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通过网络营销可以辅助传统营销建立更为出色的品牌，这有几点需要注意的地方:
通过什么样的平台可以建立出自我的品牌宣传阵地?建立了这个平台之后怎样可以使其更好的融入整个营销活动中?怎么样可以使其成为顶级的品牌平台?
先来解决第一个问题:
这一般对于企业来说，答案都是很唯一的.因为对于互联网来说就是网站，一个好的网站就是一个公司的形象代言.这就使的众多的企业为了美观而引用大量的flash、图片.使得自己的网页变得“庞大”，其实这样是不合理的.这种网站虽然在美观上做得很好，但是不利于搜索引擎的收录，从而使得自己的网站在搜索引擎中的排名变得很靠后甚至到几十页之后.
创业情报-那么这种问题怎么来解决了?对于一流的网站建设服务商给公司设计网站的时候不仅是考虑到了美观的因素，而且还在设计建设网站的时候将搜索引擎优化的元素(专业术语我们称其为SEO服务商)加入了其中.只有这样设计建立出来的网站才能达到出色.
其次还有一种解决的办法就是，企业采取一静一动的建站模式，意思就是一个网站非常满足于眼球的需要，非常的好看美观，通过加入竞价排名使其靠前，而用一静态的网站也就是符合SEO标准的网站在普通排名中获得很好的位置，这样既可以显示企业实力，又可以突出公司在网络营销方面上的专业.使得客户对公司得到充分的认可.
我们再来解决第二个问题!如何使平台融入公司的营销活动中?
现代人基本上在网上的活动越来越多了，网络习惯也随之增加，开QQ，看电子邮件等等.每一个都可以是我们的宣传渠道，企业在进行网络营销的时候在清楚自己的客户，在相应的媒体上开展自己的网络营销活动.
创业资讯-公司网站自我推广实际上还是公司产品的推广，引导客户到你的网站上来是你品牌建设的一个关键任务，现代大多数公司在建立好网站之后，好一点的只是注重信息和竞价排名，差一点的就只是做个信息，连搜索中自己的排名都不理了.
这样你的网站能为你提供大的回报才是真的见鬼了!网络营销对于这些公司而言只是一张写了框架的文章罢了并没有往里面填充内容.网上营销与网下营销割裂这是公司在进行网络营销中最大败笔.网络营销是营销活动的一部分，企业片面的认为网上营销只是在建立品牌的时候起到作用，而并没有全面的去利用网络营销，这使得企业的资源极大的浪费.
如何进行二者的整合是一个长期而又艰巨的任务，要为业务员培养意识在出去做业务的时候一定要将自己的网站和网站可以为客户提供的帮助告诉我们的顾客，等到顾客懂得如何通过网上咨询也可以很快速的解决问题的时候，就可以表明你为你的顾客创造了一个网络营销的习惯.
再次在每个节假日或顾客的生日等送出自己的邮件祝福，这些能更好的为自己的网站做推广，也可以更好的提高顾客的忠诚度.
当然每个公司的情况不一定都相同，但是在对网络营销上一定要重在执行和整合上.
两者合则利，分则浪费也!望我们的企业也慎重考虑.
企业在进行网络营销之后，对于网站上的数据总是存在重统计和轻分析的状况，大多数的企业老总都忙，都是初略的去看一下数据而不去思考数据所带来的潜在含义，哪个地区的用户数目较多，我们可以重点开发一下、哪些客户可以利用电子商务来维护客户关系、哪些网站是可以重点作为信息更新的对象等等.这些都是在网络营销时应该考虑的内容，分析思考的越多，走的弯路就越少，就可以使公司资源利用得倒最大化.
第三个问题是将自己的网站打造成业内的翘楚，同样是公司在进行品牌建设中的重点，在推广网站的同时怎样去推出自己的产品给客户，这才是网站建设的目标.要做到这点就必须，一找准自己的潜在顾客，用知识营销的办法将自己的产品介绍给他们，有多少的潜在顾客就有多少的目标顾客，有多少的目标顾客就有多少的现实顾客.找准顾客才能减少自己的成本.
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从1997年3月Intel和IBM在天极网上投下中国第一个商业网络广告至今，中国的互联网广告业已进入第14个年头。在此期间，新媒体正在以惊人的速度成长。
在麦肯锡2010年的调查中，受访者认为互联网资源(56%)比电视广告(53%)的可靠性更高——相比一年前，这是一个巨大的转变。要知道在2009年，46%的网民认为电视广告可靠，而认为互联网资源可靠的网民只有26%。
与此同时，互联网在其他方面的影响也与日俱增。麦肯锡的研究发现，25%的中国网民会在上网搜索商品后才作出最终的购买决定，这一比例远高于2008年的16%。此外，社交网站的如火如荼，使其在激发消费者选择品牌方面的作用日益扩大。
即便如此，沃顿商学院的专家指出，市场营销官们在接受互联网与其他新媒体广告形式时仍表现得举棋不定。人们理所当然地认为，在近两年经济衰退的大潮中，广告商应更倾向于使用网络平台，因为其更容易实现“以客户为中心”，且效果更便于以数字化的手段予评估。但事实恰恰相反，大部分公司表示，“我们不能放弃品牌宣传，那些以客户为中心的广告还是推到明年再说吧。”
让人不解的是，为何市场营销官们依旧青睐传统的技术和业务？
很大一部分原因在于，过去十几年间，由于评估手段的缺乏，网络营销难以计量投入产出比。企业网站的粗制滥造、网络推广的粗放经营、流量转化的粗枝大叶，使得大量互联网资源得不到有效利用，白白浪费了大好商机。即便这些遗留的弊端得到解决，商家的网络营销仍旧面临着不断涌出的新挑战。
第一个挑战是变化。近几年来，新媒体形态的不断丰富，新技术的不断涌现，使互联网广告的投放更为分散。这种高速的进化过程，不仅带来了观念与知识更新的压力，也引发了另一种怪圈：往往是前一种手段的应用尚未成熟，更符合网民需求的新手段又诞生了。换言之，网络营销时时处于变革之中，这让广告主，包括媒体自身都觉得无所适从。
这种快速变化产生的直接问题是，广告主们缺乏一个高效、具体、覆盖广的媒体购买模式——也就是说，新媒体渠道的管理成本过高。过去，品牌企业很容易便能找到播放商业信息的渠道，但如今，复杂的网络广告模式把他们弄得晕头转向。面对层出不穷的创业型网站与它们提供的科技手段，企业的第一反应是“不错”，但接下来的问题是，品牌商如何筛选上千家类似的小型广告公司，这不得不说是一项浩大的工程。
这些客观的障碍，使得不少商家依然对互联网广告持怀疑态度。尽管其对网络营销综合方案的需求日益强烈，然而选择的难度也在日渐增长。
在麦肯锡全球副董事安宏宇看来，互联网上可以砸钱的地方很多，但到底选择怎样的渠道，投资多少，需要商家了解清楚“自己的目标是什么，产品的市场机遇究竟在哪里”。
“打个比方，如果公司的产品已经相当知名，那么商家的目标就是促进更多的消费者继续购买，在这种情况下，它的重点并不是建立品牌意识，因此互联网是一个很好的渠道，搜索引擎是个不错的入口。”他说道。
与此同时，商家必须严格依照市场营销的目标和各渠道的成本效益，对各个网络媒体进行评估。除了用追踪流量外，商家还可以通过“邀请消费者注册相关网站”、“让网页直接跳转入公司官网”等手段，将网络广告与其它具体信息相关联，以实现精准的衡量。
尽管大部分消费品牌都需要在中国互联网市场上加大投资，但如果仓促抛开传统媒体，完全转向互联网营销，则是冒险之举。
根据麦肯锡的统计，2010年，85%的中国消费者坦言，他们在过去的两个月中曾从电视广告中获取相关的产品信息。相比之下，互联网媒体的网民覆盖率只有24%。这一定程度上表明了电视在现阶段的不可替代性，实际上，“许多中国消费者甚至不会考虑购买电视上没有出现过的品牌”，麦肯锡指出。
对广告主而言，它们需要考虑的是如何在电视的影响力和互联网的潜力之间形成最佳组合。换言之，这两种媒介发挥的作用应相辅相成，而非排他互斥。譬如，公司可以通过电视广告扩大知名度，同时利用互联网广告促使消费者最终购买其产品。
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【关键词】便民论坛；网站设计；策划
1.引言
随着社会的发展，时代的进步，人们越来越离不开网络，尤其是大学生每人基本上都有电脑，这样一个为大学生交友，交流的论坛就尤为重要了，现在大学像二手买卖、考级考证、就业招聘、旅游娱乐等都是非常普遍的，像一个这样的论坛对大学生来说是非常有意义的，大学生不用出门就能获知买卖信息，招聘信息等信息。
与其他论坛不同的是本论坛有特色交友模块，可以在本论坛上找朋友。你可以提交一个表单，表单内容主要是想找对象的条件，你还可以录一段视频传上去，主要是你的平时生活或个人爱好什么的，主要是让别人了解你。
为此我们极力打造这样一个网络平台，紧贴生活，以方便广大群众为宗旨，方便群众获知信息。
2.项目总体计划
2.1 网站设计目标
网站设计目的主要是在有详细的需求分析基础上，进一步分解工作结构，工作的分配，项目开发时间进度，资源计划以及预算、风险防范等问题来满足用户的需求，以用户的需求为中心，设计出功能模块和服务模块，处理流程。做到方便用户，尽量做到简单化、易操作化。
2.2 网站应用结构框架
在我们的系统开发中，我们将遵循J2EE的标准规范，系统的客户端将采用通用的浏览器（IE或者Netscape），系统的表示逻辑由JSP来实现，而系统的业务逻辑由EJB来完成，对于数据层我们选用面向对象的关系型数据库。至于中间件，我们选择支持J2EE规范的应用服务器（Weblogic）作为我们的应用支撑。此系统作为一个大型的企业级应用系统，采用基于中间件技术的N层构架体系是很可行的。
2.3 功能版块
该论坛所包含的版块主要有以下的几个方面：
（1）交友版块
最具特色的就是找朋友，到了大学有些人想找一个心仪的对象，这是是非常普遍的。男生或女生提交一个信息或视频并留下联系方式，如果有意者可以与他（她）联系，达到相识的目的。
可以是老乡情怀，在上面可以结交老乡，并留下联系方式，可以进行老乡聚会，这样就能方面的结交一些老乡。
可以是志同道和，在上面结交一些兴趣爱好，志向一致的朋友，这样既可以在一块相互交流，又可以相互学习，相互进步。
（2）学习板块
可以再上面交流学习经验、学习方法、学习感悟，可以上传一些好的资料进行分享。
可以交流一下考级考证，包括四六级、c语言、驾照、计算机等证书。
（3）二手交易板块
现在大学生有很多东西要买，但是现在大学生资金有限，所以进行二手交易是非常正常的，设置这个板块，一些想卖东西的可以把卖的东西的图片发上去，也可以用语言进行描述，像性能，新旧程度，还有使用时间等重要信息，买家可以写下自己想买的东西，然后对想买的东西的外表，性能进行描述，这样就会有想卖的同学给你回复，达到交易的目的，这样对双方都有好处。
（4）就业招聘版块
每个大学生都会面临毕业，毕业就要找工作，大学生可以把自己想找的工作登记在论坛中，包括工资，工作环境，工作时间等条件，并留下联系方式，有意的公司可以与其联系。
每个企业也可以把想要的人才具备的知识技能描述下来，还有就是工资待遇，学生可以做个参考，另外公司也起到宣传的目的，一举两得。
（5）旅游娱乐版块
学校周围的一些娱乐场所可以把自己的娱乐项目、收费标准、经营方式详细登记在论坛中，起到广告的目的。
学生可以交流一些有名的旅游场所，可以相互推荐，比如哪的旅游场所有什么特色，以及交通，住宿等费用问题。
3.商业运营模式设计
3.1 网站推广计划
网站的推广主题：炫彩极速，网络便民。
（1）联合营销方式推广
采取联合营销方式推广是本网站最大的营销特色。用时尚个性商品文化包装商品从而达到营销的目的是一种联合营销的变通使用。它可以获得单个品牌不可达到的网络营销效果。我们可以延伸到线下的具体联合营销，即通过线下寻找合适的商家进行联合营销。可以达到意想不到的效果。
（2）搜索引擎推广
通过登录免费分类目录、登录付费分类目录、搜索引擎优化、关键词广告、关键词竞价排名、网页内容定位广告等方式在百度、Google等大型门户网站上获得一个比较好的排名。在初期阶段，网站主要是在国内发展，因此在搜索引擎推广方面应当以百度为主，适当在Google等中进行推广。当网站发展壮大尤其是稳定后，则可采取多个引擎共同推广方案。
（3）信息
在国内的著名电子公告栏BBS等大型平台信息。
（4）电子邮件推广
以电子邮件为主要的网站推广手段，常用的方法包括电子刊物、会员通讯、专业服务商的电子邮件广告等。结合本网站的会员专区功能模块进行许可Email营销，结合RSS订阅进行宣传。
（5）病毒性营销推广
利用用户之间的主动传播，让信息像病毒那样扩散，从而达到推广的目的，实质是在为用户提供有价值的免费服务的同时，附加上一定的推广信息。对于“炫彩极速”网络便民论坛来说，其本来的一种宣传理念就是休闲、娱乐、享受、交互，因此提供部分特色与趣味，时尚与个性于一体的休闲活动等可对其起到很大的推广作用，而且实现起来也不是很困难。
3.2 交易模式
“炫彩极速”网络便民论坛网站是一类以B2C为主，同时融合了少量B2B的交易模式。
3.2.1 B2C模式为主
B2C模式是指企业对客户的电子商务，即企业通过互联网，大多以网店形式为消费者提供购物环境。在这种模式下，消费者可以通过网络平台进行网上购物、网上支付。
“炫彩极速”网络便民论坛网站的B2C模式的具体运作是：客户登录我们网站——选择进入我们特色吧台——参与喜欢的商品的讨论——选购中意个性商品——下订单——去收银台——在线支付。
顾客可注册会员，会员会有一些特殊的购买权利，得到最新的潮流形式，会员会随着购买商品的两有不同的级别，级别越高享受的优惠越多，其功能类似现在名牌店里的会员卡。加入会员是免费的。
3.2.2 B2B模式为辅
B2B模式是指商家（泛指企业）对商家的电子商务，也就是说通过互联网平台，使用Internet技术，企业与企业之间进行电子商务交易，可以是产品交换，也可以是服务及信息的交换。因为“炫彩极速”网络便民论坛网站还设有团体订购功能，因此融合B2B交易模式进来也是此系统建立运营中必不可少的。
4.结束语
随着网络时代的到来，人们对人际交往方式的改变，网络交友越来越被现代人所接受，借助网络，“炫彩极速”网络便民论坛网站有很大的发展潜力。我们可以依托网络平台，提供交友、就业招聘、旅游娱乐等服务。而且通过我们网络营销的推广策划，我们的网站能够有一个广阔的发展空间。
参考文献
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9月13－16日，Interior Lifestylechina――中国国际时尚家居用品展览会在上海展览中心圆满落幕，标志着法兰克福展览有限公司又一个品牌展会成功移植到中国。至此，法兰克福展览有限公司的重点品牌展会都已经移植到中国，未来法兰克福展览有限公司在中国的发展引人关注，为此，本刊记者借参观报道InteriorLifestyle China之机，专程采访了法兰克福展览(香港)有限公司总经理杜承华和法兰克福展览(上海)有限公司副总经理温婷。
《中外会展》：13日，家居展在上海成功举办，法兰克福展览公司又一个品牌展会成功移植中国，可否透露未来法兰克福展览公司在中国还有哪些展览项目?
杜承华：如果说移植展会，法兰克福的品牌展会大部分都已经移植到中国，如文具展、汽车配件展、制冷展、纺织展、音响乐器展等。接下来，我们除了继续精心培育目前的展会之外，已经开始拓展其他行业的展会项目，自创品牌展会。9月27日在广州举办的Asiamold――广州国际模具应用与设计及制造技术展览会就是我们的合资公司――广州光亚法兰克福展览有限公司与德国Demat展览公司合办的一个展览项目。Demat举办的Euromold为当今世界上最大的模具展，在德国已有14年历史。
接下来法兰克福展览公司还将参与主办一个水展，今后这样的合作展会的例子会不断增多。
《中外会展》：近年来，一些国际展览公司频频采用合资、并购的方式拓展中国市场，而自与广州光亚展览公司成立合资公司后，法兰克福再也没有合资、并购的案例。面对中国潜力巨大的会展市场，请问法兰克福今后的发展策略?
杜承华：有些展会自己培育，自创品牌是比较困难的，并购是一种比较省力的方式，未来法兰克福可能会有并购的动作，但是不一定成立合资公司。因为，合资虽然是拓展中国市场的一种重要手段，但并不是一种完美的方式。我们倾向于采取合作方式。
《中外会展》：目前，虽然合资，并购依然比较热门，但是也不乏外资退出的案例，请问合资过程中的最大困难是什么?
杜承华：我刚才说不一定成立合资公司的原因就在这里。毕竟中西方存在一定的文化差异，尤其是中国和德国之间的文化差异尤其明显，双方对企业的经营理念、管理模式等方面都有很大差异。如果有好的“对象”，当然可以“结婚”，但是如果双方不能很好的融合，做个“好朋友”也不失为一种好的选择。
《中外会展》：目前，法兰克福中国的业务主要集中在上海、广州地区，未来是否会加强北京的发展力度?或者进一步开拓中西部的二级展览城市?
杜承华：目前，法兰克福的展览项目都集中在一级展览城市，今后的战略还是继续拓展上海和广州的市场为主，同时兼顾北京市场。
广州的合资公司只运营两个展览项目：照明展和即将举办的模具展，还有很大的发展空间，陆续还要发展一些展会项目。至于拓展的项目内容，除了要考虑当地的产业基础和市场需求，还要兼顾我们在当地的工作人员的优势。由于广州方面的人员在工业方面比较擅长，因此今后在工业方面可能加强发展力度。
目前从总体来看，上海会展业的发展现状和发展态势都已经超越北京。北京虽然起步早，但是受到诸多因素的影响，发展速度缓慢。不过，作为中国的首都，政治、文化中心，这样的一个大市场我们是不会放弃的，未来已经有拓展北京市场的计划，但是现在不方便透露。
《中外会展》：目前，法兰克福的中国业务每年的增长率是多少?中国在法兰克福全球业务中占有什么样的地位?
杜承华：2006年法兰克福亚洲的营业额达到了5,000万欧元，其中80％来自中国，中国现在已经是除德国法兰克福本部以外，最重要的发展区域。将来中国也是法兰克福全球战略的一个核心要素。
《中外会展》：中国展览业经过高速发展，虽然取得了令人瞩目的成绩，但是也导致了市场的混乱、无序，从国际大型展览公司的角度考虑，最希望国内会展业的哪些方面尽快加以改善?
杜承华：对子自由经济体来说，减少干预是最重要的。比如项目批文的申请及批准方面，希望程序更透明，公允，让合资企业，外资企业也能比较顺利获得批文。行业的发展必然要经历从“乱”到“治”的过程，“骗展”、“克隆展”，“重复办展”等现象是自由经济的产物，最终还是要由市场规律决定，适者生存，自然淘汰。
此外，政府应该在知识产权方面加强监督和保护力度。此次家居展招展过程中，欧洲的一些知名品牌企业对于到国内参展，普遍心存顾忌。在他们看来，到国内参展很难避免被模仿，被克隆的命运。政府在知识产权立法方面已经走出可喜的一步，但是立法是相对简单的环节，最怕的是“立法从严，执法从宽”，因此，政府应该在知识产权执法方面加强监督，切实保证《知识产权法》的执行。
《中外会展》：随着中国展览业的快速发展，出国参展已经成为国内企业开拓国际市场的一种重要方式，组团单位针对参展企业的服务越来越全面，请介绍一下法兰克福出展服务。
杜承华：国内企业在出国参展过程中暴露出诸多问题，因此我们在企业参展前，会为企业特别提供展前培训，包括知识产权、参展礼仪、如何提升参展效果等等课程。这是法兰克福中国公司专门针对国内参展企业提供的一项服务，
温婷：我们所举办的每一个展会都有独特的定位，因此，首先让参展商对展会有一个充分的认识是最重要的，比如展会定位是中高端市场还是低端市场；以零售为主还是以订单为主；以外销为主还是以国内市场为主等等，从而帮助企业指定参展策略。在此基础上，进一步帮助企业明确层位的搭建风格、产品的包装、如何摆放等等细节，提升企业的参展水平。
在知识产权方面，针对在法兰克福参展的国内企业我们希望帮助他们从根本上转变观念。我们会不断灌输知识产权保护的思想，灌输创新的理念，不要简单的模仿，而是采取学习的态度，要有所创新，这样才能避免侵权，产品才有竞争力。法兰克福针对分布在全球的展会的保护力度是一样的，此次家居展我们专门设立知识产权办公室，并聘请了一个懂英语的律师，解决参展商的疑问。
《中外会展》：与国外成熟的参展商相比，目前国内的参展商在参展方面的主要差距在哪里?
温婷：最主要的差距在于，国内企业对子展会这个平台的认识比较片面。不同的展会对于参展企业的作用是不同的，而且展会对于企业的作用是多方面。国内企业衡量展会效果多数以接触的专业观众的多寡为标准。如果说，单纯从参展商接获的订单多少或接触的专业观众多少方面来考核，本届家居展相比国内其他同类展会还存在一定差距。但是，参加法兰克福举办的展会不仅仅是接触专业观众，还可以了解行业的发展趋势。因为法兰克福举办的展会不断创新，往往是引导潮流发展，是新的趋势的制定者或发现者。
《中外会展》：今后是否会针对参展企业，在国内开辟单独的培训课程?
温婷：因为参展企业分属不同行业，行业之间千差万别，因此各行业展会也存在很大差异。针对参展企业的培训应该是个性化的，针对不同行业量身订做，才能真正解决参展中遇到的问题。
目前的培训多是一些通用的内容，如营销、礼仪等。对于企业是否愿意花费相当的费用参加大众化的培训，我们还不太肯定，因此没有开辟单独的培训课程的打算。
《中外会展》：出展服务的延伸，目前是一种趋势，法兰克福在此方面有什么举措吗?
温婷：我们针对法兰克福全球的参展商，建立了一个电子贸易平台。企业参展后，其展品信息可以继续在这个网站上展示一年时间。买家可以免费参观，浏览这个网站。目前主要针对法兰克福举办的展览会的参展企业，未来可能接纳所有企业。
杜承华：相比帮助企业散发资料等手段，电子平台的优势在于推广时间长，保证了企业参展的连续性。企业通过这个平台不但可以继续和在展会期间接触的买家沟通交流，同时可以有机会接触更多的没有到会的潜在的买家。电子平台的建立能够更加有效地帮助企业加强与客户之间的联系、沟通、是传统的展会的有效辅助手段。
在最近的一次股东大会上，有股东当场质问塞梅尔是否称得上他那高额的薪酬，尽管有杨致远在旁出言相助，但华尔街已经看到了这场争论并相信塞梅尔退出雅虎只是迟早的事。认清互联网的道路对于64岁的塞梅尔来说殊为不易，在帮助雅虎从一家初创公司转型为成熟的商业企业后，他的使命可能已经终止了。
“老东家”回天乏力？
对于杨致远的复出，华尔街最初的反应是欢呼，用股价迅速上扬的曲线来代表他们的兴奋程度。但这种兴奋消逝得很快，如同此后杨致远的沉默一样，大家都在屏息等待。
作为联合创始人，杨致远在雅虎内部的“教父”地位是不可撼动的。尽管已经退至幕后，杨致远和他的创业伙伴始终关注着雅虎和互联网产业的发展，亲身体验雅虎网页的操作并与用户做直接的交流。在过去数年间，雅虎每一次改版其实都是在杨致远的亲身指导下完成的。杨致远与塞梅尔的合作也堪称密切，而雅虎每一次重大决策背后事实上都有杨致远的声音。华尔街投资者指责雅虎过于保守，错失了在线搜索广告与社区广告两大潜力最大的价值区域，但杨致远同样也应对此负责。
2005年，新闻集团以5.8亿美元的价格买下MySpace；2006年，Google从时代华纳手中以10亿美元的价格买下美国在线10%的股份；2007年，Google再以16.5亿美元的价格买下新兴视频社区网站YouTube。这三宗收购案被业界视为雅虎保守的最可靠证据。事实上，雅虎比其他竞争对手更早地加入了竞购的行列，但决策迟缓与出价谨慎使他们最终被淘汰出局。
据说杨致远与塞梅尔本人都对这几宗交易案最后的达成金额表示惊讶，但这种惊讶显现出的，仍是杨致远不够成熟的商业意识，和塞梅尔本人过于模式化的传统商业理念。所有人都会对那种咄咄逼人式的出价方式感到惊讶，但对于日新月异的互联网产业来说，这种惊讶就会被指斥为保守。
而保守是远比激进更致命的弱点。
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黄晓艺表示，国美电器也感受到零售业态的变化，这些变化也为国美带来了一些新的竞争对手。而对于业内国美电子商城和其传统门店冲突的质疑，黄晓艺称将通过销售差异化产品来避免这一问题，而国美电子商城将首先选取3C产品做突破口，发挥互联网容量无限的力量，在网上销售更多传统门店没有的产品。
黄晓艺坦陈，并不担心实行差异化战略后其他电子商务网站对国美系统造成的冲击，因为热销产品的资源依旧由国美来控制，因此国美可以以此来平衡这一风险，能掌握竞争的主动权，其他销售渠道“可以挣点小钱，任何时候你要允许小公司挣钱。”
黄晓艺称，国美电子商城的销售一直是基于传统的店面资源去做的，很难具体区分电子商城的具体销量是多少，但他希望在5年后国美电子商城的销量占国美总体销量的比率能在10-15%之间，不过他同时强调，“这取决于整个集团对电子商务资源的倾斜程度”。
以下为国美电器电子商务部部长黄晓艺精彩观点：
我们也感受到零售业态的变化，所带来的一些新的竞争对手。
因为门店的面积跟存量是有限的，而网店存量和他所能容纳的产品数量是无限的。
你看得事情其实作为一个电子商务企业的话，从宏观角度去考虑，已经不单是打压对手的问题。如果仅仅是打压对手做这个事情的话，那可能早的时候我们已经下手了，这个东西也好也坏。有些电子商务网站发展的很快，看起来很大，但是我们从另一角度去看，但是其中的运营模式还存在很多风险，这些风险因素在国美这种规模的企业里面，是不可能允许存在的，其实，换个角度看，这些商务网站的得失也帮我们的电子商务发展探了一条实验的路。
以下为腾讯科技专访国美电器电子商务部部长黄晓艺的文字实录：
腾讯科技：请介绍一下国美电子商城的发展历程？
黄晓艺：我们是在2002年建立企业网站的，2004年的时候建立了网站商城，当时我们采用了电子商务的方案提供商，是广州一家方案提供商给我们建立了一个技术系统。但是整个商业模式来说，其实整个网站的架构是按照国美原有的地面的架构搭建的。也就是说我们一次性在这个系统当中建立了43个网站，这43个网站就是对应的43个分部，在这个基础上建立的架构体系基本上按照地面的架构体系走的。而且在彩电等大件物品上，促销、价格策略和店面是一样的。
在2008年基本上整个年度都在做软件系统上的升级。到最近集团对电子商务的商业模式定位是有所调整的。其实整个行业内，我们也感受到零售业态的变化，所带来的一些新的竞争对手。
腾讯科技：电子商务网站在国美等卖场内扫货我也听说过。
黄晓艺：因为这种公司拿回来的风险投资也好，其实风险投资并不是对他们没有要求，而是希望他们在空地上先圈地，它的一些指标应该是侧重于用户，尤其是用户数量。
腾讯科技：国美电子商城在国美系统内的销量占比大约多少？
黄晓艺：销售的情况一直以来都是基于店面的资源去做的，所以很难一下子分开。因为基于店面资源的话就面临一个问题，你的价格就跟店面需要做平衡的。
腾讯科技：现在业内有种说法，一些电子商务网站正逐步扩展到大家电产品，因为大家电产品能很快的提升单品售价。
黄晓艺：这个其实也是这么多B2C厂商要切进家电的最好的借口。因为单品价值很高，但是大家电又跟手机又不一样。大家电要考虑到配送、物流和售后，而这些事情不是你只是建一个网店就可以解决的。
腾讯科技：我从一些公开数据中看到，在2008年国美网站销售量有十个亿左右。
黄晓艺：之前的所有的电子商务的模式都是按照地面店去做的。所以这样来讲做一个多大的量都没有意义，集团还是希望实打实的做一个增量。
腾讯科技：国美是怎么规划电子商城所销售的产品的？
黄晓艺：从网页上看，大家卖的东西其实都在做商务电子化，而不是做电子商务这一条路，商务电子化的概念就意味着以后的交易其实大部分都会往这边挪。但这个事情会怎么挪，这个进度是怎么样，这个就不好说了，大家都没有看准。如果说重量级的选手去做小的东西，这一市场会发生相应改变的。家电电子商务网站为国美探路
腾讯科技：当初国美、苏宁以一种挑战者的姿态挑战家电零售的传统商超渠道，结果成功了。现在家电卖场将会遭遇电子商务的挑战。
黄晓艺：当然我说的意思并不是说国美不会去这么做，而是我们这么做的时候，更加小心谨慎。因为电子商务现在已经超出你的想象和变化。
你看得事情其实作为一个电子商务企业的话，从宏观角度去考虑，已经不单是打压对手的问题。如果仅仅是打压对手做这个事情的话，那可能早的时候我们已经下手了，这个东西也好也坏。有些电子商务网站发展的很快，看起来很大，但是我们从另一角度去看，但是其中的运营模式还存在很多风险，这些风险因素在国美这种规模的企业里面，是不可能允许存在的，其实，换个角度看，这些商务网站的得失也帮我们的电子商务发展探了一条实验的路。
腾讯科技：就说在这个行业有先驱，也会有先烈？
黄晓艺：你看到某些商务网站发展起来的同时，你也看到很多类似B2C公司在那里诉苦，把一些问题暴露出来。如果说我们早一点去做这种事情，事实上可能我们会把一些东西占住先机，但也有可能这么重量的公司做这个事情，投入产出在一个阶段不会达到一个很好的平衡。
腾讯科技：如果是从推广模式来看，很多新的卖电器的电子商务网站，他们会通过网络的方式，比如说在IT网站投放报价。但是总体感觉国美电子商务网站推广的力度好像比较小。
黄晓艺：是的，这个策略跟我刚才说的一点没有矛盾，就是因为有些东西你大力的砸下去，有可能我投放的资源是帮了别人做嫁衣，帮整个行业把这个事情做起来，把井打好了，自己没水喝。而且，所谓的投入力度的多寡，也很难直接界定，国美和核心销售业务是在门店，这是无可辩驳的事实，所以国美的大部分投入都在门店系统，这是正常的，但是由于国美的规模很大，市场投入很大，虽然电子商务的占比还没有达到最理想的程度，但是从物流、货源、推广的投入上，已经不是一般的电子商务可以比拟的。
腾讯科技：很多人都说，家电网购这个市场正在培育，增长的非常迅速，互相之间的竞争关系还不是那么明显，现在主要是从卖场里抢资源，您怎么看？
黄晓艺：的确就是这样的。我们没有动有些原因，我觉得从这个角度看可以理解，但是你往下的这几年都没有动作，没有把事情做好部署，那就有问题。
腾讯科技：国美电子商城与其他竞争对手比有何优势和劣势？
黄晓艺：我们网站的建设，因为我们自己发展的原有的底子是做互联网的。从电子方面我们网站的系统状况应该是不比其他竞争对手差的。但从网站的系统，从软件上面说我觉得我们还可以。这这样来看，网上购物一个是价格、一个是服务，一个是便利性，再一个是用户体验。在用户体验这块我觉得我们做的还可以的。
而且，我们最重要的优势是依托国美20多年的品牌信誉和强大的物流、售后、信息等后台基建，这是其他竞争对手难以比拟的优势。
腾讯科技：现在网站的覆盖能力是跟传统门店是一样的吗？
黄晓艺：是的。
腾讯科技：如果是在三线城市、或者四线城市购买的话覆盖能达到吗？因为现在很多电子商城的快递可以覆盖到非常广大的地区，他们一个网站就可以说覆盖到全国。国美的覆盖能力会有空白市场吗？
黄晓艺：有这个问题，而且产品品类是不一样的。大件产品是可以按照国美覆盖网络去做覆盖的，如果小件产品，事实上比较灵活。一个叫“自动物流”的问题，一个是叫“门对门”的问题。现在大部分的物流，也是分成这两段的费用。一个就是货物到一个大城市，支干物流的费用其实也就是两三块钱到五快钱。门到门的客户在北京五块钱也是要去，加起来消费者也就是十块钱，很正常。
产品差异化解决线上线下价格冲突难题
腾讯科技：有人说，国美之所以没有推广电子商务网站最主要的原因是推和不推两难。推了，如果电子商城产品的价格没有竞争力的话，可能不会受消费者、网民的欢迎，如果推的价格比较低的话，可能会和国美的传统门店产生冲突。这样也会对公司造成不太好的影响，这个中间国美电器如何解决线上和线下的差价的问题？
黄晓艺：产品差异化是主要解决的这个问题的方法。而很多时候我们可以让用户感觉到，你在网上店订购的这些产品，其实对于商家来说节省了水电房租，这个成本其实是可以省下来，但是由此所造成了价格的不平衡，其实我们可以用其他东西可以去弥补。在网上热门产品，实际上在初期可以不要跟地面店进行太大的冲突，而在热门产品之外可以尽可能多的补充门店，因为门店的面积跟存量是有限的，而网店存量和他所能容纳的产品数量是无限的。其实我们更应该从经商成本发展也可以看到，做好了3C，然后再扩展到百货。因为渠道通了，尽可能在上面卖更多的东西，他可以把这个场围拉开。这就是互联网的本身的力量。
腾讯科技：但是这样就有可能导致一个问题，国美电子商城如果和卖场差异化，热销的产品其实也是其他电子商务网站所关注，差异化就有可能把这块产品忽略，在推广的时候是否会受一定影响？
黄晓艺：我想这么看吧，很多时候漏出去的这些产品，在价格上短时间可能做一个低价，但是数量是有限的。也就是这个热门的产品数量的大热门是在我手里。我可以入十万套的产品批下来，从其他渠道或者其他环节漏出去一万套，那你就是一万套，九万套还在我手里，价格的主动权在我这里控制。我可以平衡这个风险，你不行。你可以砸价格，但是你砸完了也就是砸出了一万套的量而已。其实主动权不在你那，你可以挣点小钱，任何时候你要允许小公司挣钱。也就是说二八法则，价格控制权是由你来控制的。你有这么大一个平台你才有价格控制权。
腾讯科技：我分析了一下，国美的电子商城面临的几个竞争的问题，首先是国美自身的，还有其他卖场的商城，还有一些电子商城，包括京东之类的，还有一些就是C2C的网店，与这些竞争对手相比，国美的电子商城会怎样处理，有什么计划？
黄晓艺：目前互联网上的营销已经十多年了，其实营销的模式早已确定。营销的成本其实对于我们是一样的。你的广告打出去，拉回多少客户，算一下每一个单的成本是多少，大家一起做这个事情最终差不了太远。
腾讯科技：和其他竞争对手比较的话，国美电子商城会采取什么样的战略或者措施？
黄晓艺：从以前的门户网站到搜索引擎到导购网站，到下一步的SNS，都是应该去关注的。因为你关注新的这些互联网营销的模式，意味着可以有机会用低成本换取很高性价比的点击、转换率和用户数。现在大部分的B2C投放还是在“hao123、百度、谷歌”等上面，但是有没有人去关注、考虑分析，譬如我投给开心网怎么样？
国美到现在为止还没有大规模的网络营销，国美在网络上多数都是品牌的，而这个品牌还是给地面门店去做的。也就是说我在上面营销的东西是店面的活动，而不是网店上的一个产品。按照很多互联网公司的说法，推的关键词是产品的型号，他抓的是这个产品的目标客户。
腾讯科技：因为有人搜它的，肯定表示对这个产品感兴趣。
黄晓艺：对。但是我们很多电子商务上的投放，可能会投一些对我们来说相对来说只是起品牌作用的关键词。
腾讯科技：国美的电子商城在价格竞争上跟其他商城来比较会怎样？
黄晓艺：我想如果是从价格上看，我相信国美的价格优势基于地面店的采购的资源和平台的规模。还是会把一些产品的价格主动权握在手里的，这是小公司是很难比的。国美电子商城不产生额外费用
腾讯科技：现在国美地面店上销售的产品会不会产生其他费用？
黄晓艺：目前还不会。
腾讯科技：如果国美推广差异化的产品，会否产生费用，因为是用国美的资源来推广商家的产品？
黄晓艺：如果说我们自己整个国美商城独立操作的话，这里面大家可能联合谈市场营销的费用。可能网上营销这东西，如果说我们要做个专题网站、拍个视频什么的，大家去分担这个费用。但是如果还是国美电子商务部门这种模式的话，现在不需要。
腾讯科技：现在如果还是一个部门的话不会收费？
黄晓艺：对。
腾讯科技：如果独立出来以后要考虑到这个业务模式。
黄晓艺：这就是一个过程。
腾讯科技：还有一个问题，现在是国美传统门店购买产品的话，都会有家电下乡、以旧换新等优惠，顾客如果在国美电子商城直接下单，会否有这种优惠？
黄晓艺：这块现在还没有。
5年后国美电子商城销量将占国美总销量10%-15%
腾讯科技：设想一下五年之后的家电零售市场，或者是五年之后国美电子商城销量能占到国美系统的多少比例。
黄晓艺：我个人希望，国美电子商务五年之后应该占传统商务的比例是在10到15之间。
腾讯科技：现在能占到多少？
黄晓艺：1%。
网页平台做个业务推广范文6
引子
去年4月份，因为种种原因，离开了工作了四年的百度。当初也没有想过创业或者内部创业，正如许多百度技术出生的经理一样，厌倦了各种系统架构与协调配合，我也厌倦了与一群操蛋的PM合作，希望能够做点自己喜欢的事情。我离开百度后进入了一个社交游戏公司，这个时候人人HR找到了我，说是高层希望见面认识认识，结果过去一顿面试，开始让我过去负责糯米的产品和技术，我拒绝了（不是不喜欢团购，是这些产品都太像了，糯米那个时候是半个PM兼职） ，然后说有个人人和艺龙合资的内部创业项目“风车”（开始叫蜻蜒，后来由于一些原因保留了蜻蜓，让我们另找域名，我找到了风车），旅游方向，觉得不错，而且人人马上就要上市，就过去了。
现在想想，一句话特到有感觉，那就是：选择大于努力。无论是大学生找工作、是各种原因的换工作、还是与朋友一块创业，谨慎的选择，选择靠谱的公司，选择靠谱的产品，选择靠谱的经理和伙伴，选择靠谱的老板，多花些时间接触和侧面了解，能够避免许多的弯路。我就是走上了这么一条弯路。
不过，成功失败各有所得，在于正确面对。对我个人发展来说，这段弯路其实还是非常有收获的。如果加以总结沉淀，也能变成以后一种历练。正如一折店的周志清和我说的：陈老太太帮你创业失败买单，还给你发工资，这次创业你实际是赚了。
我也不是很喜欢写回忆录的人，不打算写流水帐样的记录内部创业的点点滴滴。写些心得，与好朋友起分享，也是帮自己沉淀。大家也别太认真这些东西，毕竟从别人的失败中学到的会很有限，很浅。很多道理很简单很简单。
1，别先君子，后小人
清华读研究生期间，与了几个朋友一块的创业，做电信设备供应商（VoIP信令监测仪）。一台系统能够卖到38-45万，成本只有2-3万，开始发展还不错，然后很多厂家包括华为也进入这个领域。不过这些外在因素并没有打垮我们，而是几个创始人开始内讧了，CEO陪电信客户欧洲吃喝赌，又不见单子出来； CTO觉得我也卖了2台，完全可以单独干；兼职做硬件的创始人觉得你们这样搞公司迟早完蛋，赶紧变现退股。
最后，创业黄了，兄弟见面反目。想想开始一腔热情一起打天下的时候，大家都是君子，说了可以不要工资，可以不要Title，自己掏钱买股份，但是后来有一点点起色后，都开始算计和相互算计了。
内部创业呢，看着光鲜，丰富的资源和支撑，但是实际做起来很困难，内部创业的成功率应该是没有外部创业高的。刚开始别太乐观，别太信口头承诺，多争取一些，多走下来些现实的书面的东西。
公司内部创业，内部合作是关键，也是最难的地方。所以，一般会从各个部门抽调一些人员到这个团队（也有很多是垃圾人员踢到这边的），这样做一方面底层合作流畅一些，另一方面也有利于公司文化的传承。不过，一开始自己并没有意识到这块的问题。当老板把这个项目和团队成员介绍给各个平行team的头的时候，各个部门的头都会挖心掏肺的表达：欢迎过来一起抢占互联网的制高点，俺们兄弟部门砸锅卖铁也要支持你们。其实，这个话不是说给你听酌，是说给老板听的。
等到具体合作的事情，一般这样表述：这个事情不是我们的KPI；你们需要提前准备全年的计划，其中和我们相关的，需要和老板审批；我们产品也想支持，不过RD人子不够；我们RD支持没有问题，但是需要和项目经理商量排期，并且和产品确认需求。你经常说公司很重视这块新业务，他说我们部门现在的确很...
所以，在许多公司都是高管直接抓创新项目的前期孵化和资源的协调（我和老板写了一个详细的介绍，老板很政府的回答说：Good point！ we will study it。如果不行，可以一开始就把这些资源给沟通好，系统和技术层面需要提升哪些支持；广告资源每个季度提供多少等价位；BD需要做好哪些支持。开始就小入到底，然后和气共事。
2，找个靠谱的老板
最近有个很热门互联网公司找到我，希望我过去，我犹豫了一阵，最后还是放弃了。说实话，我是比较怕那种，创业被收购，然后做大公司做高营的头了。也不是说这种都不靠谱，是我自己一朝被蛇咬，十年怕井绳。
公司跨部门配合，虽然比较复杂，但是用心经营还是挺好协调的（我在百度写过两篇内部配合的心得文章，现在百度内网还可以搜索到，感兴趣的同学可以找我要）。但是最难配合的，还是创业项目，说白了，你没有资源，光靠许诺和忽悠，没有人屌你。能够支持你的，除了过去的资源，新建立的关系，最有效的还是你的老板。你的老板和你风格是否match，是否积极帮你寻求资源，是否看好这个新方向都是需要去研究的，是否做好了长久的计划和打算。要是你的老板自己直接做产品经理或者开发经理的还是算了吧。
产品经理被迫离开前和老板聊了许多次，但是后来还是走了。走了后，老板这么对我说的：晓峰，你们这个新产品方向是偷的别人的idea，你和产品总监的问题好像不是你反馈的那样，这些我都会安排人去调查，不过我现在太忙，没有时间搞这个事情，既然新的产品方向已经确定，你们就full speed ahead，把它做好！
我是从这个时候开始对人人网失去信心的，也是那个被蛇咬的一下。管理上有个基本的原则——疑人不用，用人不疑。这个管理原则你不懂，但是你至少应该知道人情事故就算怀疑也不要先说出来啊，调查明白先啊，亲！
有个人人网非常资深的总监，和我一起聊天，她说了一句话，让我有点彻头彻尾的醒悟：内部创业，你首先要想清楚老板要什么，而不是你的用户要什么。这话理论上不一定正确，但是绝对有现实的意义。
百度文库在2011年3月开始，由于种种原因（新到PM的兴趣点，版权问题的困扰） ，开始做电子付费阅读方向。这个当时我是非常反对的，不过我4月就走了。后来百度还收购了已经发不出工资的番薯网，到2012年初也彻底的放弃了，团队业务也都解散了。那么，我们需要想想，百度老板对文库的希望是什么？对一群新产品的希望是什么？是希望你每个月赚20万，还是希望你能够去弥补网页搜索的内容？答案肯定是后者了。所以贴吧做打豆豆，空间开放平台接入游戏，文库卖书最后都得歇菜。但是百度游戏的情况又不同了，老板对你的定位是赚点小钱，搞独家做面子做品牌的事情也违背初衷。
那么，作为人人和艺龙合资的项目，我们需要明白董事会的同学，他们需要什么。我们先来看艺龙，艺龙是一家传统的OTA公司，老板以前是宝洁卖卫生巾的（这个不是什么讽刺，宝洁的管理非常出色、业务真的做得很好），他对蜻蜓的希望只有一个：利用人人的流量，进行产品销售，所以风车下月就要能赚钱。同样的产品在糯米旅游频道，（不知道以后还在不在），前者非常Match艺龙的需求，每月也能卖2.4～3万间夜，后者腾讯没有投入推广资源，估计会落得撤掉的下场。所以社交旅游这个概念， 在艺龙听起来，估计就和一坨慢慢发酵的大便一样。我们再看陈老太太，他其实明自社区这个东西，需要经营，花钱也会砸坏这个道理，所以他比较偏互联网一点点。但是面对从20美元跌到3美元的资本市场压力，老太太经常说的是我给你导100万人人同核心用户过去，这个产品能够自己起来么？ 1 don't want money， I want success！ 他着急出产品，着急出名（不要听一个人喊的现实主义口号，要看一个人追名逐利的行为）。
3，善待你的下属
无论是创业还是内部创业，要和愿意跟随你的手下讲清楚机遇的同时，讲清楚风险。不然失败后，你最大的内疚肯定是对这群跟着你赴汤蹈火的兄弟。
10年我组建百度日本IS技术团队，有许多的同学都是我“忽悠”过去的，虽然自己尽了最大的力，但是毕竟我也是泥菩萨。2010年10月，百度体面的关闭日文业务，这是我这辈子最煎熬的时刻，我想我永远记得花3个月组建的30人的技术团队，花3个月打造成为明星团队，再花3个月时间送走每个的兄弟姐妹。不是因为别的，是因为内疚，因为自己没有和他们说明白风险（或者当时自己没有看到风险）。我现在还记得他们每一个人名字，每一个人的眼神。
后来到人人，自己已经能够清楚的看到风险了，所以对于每一个同学，我都说了相关的风险。还有几个同学希望过来，也被我拒绝了。风车上线前一个月，刚过完年，老板突然说要关掉产品。那个时候，我也很郁闷，因为2月份是最难找工作的时候，加上2012年年初整个IT行业不景气。后来，和老板争取了3个月的时间（5.14号没有骗到钱就散伙） ，上线产品，找融资，到5月份解散的时候，已经比较平静了，该找下家的已经找到了。
有追随我的手下，降薪加入人人，进入了静安中心的作坊式锅炉房；有追随我的手下，希望放弃百度Offer加入风车团队，只因为团队氛围和对产品的认可；有追随我的手下，身兼数职，加班加点，只因为团队需要；有追随我的于下，去忍受那复杂的报销制度，恶心的内部推诿。我觉得，人生最大的资产，就是这些朋友。风车在，我对他们每一个人都像朋友，风车不在了，我也会帮助他们每一个人。
最近和朋友聊，他说，晓峰你有睡不着的时候吗？我说有啊，流量涨我睡不着，流量跌我也睡不着。朋友说，不是这个意思， 麦帮网的刘建国睡不着，是因为那帮追随他的朋友，那些降薪跟着他的朋友。2月份的时候，因为这个事情的确好几夜睡不着，到5月份的时候，好些了。
4，活下去是创业的关键
现在创业，是越来越容易进入了。自己有什么骨灰级的爱好，做个产品出来；做技术的，可以做些什么服务或者应用出来；做产品的，平时多看业界产品，多看techcruch ，有自己的思路了，Copy一个出来； 做运营的，有什么线下资源，开个小店或者做个流量入口。门槛低是互联网的特点，但是，进入容易也标志着容易死掉。
自己创业，活下去是关键。你得选个靠谱点方向，或者你的钱够你试错许多次，可能让你交一些学费后找到方向。仔细的规划你的钱怎么花，每一个关键点大概在什么时候，你的钱是否可以支撑到这个时候。什么时候能够开始有收入，ROI什么时候正向。估计每个阶段的风险，估计投资后的问题。关注用户的留存率，关注团队的土气和忍耐度。
公司内部创业，活下去也是关键。比较麻烦一点的是，内部创业还会面临老板的问题。很多时候，选择的方向不是你定的，而是老板决策后安排的。那么内部创业，首先是要搞清楚，老板到底要什么，搞好向上管理非常重要。如果风车再做二次，我觉得我能够在这个方面做得更好。老板或者董事会不支持你了，再好的规划也不管用。
举个例子吧。最近接触了家传统的公司，他们董事会希望在互联网行业有所突破，那么，选择了亲子这个充向，因为老板们一水的都有小孩，觉得这个方向比较了解，比较有潜力，做什么怎么做他们也不知道。如果让我去做这个项目的CEO，首先，我会了解各个老板的情况，了解投资的大概规模，公司对这个项目时间土的期许（说白了，是很急躁、还是安心发展它，大部分都是前者），老板希望这个项目解决他什么问题。然后我再去了解业界的产品，产业链的情况，美国同行的情况。最后做些用户调研，如果碰到做这个行业的产品或者运营就更好了。选择几个切入点，做好这几个切入点的分析（每个milestone的规模，人力和资本的投入、产出、竞争壁垒；） ，对于有同类产品的，要搞清楚对方发展的具体情况，自己为什么还有机会，对于国内没有的产品， 要搞清楚到人为什么不做（多和到人交流，不要以为自己什么独创， 泄露了机密，你想到的肯定有无数人想到，或者试错了）。最好，还能画些简单而华丽的主要功能UI设计图出来。
以找投资人的心态和准备，去争取一个你觉得靠谱的方向（符合公司基因，符合市场规律，符合投入规模），让他们对这个事情信心十足，让他们做好更长期投入的打算，让他们明自各种风险都是在你的掌控之下，让他们知道每个节点的前景和时间点，争取到成文的支持。然后找到符合基因的产品负责人、运营负责人和技术负责人，开始搞起。团队组建、文化组建、公司内部关系梳理这些就不讲了，大同小异。
做得过程中，也要保持好项目的进展汇报，不断的给老板打气，让他保持对项目的信心。比如，项目的阶段性进展，汇报出来，让老板觉得可控；业界同类产品的发展，汇报出来，让他们看到这个元向的业界认可；内部的支持，汇报出来感谢，让老板知道，让兄弟部门更加支持；对于遇到的重要问题，随时汇报出来，让老板知道你能够handle； 需要什么重要资源，描述清楚投入产出，让老板愿意割肉。老板喜欢细节的，材料准备完善一些；老板喜欢拍马屁的，学学人人网的部门经理。毕竟，大公司里做什么，也都是做职业经理，做好自己能够控制的事情，容忍包容自己不能控制的事情，分清楚哪些能够控制哪些不能控制，是大道理。
不是为了别的，是为了创业能够活下去。
5，弥补创业基因不足
风车解散消息传出，很多认识或者不认识朋友都来安慰我，也说人说为啥失败，注定失败什么的。我直认同这样一些道理创业成功是偶然，失败是必然；成功的企业有它的共性，失败的企业各有个的不同；从别人失败的创业中学不到太多有用的东西，只有自己刻骨铭心的失政后才明白这些都是成长的过程。
最近和朋友聊到做产品经理的基因问题。一个好的产品经理，需要拥有自己去做的产品的个人基因，这样成功的可能性会大得多。比如，不用论坛、微博和Facebook的人做社区的产品不合适；不用360客户端的同学做客户端也不合适；不爱好旅游的同学也别做旅游产品；没有小孩的别做亲子产品；没有退休父母的同学，也别做老年人的产品；不爱摄影、不玩单反的同学， 别做相册产品；不爱AV ，不收藏种子的同学，别做海量存储产品；没有上班一台机器，下班一台机器的同学，也别设计云存储产品。
这里描述的一个道理：自挠其痒（scratch your own itch）。做得产品才有感觉，会用竞争对手的产品，分析优劣势，才会用自己的产品，才会和用户打成片获得反馈。运营&设计也是这个道理， 所以我招运营的同学一定会看看他的微博帐号。
创业也有个基因的问题，这个是我失败后学会的。我理解呢，创业者分为这样几种：搞纯IT的（学校的，大公司出来的，产品技术同学） ；传统领域的（媒体、金融、房地产之类的）；搞运营的（大公司BD 、运营、市场、之前小公司创业的许多人也是）。不一定全。
搞纯IT的，想法容易过于简单，对市场和用户太乐观。能每做出叫好的产品，但是很难叫座。非常冲动，有个简单的想法就出来干，也有可能成大事，比如facebook的马克。
搞传统的，想法很直接，有资源，做东西离钱很近。做得东西大部分被人鄙视，但是能够很滋润的发小财。非常现实，东西也很简单实用，比如大部分的淘宝店主。
搞运营的，想法比较复杂，对于市场和用户反馈比较正面。比较难做出产品来，折腾很久才让人知道它到底是啥。这些人许多都是某个行业的骨灰级玩家，有丰富的资源，很容易折腾出各种论坛、组织平台出来，线下搞得风生水起， 来钱很慢。
Founder是什么人，直接决定着他的创业基因，所以需要比较互补的Co-Founder来弥补（性格弥补之类的是另外个话题了）。搞IT的+搞运营的，可能能够做出一款稳扎稳打的产品， 比如豆瓣，也可能是个很不靠谱的产品；搞IT的+搞传统的，能够做一个比较刚需的产品，比如京东； 搞运营的+搞传统的，能够做出一款很好的产业附属产品，比如大谷；如果三个方面都不错，那就非常好了，比如微博就是这样个产品（比较专业的产品和设计，很强的媒体和名人背景，超强的运营）。
6，最后说说产品吧
社交用户和社交关系的垂直化商业挖掘，目前是一个不太明朗的话题，不如百度那么好应用在垂直领域（比如mp3搜索，图片视频搜索） 。Facebook也尝试过许多垂直东西，社交商业、社交旅游等，都不是很成功，人人也做经纬、风车，也都失取了。原因很简单，Social graph在某个领域就变成了个Interest Graph，或者Local Interest Graph，产品重新建立Graph的难度很大。搜索呢不存在这个Graph问题，是垂直化特性满足。
垂直化的应用，游戏是一个不锚的方向，它兼顾Social和Interest两个属性，又抛弃了Local 的特点。类似的领域，我觉得还有社会热点、明星八卦、读书、听歌、电影。新浪微博、豆瓣把握的不错。
旅游和大众点评（包括团购）非常不同。前者一年一次，一次掏很多钱，有点像结婚， 一辈子隆重一次，砸锅卖铁； 后者一周一次，一次几块钱，有点像生活，茶米油盐。前者使用频率很低，后者使用频率很高。
对于使用频率很低的东西，做社交不是很合适（社交就应该鸡毛蒜皮，明星八卦， 愤青政治） ，比较合适做工具类产品（要简单，刚需的） ，做打包的产品（比如组团，包机这种，赚的多） ，做品牌（去哪儿接受百度投资、和携程纠葛） ，做产品销售，做专业内容（道道、 Lonely Planet、马蜂窝）。plus：不过这里面有个需求不是刚需，计划制定，它是一个补充，尤真是线下服务的补充，所以我不是很认可“第一步”、“图客圈”目前的模式是个刚需。
对于频率很高的东西，做好入口（百度，客户端，预装等） ，做好口碑（好事不出门，坏事传干里） ，做好成本控制与流程优化等等。
我经常听到有人说要做Social travel、Social Pets、Social baby等等。我一直觉得产品要利用好Social的传播， 把Social当做SEO之后的另一个营销工具。不要做Social产品，除非你真的有这个基因，有时间和资金（国内还是很需要后者） ，也有被腾讯收购或者打败的承担。
结束语
