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组织管理范文1
同广泛意义上描绘诸如民族文化一样，组织文化可能在一般层面上被描绘为一套规范、信仰、原则和行为方式系列，它们融合在一起赋予每个组织一种鲜明的特征（Brown，1995）。同民族文化一样，组织文化随着时间的推移而不断建构和改变。最初，在诸多作者中达成一个大概的共识，即组织反映和反射诸如竞争环境和消费者要求的工业特征，连同员工持有的广泛的团体价值，以及它的建立者或者早期领导者所持有的价值和行为。（例如，Schein1985；Ott1989；Gordon1991）。然而，这个概念在产生之初的几年是备受争论的，因为这个时候，组织文化的作者和促进者分裂为两大阵营，它们有着明显不同的范式和观点。对于那些立足于“人类学”立场上的作家和研究者来说，组织是描绘某物的文化，一个组织如同民族文化，由（下述）部分构成：一种共有的基本假想模式；由一个特定的组群创造、发现或者发展的；它学会处理一些外部适应和内部整合问题；它能很好地起到作用被认为是有效的，所以它传授给组群中的新成员（Schein1991）。在这种范式中，组织文化同时由组群参数（如语言，概念，界限，意识形态）和规范条件予以界定和区分，后者为分配地位、权力、权威、奖励、惩罚、友谊和尊重等方面提供基础。文化决定一个组群关注什么和在外部环境中它监控什么以及它对环境做出如何的反应。因此，正如Bate写道，对那些立足人类学立场的人来说，组织文化和组织策略彼此间不可分离、相互依存。
在这种范式中，文化不是组织的独立层面，它并不易操作或者改变，而且它主要也不是由领导者创造或者维系的。随着时间的推移，早期的领导者的信仰和行为很可能被转化为一种指导这个组织的理想。由于这些理念经常在下意识层面起作用且开始为所有组织成员所共有，因而它们不容易被后来领导者所鼓吹的新的组织价值和信仰取代。尽管为了同新的价值保持一致，在雇员行为上的奖惩制度的运用上会有所改变，但是这需要很长的时间，才能使这些改变影响扎根文化深处的成员的观念。当研究者运用人类学范式展开对组织文化的调查之际，他们倾向于从事“文化审核”工作，这包括大量行为观察、采访和组织文档及对其他人工制品的检测。当收集起来的数据有可能提供一个概述给定的组织综合特征时（虽然这些综述经常来自于研究者自己），收集和解释的材料数量则可能造成组织分析方式既耗时又难以处理。
Bate把这些作者形容为“科学理性主义者”，组织文化仅仅只是组织成分的一个方面，同那些作为组织变量的内容如技术、策略、结构、系统、风格和人员一样，它是一些能够被衡量、操作、改变的部分。在这个范式中，组织文化首先有一套由领导者鼓吹的用来指导组织的价值和信仰，经过管理者和雇员，进一步转化为适当的行为，并通过奖惩制度加以强化。“科学理性主义者”作者因此倾向于把文化视为能够定义的事物——组织文化，组织是服务文化——关于改变的策略，他们常常关注与结构、程序和奖励相关的“模式化、设计-建构行为”。他们经常从管理者而不是工人的视角讨论组织文化，强调领导者在创造、维系或者改变文化上起到的作用：“领导者有助于塑造文化。文化有利于塑造它的成员……因此，文化立足于领导者职责这一等级制度尖峰之上。”在这种范式中，“组织文化”有时等同于“企业文化”，Linstead&GraftonSmall将其描绘为“这个术语用来指管理部门设计出的一种文化，在组织的其他部分进行传播、市场推广，销售和施加影响……；同时通过内外形象，以及行为和信仰——仪式、典礼和价值观提供给组织成员享受取得成员身份和获得使命感这一充满魅力的行为过程。”
当需要对一种特殊的组织文化进行更为深入的显著特征调查时，臣服于科学理性主义的研究者或者咨询人员倾向于使用调查仪器（如Hofstede在1990和1991年使用的方法）。这些仪器能获得所谓特殊文化特征的表面因素，但是事实上研究者做出的推测，即总结个人在某些特殊情况下行为方式，对突显文化的差异更为有用。换句话说，研究者所确定的文化的场景或者概念应该能够描绘文化，然后测试出的被大部分调查对象接受的场景或者概念则同选定的文化最相关。
二、一种文化或者多种文化
到目前为止，讨论都集中在组织文化，似乎所有的组织都有一种文化。但是真是这样吗？尽管一些作者论证组织文化是单一整体的，但是另外一些人认为在一种组织中存在多元化文化或者不同的亚文化，还有些人接受分散观点或者无政府主义观点，认为“共识不能建立遍及组织内部或者合并亚文化基础之上，它只能以短暂的、特殊问题的方式实现”。整一的观点也支持对组织文化多方面的分类描述。例如Handy认为组织要么展示作用、任务、力量，要么展示以人为本的文化。那些持有整一观点的促变者或作者论证到，组织文化的变迁或者维护，是通过至上而下的领导阶层以及组织层面的系统和程序。从整一观点出发，组织本质上的一致使得领导阶层群体或领导者有可能有效地控制或者改变组织方向。这种至上而下的组织控制可以在跨国公司得到有力证明，在那里，民族文化或者专业文化发挥较小的影响。不过，很多作者或者促变者察觉到在大部分组织里，亚文化的存在对有效实施至上而下的文化领导会产生不利影响。那些持有多元主义观点和认为亚文化来自于诸如职业归属、地位、社会或者分区交互影响的人争论说，组织的成功来自有效的领导和多样化的管理，文化冲突或者维护需要通过为组织的不同部分设计出特殊的程序。
跨国公司作为民族子公司和总公司的联系纽带，经常呈现出与总公司文化相互作用的不同文化，但是确实也展示了子公司的民族文化特色。例如，产品的研究与开发的分类可能会建立一种鉴于市场区分而十分不同的亚文化基础之上。国营医疗保健组织如昆士兰健康中心长期以来承受来自于强大职业群体诸如媒介和护理协会发展带来的文化简仓。奥邦纳和威尔金森对超市文化（从成本最低化到注重消费者服务）变迁过程影响的研究进一步表明，在一些组织，不仅存在不同的亚文化（超市的收营员VS管理者），而且培训、奖励和结构上的变化也可能造成一个群体价值观的改变和其他群体的单纯的表面行为的改变（如收银员）。收银员按照规定行事，但这样做仅仅缘于要求，而不是他们个人认同更好的客户服务的重要性。在组织文化中展现更多的是分裂而不是类似超市的例子，这可能起因于近来组织配置的变化，比如工程工作的增长、网络组织或者战略联盟，在那儿来自组织的个体或者几个独立的组织聚集在一起临时承担某一特殊任务。在这种情况下，工作群体的短暂性和多样化特质很明显不太可能孕育出一种具有组织广度的文化或者甚至一种亚文化。无政府主义观点争论道，无论如何，所有的组织都是由那些有他们自我价值和观点的个体组成。
因此，除了一种临时的结合，确实不存在一种任何层面上深层次的文化上的一致。组织文化的无政府主义观点意味着通过协商努力实现对文化有效的改变是不可能的，但它同时也意识到如果松耦合的组织要达到有效的聚合而不是分裂的话，必须强调以有效的交流和多元化管理为中心。是否存在一种文化或者在一种组织背景下存在多种经营的问题对于管理文化来说是个重要的问题。上述讨论的三种观点分别为解决这些问题提供某些有价值的洞见。
三、企业管理和变革的启示
存在两种基础方法能通向文化和策略：遵照（维护秩序和连续性）和变迁（改变和打破现存模式）。当Peter和Waterman给我们展示出所谓的许多“优秀”企业不佳表现时，表明在任何特定的时间内，选择的指向企业文化和策略的方法的有效性依靠的是同内部以及外部环境相关的背景因素。因此，环境决定一种文化需要保持还是改变，但是采纳的策略很大程度上由管理者或者促变者所认同的范式和观点决定。在处理组织文化的管理上，首先需要尽可能充分地确定现存或者新的目标文化的属性——专业、符号、仪式、价值和支撑文化的理念。随后，行动在任何手段中都起到关键作用：招聘，选择和更换——文化管理深受保证的影响，即约定能巩固现存文化或者支持一种文化变迁；免职和更换则可以造成文化的戏剧性变化；社会化——入门培训及之后的发展和培训能够带来对现存或者新文化的渗透，同时还能用来改善人际间交流和提升团队合作精神，这一点在分散的管理文化中尤其重要；绩效管理/奖励机制——能够用来强调和激励欲望行为，反过来又能导致价值观的改变；领导能力和模范作用——通过主管、管理者、监察人能够强化或者有助于颠覆现存的错误观念、象征、行为和价值，展示出想象力、使命或者价值观表述的一致性、完整性；参与——如果想在价值观念而不是行为上达到长久的改变，那么所有成员参与到文化重建、行为维护及相关植入、决策及开发工作是必要的；人际交流——令人满意的人际关系很大程度上能够对现存的管理文化起到支撑作用，同时还能把成员整合到同一文化中去。有效的团队合作要么能够支持变革要么能发展文化交流，而且结构、政策、程序和资源配置——必须与组织的策略和文化及目标相一致。上述能够组成若干策略和杠杆点，依据包含其中的所有文化和亚文化，它们能被运用于经营组织。文化管理建立在对构成现存文化的那些复杂的潜在和显在方面的理解。
四、结论
组织管理范文2
关键词：柔性组织激励机制学习型组织
21世纪，企业间竞争更加复杂，互动更加激烈，市场节奏趋快，企业环境变得越来越不确定。企业战略需要根据瞬息万变的环境不断进行调整，传统的组织模式无法适应动荡复杂的竞争环境之需要，柔性组织成为企业应对不确定环境的必然选择。柔性组织是世界各国企业追求的一种新型组织形态，其更加强调组织的适应性、敏锐性、创新性和学习性，主要表现形式有柔性团队、网络组织、学习型组织和无界限组织等。本文将对柔性组织的内涵、特征及作用进行剖析，并力求提出实现柔性组织的有效途径，以期为柔性组织的创建提供理论上的指导。
一、柔性组织的内涵及特征
1.柔性组织的内涵
柔性的概念最早源于柔性制造系统(FMS)，Mandelbaum曾将柔性解释为生产系统适应变化的环境或环境带来的不稳定的能力。所谓柔性组织就是指具有不断学习、开拓创新、系统地持续整合内外资源以应对环境变化和因果模糊性挑战能力的组织。
2.柔性组织的特征
(1)适应性。当今企业环境变化莫测，企业必须根据外部环境的变化，适时调整自己的战略。而组织服务于企业战略，必须与企业战略相匹配、相适应，因此，柔性组织的出现，对于企业适应环境的变化有着重要的意义。
(2)敏锐性。柔性组织具有敏锐的市场感受力，即具有对市场灵敏的监测、控制、反应的能力。一旦市场条件发生变化，柔性组织会即时发现，并迅速做出组织战略调整，以适应市场变化的需要。
(3)创新性。创新已成为21世纪企业的发展主题，是保持企业竞争优势，使企业立于不败之地的关键因素。事实上，柔性组织扁平化、网络化的结构形态，有利于企业成员迅速进行信息传递和知识共享，也有利于成员相互间的模仿与学习;另外，柔性组织采用的民主化决策方式更有利于调动职工创新积极性。
(4)学习性。21世纪是信息社会与知识经济的时代。企业组织要想发展就必须拥有不断学习的能力，并以更快的速度吸收新知识。柔性组织要求成员善于不断学习，自主管理，使组织能对瞬息万变的市场随时做出反应，并自行调整。
二、柔性组织管理的作用
1.提高员工及企业整体素质
柔性组织管理强调组织及其成员共同学习与知识共享，完成个人心智的转变与能力的塑造，培养人、塑造人、发展人，提高人的素质，这些都有利于员工素质及企业整体素质得到整合与提高。
2.提高生产效率和效益
柔性组织管理，能够使企业大大加快信息传递速度，迅速调整人力物力资源，把在不同领域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体之中，共同完成某个特定目标。同时，柔性组织管理有利于成员之间相互了解和取长补短，及时解决问题，从而有利于企业内部的业务流程和管理流程进一步合理化，促进技术改进，缩短生产周期，带来生产效率和效益的全面提高。3.增强企业的市场竞争力
柔性组织管理强调管理者与被管理者之间的直接沟通，信息传递快而准确，保证了决策与管理的有效执行。同时，由于管理层次的减少，使得企业能够随时调整其生产和经营计划，提高其适应市场环境的能力，从而降低投资过程中的风险成本，增强市场竞争能力。
三、关于实现柔性组织管理的几点思考
1.采用灵活多样的柔性激励机制
激励机制是为达到激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念，以及相应的组织机构、激励措施的总和。为了实现既定的目标，组织建立柔性激励机制尤为重要，概括为：第一，构建心理契约，提高员工的忠诚度;第二，创建柔性激励机制，在薪酬管理方面应注重对员工内在价值和创造潜力的挖掘;第三，推行弹性工作制，实现员工的工作自主。
2.创建柔性化组织文化
柔性化组织文化是一种能够增强组织的灵活性、适应性、创新性和快速反应能力的文化。柔性化组织文化通过人性化的组织系统、优良的信息管理、快速的反应机制、灵活的生产体系、市场导向的开发和服务来实现它的价值准则和行为模式。柔性化组织文化是柔性组织的精神体现，为柔性组织注入活力。
3.建立扁平型组织结构
扁平型组织结构是以管理信息化、网络化为技术支撑而建立起来的快速灵敏反应市场的组织结构。扁平化组织结构加强了各部门之间的横向沟通，缩小和消除了各部门之间的壁垒，减少了中间管理环节。企业在组建扁平型组织时，应着重强调两个基本方面：其一，从企业内部看，必须做到有效授权，使企业人员尤其是基层工作人员能够真正拥有一定的临时决策权，从而加快对市场变化的反应速度，强化其对市场的应变能力;其二，从企业内外部的联系看，必须强调企业战略联盟的建立和发展，使企业不仅能够通过内部灵活组建的项目小组、微型组织结构、核心开发计划来应付动态与发展的局势，而且还可以通过与其他企业合作而构建的虚拟组织来随时满足各项市场需求，从而迅速扩大市场份额，降低生产成本，提高企业的市场适应能力。
4.创建学习型组织
简而言之，学习型组织就是指具有良好学习功能的组织。学习型组织的构建，能够实现员工和组织的共同学习，提高员工和组织适应环境、自我调整、开拓创新的能力，从而使企业真正具有进行柔性组织管理的坚实基础。同时，通过学习行组织的创建，能够增强组织的战略竞争能力，保证组织持续、健康、稳定发展。
参考文献：
[1]叶红谢卓君:柔性组织浅探.广东农工商职业技术学院学报，2002年11月
组织管理范文3
中小企业发展伴随时代的发展，其所处在的外部环境也越发地复杂和多变。鉴于企业内部组织结构和周围环境有着紧密的联系，两者之间的变化存在着相伴相生的关系。因此，中小企业为了在当前激烈的市场竞争中取于优势地位，最终获得可观的经济效益，中小企业就必须从企业内部入手，并加强对外部政策环境的判断，建立高效合理的企业内部组织结构。
【关键词】
中小企业；组织管理；创新；途径
0 引言
众所周知，中小企业在我国经济体系中担当着重要角色，然后当前，中小企业所需面临的外部环境已越来越复杂。企业内部组织结构和周围环境之间存在着较强的联系以及相互作用，因此随着周围环境的改变，企业内部组织结构也会随之出现变化。另外，倘若企业的内部组织结构出现了问题，那么企业的整体工作效率就会降低，信息传递工作也会受到阻碍。在这样的情况下，企业管理者和员工之间就无法进行顺利有效的交流，企业也无法准确获得市场上消费者的需求信息。另外，内部组织结构的不完善还会阻碍企业对外部环境的变化情况进行捕捉，使企业在运营过程中需面临更多的风险。随着时代的进步以及市场竞争的日益激烈，中小企业要想取得稳步、健康发展，就需从企业内部结构入手，由内向外进行不断提升，并结合自身发展情况对科学合理的企业内部组织结构进行建立。
1 中小型企业组织管理问题所在
1.1企业内部没有进行明确职能划分
1.1.1未对工作范围以及职能进行明确划分
具体而言，我国中小企业都不具备较大的规模，生产量也较小，因而企业内部的劳动分工以及职能划分往往得不到重视。在许多中小企业里面，员工的工作范围以及职能未合理的划分和明确，因而企业的生产工作就会受到严重影响，失去原有的科学性以及专业性。与此同时，员工的工作热情也无法得到调动。
1.1.2组织管理粗放，效率低，制度管理不到位
受文化以及历史因素的影响，在组织管理方面，我国诸多中小型企业的管理者所施行的是“人治”。在我国许多中小型企业中，科学合理的管理制度都是较为缺乏的，即使建立了相关的管理制度，企业也并未进行严格执行，因此就使得制度失去了可操作性。另外，在中小企业具有了一定规模之后，不科学、不合理的组织管理模式就会在极大程度上阻碍企业的有效运行。
1.1.3企业组织形式和决策模式过分集权，造成巨大的决策风险
受各种因素的影响，在我国，诸多中小企业在创业初期所施行的就是一种个人决策机制、家长制管理模式。在组织形式上，具有高度集权特点的直线型组织结构往往得到了广泛采用。当企业处于创建初期或是经营规模很小时，经营管理过程中所面临的问题都是较为简单的，处理起来也很容易。但随着企业的不断发展以及企业规模的日益壮大，企业所需面临的问题也愈加复杂多变，因此在进行决策时，个人的能力以及知识含量是极其有限的，决策结果容易受到个人偏见和情绪的影响。在这样的情况下，企业的决策模式和组织形式就会高度集中，为企业管理者所控制，这必将打破企业健康稳定发展的路线。
1.2问题所在原因分析
1.2.1缺乏战略蓝图
对于中小企业的稳步发展而言，科学合理的发展战略处于极其重要的位置，是推动企业进步的保障。发展战略在施行的过程中则对组织结构提出了很高的要求，倘若企业的内部组织结构不具科学合理性，那么企业战略发展的相关要求就很难得到满足，企业的长效稳步发展也会随之遭到阻碍。
1.2.2组织结构设计不合理
对我国诸多中小企业的发展现状进行深入调查和分析可知，其组织结构的职能设计是不够完善和明确的。虽然，一些中小企业对董事会、监事会以及各类业务部门进行了设立，但这些部门却形同虚设，没有起到实际效果。另外，在一些中小企业中，各部门相互独立，也未进行深入的沟通和交流，因此在工作中就很难了解到对方的工作流程以及具体工作制度。
1.2.3所有权归属不明确
受各种因素的影响，我国大部分中小企业的经济成分都是较为复杂的，资产归属不明确、财产关系不清等问题大量存在。主要体现在一股独大以及产权封闭等问题使得企业形成了个人决策、家族式管理的机制，不仅阻碍了企业管理工作的正常进行，还使企业失去了吸引人才的机会。此外，在中小企业中还存在着个人决策和家族式管理现象，这必然导致企业的权利高度集中在某个特定的高级管理者和家族手中。如此，企业员工的工作热情就会降低，他们的创新意识以及进取精神也会随之受到影响。由此可见，所有权归属不明这一问题也是阻碍企业内部组织结构得到完善的一大因素。
2 中小型企业进行组织创新的途径
2.1对学习型组织进行创建
在著作《第五项修炼》中，来自麻省理工学院的彼得圣吉教授提出了这样的看法：倘若企业要想获得深入发展，在激烈的市场竞争中腾飞，那么就需对学习型组织进行建立。那么，何为学习型组织？它是一类涵括了自我学习、自我提升、自我发展以及自我超越为目标追求的创新型组织就。自我完善、系统思考、共同愿景、共同学习、革新心智模式是学习型组织最为核心的五大要素。，即。在管理界看来，对学习型组织的建立而言，“五项修炼”是极其重要的。笔者结合我国中小企业的现状，为国内中小企业搭建学习型组织提供以下几点建议：
（1）加强企业文化建设。企业文化不是企业乃以生存发展的灵魂，更是企业稳步发展的支撑。合理正确的企业文化能在极大程度上影响员工的工作态度以及言行举止。所以，企业就需对企业文化的建设进行高度重视，并采取相关措施培育出企业的行为准则以及核心价值体系，旨在使企业的文化凝聚力得到有效增强。学习型组织与企业文化建设之间是紧密联系的，在对学习型组织进行创建时，中小企业同时也可对企业文化进行完善，将两者的发展结合在一起，以企业文化建设为支撑，将学习型组织的内在核心要素渗透和融入到企业文化建设的全过程中去，使得学习型组织成为企业文化建设工作中必不可少的一部分。
（2）创建学习型组织要以人为本。超越自我、提升自我是学习型组织的目标。只有学习型组织中的每一位成员都将对新知识、新技能渴求转为我要学习、我要提升的内在追求，才能从真正意义上实现个人能力素质的质的飞跃，进而促进整个组织的提升。因此，创建学习型组织，就需将自我学习、自我完善、自我发展以及自我超越作为出发点以及最终目标，进而使企业的整体学习能力、竞争能力得到有效提升。
（3）从自主学习、团体学习向组织学习转换。依靠组织学习，企业能在发展的过程中实现革新和创新，并建立起一个具有系统性、完整性、多样性的新型组织，为员工提供一个可展示自我、实现自我价值的平台，让员工们都能在工作中找到自己的价值。
（4）企业的决策者要转换领导角色。在对学习型组织进行创建的过程中，企业决策者需积极转变角色，由之前的领导者转变为组织构建的设计师、企业资源的整合者、员工热情的激励者等。运用转换角色的方法，企业管理者不仅能使企业的决策过程更具科学性，还可更好地激发员工工作的积极性。
由此可知，对中小企业而言，创建学习型组织的过程既是深入发展的过程，更是对自身进行全面完善的过程、积极创新的过程。因此，在对学习型组织进行创建时，中小企业就需认真对待，将其作为一项长期的工程来完成，持之以恒，切不可急功近利。
2.2业务流程重组
所谓业务流程重组，是指以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计。它要求组织高管层面有完善的业务流程重组管理计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。
通过业务流程重组，使得企业在成本、服务、质量以及速度等方面取得革新和完善，使企业能对现代企业经营环境进行适应，并获得可观的经济效益就是进行业务流程重组的核心目的。另外，业务流程的重组包含诸多方面，即人的重组、组织结构的重组、技术的重组以及企业文化的重组。从实际经验出发，笔者对业务流程重组需遵循的基本准则进行了提出：
（1）实现重职能管理向重流程管理的转变。业务重组理论认为，部门间职能的界限并不有利于业务流程的重组再造，只有以客户体验和流程产出为核心，打破部门间职能界限，并对各部门间的活动进行协调，才能实现企业的工作效率提升。
（2）注重员工的评价体系。业务流程都是需由员工来进行操作的，因而企业就需对员工个人创造性以及能动性的发挥进行高度重视。具体而言，就是在考评体系工作中落实流程管理，旨在引导员工对整体流程的效率以及质量进行高度重视，而不仅仅将自己的能力局限在特定的职能范围内。
（3）对信息技术进行运用。对于流程的运作而言，信息传递工作是极其重要的。因此，为了使信息的及时搜集、处理、传递得到保障，企业就需对先进科学的信息技术进行巧妙运用。
（4）实现整体流程高效化。按照传统的职能管理模式，企业某一产品的整体业务流程通常是被分割为诸多不同的部分，在这样的情况下，各部门经理、职员就会仅仅关注本部门的效率，而忽视了整体效率。但整体流程最优却是BPR所强调的，也是进行业务流程重组所需遵循的重要原则。
3 结语
面对激烈的市场竞争以及复杂的外部环境，中小企业要想获得稳步发展、取得较好的经济效益，就需从自身的实际情况出发，由多方面入手，对科学合理的内部组织管理结构进行建立，最终提高企业的应变能力。
【参考文献】
[1]左婷，王志章.基于组织行为的企业文化构建研究[J].山东社会科学. 2012（03） .
组织管理范文4
关键词：虚拟团队；传统团队；信息技术；信任；沟通
1虚拟团队的概念
虚拟团队是网络经济条件下的产物，在虚拟的工作环境下，由分散在不同地方密切配合共同进行工作的人们组成的工作团队。团队成员一般拥有着不同的背景、技能和知识，他们之间具有高度的知识互补性、技能的跨职能性和信息的差异性，是一种“以项目为中心”的动态、柔性、高效协作的人力资源组织模式。
2虚拟团队与传统团队的差异
2.1组织边界
传统职能团队通常是由企业内部为完成某项特定任务而组成的，为保障有效的沟通，组织边界就不可能很宽；而虚拟团队则更多的是企业间（或是企业的子公司间）甚至是跨地区、跨国家界限的组织形式，它以信息技术为支撑，进行跨区域的实时交流，完成特定任务，因而组织边界非常宽泛。
2.2成员集中度
出于非信息化交流需要，传统团队成员必须高度集中进行面对面交流；而虚拟团队信赖于信息化交流，集中度较低，团队成员一般来自非常分散的地区。
2.3团队构成方式
传统团队的组成只需要人力资源部门参与安排，而虚拟团队除了人力资源部门之外，还需要信息部门甚至是多家公司信息部门的支持，因为具体的沟通途径是高度信息化的，需要信息部门的高度支持。
2.4沟通方式
传统团队的沟通方式是比较单一的面对面的沟通方式，而虚拟团队的组织边界决定了它必须采用信息化沟通方式。目前除了第一代“一对一”通讯方式，如E-mail以外，还有第二代“多对多”网络讨论系统，如“onlinediscussionboard”，第三代通讯方式（多技术整合）如“Internet-basedteamworkspaces”（它将所有的网络沟通方式包括视频、语音、文字等集于一体）。
2.5信任与协同度
传统团队面对面协同合作的机会较多，彼此间容易产生信任；而虚拟团队成员由于地域的限制无法经常面对面的沟通，因此信任问题便成为虚拟团队急需解决的问题。尽管虚拟团队已经成为许多灵活型组织的成功战略，但如果不采用相应的手段来加强团队信任的话，它的作用也很难真正实现。
2.6投入和工作过程比较
（1）投入：虚拟团队成员要求能够单独完成任务，独立性要求比传统团队高很多；目标的设立要求更具有可合作性或者是可实现性。这是跨区域组建虚拟团队的现实基础，区别于传统团队投入还有多媒体、网络设备和技术的投入，这是虚拟团队进行有效沟通的必要保障。
（2）工作过程：由于虚拟团队的成员独立性较高，每个人都有所长，交叉只能体现更充分，所以在面临具体任务分支的时候，可能会有不同的成员来担任领导；同样，区别于传统团队，由于成员的独立性，完成任务时更需互补，因而虚拟团队的任务依存度较高；由于虚拟团队的组织边界宽泛，跨边界互动就成了虚拟团队独具的特色，相比之下，传统团队最多只能做到组织内部的沟通。
3虚拟团队的优势
3.1人才优势
现代通信与信息技术的使用大大缩短了世界各地的距离，区位不再成为直接影响人们工作与生活地点的因素，这就大大拓宽了组织的人才来源渠道。组织可以动态地集聚和利用世界各地的人才资源，可以利用原本不属于自己的资源来解决问题，“虚拟”方式使得组织可用的人力资源大大增加了，也为通常很难获得招聘的具有专门技能的人才创造了条件。
3.2竞争优势
虚拟团队集聚世界各地的优秀人才，他们在各自的领域内都具有知识结构优势，众多单项优势的联合，必然形成强大的竞争优势。同时，通过知识共享、信息共享、技术手段共享等，优秀成员好的经验、灵感，能够很快在数字化管理网络内得以推广，实现优势互补和有效合作。网络内良好的知识采集、筛选、整理、分析工具和机制，使众多不同渠道的零散知识可以迅速整合为系统的集体智慧，转化为竞争优势，为公司创造出更多的价值与利润。
3.3效率优势
虚拟团队利用最新的网络、邮件、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通。团队成员之间可以及时地进行信息交流，“一呼天下应”，可以防止信息滞留，从而缩短了信息沟通和交流所用的时间，能够确保及时作出相对正确的决策。
3.4成本优势
虚拟团队在相当程度上实现了“无边界组织”，使得组织可以大量利用外部人力资源条件，从而减轻了组织内部人工成本压力。在此基础上，组织可以大力精简机构，重新设计组织构架，使人员朝有利于组织发展的方向流动，促使组织结构扁平化。此外团队柔性的工作模式减少了成员的办公费用、为聚集开会而支付的旅行费用等，也减少了重新安置员工的费用，从而大幅降低了管理成本。
3.5灵活性优势
虚拟团队让组织能够根据实际需要来组建团队，并能针对具体问题或者项目的需求而动态变化（如成员的进入与退出），一旦项目完成，虚拟团队解散，因此，它具有高度的灵活性。另一方面，虚拟团队的灵活性还体现在成员的工作方式上，团队成员的工作模式从传统的办公室工作走向虚拟工作，如远程办公、旅馆办公、家庭办公以及完全流动工作模式等。
3.6多元文化整合优势
虚拟团队是由不同国籍、不同文化背景，承担不同的经营管理职能的个人构成的跨国界团队。虚拟团队的这种多元文化特征，在帮助企业利用全球化的规模经济和范围经济的同时，有利于企业员工，特别是企业的管理人员、技术人员以及营销人员具有全球化的视野和意识，提高国际知识水平和跨文化交流的能力，培养良好的多文化意识，避免未来潜在的文化冲突和障碍。对于国际化的公司而言，这样可以以较低的成本渗透到世界上任何有潜在利益的市场，熟悉当地的市场特性与游戏规则，明确目标市场的顾客需求特性，了解当地的法律法规，避免由于地理隔离而带来的信息不对称，以便能够无摩擦地切入到国际市场之中。
4虚拟团队的管理
4.1创建信任氛围
（1）信而有情。高科技唯有高接触，才能建立起高信任。在网络时代最常见的失误是企图在纯粹的数字化中建立信任。
（2）信而有限。无限的信任既不现实，也不合理。组织对虚拟团队成员的信任其实是一种信心，即对成员能力的信心，以及对他们执行目标的决心的信心。
（3）信而有学。为实现最大程度的信任而建立的封闭式工作单元，如果不能跟上市场、客户和技术的变化，对整个组织则会造成巨大损失。因此这些单元的员工就必须时时刻刻紧跟变化的步伐，并形成一种不断学习的文化氛围。这对组织的人力资源政策其实也形成了挑战：一旦招聘的人员不具备这种经常性的学习心态，则无法实现及时的知识和能力更新，最终迫使组织收回信任。
4.2调整成员角色定位
虚拟团队成员一般以知识型员工居多，远程管理使得组织的监督与控制功能弱化，传统的“员工”定位在这里是行不通的。我们需要对成员重新定位，把他们从“劳动者”角色转为“会员”角色。作为会员，他们需签订会员协议，享有相应的权利和责任，最重要的是参与管理。成员归属的对象也不应是某个“地方”，而是由所有团队成员组成的一个虚拟的“社区”。应当注意营造团队的“社区”氛围，允许成员自由交流，彼此成为朋友和伙伴。伙伴关系是一种平等关系，也是一种双方能够共谋福利的关系，这种关系必然是建立在虚拟团队的管理者对团队成员价值的认可基础之上的。
4.3建立有效的激励与约束机制
首先，信而有约，在给予充分信任的同时，必须保证个体目标与整个团队的目标是一致的，这就要求把信任和契约联系在一起，以契约的形式明确成员的权利、义务及违约责任等。其次，在把握虚拟团队成员组成特点的基础上，深入研究各虚拟成员的需要，构建有效的激励机制，如建立良好的团队环境、提供挑战性的工作、给予丰厚的回报、组织跨地域学习、交流。众所周知，建立团队激励机制的最大困难在于难以衡量个体的业绩，这也意味着在虚拟团队管理中，往往需要把激励机制建立在团队产出的基础上，这就要求激励框架要有对团队内部协调性的刺激，通过把个人收益和团队业绩结合起来，促使成员在创建团队绩效中更加努力工作。
4.4跨文化管理与协调
组建虚拟团队尤其是全球化的跨组织虚拟团队，出现文化冲突不可避免。为此，首先可以通过文化敏感性培训，让成员了解文化差异的状况，以及可能带来的相应问题，使成员接受和认可他人的文化背景，尊重他人的语言风格以及行为习惯、等，以减少因不同文化带来的冲突。其次，在尊重成员个体文化背景的基础上，加强团队文化建设，形成与整体目标一致的团队文化。此外，促进信息标准化，通过与工作有关的程序、方法的标准化，可获得一定范围内的统一性，有利于沟通。
虚拟团队本身可以说是无形的，而管理却实实在在的。谁能有效地实现管理的转型，谁就能在知识经济时代占据有利的地位。
5总结
在经济全球化的推动下，企业竞争越发激烈，市场越发瞬息万变。在复杂性、不确定性和多样性日益增加的环境下，企业要想做到通用前CEO杰克•韦尔奇所说：“确保组织在未来取得成功的关键在于有合适的人去解决最重要的业务问题，无论他处于企业的哪个等级，组织中的何种职位,也无论他处于世界上的任何角落。”那么组建以任务和关系为导向、聚散自如的虚拟团队就成为一种必然的选择。它可以帮助企业充分利用外部人力资源，加强企业间的交流与合作，降低经营成本，提高组织动作效率，从而提高整个组织的竞争力，以利于在激烈的国际竞争中立于不败之地。
参考文献
组织管理范文5
日本的农民协会已经经历了半个世纪，有成功的经验，也有失败的教训。这里介绍日本鸟取县东伯町采取公司法人的模式来运作农民协会的做法和经验供参考。
一、东伯町农协形成的历史
鸟取县的东伯町位于日本列岛西南部，北部临日本海，总面积82.2平方公里。年均降水量2,100毫米，平均气温16.8度。町内共有耕地面积1,697公顷，人口1.2万人。畜产品和梨是东伯町的主要农产品。1947年11月日本公布了《农业协同组织法》以后，东伯町的农协就同日本众多的其他农协一起建立起来了。当时，日本农协组织规模非常之小，如东伯町的小鸭农协只有41家农户参加。1965年日本公布了《农协合并助成法》，政府鼓励和促进农协的合并。
当时东伯町有八桥、浦安、下乡、上乡和古布庄等五个小规模的农协，受到规模和资金的制约协会在组织销售、购买等方面遇到的困难很大。在《农协合并助成法》的推动下，通过协商，这五个协会终于在1965年12月合并成为现在的东伯町农业协会。
1995年东伯町农协一共有会员2320户，其中正式会员1805户，非正式会员515户。同年该协会的固定资产达到191.3亿日元（13.4亿人民币）。农产品产值10.2亿日元（7140万人民币），水果产值12.22亿日元（8554万人民币），畜产品产值57.3亿日元（4.01亿人民币）。农产品加工产值121.8亿元日元（8.53亿人民币），其中农产品加工2.1亿日元（1470万人民币），肉鸡加工36.3亿日元（2.54亿人民币），肉食品加工56.9亿日元（3.98亿人民币），其他产品加工26.53亿日元（1.86亿人民币）。
二、东伯町农协的管理组织
东伯町农协的管理组织机构如图1所示。农协的最高权力机构是协会的总代会。总代会是由各村民小组选举产生的代表组成，共375个席位。总代会代表任期为3年，具体工作包括：（1）讨论和通过协会的年度报告和年度决算；（2）认可新的年度计划和预算；（3）讨论当年的议案；（4）选举和委任协会的行政管理人员。
理事会是协会是总代会的常设机构，具体工作是决定协会经营的基本方针，并把具体工作与任务交付协会组合长去执行。协会组合长由总代会任命，他的责职是对协会进行具体管理，如同公司的总经理。
监事会的作用是对理事会和协会组合长的工作进行监督。监事会由总代会领导，直接对总代会负责。
东伯町的生产部门包括农业振新部，畜产部两大部门。农业振新部主要是为协会成员农户提供种植业的产前和产后服务。如东伯町的水田共有933公顷，协会的育秧中心，为全协会农户提供培育的秧苗和机械化插秧等多项服务。协会大米中心为会员提供包括收割、烘干，脱粒、进库和销售等一体化服务。
设立农产品加工部的目的是提高协会农户产品附加价值。如酱菜加工厂收购协会成员的萝卜，制成酱菜，然后直接销往协会在町外各地区的市场。水果部是农产园艺科的重要组成部分。二十一世纪梨是东伯町的代表水果产品。70年代初期，东伯町采用公司法人形式促进梨生产的团地化，促使梨的种植面积不断扩大。1972年以后町内的梨生产完全采用一体化模式经营，即农户分散种植，协会统一技术指导，会员收获的梨由协会统一分档，储存和销售。
畜产部工作包括肉鸡、牛肉和猪肉生产，堆肥加工，畜禽的屠宰、加工、物流和销售等，协会统一的一体化经营。
生产资料和生活资料大批量购买可以节省各种成本。东伯町农协会设立购买部就是为了节约会员购买生产资料和生活资料的费用。在生产资料购买方面，协会通过对会员提供数据的统计，掌握町内生产资料，包括饲料、化肥、农药等需求数量制定购买计划，并按照会员的需要及时把各种生产资料送到协会成员手中。协会商店提供的生活资料不仅价格便宜，而且减少会员去城市购买日常生活品的时间。
信用和保险部。协会有自己的小银行，会员把钱存在协会的信用部门，在必要时也可以通过信用部贷取所需的资金。
指导部。协会的指导部包括技术指导和经营指导两部分。协会除了自己的技术人员以外，还同国立和县立大学、研究所建立密切的联系，使协会成员的农业和畜牧业生产经常获得各种技术支持。经营指导包括教会协会会员记帐，合理避税以及怎样有效地运作资金。
相关的公司。随着农协生产和销售规模不断扩大，协会利用积累的资金投资经营两个由协会直接控股的公司。“东伯振兴株式会社”就是其中之一。东伯振兴株式会社经营的有（1）兄弟购物中心；（2）鸟取肉鸡加工厂；（3）鸟取车站商店；（4）大阪物流中心；（5）岛根营业所。兄弟购物中心是设立在町内的零售商店，主要销售生活用品。鸟取肉鸡加工厂是肉鸡加工处理工厂，年加工能力达到200万羽鸡，主要满足大阪和京都地区市场需求。鸟取车站连锁商店设立在鸟取县各车站附近，销售东伯町生产和加工的牛肉、鸡肉、猪肉和肉制品。大阪物流中心从事农产品的第三方物流工作，把鸟取县的农产品、畜产品和水产品配送到日本关西地区的各大超级市场。岛根营业所为协会成员提供综合服务，包括销售农畜产品的、食品、衣服、日用品、汽车。房产和地产的买卖。此外还经营贷款和保险业务。
三、东伯町农协肉牛产业一体化
为了具体了解东伯町农协的运作情况，我们在这里介绍东伯町肉牛一体化经营的案例。东伯町的肉牛生产的方式是肉牛的饲养由各协会成员分户进行，此外的所有工作由协会通过一体化经营方式来完成。这些工作包括种牛的繁育，小牛的生产、架子牛的育肥，屠宰、加工和销售活动。同这类活动配套的公共设施和设备包括小牛繁殖中心、小牛哺乳中心、育肥牛试验场、草场、奶牛中心，屠宰加工厂、营业所和牛肉专卖店。
1．肉牛的繁殖和育肥
1991年日本开放牛肉进口以后，国内的养牛产业深受影响。原来东伯町农协生产牛肉以小公奶牛的育肥为主。随着进口牛肉迅速增加以后，小公奶牛育肥肉同进口牛肉之间的价格差异很小，受到冲击特别大，销售额显著下降。为了改善这种不利状况，町农协决定开发不受进口牛肉影响的高级黑毛日本和牛牛肉。为此，他们建立了肉牛繁殖中心和哺育中心。繁殖中心任务是繁殖优质黑毛品种小和牛，哺育中心的任务把由哺育和饲养由繁殖中心送过来的黑毛小牛，以及部分从牛奶生产农户家里收购来的小公奶牛，卖给本町养牛农户，通过他们来培养优质黑毛和母牛和肉牛。
2．繁育中心
繁育中心的主要任务快速繁殖优质黑毛和牛。采用的方法是人工受精或者胚胎移植等方式使得母牛怀孕。胚胎移植不仅可以确保胚胎品质，还有可以借助普通母牛借腹生产价格昂贵的黑毛和牛，达到加快优质牛的繁殖速度，降低生产成本。繁育中心内一共有50头供卵牛，平均每头牛在一年中间采卵3到4次。
图2、东伯町农协畜产部一体化组织结构图
资料来源：“东伯町农协的轨迹”。
繁育中心除了把大部分未断奶的小牛送到哺育中心以外，还保留着部分小牛。这些小牛养到9月龄以后，小公牛卖给育肥农户，母牛卖给繁殖牛饲养农户或者是送到鸟取县经营的牧场中放养。这些母牛成熟以后，再在其中挑选品质优良的母牛送回农协繁殖中心，作为繁殖种母牛使用。
3．哺育中心
哺育中心除了哺育繁殖中心转移过来的小黑毛和牛以外，它们还向牛奶生产农户购买奶小公牛或杂交牛。东伯町内有共有87户牛奶生产农户，饲养了1,260头奶牛。哺育中心通过人工哺乳的方式把这些小牛饲养到9个月以后，作为架子牛卖给育肥农户或者是町的育肥试验场。哺育中心有职工4名，通常的饲养规模为600头牛，每年架子牛的出售数量约900头。
4．牛饲养农户经营
东伯町的养牛农户都分布在各由农协出资建立的养牛团地内。这些团地都建筑在无人居住的山地中间，目的是把町内家畜饲养场所同人居住地分开，减少公害。同时养牛农户的相对集中，也有利于共同管理，减少管理费用和生产成本，如粪尿处理，大型设备的共同利用等。养牛农户采用租赁的方式使用协会投资建立的牛舍。
繁殖牛饲养农户的经营项目是生产小黑毛和牛，他们把小牛养到断奶后，除了少量优质母牛留种以外，其余的卖给同协会的育肥农户，或者通过农协流通部门向外部出售。
A繁殖牛农户已经有70岁的高龄了。他的牛舍是向农协租借的。A农户原先有自家的牛舍，若干年以前搬迁到了养牛团地。原因是他家没有后继接班人，从长远考虑，尽可能减少固定资产投资。
A农户相协会租了3个牛舍，一共养了15头牛黑毛繁殖母牛。牛舍的租金为每头繁殖母牛2万日元。这费用包括牛舍建筑和内部的设备的使用费用。当年A农户生产了19头小牛，出售了800万日元。粗饲料和精饲料都是从外部购买，自己加工后使用。每头繁殖母牛每年的饲料费用是7万日元。
5．肉牛育肥农户经营
东伯町设立了8个育肥牛团地。B农户就是其中之一。该农户租用团地内装备了现代化设备的牛舍，进行大规模的肉牛育肥生产。设备的租用费用为平均每头育肥牛1.7万日元。B育肥农场共有5个劳动力，包括B农户夫妇，他儿子夫妇和长期雇工1名。B农场约饲养600头育肥牛，其中杂交牛200头，黑毛日本肉牛150头，小公奶牛150头。此外，还有生育过一次的黑毛和母牛和40头小牛。
为了应对牛肉价格变动的影响，B农户除了扩大经营规模，饲养不同品种育肥牛以外，还采用各种先进经营策略和饲养方式来提高农场的经济效益。如对育肥牛采用全进全出的生产方式和对农场采用科学的财务管理方式。
B农户生产的黑毛和牛肉中达到4级以上标准占到了80％，公奶牛育肥肉达到3级以上的为89％。1997年该农场的总销售金额为1.5亿日元。
6．农协育肥农场
东伯町育肥牛试验场是农协自营的育肥牛场。该农场一共有6栋装备了带有电脑控制的自动喂饲机设备的育肥牛舍。农场共饲养约600头育肥牛，其中30％是被采用摘除卵巢手术的母牛，70％是生育过1胎小牛的育肥母牛。该农场有4名管理人员。农场中的育肥牛，除了该町生产的以外，大部分是通过农协的流通部门从别的地方购买的。摘除卵巢手术的母牛的育肥方式是，把出生后8个月的黑毛和母牛引入农场，饲养4个月后去除卵巢，再通过22个月的育肥以后出栏。这种方式育肥不仅牛的日增重量快，而且肉色好，脂肪的雪花状分布均匀。母牛产1胎后育肥方式是在母牛分娩后，不给小牛哺乳，小牛由人工哺乳，避免由于哺乳而影响育肥牛的增重。一般是经过1年的育肥以后出栏。在母牛的育肥期间中除了喂精饲料外，还添加水稻秸秆的粗饲料。
7．牛肉的加工和销售
东伯町农协的牛肉产业一体化经营的特征是为该町出栏的肉牛进行屠宰、加工和销售。东伯町农协把出栏的肉牛分成两个部分，一部分是活牛出售，另一部分是通过农协所有的屠宰加工厂加工以后出售牛肉或牛肉制品。东伯町出栏的黑毛和牛和杂交牛主要是以活牛的形式运送到大阪市南港肉牛批发市场出售。育肥公奶牛的全部和少量黑毛和牛和杂交育肥牛被送往农协的肉类加工中心进行屠宰和加工。1998年东伯町肉类加工中心一共加工了4700头肉牛，其中2700头是本町出栏的，其余的2000头是从其他地区购买的。东伯町肉类加工中心内有一个火腿肠加工车间，原料来源是该中心生产的牛肉、猪肉或者鸡肉。
东伯町牛肉的流通方式是通过该农协下属的“东伯町食品贩卖株式会社”把牛肉销售到鸟取县和县外的大超级市场，以及该农协在各地的牛肉直销商店。东伯町还在鸟取县内设立三家牛肉直销商店，在大阪建立两座畜产品的储存和转运站，通过这两家转运站，向在京都，大阪和神户设立的牛肉直销商店，以及岛根县、京都府和福冈县的生活协会的食品店转运东伯町生产的牛肉和牛肉制品。
四、小结
到目前为止，对龙头企业带动型的农业产业一体化经营已经有大量研究成果，而对农协组织一体化经营的研究不多。主要是我国农协组织还未能得到普及。东伯町农协采用企业法人的形式运作农民协会颇是特色，值得我们研究和学习。
其一，东伯町农协一体化经营特征主要包括：（1）在自发的农民组织中采用了企业化的管理模式；（2）制定整个町的农业生产计划；（3）农协经营技术含量高，投资力度大的关键部门，如肉牛繁殖、屠宰加工和流通，并把这些部门同农户的一般性生产经营活动连接起来，形成有机的垂直和横向一体化经营。
其二，东伯町农协一体化经营的作用在与：（1）通过农民使用农协的设施，提前产后的服务的方式把农户和农协有机的结合起来；（2）农协对全町制定统一生产计划可以降低农户的交易成本、信息成本和风险成本；（3）农协统一投资使得协会成员通过租赁的方式使用公共先进设备，提高生产能力；（4）生产、加工和销售一体化减少流通成本；（5）日本政府通过“农业构造改善事业”、“补助事业”和“农业近代化”等形式，通过对农协的多项融资，资助农业，增强农业部门的国际竞争能力。
我国WTO的加入以后，农业部门所受影响最大，与其说束手等待国外农产品进口，毋宁率先采取一些积极的措施，增强农产品的国际竞争力。为了确保我国粮食安全、社会安定团结和提高农民收入，我们也可以采用农协组织的管理方式，把分散的农户组织起来，充分发挥团队的力量和作用。然而，不能忽略的是，到目前为止绝大部分的农民资金不足，民主意识不强和缺乏现代化管理经验。因此，办好农民协会还有很多工作要做,特别是需要加强对农村居民的文化和技术方面的普及教育。
参考文献：
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组织管理范文6
一、当前形势分析：
21世纪，和平与发展仍然是世界的两大主题。但是我们正面临着时代条件和竞争环境的变化。
（—）现代科技、知识经济迅速发展。21世纪，国与国之间综合国力的竞争，关键是科技实力的竞争，利用高、精、尖、新的科学技术提高社会生产力，己成为各国提高综合国力的一个重要手段。科学技术发展的整体性、综合性和交叉性，科技知识的空前快速传播、转化应用和生产，将极大地推动经济和社会的发展。
（二）全球经济一体化已经成为一种趋势。所谓全球经济一体化就是把整个世界而不是一个国家作为统一的市场，让有限的资源在全球范围内获得最大化的利用。它的基本要求就是要逐步打破一切阻碍生产要素在全球范围内自由流动的障碍，其中包括发展中国家合理的保护主义。世贸组织是全球经济的国际组织。中国加入了世贸，也就是在经济上参加了国际间的激烈竞争。经济全球化实际上意味着把发展中国家和发达国家放在一起跑线上进行竞争，挑战与机遇；一方面，它有利于促进技、资金等生产要素在各国的流动和配置，给各国包括发展中国家带来一些新的发展机遇；另一方面，它也各国经济受国际经济波动的影响更加广泛和深刻。发展中国家在经济全球化进程中处于不利的地位。对于我们来说，我国的农业将会受到更大的冲击。朱绍基总理在访问印尼时对记者说：“我国入世了，我们最担心的是农业。”
（三）十五届五中全会以来，我国的国民经济和社会发展取得了巨大的成就：经济迅速发展，社会稳定，民族团结，人民安居乐业，改革开放取得了骄人的成绩。随着中国加入世贸组织和西部大开发战略的提出，中国市场与世界市场、沿海经济与内地经济实现接轨，中国的改革开放将进一步扩大，我国经济发展受国际经济运行的影响将会增强，在国际竞争中将会面临更多不利因素，保持经济的良好势头，维护国家经济利益和安全，任务将会更加艰巨。
纵观21世纪的当前形势，对我们来说，仍然是机遇大于挑战，希望多于困难。我们应该抓住这样的机遇，进一步加强农业，繁荣农村经济，提高农民购买力，这样才能扩大内需，保持整个国民经济高速增长的良好的势头，增强我国在国际竞争中的能力。
一、我国农业生产的现状：
目前，我国农业和农村经济形势总的来说是好的农产品总量基本平衡，能够满足人民群众的需求。但是也存在一些问题，主要是：
农业经济结构单一，不合理，结构性矛盾突出，农产品品种不优，大路货多，缺乏名、优、特、稀、新品种，且深加工程度较低；
农业生产力落后，主要靠手工劳动，农业生产劳动率不高；
农产品市场化程度低，自给半自给经济占相当比重；
农业人口多，就业压力大；
科技教育文化落后，文肓半文肓数量大；
农民生活水平较低，农村发展很不平衡；
随着农业的变化，新的经济体制建立。农民的自渐扩大，会计信息失真。比如：假数量、假利润、假成本、假数安等的事件时常发生。这样最终农民不是为了收入更多的利润。
2、切实解决好当前农业生产中存在的一系列问题，实现农业生产的根本性转变，农业部门要重点好如下几下问题：
农业增产，农民增收困难问题。农业是国民经济的基础，农民收入问题不仅关系农村的改革、发展和稳定，而且关系国民经济和社会发展的全局。由于我国目前的农业结构、品种结构不合理，农产品产量虽然是上去了，但大多数是大路货，未能适应社会消费要求，农民增收困难，大大打击了农民发展的积极性和主动性。据统计，澳头镇1999年农民人均纯收入为3200元，2000年为3300元，增长率为3.18%。
农业科技创新问题。科技是第一生产力。农业科技的发展是推进农业的坚强后盾。目前，我镇的农业生产仍然停留在过去靠手工耕作的模式，没有实现机械化大规模生产，农业生产成本居高不下，生产效益极低。今后，要加强对农业科技基础研究、科技开发应用和普及推广，努力提高科技对农业增长的贡献率。在具体操作中可通过举办学习培训班、送科技下乡等形式来提高农民的科学技术水平。
农业和农村经济结构调整问题。农业和农村经济结构单一、不合理，是我镇农业生产中存在的一个重要问题。要解决好这一问题，重点是要调整好粮食和其它经济作物的比例，实现农林副渔全面发展，在区域布局上，突出区域特色，形成专业化，规模化、集约化的产业带、产业区。同时，着力开发山地农业、沿海农业、外向型农业和观光旅游农业，形成具有地方特色的支柱产业。
作为对农业的扩展、农民经济的变化、体制的建立，这样经济管理工具的会计审核就是更应该加强会计工作，强化会计审核是市场经济的需求。
二、农业部门加强农业生产引导的措施：
我国是一个拥有十二亿人口的农业大国，农业是国民经济的基础，经济的发展，政治的稳定和人民安居乐业都依赖于农业的发展。农业部门作为农业生产的主管部门，在农业生产中担负着重大的责任。对农业生产、经济管理、会计审核进行引导，是农业部门的一项重要职责。农业部门必须根据党的十五届五中全会和最近中央经济工作会议精神，结合本镇的实际，以市场为导向，以科技为依托，以结构调整为动力，以农民增收为目标，以会计审核为标准，努力推动全镇农业和农村经济、会计审核再上新台阶。农业部门对农业生产和农产的市场主体地位，充分发挥农产和企业的首创精神，让企业和农产在农业生产中唱主角，农业部门对农业生产、经济管理、会计审核只是提供建议，进行宏观引导。
我镇农业部门以农业生产、经济管理，会计审核进行引导时，应着重抓好几方面工作：
科学制定整体规划。农业部门要根据本地区的实际对农业生产和小城镇建设所需使用的土地进行合理、全面科学地编制土地总体规划，科学布局、扬长避短，充分发挥本地的优势，实现农业的可持续发展，澳头镇是一个沿海地区、缓坡山地较少，但是要搞好地开发，做好同地开发文章前景诱人。为此，农业部门把全镇山地规划，山地用于发展龙眼、荔枝等水果，建成优质水果基地；和地改造种植速生率产林。拟建成速生丰产林基地；海洋养殖业已占了农民收入的80%，所以我们这个乡镇也被称为“鱼米之乡”。
为农产提供技术指导。科学技术是第一生产力。科学技术的进步是人类文明发展、财富增长的根本源泉。进入21世纪后，以信息科学和生命科学为代表的现代科学突飞猛进，为生产力和社会的发展开辟了广阔的前景。在新形势下，农业的根本出路在科技、教育。农业部门要坚持科教兴农战略不动摇，继续引导农产走科技兴农的道路，鼓励农产进行科技创新，改革农业科技体制，调整分工和布局，面向农村，面向农民，通过试验示范，大力推广先进实用技术，突出抓好农科技术的推广、传播工作，建立农业技术服务网络，成立科技协会、水果协会、蔬菜协会，通过举办培训班和送科技下乡等活动为农产提供高、新、尖的农科实用技术，为农业生产提供技术指导，不断提高科技对农业增长的贡献，提高农副产品的科技含量和市场竞争力。在对农业生产进行指导时，路溪镇农业部门建立了以镇农技服务站为中心，村委服务组、自然村服务点协调工作的三级农村服务网络。进一步扩宽了服务面，提高了服务质量，增强了农民通过科学兴农的意识。
为农产提供信息服务。现代社会是信息化的社会，加快国民经济和社会信息化。是我国产业优化升级和实现工业化、现代化的关键环节。农业生产要实现优化升级，农业部门必须积极推进农业经济信息化，要围绕农业和农村结构的战略性调整，努力扩大信息技术点抓好市场信息、自然资源信息、实用技术及科研成果等各种农业适用数据库的研制和开发，建立和完善农业信息监测系统，形成现代化的信息收集、加工、传播体系，通过向农民及时传播各种信息，让农民在农业生产中获得更多的实惠。据统计，今年我镇农业部门先后为农产提供了市场上玉米、茄子、马铃薯等经济作物的信息，引导农产品根据市场需求进行种植，收到了较好的经济效益。
对农产进行管理经验推介。对农业生产进行管理是一项较为重要的工作。它直接关系到农业生产效益的好坏。农业部门可以举办培训班、典型推介、现场观摩会等方式将先进的农业管理推介给农产，提高农业生产的管理水平。
