整体上经营好省级电视台。
