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医院成本控制范文1
随着医疗机构改革的不断深化,公立医院的公益性质决定了医院既要确保患者的医疗质量和医疗安全,又要在市场经济体制下求生存、求发展。“等、靠、要”解决不了医院生存与发展的根本问题,医院要在激烈的竞争中立于不败之地,就要全面加强管理。
医院成本控制是医院经济管理过程中的关键环节。面临严峻的经济挑战,医院要生存发展,就必须加强医院内部建设,走优质、高效、低耗的质量效益型发展道路,增强医院改革的主动性、合理性、智慧性,应用适用现代医院管理的成本学来管理医院,加强医院成本控制力度。完善医院成本控制体系,更有效的进行成本控制,不仅是民营医院的必做功课,对于公立医院更是不可或缺的。本文将结合笔者自身工作,简单阐述目前医院在成本控制方面存在的问题,着重从医院加强内部管理,提高市场竞争能力,有效利用医院资源的角度,探讨完善医院成本体系的策略。
一、当前医院成本管理中存在的问题
1.未能树立医院经营的意识,成本控制和成本核算意识薄弱
长期以来的福利性和大锅饭、不核算,使医院无论从经营管理组织机构,还是人员的思想观念都与医疗体制改革对成本核算的技术方法要求存在较大差距。这在相当程度上制约了医院的发展。
2.成本管理方法不完善
目前基本实行的是终末成本管理,未进行动态成本管理,而且注重的是医疗服务过程的成本管理,对战略成本、质量成本、采购成本、供应过程成本、后勤管理成本监控力度不够,导致结构性成本较高,隐性成本较大。另外,成本核算基础工作不配套,核算资料的采集、传输、统计、核算未达到科学化、规范化。
3.预算未真正在成本控制中发挥指导作用
目前医院的预算管理方面存在一定问题,预算目标不是全员知晓,预算往往成了空中楼阁,全员没有为预算目标努力的意识和方向,预算的执行情况没有定期分析考评,对未达成或超预算情况没有有效控制措施,没有充分发挥预算的真正作用。
4.医疗卫生市场混乱,使成本虚高
由于当前药品、卫生材料、医疗器械生产流通领域的管理混乱,药品、卫生材料及医疗器械的完全市场化运作,使医院价值链的上游价格虚高,造成病人医疗费用大幅度增长,医院成为药厂、卫生材料厂、医疗设备厂及经销商的打工者,而解决“看病难、看病贵”基本上压在了医院的身上,使医院有无法承受之重。
5.机构臃肿,冗员过多
过度扩张,规模过大;内部机构设置不合理,分工过细;用人机制不完善,因人设岗,冗员过多。
二、加强医院成本管理的措施
为了顺应医疗体制改革的发展需求,医院需要加强管理,尤其要加强成本控制,根据笔者自身的工作体会,目前,医院成本控制主要应该从以下几方面着手。
1.建立健全医院成本费用预算管理制度
通过建立健全医院成本费用预算管理制度,细化成本费用预算,将指标层层分解,实行谁分管谁负责,把预算控制准确的落实到各科室。定期对成本费用预算执行情况进行考核分析,及时发现医院在成本费用预算执行中存在的问题,并提出改进措施。对预算与实际出入较大的项目进行重点分析,查找原因,及时采取有效措施予以调整;属于特殊性支出的,可根据实际情况进行论证并调整预算。对预算执行较好或者与去年同比有明显节约的项目要予以肯定,可以增设节约奖以资鼓励,在全院范围内树立起节约意识,提高成本控制的主动性、积极性。2.实行招标采购与物品领用控制
第一,实行采购招投标制度,提高采购工作透明度。医院药品、卫生材料、办公等低值易耗品的采购价格是决定医疗成本高低的直接因素,所以,规范医院物资供应途径及程序,保证采购物资质量,杜绝因回扣而产生的额外成本也是非常关键的。采购物品可定期遴选,货比三家,在质量、品种、价格上定期遴选,让质量更优,价格更低廉,达到成本控制,医院与患者多受益的目的。第二,合理控制存货的库存量,降低储存成本。运用存货控制方法,合理确定最经济的进货批量和储存期,减少不必要的资金占用。如在现代医院信息化的基础上,药剂科药品管理员通过对一段时期库存数据的计算机统计,计算出每种药品的最大用量、最短周转期和最佳库存量,这样能在保证医院正常运转的同时,减少库存的积压和资金的占用,使存货量更趋于科学性、合理化。第三,控制医疗资源消耗。包括设备的购置和使用控制,材料消耗控制,劳务消耗控制。如可通过百元业务收入的业务支出、百元医疗收入消耗卫生材料比率等指标,动态掌握医院整体成本情况。另外,建立在用低值易耗品科室备查账,进行科室成本月结算等来加强存货的耗用控制。
3.开展医院全成本核算和单病种核算
成本核算涉及医院的角角落落,要不断增强医院全体员工的成本意识、效益意识,充分挖掘医院人、财、物的潜力,这也是医院开展成本核算的源泉。(1)建立成本核算制度,对成本费用进行正确的归集与分配。将科室的成本消耗与科室、个人利益直接挂钩,牢固树立和强化成本意识,认真核算投入与产出,节约成本。(2)逐步开展项目成本、单病种成本等成本核算工作。定期分析各项目、病种成本费用的执行情况,寻找差异,提出解决问题的措施,加强医院成本核算和费用控制。如通过每床日成本、每门诊人次费用、单位项目均次标准成本等指标进行单项目核算,努力实现降低医院成本、提高经济效益、减轻病人负担的成本控制目标。(3)建立优质高效低耗的后勤系统。将清洁、洗衣等后勤工作推向社会,医院可通过定期合约的方式,使物业服务公司提供后勤保障,专业的社会服务医院后勤,可以使管理更加精细化,医院可对这些后勤工作的完成情况进行监督和质量控制,后勤社会化改革不但可以减轻后勤压力,也可以有效制约后勤物资使用中的铺张浪费。
4.人力资源成本的有效控制
医院应坚持以人为本,大力引进专业技术人才的同时,还要根据医院实际合理设置岗位和科室,逐步完善因事设岗、以岗定员、逐级聘用、竞争上岗的人事制度,推行全员聘用制,最大限度地发挥人的潜能,避免因人员配置不当造成不必要的资源耗费。严格控制人员费用在医院整个成本管理中的比例,做到人力成本与医院的经济效益相适应。医院人事部门还应会同财务等相关部门确定适应医院发展的人事方案,通过成本效益分析及学科发展的需要选择最优的方案,达到成本最低化的目的。做到不随意增加职工福利,不刻意控制职工收入,把人力成本控制在合理的水平上。实行全面成本管理,即全院、全员、全过程的管理,从医院、科室、个人等各个层次到诊疗、后勤服务等各个环节都实现成本管理,通过计划、核算、考核等方法,计算每个环节的物化劳动和活劳动消耗,做到人人参与,使医院诊疗护理工作和经营活动全过程都进行成本目标管理。
5.努力加强财审力度,提高资金使用效率
强化内部审计职能,进行财审不定期检查,全方位提升综合管理水平,促使内部成本控制制度进一步完善和落实。如严格控制高投入低产出的项目或设备购置,尽量避免设备闲置和资源浪费,对新项目开展、大型设备购置、基建工程等重大项目,必须经过充分的可行性调查论证,考虑投资方向、资金成本、预计收益率和风险系数等因素,形成可行性研究报告,经医院领导讨论决定,报请主管部门审批后付诸实施。基建项目施工中,应配合外部审计进行实地考察和督导,确保施工过程资金使用的有效性。要善于把资金投入到成本效益较好的项目,防止因商业贿赂而导致投资价格虚高现象的发生,以全面降低医疗成本。也可以通过加强对住院病人、医保及新农合病人应收款项的管理等来减少资金占用成本,提高资金的迅速回笼,加强资金使用效率,保证医院的有序高效运转,才能真正确保医院经济效益的稳步提升。
6.建立奖罚激励机制
除了采取上述各种措施加强成本控制之外,还应建立健全成本控制奖罚激励机制,使医院职工由被动的进行成本控制变为主动节约成本,以促进成本管理。
成本控制是目前医院参与医疗体制改革的重要举措,只有积极有效地降低医院的运营成本,才能切实解决当前存在的看病难、看病贵的问题。
参考文献:
[1]费峰.医院成本管理会计[M].上海财经大学出版社,2005.
[2]李峰.对医院成本管理的探讨.科技资讯,2008,(36).
医院成本控制范文2
关键词:医院 成本控制 建议
医院开展成本核算是适应市场经济的客观要求。随着市场经济的深入和医院改革的发展,对医院经济管理的要求越来越高。医院虽然不同于企业,但由于医疗价格的统一限定,就使降低成本显得更为重要。面对市场经济的影响和竞争,医院为增强竞争能力,提高效率和谋求发展,充分利用医疗资源,杜绝资源浪费,实行成本核算具有非常重要的意义。
一、成本管理是控制工作中发生的各项成本支出,成本管理的具体内容包括
第一、建立成本管理部门。成本管理涉及到医院的每一个部门,每一位成员,并且与他们的利益息息相关。医院的院长要亲自负责这个项目,这个工作由会计部门指定相应的会计人员来完成,各个部门要全力给予配合。
第二、科学合理确定成本责任中心。只有确定成本责任中心,才能核算全成本,才能确认成本中心的责、权、利。医院的各个医疗科室可以确认为成本责任中心,药房、后勤和管理部门同样确认为成本责任中心,这样便于核算管理。
第三、定岗定编,提高工作效率,医院应当根据工作需要来安排工作人员,减少资源浪费,降低能耗。随着人事制度的改革,医院组织结构相应调整,管理效率得到改进。
第四、核定资产。医院内部财务控制包括资产和材料的管理,内部财务制度的控制水平直接影响到成本。因此,我们应当加强资产管理,制定管理制度,保证完整的原始记录。
二、在进行成本控制时,应当注意一些事项
第一、医疗服务质量和医疗成本。医院以患者为中心,医院的目标是为患者提供较好的、有效的、低消费的和便利的医疗服务。不能通过降低医疗服务质量来达到降低成本的目的,同时也不能为了提高医疗服务质量而忽略了成本支出。在改进医疗服务质量的同时,注重降低成本消耗。
第二、医疗服务数量和医疗成本。医疗服务数量和医疗成本之间相互影响。医疗成本的降低,就会节约医院的医疗资源,促进医院拓宽医疗服务范围,增加医疗服务数量。在实际过程中,医疗服务数量和医疗成本往往是相互矛盾的,无法选择的。
第三、提高医疗技术水平和降低医疗成本。新技术的革新和使用往往需要大量的消耗,但是,新技术的使用会促进医疗水平的提高,降低错误的诊断,减少患者的病痛。因此,医院投入大量的资金进行设备的购入,技术的创新。
第四、保护患者和职工利益与医疗成本。医院进行成本管理的目的是鼓励职工积极参与医院管理,树立增收节支的观念,保护职工的利益。但是,我们应该清醒地认识到职工、医院的利益是建立在患者的利益基础之上的。保证了患者的利益,降低了患者的医疗费用,就是保证了医院的整体利益。
三、实行成本核算受到外部环境的影响,但是良好的内部环境也是完成此项工作所必不可少的
第一、人员的参与。成本控制是一项全员全方位的工作,涉及到每一个部门,每一位职工。因此,应当让所有人员了解此项工作的意义、内容和重要性。由于此项工作涉及到的部门多,人员多,因此需要注重提高工作人员的素质。
第二、信息的沟通和反馈。实行成本控制实际上是加强对人、财、物的管理,这就要求各个部门之间要加强信息交流,保障沟通渠道畅通无阻。同时,成本控制也是一个不断完善的过程。
医院成本控制范文3
关键词：医院；成本核算；成本控制；问题研究
随着改革的不断深化，医疗行业的竞争日益加剧，对医院的经济管理的要求也越来越高，而成本管理是医院经济管理的关键。因此，从医院的具体实际出发，分析医院成本管理中存在的各种问题，制定合理的方案，采取有效策略，加强医院的成本控制，节约资金，提高经济效益，增强医院自身的实力，提高医院的核心竞争力是值得探讨的问题。
一、医院成本核算与控制中存在的问题
（一）成本管理意识薄弱，认识不够
在实行全成本核算财务人员对成本管理的意识薄弱，认识不够，成本核算人员本身对自己的工作也不够重视，觉得自己是辅助人员，清闲自在。领导和管理人员把主要精力用在医疗业务上，忽视了医院的成本管理，没有完善的成本管理制度，仍沿用原来的管理模式，难以适应现代成本管理的需求。成本管理不到位，没有专门的成本核算人员和独立的成本核算办公室，核算人员只是完成一般的统计、计算、核算绩效工资的分配等简单的工作，没有充分发挥成本核算的职能，缺乏必要的成本控制机制。
（二）成本核算体制不健全
随着经济的发展和社会的进步，医院原有的成本核算体系无法适应现展的需求。成本核算不只是对就诊人数成本和每日的医疗成本的核算，还有对病种成本和各种服务项目的成本核算，由于成本核算体制不健全，无法全面、系统的开展核算工作，致使核算结果缺乏真实性和参考价值，不利于医院领导和管理者作为参考进行决策。
（三）工作人员专业性不强
缺乏专业的成本核算和成本控制人员，多数医院都是由财务人员来完成成本核算和成本控制工作。医院财务人员不懂成本核算和成本控制，没有和各个部门进行沟通和对实际情况的调查，导致成本核算数据的偏差，由于医院缺乏专业化的成本控制人员，给医院成本控制的有效实施带来很大的困难。
（四）内部控制不完善
医院对成本控制的力度不够，对医院的各种经济活动，没有进行事前的成本预算、事中的成本控制、事后的成本分析，在医疗设备和机械的购置时，没有进行充分的论证和考查，导致机械和设备在医疗活动中难以发挥自身的作用，使设备处于长时间闲置的状态，从而造成资源的浪费。由于医院对成本的内部控制不完善，致使医院的成本控制流于形式，成为空谈，无法发挥成本控制应有的作用，从而阻碍了医院的健康发展。
二、加强成本核算与成本控制的有效策略
（一）提高认识，转变观念
自上而下高度重视，提高认识，转变观念。真正认识到成本核算和成本控制的重要性和意义。成本管理不仅是工作人员的事，更是医院领导甚至医院每个成员都要重视的大事，它和每个人都密切相关，所以人人都要不断学习，了解成本核算和成本控制的相关知识，提高自己的个人修养和业务能力，改善医院成本管理的现状，规范医院的各种财务行为，制定切实可行的成本管理制度，不断提高成本核算和成本控制管理的水平。
（二）加强成本核算管理
成本核算是成本管理的重要组成部分，建立健全专门的成本核算机构，逐步完善各种职能，实行岗位责任制，责任划分到每个人，一切按规定的流程操作，违责必究。规范医院的支出管理，核对帐款、帐物、帐证是否相符，以确保各财务收支的真实性和合理性，提高医院各个部门以及每个员工的财务管理规范意识，提高成本核算工作的质量，促进医院各项资金的安全、稳定运行。医院的成本核算是一项艰辛而复杂的工作，不仅要求有严谨的工作态度和精益求精的科学精神，更不允许出现任何的差错，以免影响医院的成本核算的准确性，因此，为顺应时代的发展，引进和开发成本核算软件，运用现代化的设备，提高成本核算的工作效率和精确度，进而增强医院的市场竞争实力。树立正确的医疗服务意识，提高服务水平，充分调动医护人员的工作积极性，更好的为广大患者服务，进而提高患者对医院的满意度，把通过成本核算和成本控制降低的成本所节约的资金充分运用到提高医院的服务质量和服务水平上，从而提高经济效益，促进医院的可持续发展。
（三）提高工作人员的专业素质
据本单位财务管理工作的特点，对成本核算和成本控制工作人员进行专业技能培训，学习有关的理论知识和管理方法，提高工作人员的基本素质和业务能力，使他们能在成本核算和成本控制工作中做到融会贯通，游刃有余。此外，要根据医院自身的特点，制定符合本医院需要的成本核算和成本控制人员技能素质培训计划，不断提高成本核算和成本控制人员的业务水平，多为工作人员提供外出学习和参观的机会，开阔视野，学习其他单位先进的经验和好的成本核算和成本控制管理方法，并运用于自己的成本核算工作实践，加强医院的成本管理队伍建设，探讨成本核算和成本控制的研究课题，并进行实践，每个部门配备专门的人员负责成本管理，配合医院的成本控制工作。
（四）加强成本管理和控制意识
为适应时展的需要，医院要在激烈的市场竞争中占有一席之地，就要加强成本管理和控制意识，用最低的成本去获取最大的经济效益。在可能的情况下，尽最大的努力减少各项成本的支出，对一切医疗费用的支出进行系统的核算和严格的管理，对资金的使用情况进行监管，了解资金的去向和原由，还要加强和提高医院各部门及医护人员的成本管理意识，确保每个员工都能够积极参与到成本的管理和控制活动中。
（五）提高医院成本控制数据的准确性
准确可靠的成本核算数据是医院进行成本控制的重要基础。成本核算软件系统的使用，给医院的数据管理带来了很大的便利，为了更好的保证数据的准确性，实行由工作人员直接录入数据，然后由专业的成本控制人员进行数据审核工作的数据获取程序，根据需要，对软件系统不断创新和改革，从而使医院的成本管理更加系统化、准确化、精细化。
（六）建立健全医院成本费用预算管理制度
加强医院的成本费用预算管理，领导要充分认识财务预算管理的重要性，对医院的成本预算进行合理的编制，强化对预算执行的管理。建立健全财务预算管理制度，根据具体情况和医院成本管理的实际，在会计目标和会计核算的基础上，制定出切实可行的成本预算管理制度。对基本支出进行细化，强化收支管理，定期检查或抽查医院的预算执行、资金收支以及成本控制等情况，以便及时发现医院在成本费用预算执行中存在的各种问题，并运用合理的改进措施进行改进，减少和避免各种不合理的成本费用，以确保各项财务收支的科学性、合理性，促进医院各项资金的合理、稳定运行，减少成本，增加经济效益，在新医院财务制度视域下，医院面临着各种激烈的竞争和严峻的考验。因此，不断加强医院的成本核算和成本控制管理，对严格医院的财务管理制度，节约资金，提高医院的经济效益起重要的作用。结合本医院的具体情况，在工作中不断总结经验，正确分析成本核算和成本控制中存在各种的问题，探究解决问题的有效途径，建立完善的管理体系，提高工作人员的综合素质，完善和提高成本核算工作，使成本核算和成本控制更加专业化、系统化，为医院的综合实力和核心竞争力的提升而不懈努力。为我国医疗行业的可持续发展奠定必备的基础。
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医院成本控制范文4
关键词：全成本核算；成本分析；成本控制
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-0-02
随着医药卫生体制改革的深入开展，以及公立医院改革的不断推进，医院尤其是大型公立医院的生存发展面临更大压力，经济形势也更加严峻。面对这种严峻形势，加强医院内部管理，提高医院自身的服务效率和效果，走内涵发展的道路，将是医院得以持续健康发展的方向。而医院进行全成本核算与成本控制，无疑是医院内涵式发展目标得到实现的必要内容和有效手段之一。
一、实行全成本核算与成本控制的必要性
1.国家对公立医院医疗服务实行政府指导价，要求医疗机构医疗服务项目收费不得高于政府指导价。医疗技术的发展日新月异，新医疗技术的应用、新型医疗设备及材料的投入使用大大提高了对患者的治疗效率和效果。但与之相应的由政府制定的新医疗服务项目及其价格的出台往往严重滞后，这就使得医院的大量投入因无收费标准而得不到补偿。
2.医院在医疗服务补偿方面由国家进行管制，但医院耗费的各种资源（包括人力资源和物质资源在内）的取得却完全市场化。医院要在这种不平衡的环境下得到生存和发展，就必须要挖掘自身的潜力，节约成本，提高效率。
3.国家将公立医院定位为公益性事业单位，不以营利为目的。目前国家对公立医院补偿机制的缺失，造成“三无”患者及无力支付医药费的重症患者的巨额欠费往往要由医院自己来负担。加上现行的医保农保政策下，超标准费用得不到补偿。这种额外负担给医院的正常经济运行造成巨大的压力。这就需要医院加强内部控制，以缓解这种压力。
二、全成本核算的开展情况
我院2003年开始手工核算，但核算的目的是为奖金分配提供数据基础，核算的范围也局限于临床与医技科室，核算的内容是各科室的部分直接成本。操作过程中，感到工作量大，取数不准，对具体科室保本点、成本效益、成本收入构成分析比较困难，难以达到预期效果。2010年，经全面考察后选用了望海康信公司的医院综合运营管理系统，第一期先做了成本核算管理系统，经过几个多月的实施，归集处理了各种收入、支出数据，对全院的成本数据信息进行了收入、成本、收益分析及成本构成、变化趋势和主要经营指标分析。成本核算数据报表反映出我院一定时期内医院经济状况、成本费用水平和工作量情况，并通过对报表数据多种方式的展示来发现我院基础数据收集与统计的问题。在2011年底，我院同时实施了物流系统与固定资产系统，两个系统的实施更加完善了核算体系与核算思路，使成本核算体系更符合我院实际状况。
三、全成本核算重点关注的问题
1.全成本核算中间接成本的分摊
在全成本核算过程中科学准确的分摊间接成本，要以“谁受益、谁承担”为原则。这些成本需要根据不同的性质采取不同的分配方法公平、公正、合理地计入成本。例如管理部门的成本、部分医技部门的成本、全院的公共成本可以按科室人数或收支配比等方法进行分摊。水、电、气的分摊最佳的方法是按实际使用量来分摊，这需要基础工作较为详细；其次可以采用大成本剥离的方法进行分摊，把用量较大的部门按实计算，剩余的再全院分摊，两者条件都不具备的情况下只能采用按科室使用面积进行全院分摊。医辅科室可以采用定向分摊的原则，按工作量进行分摊。最难分摊的、也被称之为核算死角的部门是手术室与供应室，由于科室的特殊性（科室每月从设备库房领用大量的物资材料，但最终的消耗部门却不是自己，而服务于临床），如果将这些部门的成本进行全院分摊，会造成核算科室的成本严重失真，从而导致全成本核算数据的准确性。可以通过设置科室二级库进行管理，如果是本科室耗用，将计入本科室的成本，当分发至临床使用科室时，它起的是库房功能，这部分材料成本将计入最终使用科室。在二级库体系中，材料成本的核算方法变间接分摊为直接归集，这不仅可以保证材料的领用和核算相符合，而且材料的收入与支出也互相配比。
2.根据全成本核算配比性原则，收入和支出要相互匹配
科室领用各种卫生材料及低值易耗品时，要根据实际使用情况有计划领取，如发现材料领用异常，要及时与科室沟通，有效加以控制。但有些特殊材料如植入与介入材料的使用，不是从库房直接领取的，而是在库房备货，等到这些材料经病人使用便立即收费形成了科室的收入，材料的支出却要等供应商到月末或下月将销售发票开到医院时设备库房才能做材料的出库手续，这就导致了收入与支出的严重不匹配，从而影响了科室成本的准确性。可以通过医嘱核销程序，当材料被使用后，随即通过打印条码扫描条码进行收费，系统将自动把数据传输给库房，库房可以依据传输的条码信息和医生的医嘱信息进行核对，正确后就可以进行材料的入库与出库，保证了当月科室的收入与支出同步。
3.对全成本的数据要展开深层次分析，寻求降低成本途径
积极开展成本分析，了解成本计划执行情况，及时掌握成本升降的影响因素，认识和掌握成本变动规律，不断修正成本误差、完善全成本核算方法，找出降低成本的途径和方法。逐步实现全成本核算结果与财务核算结果的一致性，规范医院财务会计制度的执行，使科室能够使用各类成本报表结合经营目标管理，为辅助经营决策提供可靠依据。同时结合全成本核算的数据报表，调整医院收入和成本结构，优化医院资源配置，提高医院综合运营能力和管理水平，有效促进医院可持续发展。
四、成本控制的有效措施
1.增强成本控制重要性的认识
明确开展医院成本核算工作具有的重要意义。成本信息是确立合理补偿医疗服务消费尺度的基础和制定医疗服务价格的重要依据，是科学管理的需要，是建立健全激励机制的基础。通过成本核算能够增强职工的成本意思，不断提高医院社会效益和经济效益。
2.严格实行预算管理
从成本预算入手，做好医院的常规营运成本分析与预测，以标准化的成本管理体制和程序，将医院的全部成本纳入日常管理范围，改变原来对成本只有核算无控制的做法。重点是定期对成本数据信息的采集、分类和差异分析，了解成本习性，找到影响成本的主要因素，阶段生变化趋势，然后定出可操作性的目标成本，并将目标层层分解到科室，建立成本控制责任机制。
3.加强资产管理，提高医院资金使用效率
医院的资产可分为固定资产和流动资产，为了提高医院资金使用效率，既要加强固定资产管理，也要加强流动资产管理。医院为了扩大再生产每年都会有较大的资金用于添置医疗设备，同样为了给病人提供更优、更新、更好的医疗服务，每年也会更新一些医疗设备。如果不考虑医疗设备投入产出的回报率，一方面会造成卫生资源的浪费，另一方面会使医院的固定资本增加。为了提高医疗设备的投入产出的回报率，要改革设备投入机制，谁申请投入谁负责，风险和责任共担的投入机制，使资本性支出更加科学合理。
另一方面，医院的流动资产主要包括货币资金、库存物资、往来款项等。加强流动资产管理，提高流动资产运转效率，对医院减少运营成本有着重要意义。医院合理利用自有资金和借贷资金，将货币资金投入到成本效益好的项目，可以加快医院发展的步伐。在市场经济条件下，要加强库存物资、药品材料储备量的控制，按全院计划汇总与现有量进行物资的采购，善于运用现代物流配送方式，最大限度地降低储备定额，这样既可以减少资金占用，也可以降低储备成本。同时，对各类材料制定消耗定额，加强材料出库控制，严格按有关定额和限额进行领取控制，还要对领用的材料进行跟踪，发现有浪费的地方应及时调整有关定额，对超定额或限额领用的，必须经过一定的批准手续才能办理。此外，还可以利用物流系统的预警信息来防止储存过程的材料损耗。
4.控制人才成本
人员费用是医院成本费用的重要内容，严格控制人员费用在医院成本占有突出位置。逐步完善因事设岗、以岗定员，逐级聘用，竞争上岗的人事制度，降低人员费用，最大限度发挥人的潜能。建立严格的临时用工制度，减少临时工开支，控制行政后勤人员的数量，降低管理费用，实现高效管理。
5.奖罚分明，做好成本控制考核工作
成本控制的成功与否，与其考核奖罚制度的执行密不可分。应建立以规章制度、标准成本等为依据的成本控制考核体系，组织人员定期检查各部门成本费用各项指标的完成情况和结果，并将考核情况和结果公布。这样，一方面可以以此为依据，评价各科室的成本控制业绩并按规定计算奖罚额度，同时与所在科室奖金挂钩，以便运用激励机制；另一方面，通过业绩考核可以发现成本控制管理中存在的问题，以便总结经验，并采取有效措施加以改进，不断提高成本控制水平。
全成本核算后，一方面可以为医院的预算管理积累历史数据，为预算编制的科学性、合理性奠定基础；另一方面它也是各业务系统成本数据的归集中心，极大地促进了会计核算、物流管理、固定资产管理的精细化，并使各业务系统逐步向综合管理发展，为医院的综合一体化运营管理奠定坚实基础。
参考文献：
医院成本控制范文5
一、当前我国医院在成本控制方面存在的问题分析
(一)医院的成本预算编制不够合理，缺乏科学性和战略性
医院的业务繁多，涉及的财务预算编制也十分复杂。若成本预算的编制不准确，或者缺乏一定的科学性与战略性。医院的预算编制部门将会为了医院的既定目标的完成而在成本预算的基础上增添资金，进而导致医院对成本控制缺陷的忽略。同时，医院的编制方法使用的是计划经济时代的增量预算编制，方法较为落后，已经不能适应现代的医院预算编制需求，更与现代的财务管理不同步。
(二)成本控制管理机构设置不合理
当前我国部分医院在财经管理机构设置方面，财务部门、门诊收费、住院结算、经济管理部门有的是独立部门，而有的隶属于不同的行政管理部门，这就造成了医院的财务、收费以及经济活动管理之间的分散管理，导致在医院成本控制工作的实施上缺乏统一性和协调性，一些成本分析数据采集与核算也没有一致的口径，不利于医院成本控制管理工作的实施开展。
(三)医院成本控制管理的过程较为粗放
现阶段我国医院在成本控制管理上，普遍缺乏精细化管理的理念，对于成本分析、成本核算以及预算管理工作的重视不足，甚至没有系统的成本控制管理工作实施方案，在医院成本控制工作开展上出现了盲目性，不利于成本控制水平的提高。
二、加强医院成本控制的措施
医疗行业属于不完全竞争市场，医院是公益性事业单位，不以盈利为目的，为了适应经济发展，使全民健康素质提高的同时能充分利用资源，控制资源消耗、医院财务管理成了医院经济工作的核心。目前因社会私立医院越来越多，竞争尤其激烈，使公立医院公益性逐渐弱化，就如何降低成本、提高医院的运行效率，应从以下几点做起：
(一)强化预算管理与成本控制相结合
不仅要结合成本费用的预算内容，更要以成本会计为主要方法，制定成本限额，使成本控制的各项指标得到有效的控制，并制定相关的奖惩制度，将成本费用的各项责任落实到个人，使成本控制更加有法可依。同时，根据我国的会计制度，建立健全医院的成本费用核算制度，实行以岗定员、以岗定责、以岗定酬，使医院的预算管理和成本控制机构设置更加科学合理。
(二)完善医院成本控制管理体系的设置
首先在医院成本管理机构的设置上，应当结合医院的实际情况，对医院的收费、经济管理以及财务管理等科室进行统一的合并，成立医院的财经管理部门，除了负责原有的职责为，统一负责医院的成本预算、核算以及控制等管理工作，为成本控制工作构建良好的管理结构框架。其次，应该完善医院财经管理部门人员的配置，确保有足够的工作人员开展成本控制管理工作，同时明确不同岗位的职责分工，确保成本控制的规范开展。第三，应该配套建立相应的成本控制管理制度，特别是成本核算等方面的制度，指导医院成本控制工作的开展。
(三)建立规范化标准流程，使医院运营良性运转
集中管理资金就是医院一切的收支，统一通过财务部门核算，医院应建立健全医院财务管理制度，建立内外会计监督检查机制和有关制度，具体如下：支出项目经财务科审核后，由审计部门对其进行价格比价，尽可能选择一些物美价廉的产品，然后财务对资金作统一筹集、调拔、使用、结算、分配，让财务参与经营决策并组织实现其职能，随时掌握医院发展方向及筹集发展医疗技术的资金来源，控制各项资金，以保证支付能力，医院的正常运营。
(四)提高成本控制管理的信息化水平
采用信息化管理手段可以大幅提高医院成本控制管理工作的效率和质量，医院成本控制管理部门应当结合医院自身实际情况，建立相应的医院成本管理信息平台，通过成本信息管理信息平台实现医院成本控制管理方面人力资源调控、经济效益核算与物资流动管控的整合，加强对药品、医疗耗材、非医疗耗材、固定资产等物资管理以及人员资金方面管理的信息统一分析，实现账务、资金、岗位责任管理的统一，提高医院成本控制管理工作的效率和水平。
医院成本控制范文6
关键词医院后勤；外包服务；成本控制
“成本”是开展一切管理活动的基本点，也是实施各项管理活动达成管理目标的根本保障。从医院后勤管理基本职能的角度来看，后勤部门是为临床做好服务与保障，如结合管理的基本意义，从更深层次去理解医院后勤管理的现实价值，应该是“通过实施有效的管理方法，用最少的投入，获得最优质的服务体验”[1-2]。
1医院后勤外包服务与成本控制
1.1遴选阶段，重视服务“性价比”
所谓“性价比”是一个性能与价格之间的比例关系，性价比应该建立在对产品性能要求的基础上，也就是说，先满足性能要求，再谈价格是否合适。而当“服务”被定义成商品的时候，首先应该考虑的是服务品质而不是单纯的价格，即什么样的服务匹配什么样的价格。所以，医院在选择外包服务企业的时候，应首先考虑医院的服务需求，其次选择外包服务企业所提供的服务标准是否能与医院需求匹配，最后才是定价。
1.2合作阶段，重视服务“效率”
评价一家医院是否发展的标准应该包括临床、后勤两个方面，也就是医疗质量、临床科研能力以及后勤服务质量及保障能力，强大临床医疗的背后一定会有一支高效的后勤管理队伍与之相匹配。“高效”的后勤队伍，应当被理解为高质量和高效率[3]；“高质量”就是对外引进一家既具有品牌影响力又是行业标杆的外包服务企业，来确保服务的规范化、质量的标准化；“高效率”是指以最低的成本支出来获取最高的价值，“高效”的概念是用最少的资金支出，购买高质量的服务体验。医院后勤的成本控制并不是单纯地控制花钱，而是应该明确“为什么花钱、如何花钱和把钱花在哪里”。因此，成本控制的意义应该是“提升服务质量”，而关键是在于花多少钱来“提升服务质量”。
1.3提升阶段，注重服务“科学”
在医院后勤外包中，我们常常还存在这样的误区，认为成本的投入和产出是成正比例的，其实不然。早在“边际效益递减”理论里，就有这样的阐述：在其他条件不变的前提下，增加某种生产要素的投入，当其投入数量增加到一定程度以后，增加一单位该要素所带来的效益增加量是递减的。即开始的时候，投入该要素的收益值很高，越到后来，收益值就越少。这个理论告诉我们，资金成本的投入和服务满意的提升“无可持续的正比例关系”。因此，提升服务质量并不是光靠投入成本，而在于如何找到“边际”，在于如何将投入的成本利益最大化[4-6]。
2M医院后勤外包服务成本控制分析
2.1医院概况
M医院为上海市一家三级甲等综合性医院，占地面积接近7.4万m2，拥有建筑物25幢，物业管理面积将近22万m2，年门诊量超过400万人次。目前医院的后勤外包服务是委托给一家行业内知名的BJ公司，该公司在医疗行业享有一定的声誉，公司成立至今已有15年，在M医院从事后勤服务项目长达13年。
2.2后勤外包服务成本控制方法
2.2.1组建专业化团队专业化团队的组建离不开后勤业务骨干与财务专业人员。由于成本控制的专业化程度过高，对于医院的财务管理体系，国家政策，一些相关经费的支付关系、流程、方法都需要作进一步的了解。而后勤的业务骨干所起的是和协调的作用，在整个成本控制的执行过程中，需要一个熟悉后勤情况，了解后勤人文环境的人，来实现“说明、协调、落实”。2.2.2梳理成本结构通常外包服务公司的成本主要由人力成本、运行成本、管理费和税率4个部分组成。（1）人力成本：人员经费，包括基本工资、岗位津贴、绩效考核、加班费、一次性奖励等。（2）运行成本：固定资产、服装费、物料等。（3）管理费：通过考核，结合评分情况，支付相应的管理费。（4）税金：开具发票产生的税收。2.2.3优化成本框架内容外包公司的成本框架内容优化主要涉及人员成本、运行成本以及管理费三块。其中，人员成本是成本控制的核心，因为人员成本内的“核定岗位数”是核算管理费和运行成本的主要依据，也是相关成本费用计算的基数。（1）规范“人员成本”。①人员成本=人员基本费用×核定岗位数。②人员基本费用=基本工资（国家最低工资）＋岗位津贴＋绩效考核。③调整岗位分类：根据工作内容工作性质及职责，将岗位进行了重新分类。由原来保洁、运送、配膳增至4个类别，添加1类“医勤工”。④细化岗位设置：根据工作区域及区域属性不同，细化各职能内的岗位分工，使岗位配置标准更为合理。⑤核定岗位数：医院根据实际情况提出基本岗位人数，再由外包公司根据基本岗位需求配置实际岗位人数，实际岗位数的配置应考虑到“一人多岗”。根据实际岗位配置情况结合岗位自身的特点（24小时岗位、8小时岗位，做五休二、做六休一），配置相应的待班岗位，最后生成“核定岗位”数。⑥调整双休日代班费用的计算方式：将部分双休日的代班岗位数，通过加班费的形式支付。⑦“节日加班费、高温费、年终奖”按实计算，将费用项目进行“单列”，不再分摊至“人均成本”。（2）明确运行成本。管理费用的明确，因该建立在双方共同沟通并达成共识的基础上。由于客观条件和管理的目标不同，每个医院的实际情况都会有所不同。①服装费：可根据医院实际情况，一般每2年，4套短袖和1套长袖，可按照核定岗位数进行分摊至每月；也可按照实际情况合计2年的费用，每年一次性付清；也还可以尝试由医院直接购买，按照实际人数进行发放。②固定资产：由外包公司上报“设施设备清单”，双方商议报废年限，一般情况设备类为4～6年，设施类为6～8年；由于同类别的工具设备有多件，可进行分类然后编号，制作相应台账，便于院方核查；一般消耗类的物料、办公用品及办公设施建议由医院提供。固定资产成本的控制，应包含两个概念，明确清单内容及报废年限。费用支出应当另立项目，不应分摊或包含在人均成本内。③保洁低值易耗品：由专人负责管理与统计，按照工作环境、季节等实际情况做相应调整。（3）调整管理费。“管理费”的应起到其考核和激励的作用。一般被控制在8%～12%（也可与人员绩效挂钩），过低的管理费，不但起不到促进管理的作用，只会成为一种“摆设”。管理费的考核内容可分为多个项目并各占权重；同时，根据考核项目制定考核细则及配套相应的奖惩办法；需要指出的是，管理费应被包含在人员成本内，项目不应单列。2.2.4明确成本支出说明每个成本支出的项目，应以书面的形式固定成标准化文本，即“合同项目支出诠释”作为合同附件。“合同项目支出诠释”要求每一项成本支出必须加以定义，并且说明支付缘由、依据、金额、周期、方式以及支付的审批流程。2.2.5制定管理办法（1）院方监管审核：院方项目负责人根据外包公司上交的“费用”结算情况进行审核，并且出具审核结果报告。（2）外包服务费用：外包服务公司项目负责人根据合同约定，每月将汇总费用结算情况上交给院方项目负责人审核。上交材料包括“费用结算汇总表”“人员加金清单”“当月考勤签到表”“节日加班表”以及“工资单”，如有新增项目必须附“新增费用说明”。
2.3实施成本控制后取得成效
整个实施成本优化的周期历时3个多月，通过一系列的调整和制度的完善，在确保服务质量的前提下，外包服务的成本支出明显下降，结构更为规范，持续性增涨项目更为可控。外包服务公司的核定岗位数由869.8个下降至694.0个，下降幅度达到20%；经优化后的人均成本结构，由11个项次变为3个项次，人均成本费用支出从原来的3960元降至2270元，下降幅度为42%。
3小结
医院后勤外包服务的成本控制，主要受医院自身管理生态环境的影响。宏观环境因素关键要看医院是否足够重视后勤关注其发展，秉持精细化管理理念的同时还必须坚持创新发展，只有改革才能促发展；微观环境方面则需要看后勤管理人员能否通过自身专业化能力的提升，进一步推进后勤精细化管理。通过自身实践，更加清晰和明确后勤服务的真正内涵，寻找成本与满意度的“平衡点”；通过对后勤管理理念的深入理解，更好融入后勤管理的人文环境；通过信息化的管理手段进一步提升效率。
参考文献
[1]李延年，赵铁.后医改时期医院后勤社会化管理存在的问题与对策[J].中国医院管理，2014，34（4）：77-78.
[2]孙红，阚为，禹思安，等.基于社会技术资源的医院后勤专业化管理[J].中国医院管理，2015，35（1）：67-68.
[3]林正刚.我国医院后勤服务协同的现实障碍分析[J].中国医院管理，2012，32（1）：77-78.
[4]朱永松，甘宁.医院物业外包管理的服务、成本与风险控制[J].中国医院，2015，19（1）：64-65.
[5]谢永霞.浅谈医院后勤成本管理[J].现代经济信息,2012（7）：27-27.
