前言：中文期刊网精心挑选了供应链管理培训范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
供应链管理培训范文1
【关键词】沃尔玛 食品供应链 采购 供应商管理 配送机制
一、沃尔玛供应链管理概述
沃尔玛供应链管理的具体过程是：通过 EDI（电子数据交换）系统把 POS（销售时点信息管理）数据传给供应方，供应方可以及时了解沃尔玛的销售状况，把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划。供应方利用 EDI 系统在发货前向沃尔玛传送 ASN（预先发货清单），这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业，使商品检验作业更有效率。沃尔玛的供应链管理主要由四部分组成：顾客需求管理、供应商和合作伙伴管理、企业内和企业间物流配送系统管理、基于 Internet/Intranet 的供应链交互信息管理。
（一）顾客需求管理
沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式，以顾客需求为动力，供应链集成度高，数据交换迅速，反应敏捷。沃尔玛为顾客提供了无条件退货和高品质服务的承诺，此外沃尔玛每周都会进行顾客满意度调查和顾客期望调查，以便及时更新商品，改进商品摆放，尽力为顾客营造良好的购物环境。
（二）供应商管理
沃尔玛公司建立了以自己为核心企业，创造了生产商与零售商新型合作关系：沃尔玛时时、处处、事事力求做到尊重供应商，与供应商分享宝贵的营销信息，以便供应商无限制地通过沃尔玛的营销数据，及时准确地掌握自己产品的销售情况，进而制定更具针对性的生产计划，组织生产，不断提高生产效率、降低生产成本，把因盲目生产导致产品积压所造成的损失降到最低点，保证生产出的产品是顾客所需求的，降低经营风险。
（三）物流配送系统管理
沃尔玛非常注重商品的配送工作，多年以来一直采用配送中心扩展领先于分店扩展的策略，也就是为保障各分店的货物供应优先建配送中心再建分店。因此，沃尔玛应用通信卫星、建立物流数据的处理中心、实施内部二十四小时计算机物流网络化监控，减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。沃尔玛还一直坚持拥有自己的司机和车队，以保持灵活的运转，沃尔玛的商店可以通过电脑向总部订货，平均只需两天就可以补货。
二、沃尔玛供应链管理存在的问题
（一）供应商管理问题
供应商数量过多的问题一直困扰着沃尔玛公司。虽然年年都有 6% 左右的食品供应商被淘汰，但依然会出现一些新的供应商来替代其位置，由于供应商的数量过于庞大，所以只能由中间商扮演对它们管理培训的角色，所以管理经费一直处于居高不下的状况。
（二）采购机制问题
第一方面是沃尔玛总部集中和区域采购并没有实现协作的团体性，总部采购的规模采购优势并没有充分的发挥出来，而相应的区域采购也没有对当地的供应商资源进行更深层次的挖掘。
第二方面是采购和营运两个部门的团队协作力并没有充分实现。
第三方面是沃尔玛中国公司的物流优势并没有被完全发挥，以用来降低产品价格。
第四方面是沃尔玛中国各个公司都还没有真正认识及重视到中国消费者的消费心理及相应需求。
（三）商品配送问题
沃尔玛在中国大陆没有大规模的配送中心，主要是因为店面少，因此根本又无法支撑大规模配送中心的建立与运营。
三、提高供应链管理水平的对策
（一）建立长期稳定关系，降低商品采购成本
沃尔玛超级市场的常规食品的销售量非常大，例如小食品类、调料类、饮料类等等，以上常规食品的特点是需求量大、保质期相对较长、包装结实不易损坏、供应商的数目门类较多，作为供应链核心的沃尔玛超市应该对以上商品进行严格的统一采购、统一配送，以期达到规模经济的最大效益，并通过与供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，来降低采购的成本。
而与生鲜食品供应商建立联盟型的合作关系，超市应按照地区划分选择不同的生鲜食品的供应商，从而减少配送时间，来保证食品的新鲜，并对各地区供应商进行统一科学的管理。
（二）实施采购约束机制，提高商品采购效率
第一，权力上的约束。首先，决定采购什么样的货品，采购多少数量的货品及何时采购等分配决策权，需要分级严格把关。重大采购由集体决策，提高决策的准确性，降低风险;少量的采购由授权决策，高效且灵活。其次，合理运用多种采购制度，例如集中采购、分散采购及混合采购等。
第二，通过制度上的约束与权力上的约束，形成制度化、书面化和规范化的采购约束机制，并要具备相对的稳定性，这样才能有章可循，循序渐进。
第三，监督上的约束。在制定监督制度时，应该把握以下两个重点：一是对监督权利的使用，经常检查是否存在的现象或借由采购之机谋取私利的现象;另一点就是需要安排具体人员对相应的责任部门进行监督和检查，并落实到每个单位和个人。
第四，针对当地现有的条件机制做规划。沃尔玛应该从自身的内检入手，对现有的状况进行本土化的调试，认清自身所处信息化进程的阶段，认清供应商的信息化程度，使信息系统的作用充分发挥，高效率运转，及时共享多方信息，通过提高物流系统的运转效率，减少企业因信息不畅而增加的成本。
（三）制定适当配送模式，提升物流配送效率
选用适当的配送模式。这不但有利于减少配送的成本，更能使企业合理的整合内部及外部的资源，提升物流的效率。现今，主要有三种配送模式，自营配送、共同配送及第三方物流配送。而且沃尔玛在中国的超市也应该增加其配送中心，根据沃尔玛在中国的具体情况，改变沃尔玛在美国的配送模式，实行有中国特色的物流配送。
总结
面对日趋激烈的市场竞争，中国零售行业必须从根本上做出改变，学习沃尔玛先进的供应链管理，提高物流成本控制能力，加强存货管理，建立高效的物流配送中心，积极创建信息化管理的有利环境，提高供应链运行效率。
参考文献：
[1]马士华.供应链管理[M].北京：高等教育出版社，2003.
[2]吴文斌.沃尔玛供应链管理分析[M].新经济，2014.
[3]邹辉霞.供应链管理[M].北京：清华大学出版社，2004.
供应链管理培训范文2
关键词：汽车制造；供应链（SCM）管理；物流优化；VCMS
随着计算机信息技术和机械制造自动化在汽车制造领域中的广泛普及应用，汽车生产率与自动化程度已经提高到了一个相当高的水平，这样使得优化改进汽车生产过程中的技术手段对提高产品竞争力方面的影响逐渐减小。为了进一步的降低整车生产成本、缩短交付周期和满足不断增加的用户与其日益增长的多样化需求，企业不得不开始将关注重点从内部生产转向整个汽车的供应链系统中去。因此供应链管理已成为汽车企业进行全球化市场竞争的重要战略方针。
一、汽车制造业供应链
汽车制造供应链包括汽配零部件采购到整车交付的全部流程，它是以中游的整车制造企业为核心，通过上游的汽车零部件生产供应企业、零部件配套企业和下游的汽车销售服务企业等成员构成的一张“供应网”。因此，汽车供应链就是以围绕核心汽车制造企业，采用通过对技术流、信息流、资金流、物流的控制，从原材料采购，经过中间产品的生产，到最终整车的装配，最后送到消费者手中，实现将供应商、制造商、销售商到客户连成一个整体的功能网络结构。
二、沃尔沃成都工厂生产与物流现状及存在的问题
沃尔沃成都工厂是以总装生产线为中心，构建成包括内制件（引擎、变速器、前桥、后桥、车体等）和外协件（大灯、玻璃、轮胎、电气原件、内饰座椅等）的大量平衡协调生产的工业体系。由于地处西部城市成都，零部件生产场地分布在全国各地较为零散，同时也多以流水线生产为主导，涵盖了汽车全部工艺流程的生产方式。传统工业的汽车生产物流管理模式中，汽车制造供应链上的各个零部件供应商是相互独立的企业单位， 零部件供应商与企业客户之间是一种产品的买卖关系，在这种交易买卖关系中，双方更多的是价格博弈，责任推诿。随着汽车市场需求的日趋变化，大规模产品种类单一的制造必将被定制化、多种类、节奏快的柔性化制造所替代。沃尔沃汽车为了全面调整优化发展模式， 从传统汽车制造发展模式转向市场大批量采购的发展模式，把更多的技术经济资源用于发动机引擎、车体结构等关键总成部件的研发中，通过与供应商的联合设计，最大限度发挥供应商的资源和技术优势，使沃尔沃的新车型XC90从产品研发规划到量产的周期由原来的12年缩短到5年左右。这就迫切需要有相适应的，贯穿制造工厂采购、生产、销售各个环节的网络化、科学化、准时化、弹性化的供应链体系支持。
三、沃尔沃成都工厂供应链管理和物流管理的优化
1.VCMS生产模式的导入
为改善物流体系，构建从零部件采购、整车制造到汽车销售的供应链，从而获得市场占有率和领先的国际竞争力地位，2014年8月成都工厂建立同时成立了供应链管理部（SCM部），为了建立高效统一的管理生产模式，逐步导人了VCMS生产方式。VCMS生产方式（Volvo Cars Manufacturing System，VCMS），是由沃尔沃汽车建立的全球化制造体系，其目标是通过一种简洁而系统的精益方式来追求客户满意，运营卓越和柔性化管理，最终实现以人为尊。
VCMS生产方式要求“ 以统一标准，全球资源共享” 组织生产。“以统一标准，全球资源共享”组织生产，就是沃尔沃全球所有整车工厂使用共享的零部件和核心技术、统一的设计流程、统一的制造流程、统一的检测流程、统一的售后服务反馈流程，从而达到不管是进口还是国产，都能保持整车的优良品质。
2.物流优势资源优化
（1）物流资源外包整合
为了优化厂内外的物流运输路线，提高物流仓储的管理水平，降低物流运营成本，2014年沃尔沃成都工厂SCM部重点针对厂际生产物流和配送运输物流重新进行了规划设计，外包零部件运输与整车运输给上海安吉汽车物流有限公司。安吉汽车物流有限公司是上汽集团投资的专业从事汽车物流的全资子公司，也是国内最大的汽车物流服务供应商，专业从事汽车零部件物流、整车物流、出口物流以及相关的物流策划、咨询、规划、管理培训等服务。提供物流一体化、技术化、网络化、可靠的物流解决方案。从而在满足制造弹性准时化的基础上压缩零部件库存，与供应商达成“双赢”效益，提高供应链的运行效率和市场反应速度，从而提高提升工厂的整个制造供应链的竞争能力。
（2）厂内现场物流改善
沃尔沃汽车在整合优化物流优势资源的同时，围绕提高工厂产品质量、生产成本、整车交货期和厂内现场物流管理水平，将全方位、全员工、坚持优化工作，使其落实到生产的各个关键过程环节中。一是优化厂内和车间内物流运输线路，优化物流运输方式，比如增加自动运输系统；二是优化车间内生产现场的物流管理，以适应弹性化、准时化生产。
四、沃尔沃汽车供应链与物流的绩效评价
1.制造体系的导入
沃尔沃汽车目前正在导入VCMS生产方式，方针管理作为沃尔沃核心的管理方法，将逐步在公司各个生产班组、部门推进。就是将VCMS方针贯彻落实到工厂的每个部门、每个员工， 员工有统一的方向，行动步调一致，围绕PDCA循环，克服各种困难，完成计划生产目标。
2.制造管理体系评价指标
管理体系评价指标是进行评价的基础，所有评价行为都要用到一定的指标。所以实施评价前要构建出一个能反映工厂制造体系运营绩效的各个方面的一系列相关指标组成的综合评价体系。沃尔沃汽车实行的制造体系评价指标目前还在持续改进不断优化完善，它是以产品质量、生产成本、整车交货期的持续改进优化为出发点，为实现SCM部门制定的中长期生产计划目标（即2014年-2020年投产期间达成物流成本减少36%；库存量减少29%；年产量达到十万辆）而制订出来的。
五、结论与分析
结论：在现在市场经济日益激烈的竟争环境下，供应链管理是提高制造型企业管理水平的法宝。本文从两个方面论述了导入VCMS生产方式在沃尔沃成都工厂供应链管理中的运用；物流资源整合是降低沃尔沃汽车物流成本，提升其核心竞争力的必由之路；方针管理绩效评估为导人VCMS生产方式进行PDCA质量循环改进提供了量化的评价体系。
分析：汽车制造的供应链事以整车制造工厂为核心，又涉及到上千家的零部件供应企业。从而决定了汽车制造供应链的管理工作是一个十分复杂的网络型系统工程。现阶段需要探索研究的问题层出不穷，如产品供应链的稳定性、供应链绩效考核、供应链信息数据安全等等，这些问题急需解决。沃尔沃成都工厂的汽车供应链管理仍处在刚刚起步不久的阶段，需要进一步加强汽车制造供应链管理的研究。
参考文献：
[1]Hans Voordijk， Job De Haan， Geert-Joosten， Changing governance of supply chains in the building industry： A multiple case study[J].European Journal of Purchasing & Supply Management，2000（6）.
[2]Clive A Rees. Impact of internal market on the organizational structure and culture of supply chain management within the NHS[J].European Journal of Purchasing & Supply Management，2004（4）.
[3]雷勋平.我国汽车制造业供应链风险评估实证研究[J].计算机工程与应用，2015，51（12）.
[4]徐贤号，马士华.供应链企业之间合作策略的研究[J].武汉科技大学学报，2000（4）.
[5]候家驹，韩德恩.汽车制造工艺学[M].北京：机械工业出版社，2006.
[6]马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000.
供应链管理培训范文3
“战略采购管理”已经成为清华大学、北京理工大学、人民大学的CLO（ChiefLogistic Officer）、MBA、EMBA教育必不可少的一门课。这门课也受到全国各大企业的总裁们的热烈欢迎。在这几年间，很多私营企业已经开始了大刀阔斧的尝试，效果显著。今年以来，中国移动通信集团、首都机场集团公司、一汽集团、海南航空公司、中石化集团以及很多电力集团、建筑公司等国家骨干企业进行了采购与供应链的培训。一些企业已从内部培训转到实施阶段，有的已收到明显效益。他们这样不约而同地致力于此，使我感觉到采购管理的春天已经到来了。企业终于找到了战略采购管理这把对企业竞争有重要贡献的“金钥匙”。
战略采购是用于系统地评估一个公司的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少总成本的管理方法。南加利福尼亚SCE公司在战略采购实施了两年后，每年的成本减少1.5亿美元。对于SCE公司来说，最初的好处是每年可以节省1.5亿美元，长期的优势是培养了一种组织能力，建立和维持这种关系，并在一个竞争激烈的效用社会中获得成功。
《2001年全球供应链管理年鉴》统计了全球供应链各个节点上的数据。事实证明，70%以上的企业采购金额占销售收入的百分比都在50%～70%之间。如何降低成本来提高企业的竞争力？很显然，采购管理是其中的关键。
统计数据表明，对于大多数企业，降低采购总成本的1%对利润增加的贡献在8%以上！这是企业管理的最大杠杆。在不久前结束的“饲料行业的采购总监班”上，饲料行业的采购成本降低对利润的增长杠杆是1∶33！我相信，由于饲料行业对采购管理的执著的实践，饲料行业将是我国加入WTO之后最有竞争力的行业之一。
2001年，国家《政府采购法》出台和《招标投标法》颁布实施，对我国经济活动中的采购规范起了里程碑的作用。2004年《政府采购法》修订，2005年国家开始重视电厂建设中招投标的弊端等，这些都使得战略采购管理的理念深入人心。
非常高兴能看到这本书中的国外采购的最新实践。这本书是战略采购理念在公用事业――SCE（South California Edison，南加州爱迪生公司）应用的最好范例。作者详尽地描述了如何在纷繁复杂的供应链中实施战略采购的理念，如何与供应商合作节省下1.5亿美元的整个过程。作者走访了采购方的中高层和战略采购供应商中各个层面的很多角色，使得整个战略采购理念中最重要的合作和联盟理念跃然纸上。
供应链管理培训范文4
关键词：物流行业人力资源管理策略
物流是社会经济得以有效运转的重要载体，进入新世纪以来，我国物流行业总体规模快速增长，2008年物流行业增加值占全部服务业增加值的16.5%，社会物流总额达89.9万亿元，比2000年增长了4.2倍。但是与发达国家相比，我国物流行业的总体水平仍然偏低，还存在一些突出问题，例如全社会物流运行效率偏低，物流技术、人才培养和物流标准不能完全满足需要，物流服务的组织化和集约化程度不高等，这些问题都与物流行业人力资源管理密切相关。
一、我国物流行业人力资源管理现状
（一）物流行业人力资源素质有待提高
我国教育事业的快速发展是在上个世纪90年代末，物流专业的普遍设置则是在新世纪之后，因此我国物流行业一直存在着一个较大的人才供求缺口，再加上我国培训市场的相对滞后，使得物流人才显得愈加缺乏。从学历结构看，全国物流核心行业的从业人员中，具有大学本科学历者仅占5.62%，具有研究生及以上学历者占0.47%；从职称结构看，从业人员中具有中级技术职称者仅占4.38%，具有高级技术职称者占0.85%；从技术等级结构看：高级技师占从业人员的0.19%，高级工占从业人员的3.06%。不仅如此，物流行业除包装、仓储、配送、运输等领域的人才紧缺以外，综合掌握供应链管理、电子商务、营销管理、第三方物流管理等相关知识的高级复合型人才更加缺乏。
（二）物流企业人力资源管理缺乏战略性
随着经济的稳步发展，社会各界对物流行业的业务需求迅速膨胀，引致了大量的物流企业诞生。这些初创企业面临的首要问题是生存，从而忽视了管理能力的提高，造成企业人力资源管理缺乏战略性。而且随着物流行业的超速发展，很多传统仓储、运输企业都将自己定位为物流企业，而这些企业由于自身实际与定位的矛盾，导致其人力资源管理的决策存在较大的随意性和任意性，物流人才的引进和人才作用的发挥受到很大程度的限制，企业的人力资源无法成为实现战略目标的重要支撑点。
（三）尚未树立以人为本的管理理念
物流行业是劳动密集型行业，员工是各种物流组织中最广大的群体，同时又是具有伸缩性的群体，企业维持、培养、管理人力资源都会投入巨大的成本，同时企业的人力资源管理也会带来丰厚的回报。因此，物流行业的人力资源是成本还是能够带来效益的资本，在于物流组织如何看待人力资源，是不是树立了以人为本的管理理念。现实的情况是，我国大多数物流组织仅仅将人力资源视为实实在在的成本。物流企业为留住人才更多的是单纯从提高薪资方面考虑，而不是考虑人的多方面的需求，从员工发展的角度提供更多的进一步培训教育的机会，这样势必导致整个行业发展动力不足。
（四）现代人力资源管理的方法技术没有得到广泛应用
人力资源管理缺乏战略性，缺乏以人为本的核心理念，致使整个物流行业的人力资源管理的方法和技术缺乏实施的环境。我国大多数物流组织的人力资源管理仅仅停留在了人事管理阶段，具体表现在人员招聘、配置、考评、薪酬、内外部流动等环节自成体系，缺乏有机联系和良性循环。一些较为流行的管理方法和技术，如人力资源规划、结构化面试、评价中心技术、员工素质测评、菜单式培训、平衡记分卡、关键绩效指标、宽带薪酬等得不到广泛的应有，使物流组织的人力资源管理的激励功能大打折扣。
（五）缺乏对物流人才的科学评价方法
目前，物流行业的人才评价主要从两个方面进行，一是按照《物流师国家职业资格标准》要求对物流行业人才进行认证评价，二是以物流专业水平考试为依托，以职称评定为目的进行评价。这两方面的评价都存在一定的片面性，前者过多注重物流人才的基本知识掌握程度，忽略了物流行业对各职业的实践性要求，后者从职称评定的角度进行评价，可能会给从业者以短期行为为特征的导向，使这些人才过分看重职称等级而忽视对自身整体素质的提高。
二、促进我国物流行业人力资源管理的策略
（一）积极探索培养复合型物流人才的路径
目前我国物流人力资源的开发主要集中在高校。高校培养物流人才，发展物流学科主要是从两个方面进行：一种是把物流作为工程技术专业，从定量分析和技术的角度解决物流问题；另一种是把物流作为管理专业，这类高校往往把物流专业划归到商学管理类学科下，从管理学的角度解决物流问题。对于物流人才尤其是高级物流人才的培养，既要注重其技术性，又要认识到其管理的复杂性，所以对于物流学科的建设，既要吸收相关学科的理论成果，又要有自己的发展路径。将物流专业作为一门相对独立发展的、有自身完整理论体系的综合性学科，这样便给高校培养复合型高级物流人才提供了一种思路。
（二）建立规范化、科学化的物流人力资源职业培训机制
开发物流人力资源除了依托高校之外，另一个重要的途径就是依托职业培训机构。相对高校培养，职业培训机构掌握行业最新发展动向，可以及时了解国际物流行业的最新技术。但职业培训由于其经营属性而有一定的功利倾向，热衷于物流资格的培训认证，脱离了职业培训轨道。因此有必要探索建立规范化、科学化的物流人力资源职业培训机制，在这一机制中，企业可采取在岗培训和离岗培训，通过理论与实践相结合的方式加强员工的学习和锻炼；政府有关部门或物流行业协会应健全物流行业的职业技术培训制度，在培训制度中除了重视装备、技术、资金等实验条件外，还要培养一支优秀的培训教师队伍，如此才能确保被培训的物流人员的素质。
（三）物流企业要以人为本，重视员工职业生涯规划
物流企业作为物流人力资源的使用及进一步开发者，要主动、积极地进行物流人力资源职业生涯规划。企业要根据员工的个性及学识，为员工制定出个性化的职业生涯规划，促进内部人力资源的长期持续的具有较强的竞争力，减少企业人力资源的大量流失，减少企业需要花费大量人力、财力进行招聘的成本。员工职业生涯规划需要企业做出详细的人力资源规划方案及各项配套措施，人力资源管理部门要将本项工作纳入日常管理的一部分，从制度及政策各方面给予保障，促进人力资源规划的有序推进，为企业的长远发展做好必要的人才储备。
（四）建立科学完善的物流人才评价体系
现阶段我国物流行业对人才从业能力的评价存在一定的片面性，因此各种认证机构尤其是行业协会需要着手加强对评价方法的研究和应用。可以借鉴发达国家的一些先进的方法，例如美国对物流行业的人员从业资格认证由物流行业协会主导，其主要机构为美国物流与运输协会和美国供应链管理协会，其中供应链管理协会着力推动对物流人才的在职教育。在供应链管理协会的促使下，美国建立了对物流行业的强制性职业资格认证制度，要求所有的物流从业人员都要接受职业教育，通过资格考试后才能从事相关的物流工作。目前我国物流行业从业人员的职业能力认证体系主要有：人社部主导的国家物流职业资格证书、中国商业职业技能鉴定指导中心和北京西三角企业管理培训有限公司共同推出的全国物流管理员证书、英国皇家物流与运输学会（ILT）组织的ILT证书以及某些地区开展的地域性物流人才认证体系，比如上海市紧缺人才培训工程联席会议办公室推出的上海市物流岗位资格证书。有关部门或行业协会应结合上述认证体系关于物流人才的能力要求，建立统一的能力评价体系，为行业人力资源管理的一系列工作环节奠定坚实基础，也便于物流人才在本行业内的有效流动。
三、结论
物流行业的存在与有效运营是其他行业发展的重要保障，我国物流业人力资源管理现状和物流业自身发展特征决定了人力资源管理将对整个物流业的经营起到关键作用。本文提出的一系列人力资源管理策略，将有助于在整个物流行业内建立有效运转的人力资源管理体系，有力地支撑物流行业的健康发展。
参考文献：
①杨长辉. 物流企业人力资源管理体系的建立与实施[J]．当代经济，2006，（12）：96―97
②王永富. 我国物流人才教育现状及对策研究[J]. 科技咨询导报，2007，（26）：184
③韩立秋. 加强建设物流企业人力资源管理的重要性[J]．物流管理，2008，（6）：22―23
④黎鹰. 物流企业人力资源管理的“杠杆”效应探析[J]．物流工程与管理，2009，（3）：87―88
供应链管理培训范文5
关键词：财务管理 信息化 物流金融 物流管理
一、当前物流企业财务管理现状
随着经济繁荣、市场竞争和信息技术的发展，财务管理在物流公司中的作用 越来越重要，并日益成为物流公司提高内部管理水平的必然选择。由于物流公司本身的局限性以及外部制度、政策和法律法规制约，我国物流公司目前的财务管理工作还停留在初级阶段，对风险导向的关注不足，向公司经营者提供的财务管理及内部审计死板、缺乏灵活性，导致财务管理在物流公司里无法达到应有的效果，致使物流公司不能适时规避不断出现的风险。
（一）资金的缺乏及在融资方面的障碍
当前我国物流企业普遍存在着效益不理想，信用不足的问题，如果要改变规模小和本土化的经营现状，并且实现财务信息化，物流信息化，向着大型化以及国际化转变是需要大量资金的，而银行等信贷金融机构对于贷款的限制条件很多，审核及资金的发放所需要的时间又长，所要承受的融资费用和风险都很高，虽然融资渠道的多元化，但物流公司单靠自身力量很难筹集到资金。
（二）缺乏对资金的管理利用能力
资金管理方式的松散及落后的财务管理模式是我国物流行业信息管理的一个普遍问题，尤其是表现在整车发运业务中。在进行整车发运当中其发车成本主要通过现金形式由驾驶员在发运过程中携带并随时支付，相当于企业的差旅费支出，占整车业务成本的80%左右，这样就导致了在物流计划中需要配置大量的货币资金用来日常业务之用，严重增加了资金管理的难度。在物流行业中，对已到期的应收账款及时收回是确保企业资金循环和企业生产的重点，企业对各个生产材料、零部件供应商或是和销售商进行结算时，其销售商数量庞大，这就使对物流业务量标准结算中数据的准确性不尽人意，
（三）财务监管方面力度不够
物流环节众多，全程的监管显得尤为重要，任何一个环节发生风险，就会殃及整个过程，都会给物流公司、客户带来损失和不利后果。所以，财务部门必须对全程进行监督、评价和服务，才能及时发现风险，消除风险隐患，保证物流全程顺利、安全进行。
对于国内几家大型物流企业，都是加盟商，跨地区经营管理，下属机构会存在机构庞大和组织结构复杂等问题。导致集团企业对地区公司财务活动及相应监督力度不足，导致会计基础工作存在核算不规范等问题，对于事前的规划和事中监督的比较缺乏，导致无法及时纠正财务管理过程中出现的问题。
（四）信息管理技术落后，供应链管理严重不足
大部分中小物流企业财务信息采集手段落后，基本上依赖于财务人员报告，企业财务状况一方面受财务人员能力影响，一方面也受利益方影响，而使得企业管理者无法了解到企业真实经营情况。
目前，我国的物流公司中，公司自身的财务状况是财务管理工作注重的重点，供应链的统筹管理经常被忽略。所谓供应链，就是从原材料的采购开始，围绕物 流、信息流和资金流，生产出中间产品直至最终产品，并通过销售网络将产品最终送到消费者手中的全过程。物流公司为产品提供运输服务，与商品的供应商、生产商、销售商、零售商之间的关系密不可分，共同组成了一个功能完备的供应链结构。所以，财务管理不能片面地只关注一个角度，而是应该从各个角度、全方位地进行审计、考虑问题，只有这样，才能积极地进行合理化和效率化地推进物流工作，从而给物流企业带来最大的经济效益，为物流企业的发展提供保障。
二、财务管理信息化以实现物流融资管理的风险与控制
（一）信息化的必然性
随着世界经济向全球化、信息化发展，现代物流企业已然是一个包含运输、仓储、配送、包装、装卸搬运、流通加工的综合企业，它不仅包括物资采购、销售、存储、运输等物流活动的信息管理和信息传送，还包括了对物流过程中的各种决策活动如等提供决策支持，其对信息处理和扑捉上的能力决定了物流企业的市场竞争力。计算机及网络技术的发展，加强了对大量数据的处理能力，物流企业应充分利用信息化管理技术，汇总和分析物流数据在物流企业中创造无绕道、无等待、无中断、无回流的增值活动，并为采购计划、销售计划、供应商的选择、顾客分析等提供决策分析，进而做出更好的进销存决策。
（二）利用财务管理进行价值链管理与流程再造
企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助 活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不 相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。物流企业的价值链也就是物流活动中，能够创造价值的活动，由这些活动所组成 的链条。物流活动中，能够创造价值的诸如：装、卸、搬、运、包装、仓储、方 案设计、技术指导等，这些活动是能够为物流带来收益，是能够为物流企业创造 价值的，这些活动也是物流企业的核心活动，对物流企业有举足轻重的作用。
价值链管理的目标：创造一个价值链战略，这个战略为了满足和超越客户的需要和欲望，为了达成链中成员的充分的无缝整合。一个好的价值链可以使链中的各成员像团队般的工作，每个成员都为了全部过程增加相应的价值――快速组装、更准确的信息、更快的客户反应速度和更好的服务等等。价值链中的各成员 合作得越好，就会更好地为客户解决问题。价值链在物流行业中属于最重要的环 节，因此，必须通过财务管理，协同其他部门，对其中的任何一个节点进行持续优化和改进。
（三）财务管理信息化对物流融资管理的风险控制
对物流企业融资管理的风险管理，不能做事后诸葛亮，要以预防为主，财务部门要对每项物流业务进行事先的风险评估、调查，对不符合风险管理的要及时提出建议和修改措施、及时向上级领导汇报，将存在的风险在萌芽状态进行消灭。有时，等到风险发生后再进行补救，已经于事无补，回天乏力了。
1、将风险管理纳入绩效考核。
财务部门将风险管理纳入绩效考核，设置了严格的考核标准，违反风险管理考核标准都一视同仁，没有人有特权，违反了就必须受惩罚，当然，在惩罚的同时对严格执行风险管理、没有违反风险管理的员工进行奖励，在这样奖惩的机制中，每个员工都自觉按照风险管理规定执行。对绩效考核进行审计，使其更合理、更科学，只有这样，员工的工作热情才能被激发，遵守规章制度才能成为习惯，降低风险才能深入人心。
将风险控制结果纳入到绩效考核中，实行奖优罚劣。每个月底，对每个员工当月的风险控制效果进行考核， 将考核结果与奖惩办法对号入座，与工资直接挂钩。风险控制不得力的员工不但工资受影响，还要参加公司举办的风险管理培训，如果培训不合格直接影响绩效的考核。将风险控制与员工的切身利益紧密相连，调动了员工参与风险控制的积 极性，不知不觉中增强了员工的风险意识，也在不知不觉中降低了公司的风险，消除了风险，公司的发展就减少了许多阻碍，快步向前发展是大势所趋。
2、信息电子化，实现有效监管。
物流从报价、签订合同、履行合同的过程包含了很多环节，每个过程都有不 可预测的风险，有环境风险，也有过程风险，还有信息风险，完全控制整个过程 的风险，必须有财务部门对每个环节进行事前、事中、事后的监管，将风险 管理到可控制范围。
物流企业系统实现信息电子化，不仅能方便快捷的实现信息传递，高效的利用物流设施和运作，并且可以节省人力、物力、财力，从而降低操作成本，通过网络联机担任，可以随时踊跃物流操作进程，多方同时核准操作的准确度，相应的技术支持和大量的准确数据真实地反映仓库中现存动产的数量、质量、规格等情况。从而使物流企业仓储过程中质押的动产质量或价值都能及时反映在数据上，既能保证质押物的计量、损耗等数据风险，也能规避由于控制出质人和监管人员道德风险。
3、信息规范化，实现企业竞争力。
对于任何一个融资物流项目，都会对其融资企业性质（生产型、贸易型），经营状况等方面情况进行调研和考察。信息化管理和物流管理现代化是提高物流企业服务能力必要途径，只有实现与物流管理相适应的财务信息化，以先进的管理方法和手段开展物流业务管理、流程管理和信息管理，以具有较高素质的从事物流服务活动，才能实现一流的服务水平和实现更高的经济效益，提升企业自身竞争力。
4、财务管理措施灵活
账证、账账、账表等原始的财务管理方式已经不适应物流公司的需要，为了及时、 快速进行审计，降低物流风险，传真、QQ、邮箱等现代化的交流手段也可以作为财务管理手段。信息化时代就要充分利用信息化来完成以前耗时、耗力的事情。物流公司内部审计人员基本上都是公司员工，所以，帐证、帐帐、帐表都十分清楚，花费时间去审计这些内容不一定能发现风险的存在，而且，这些单证都是事后完成的，对于风险的防范和控制就不可能及时进行，所以，手段上灵活是物流行业的特殊要求。
参考文献：
[1]于洋，冯耕中.物资银行业务运作模式及风险控制研究[J].管理评论，2003；9
供应链管理培训范文6
电子商务是对传统商业形式的重大革新，也是当前促进消费的重要着力点。作为国内众多一流B2c企业的聚集地，我市电子商务发展潜力巨大。然而，近几年日新月异的电子商务，正越来越遭到滞后物流瓶颈的制约，建立相匹配的物流体系，成为助推电子商务发展的当务之急。
我国电子商务发展面临的物流难题
近几年，我国电子商务行业呈井喷之势。据中国电子商务研究中心数据，2010年，中国网上零售市场交易规模达5131亿元，与2009年相比将近翻一番，比5年前增长22倍，还将在未来两年内突破10000亿元；网上零售用户规模达1.58亿人；国内B2C、c2C与其它非主流模式企业数达15800家，较2009年增加了58.6％。
然而，火爆的电子商务，却被跟不上的物流服务踩了“刹车”。2009年春节前夕，京东商城由于配送滞后等原因，造成营业损失5-6亿元。尤其是2010年下半年以来，快递公司频频爆仓，快递变成了“慢递”。圆通速递人士表示，2010年10月开始，公司每日快件量达到210多万票，比上年同期增加了35％。强压之下，送货延误、服务态度差等问题频出，消费者抱怨不已。京东商城CEO刘强东表示，“2010年我们所有物流系统能支撑的极限能力是260亿元。如果没有物流的限制，我们完全可以做到三百亿元以上。”
归纳来看，当前电子商务面临的物流难题主要表现在：一是物流基础设施与管理制度不完善。在条块分割、多头管理模式下，物流业缺乏统筹规划和整体协调，严重影响了电子商务企业的效益和竞争力。二是服务网络亟待整合。在当前物流行业内，90％以上的仓库、设施、人员乃至系统等关键资源都还主要运行在传统产业的需求环境中，亟需资源整合，形成服务于商务物流的物流网络。三是电子商务物流服务水平普遍较低，难以有效提升电子商务企业竞争力，吸引并留住消费者。此外，物流管理人才严重短缺、物流发展的法律环境不健全等也是当前面临的问题。
电子商务环境下物流解决途径的主要模式
自营物流模式
即电子商务企业自身经营物流，完成配送业务。自营物流可以确保供货准确和及时，保证服务质量。但这种模式需要投入大量的资金，用于建设仓库、购买物流设备和信息管理系统，只有当企业达到一定规模，自营物流才能发挥其效率，否则，将无法有效降低成本，因而经营风险较大。
继京东商城投入数亿扩充物流仓储系统后，各大电商纷纷开始下功夫自建物流。凡客诚品一套自成体系的快递网络，已为其带来了明显的竞争优势，保证了对品牌的良好传播，成为品牌的第一广告。小丑鲜花的快递员化着“面粉妆”、“红色大嘴唇”和“小丑鼻”，配上颜色鲜艳的电动车和小魔术，让顾客有惊喜体验。
第三方物流模式
第三方物流是目前电子商务企业普遍采用的模式。它以签订合同的方式，将企业一定期限内部分或全部的物流活动，委托给专业物流企业来完成。采用第三方物流对提高电商企业经营效率具有重要作用：企业可以将有限的人力、财力集中于核心业务；第三方物流可以充分利用其在配送方面的专业优势和成本优势，帮助企业提高生产力，改善现金流，节省费用，削减成本。
C2C网商多选择第三方物流配送模式，淘宝网是典型代表。资料显示，淘宝网养活了中国70％以上的快递公司。第三方物流模式给卖家最大的选择自由，据了解，淘宝卖家只要每个月邮费达到一定数额，便可以和快递公司签订合同，从而争取更优惠的快递价格、更完善的服务。
物流联盟模式
两个或两个以上的经济组织为实现特定的物流目标，通过协议，结成优势互补、风险共担、利益共享的松散型网络组织，就是物流联盟。物流联盟介于自营和外包之间，可以降低前两种模式的风险，为电子商务企业组建物流配送体系提出新的发展方向。
企业可以在不同的区域选择合适的物流公司，用计算机网络技术将各地的仓储、配送等信息连接起来，通过对各物流企业商流、物流信息的共享以及对一系列的决策支持技术进行统一调度和管理，使物流服务范围与商流集散空间变大，最终实现对消费者的配送。
与京东商城和凡客诚品不同，中粮我买网在北京除了拥有自建的4个官方物流站点外，大部分订单依靠合作配送商。卓越亚马逊网站也在拥有自建快递公司的同时，与几家快递公司长期合作。
第四方物流模式
即由第四方物流咨询公司为企业与第三方物流公司提供物流解决方法。目前，这种模式还只是一种趋势，并没有成型。可以有效整合资源，为客户提供独特和广泛的供应链解决方案，使客户的综合经济效益大幅提高。
日前进军物流业的阿里集团，高调宣布了自己的物流战略：不做物流，只做三件大家不能做的事。即：做“物流宝”用信息把各种物流环节衔接起来；做仓储基地集中整合每个地区的转运及产品处理；做投资帮助物流企业的发展。而这三件事情，加在一起恰好是一个完整的物流平台。这一战略，在中国物流界犹如核弹爆炸一样引爆了连锁反应。与此同时，当当网也着手组建一个由其控股的配送服务公司，以此为平台，让联营商户乃至更多的第三方电子商务企业分享当当网的物流资源。
物流企业适应电子商务需求的探索
星晨急便：“双系统”专注为电子商务提供物流服务
2009年3月，北京星晨急便速递有限公司创立。成立之初，公司曾为电商网站做分仓，后又为C2C平台做配送，2010年11月，星晨急便调整业务重心，转型为B2C电商网站服务，融资2亿元，致力于打造一个覆盖全国的“落地配”网络。
星晨急便调整业务重心，皆是由于电子商务的出现，完全颠覆了物流行业。传统物流公司涉及多个环节，如仓储、分拣、派发等，但现在B2C电商普遍自己拥有仓库，甚至能完成干线运输，第三方只要做“最后一公里”的配送即可，即“落地配”模式。
事实上，星晨急便仍然拥有两张物流网络，一是“落地配”，还有一张是普通的快递加盟网络。两张网络相互融合。为解决管理松散、加盟商携款潜逃时有发生的问题，星晨急便对管理体制进行改革：地区分公司全部自营，采用“站点单独加盟”，全部直接面对分公司，中间不再设立管控体系，主要用IT系统进行管理和整合。
怡亚通：向“深度供应链”转型，优化商品流通模式
作为国内第一家以供应链概念在深圳中小板上市的公司，怡亚通推出了一个名为“BTX”计划，计划3年内在全国30个省市建立庞大的营销网络及一级物流配送中心和上千家加盟
连锁店。合作模式是：吸引大批零售商加盟，各家商店将挂上统一的品牌名，由怡亚通统一提供商店内各种商品的直供与物流，将整个供应链业务渗透进入大客户(B)到星罗棋布的小终端(C)当中。
“BTX”计划的基础，是怡亚通此前推出的“380计划”。该计划酝酿用3-5年时间，在全国超过380个城市设立集分销与深度分销、采购与深度采购功能于一体的城市平台，形成覆盖全国的深度供应链网络。2010年，怡亚通在全国100个城市搭建了100个平台和15个区域项目部，台最高业务量达数亿元。目前，快速消费品、粮油、汽车后市场。IT、家电等深度供应链服务平台体系基本成型，“沃尔玛、家乐福、乐购、麦德龙、欧尚、大润发、华联等全国性或地方性渠道运营商都纳入了平盟。”
北京破解电子商务物流的建议
北京市聚集着京东、凡客、当当等众多国内一流的B2C企业，电子商务的突飞猛进，对我市培育新的经济增长点具有重要意义，同时也将对消费起到重要的拉动作用。现阶段，物流已成为电子商务的主要瓶颈之一，如何找准制约电子商务物流存在的核心问题，制定行之有效的配套措施，显著提升物流企业的专业化、信息化和社会化水平，加快培育一批重点企业，不断推动物流体系完善优化，尽快形成与电子商务相匹配的物流服务体系，是北京面临的重大挑战。
以信息技术为核心，强化资源整合和物流全过程优化
鼓励支持地理信息系统、库存控制技术、供应链管理等软硬技术在物流行业的应用，积极推动物流现代化。结合传统运输业在设施、网络、技术和管理人才上的优势，通过转轨、创新、完善，推动资源的有效整合。此外，可根据城市和产业发展的需要，在一些重点区域建立一批以现念和现代设施武装起来的物流配送中心，成立一批有竞争力的物流专业公司。
积极促进第三方物流加强技术投入，提升整体服务水平
一方面，要做好专业化服务导向，引进先进的物流管理经验和物流技术，提高物流作业人员的综合素质，提升服务水平；另一方面，可以通过物流联盟，发挥多方优势，整合多方资源，共同协调发展，从而进一步满足电子商务的发展需求。
电子商务自营物流应控制成本投入，整合资源避免浪费
电子商务企业尤其是B2C企业自营物流要根据企业自身的发展要求整合资源、合理布局、有效控制，以发挥自营的最大经济价值。此外，企业可利用自己的物流网络，承担其他企业的物流业务，减少资源的闲置与浪费，达成规模效应，实现低成本、高效率的物流服务。
加快行业立法，推动电子商务物流实行统一标准
加快对电子商务物流业的立法进程，为物流行业的发展制订统一的行业标准。加大对电子商务物流业的支持、引导和管理力度，制定产业发展整体战略，规范行业管理和企业的自律行为，建立自由畅通、规范有序的物流市场。
