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作业流程范文1
陈恺新：在知识经济时代，除了产品之外，企业更关键的竞争优势在于成本最低或差异化。由于不同的成长经历、性格、学识和经验，员工做事情的方式和步骤可能各不相同，很难做到企业对所有规章、标准和流程的正确贯彻。此外，由于一些职位的变动，新员工需要花费一些时间去熟悉公司的流程以及业务内容。
标准作业流程(SOP)文件是业务运作与公司治理的重要依据。SOP文件管理制度的落实，不仅能够增进企业运作的效率，亦能有效降低企业的营运风险。
问：如何实现标准作业流程？
陈恺新： Interwoven协助企业建立高效率的SOP文件管理平台，为企业提供包括创建阶段的文件分类、审核与批审流程、查询与分享机制、严谨的安全控管机制等重要功能。通常可将企业的SOP文件管理环境分为两个工作区：(1)SOP制作区，由各业务部门产出内容，并在上载文件时进行文件类型分类、浏览权限、关键词的设定；接下来，经各部门跑审批流程后，最后由负责的单位，如风控或企划部门冻结这份文件；(2)SOP最终分享区，所有SOP文件将依据各自之属性归类，配合登入者的权限，检视及查找被授权的文件，方便做知识的传承。
问：Interwoven SOP文件管理平台的主要功能是什么？
陈恺新：Interwoven SOP文件管理平台的核心是WorkSite MP。
Interwoven SOP文件管理平台为项目团队提供了一个共享环境。业务内容和项目协作能在相同背景下同步进行，团队成员因此能够迅速追踪各种内容的更新、建立里程碑及交流互动。共享内容和自动通知功能简化了团队成员之间的工作协调。
作业流程范文2
关键词：RTK,技术原理；作业流程
一，技术原理
常规的GPS(GlobalPositioning System)测量方法，如静态、快速静态、动态测量都需要事后进行解算才能获得较高等级的精度，而 RTK技术实际上是一种实时动态差分GPS定位技术，是一种能够在野外实时得到厘米级定位精度的测量方法，它采用了载波相位动态实时差分限eal-TimeKinematic)方法。该方法是全球卫星定位系统(GPS)应用的重大里程碑，是GPS测量技术发展的最新形式。RTK系统主要由三大部分组成：一个基准站、若干个流动站和通讯系统。在RTK作业模式下，基准站通过数据链将其观测值(伪距和载波相位观测值)和测站坐标信息(如基准站坐标和天线高度)一起传送给流动站，流动站在完成初始化后，一方面通过数据链接接收来自基准站的数据，另外自身也采集GPS观测数据，并在系统内组成差分观测值进行实时处理，再经过坐标转换和投影改正，历时只需几秒钟，即可给出实用的厘米级定位结果，极大地提高了外业工作效率。
二、作业淹程
1．1内业准备
在实施RTK外业测量前，应事先测区进行踏勘，根据城市测量的特点完成内业的准备工作。主要包括以下几个方面的内容：
(1)根据工程项目，设定工程名称；
(2)主机的参数设置，基准站的数据采样率一般为4～5s，流动站的数据采样率一般为1― 2s，截止高度角通常先设定为10°；
(3)若已知坐标转换参数，则输入手簿，
(4)若无坐标转换参数，则整理测区的已知控制点资料，控制点尽可能均匀分布在测区，使所测点在已知点的内涵之内，尽可能避免从一端向另一端无限制的外推。控制点所处的位置和周围的条件应符合GPS作业的要求：
(5)实施工程放样时，内业输入每个放样点的设计坐标，以便野外实时、准确放样。
1．2求定测区转换参数
城市测量是在地方独立坐标系上进行的，这就存在WGS-84坐标和地方独立坐标系的坐标转换问题。由于RTK作业要求实时给出当地坐标，这使得坐标转换工作非常重要。根据总体规划和工程需要，求定测区转参数可分为 2种情况。
(1)可以对一个大的测区(一个乡镇、县区的一部分等)事先测定转换参数，在测区内各工程实施RTK作业时直接输入参数和基准站 WGS-84坐标。首先在测区以GPS静态方式布设均匀分布的高等级GPS控制点，获得各点的 WGS 84坐标和地方坐标下的坐标，利用同一点的2种坐标求出转换参数。在工程应用中，每个点都可安置基准站。
(2)也可以在一个工程中临时求得转换参数，但不能在另一个工程中应用。首先在对空视野开阔的地方设立基准站并采集单点定位 WGS-84坐标，然后流动站联测2个以上的地方坐标系下的控制点，求解坐标转换参数。
1．3基准站的选定原则
数据传输系统由基准站发射台和流动站接收台组成，它是实时动态测量的关键设备。稳定可靠的数据链是动态初始化的前提。保持高质量的数据传输，可以减少整周模糊度的解算时间，大大提高工作效率，所以基准站的安置是顺利实施RTK作业的关键之一，基准站安置应满足下列条件。
(1)基准站可设立在有精确坐标的已知点上，也可设在未知点上，
(2)基准站安置应选择地势较高、视空无遮挡、电台有良好覆盖域的地方，城市测量首选测区中央的高大建筑物上，
(3)为防止数据链的丢失和多路径效应，周围应无GPS信号反射物(大型停车场，大型建筑物，车辆拥挤的街区等)，200m范围内无高压电线、电视台、无线电发射台等干扰源：
(4)考虑到南北极附近是卫星的空洞区，电台的天线应架设在GPS接收机的北方。
1．4 RTK施测步骤
野外作业时，基准站安置在选定的控制点上，打开接收机输入点号、天线高、WGS-84的已知坐标。如果未知WGS-84坐标，则需采集单点定位坐标，设置完毕检查接收的GPS卫星数≥5颗。设置电台的通道和灵敏度，检查电台发射指示灯是否正常，基准站设置完成。流动站选择与基准站电台相匹配的电台频率，检查电台接收指示灯是否正常，检查接收卫星颗数≥4颗，流动站可开始测量。先联测1～2个已知控制点，评定测量精度，满足设计要求则开始测量任务。实时动态RTK数据处理相对简单，外业测量采集的实测坐标通过手簿的数据传输系统，直接下载到计算机内。经整理、分类、判断形成文件后直接打印出来。
三RTK实测中注意的问题及对策
RTK技术在城市测量中有广阔的应用前立观测的那么在观测时如何判断观测数据的可靠性呢?在开始观测前先联测其他已知点进行对比，以确定基准站和流动站各参数设置是否正确，以及数据链通讯是否正常。在观测一段时间或仪器失锁以及观测结束前都进行这一检测，这样可以有效地判断仪器是否处于正常状态，从而确保观测成果的可靠性。
(2)为提高观测成果的精度，流动站宜采用三脚架或带支架的对中杆，这样流动站天线稳定性好、对中整平误差小，同时在采集数据时，应等数据跳动变化至设计要求时采集。
(3)RTK作业时，有时会出现数据链不稳定的现象。可能是由于流动站附近存在与电台频率相同的外界无线电干扰了数据的传输这时应通知基准站重新选择电台发射频率，流动站也重新选择接收频率，也可能是电台的电量不足，应及时充电。
(4)在RTK测量过程中，有时会在某个区域或一个时间段里，出现解算时间较长甚至无法获取固定双差解的情况。这可能是由于周围存在如反射性强的建筑物、水面、临时停车等反射物引起多路径现象，可选择复位后重新观测记录，也可能没有足够的卫星可用或卫星分布不利，可选择适当提高截止高度角(如10°或15°)或删星。
(5)在房屋密集区域，为防止由于天空通视条件的限制，RTK无法确定其坐标位置，应采用常规测量方法。
作业流程范文3
关键词：TDCS；车站接发车作业；行车日志
中图分类号： U292.15 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2017）03-169-2
0 引言
列车调度指挥系统是现阶段我国铁路行车指挥的主体系统，目前，已基本形成了以铁道部、铁路局和客运专线为主要机构的网络化结构，在确保铁路运输安全的基础上，有效提高了铁路运输指挥的工作效率。在此背景下，加强对列车调度指挥系统在接发车作业流程控制方面的应用，无疑对于提高接发车作业控制效率和确保铁路运输安全具有重要作用。
1 列车调度指挥系统概述
TDCS是由中心TDCS系统、铁路局TDCS系统和车站TDCS系统共构成的全路联网的列车调度指挥系统，通过将数字化、网络化以及信息化等相关技术进行有机结合，在大幅减轻了列车调度人员劳动强度的基础上，有效提高了列车运输安全和运输效率。TDCS系统的核心在于直接指挥车站的铁路局TDCS系统一层，铁路局TDCS系统通过对全局行车进行实时、集中指挥，利用自动化、现代化的技术、方法对列车运输方案进行调整，并以计算机网络下达行车计划与调度命令，进而实现列车的自动报点和车次号自动跟踪。
2 TDCS系统逻辑结构
车站接发车作业流程的控制逻辑是以TDCS系统为基础而扩展的新功能，其中，TDCS的自有功能主要包括了信号设备的状态采集、列车运行调整计划的接受处理以及车次跟踪、自动报点和进路识别等，而列车运行计划的接受处理模块在从TDCS中心接收到新增计划后，则会将新的接发车作业流程控制模块予以触发，在车站工作人员完成接发车进路后，系统中的进路识别模块会对所建立的进路进行识别，并将识别结果反馈给接发车作业流程控制模块，实现对作业流程控制的驱动。同理，自动报点与车次跟踪模块在列车出发或是到达目的地时生成自动报点信息，并将这一信息反馈给揭发车流程控制模块用于驱动该模块运行[1]。
3 设计策略与建模
3.1 接发车作业流程的设计策略
考虑到列车行车安全和接发车作业流程的控制效率，提出以下三种接发车作业流程设计策略：
①标准细分作业，TDCS系统以《接发车相关作业标准》和《非正常情况下接发车安全控制图》为依据，结合铁路局的具体规定和列车运行的实际情况，将接发车作业细分为若干操作且各项操作均能够给实际车站情况进行合理的权限分配。例如，当车站尚未配置信号员终端时，相关操作权限可授予车站值班员，使其负责接发车作业的调度。
②程序模版化，即TDCS系统根据作业标准所规定的接发车作业顺序固化作业模版进行接发车作业流程的控制，通过严格卡控作业流程，同时对全部终端操作进行记录，确保接发车作业满足相关规定，保证行车安全。需要说明的是，当作业流程中的任何必要操作未达到规定时，应停止下一步操作，且不能将未达到要求的操作填入行车日志中。
③非正常情况下的设计策略，车站在出现信号、联锁、闭塞等情况或是出现因停电、施工而造成其他车站故障时，基于TDCS的接发车作业流程控制模块应能实现对接发车作业流程的监督与控制，根据铁路局规定，TDCS系统应具备若干非正常接发车操作流程的控制模块，一旦车站出现故障或其他非正常情况，值班人员可通过选择相应模块对非正常情况下的接发车作业流程进行监督和控制[2]。
3.2 接发车作业流程建模
以上述设计策略为依据，TDCS系统根据作业标准对不同接发车作业程序的作业步骤予以细分，进而形成单元操作，即U1、U2、U3，...，各单元操作的定义为：U{操作简名、操作内容、相关规章、可检查性、操作人员、盯控人员}，相应的操作状态定义为：US{操作时间、实际操作人、实际盯控人、TDCS系统检查结果}。通常情况下，车站接发车作业流程的一个控制模版便是由操作单元构成，由此，可将作业程序定义为P={U1，U2，U3...}。而作业状态则定义为P（S）={US1，US2，US3，...}。车站接发车调度人员对作业的操作O（P）可将作业程序P的状态进行相应转换，如作业状态P（S1）能够通过调度操作O（P）进行转换并形成作业状态P（S2）。在TDCS系统操作方面，P（S1）则可经由系统操作S（P）转换至作业状态P（S2）。由此可知，基于TDCS的接发车作业流程控制应是能够配置的，即铁路局可根据列车运行的实际情况制定不同的作业流程控制模版，由此可得基于TDCS的接发车作业流程卡控逻辑结构，即当车站工作人员的操作与流程不符时，系统将发出错误提示，此类错误提示主要包括语言警报与文字提示，在收到提示后，站工作人员则能够依据提示对接发车作业的相关控制流程进行更正，进而达到安全卡控的目的[3]。还需说明的是，“选择接发车作业流程”这一流程主要包括了人工选择与自动选择两种模式，其中，人工选择大都为车站值班人员根据现场需求，在TDCS系统操作界面直接选择所需流程，而自动选择则通过事先在系统中存储的映射表，将流程同车站出入口方向以及列车属性和故障设备类型等参数相关联，当车站对调度中心下发的接发车作业控制计划进行签收时，TDCS系统则能够以映射表为依据，实现对接发车作业流程的自动匹配选择。
3.3 行车日志功能扩展
行车日志是列车接发车作业及其控制工作的重要参考和依据，也是列车行车安全的重要保障。现阶段，TDCS系统行车日志的主要功能为对列车的作业过程进行全程记录，同时，提列车计划、图定和实际到发点的自动填入功能，功能相对局限且难以满足TDCS系统下车站接发车作业流程控制的要求，故需要对系统行车日志功能进行扩展：
①增加流程库的应用信息和流程执行的状态信息，为车站工作人员实现对接发车作业的高效控制提供依据；
②以流程执行过程约束行车日志的记录功能，从而确保当车站接发车流程不正确时，行车日志不会对错误的作业流程进行记录；
③行车日志应就具备场景设置功能，从而对不同出入口接发车流程的情况进行记录，提供不同情况下接发车作业流程的针对性，确保列车作业效率的全面提升。
4 基于TDCS的接发车作业控制的实现流程
将双线自动闭塞集中联锁作为研究的主要工况，根据《接发车相关作业标准》，正常情况下，其接发车作业的流程为：接车作业流程：接受发车预告准备接车确认接车线路开放信号列车接近接送列车列车到达报点；发车作业流程：发车预告开放信号准备发车确认发车条件监视列车报点。针对上述接发车流程，在TDCS系统的车务终端设计针对车站值班人员的接发车作业流程控制界面，该界面同原有的TDCS系统的行车日志所用界面相同，即在行车日志列表下方实现接发车程序的提示与接发车流程卡控，其中，行车日志计划在签收调度员阶段计划后生成，而车站值班人员对列车接发车作业的有关操作应自动关联流程控制中的各类步骤逐一进行。值得注意的是，在接收到邻站向本站发送的发车预告后，本站值班人员应立即在行车日志上行“同意”操作，此时，界面中流程控制下的“接受发车预告”显示完成状态，即完成接车。
5 结论
本文通过对列车调度指挥系统进行说明，在对TDCS系统逻辑结构予以分析的基础上，提出了基于TDCS的接发车作业流程设计策略，通过对接发车作业流程进行建模并对行车日志功能进行扩展，进而对基于TDCS的接发车作业控制的实现流程做出了系统探究。研究结果表明，基于TDCS的车站接发车作业流程的控制能够有效帮助车站值班人员做出接发车作业的决策，对于提高车站接发车作业效率和确保列车作业安全具有重要意义。
参 考 文 献
[1] 刘彦文.TDCS车站系统视角下的行车安全检查有效性提升研究[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2016，01（14）：230-231.
作业流程范文4
【关键词】带电作业 标准化作业流程 现场作业步骤 安全措施
1 作业前的准备阶段
（1）运行单位填报带电作业任务申请单。
（2）下达工作任务通知单后组织相关人员现场勘察。带电作业工作票签发人或工作负责人应组织有经验的人员到现场勘察，履行带电作业现场勘察制度，属于保证带电作业安全的组织措施之一。
（3）编制“现场标准化作业指导书（卡）和危险点预控措施卡”并履行相关审批手续。现场标准化作业指导书（卡），包括危险点预控措施卡，是对作业全过程控制指导的约束性文件，明确具体操作方法、步骤、危险点预控措施、标准和人员责任等，依据工作流程组合成的执行文件。
（4）填写、签发工作票以及办理停用重合闸计划。1）填写、签发工作票并履行工作票制度，属于保证带电作业安全的组织措施之一。2）办理停用重合闸，属于保证带电作业安全的技术措施之一。
（5）工器具检查和储运。带电作业工具及带电作业车辆状况直接关系到作业人员的安全，务必应严格管理。领用绝缘工具、安全用具及辅助器具，应核对工器具的使用电压等级和试验周期，并检查外观完好无损，做好工器具出入库信息记录。工器具在运输过程中，应存放在专用工具袋、工具箱或工具车内，以防受潮和损伤。
2 现场作业阶段
工作负责人依据本项目的《配电带电作业工作票》和《现场标准化作业指导书（卡）》中的要求及操作步骤，组织和实施现场标准化作业工作。
2.1 现场复勘
工作负责人组织作业人员进行作业前现场复勘，是履行工作许可的先决条件。如现场核对线路名称和杆号，确认线路、设备状态，检查现场作业环境，满足带电作业条件等，并向工作负责人汇报。
2.2 履行工作许可手续和停用重合闸工作许可
履行工作许可（制度）、停用重合闸，以及工作终结和恢复重合闸（制度），是保证带电作业安全的重要组织、技术措施。
工作负责人按工作票内容与值班调控人员联系（用标准化语言）获得工作许可，停用重合闸的确认线路重合闸装置已退出，工作负责人在工作票上签字并记录许可时间。
2.3 布置工作现场，装设遮栏（围栏）和警告标志（标识牌）
工作负责人组织班组成员布置工作现场，装设遮栏（围栏）和警告标志（标识牌），属于保证带电作业安全的技术措施之一。
2.4 召开现场站班会、宣读工作票并履行确认手续
开好现场安全交底会（站班会），是落实和贯彻现场标准化作业工作的重要关键环节之一。
工作负责人召集工作人员召开现场站班会，依据本作业项目的《配电带电作业工作票》和《现场标准化作业指导书（卡）》，对工作班成员进行危险点告知，交待工作任务，交待安全措施和技术措施，检查工作班成员精神状态良好，作业人员合适，确认每一个工作班成员都已知晓后，履行确认手续并在工作票上签名。
2.5 现场检查工器具，空斗试操作斗臂车，做好作业前的准备工作
工器具现场检查，属于保证带电作业安全的技术措施之一。
带电作业用工器具使用前，应按类别分区摆放在防潮垫（毯）上，并使用干燥毛巾逐件对绝缘工器具进行擦拭并进行外观检查，如是否有在其试验周期内的试验“合格”标签、有无损伤、变形等，对绝缘工具应使用绝缘检测仪进行分段绝缘检测，绝缘电阻值不低于700MΩ等。
2.6 斗内作业人员进入绝缘斗，准备开始现场作业
斗内作业人员穿戴好绝缘防护用具，经工作负责人检查合格后，进入绝缘斗并将安全带保险钩系挂在斗内专用挂钩上，准备开始现场作业。
（1）带电作业人员正确使用个人绝缘防护用具，属于保证带电作业安全的重要技术措施之一。
（2）带电作业人员按规定正确验电，属于保证带电作业安全的技术措施之一。
2.7 进入带电作业区域，开始现场作业工作
获得工作负责人许可后，斗内作业人员操作绝缘斗臂车进入带电作业区域，开始现场作业工作，并履行工作监护制度。其中，作业中的关键环节、关键点安全风险管控如下：
（1）工作负责人或专责监护人履行工作监护制度，属于保证带电作业安全的重要组织措施之一。
工作负责人（或专责监护人）必须在工作现场行使监护职责，对作业人员的作业步骤进行监护，及时纠正不安全的动作，有效实施作业中的危险点、程序、质量和行为规范控制等。
（2）为了保证带电作业人员和设备的安全，带电作业人员除正确穿戴个人绝缘防护用具外，作业中保持足够的安全距离和设置有效的绝缘遮蔽（隔离）措施，也是保证带电作业安全的重要技术措施之一。
（3）工作任务完成，拆除绝缘遮蔽（隔离）措施。拆除绝缘遮蔽（隔离）用具时，同样应动作应轻缓和规范，并保持规定的安全距离，按照“从远到近、从上到下、先接地体后带电体”的原则依次拆除。检查无遗留物后，转移绝缘斗退出带电作业工作区域，返回地面。
3 作业后的终结阶段
3.1 清理工具及现场
工作负责人组织工作人员清理工具及现场，做到工完料尽场地清。
3.2 召开收工会
工作负责人对完成的工作进行全面检查，符合验收规范要求后，记录在册并召开现场收工班后会进行工作点评，宣布工作结束。
3.3 工作终结和恢复重合闸
工作负责人向值班调控人员汇报工作已结束，停用重合闸需申请恢复线路重合闸，办理工作终结（已终结的工作票、作业指导书〈卡〉应保存一年），工作班撤离现场。
作业流程范文5
第一节 选题背景 1
第二节 研究意义 2
第二章 基于价值链驱动的物流作业流程优化的文献综述 3
第一节 物流成本管理的国内外研究现状 3
一、物流成本管理的国外研究现状 3
二、物流成本管理的国内研究现状 3
第二节 物流作业成本管理概念及关系分析 4
一、作业成本计算的过程与概念 4
二、作业成本管理步骤 7
三、作业管理概念 8
四、作业成本计算与作业成本管理与作业管理的关系 8
第三节 价值链及其分析方法 9
一、价值链的发展与介绍 9
二、物流作业的价值链分析方法 10
第三 章杭州华成聚合纤有限公司现状与存在问题 12
第一节 杭州华成聚合纤有限公司简介 12
第二节 杭州华成聚合纤有限公司成本核算现状及存在问题 13
第四章 华成聚合纤有限公司的作业流程优化 15
第一节 作业成本法企业物流成本的核算 15
第二节 基于价值链驱动的作业流程再造 17
第五章 总结 20
【参考文献】 21
致谢 22
第一章 引言
第一节 选题背景
随着经济发展全球化，通过节约物资消耗和提高劳动生产率来降低生产成本的做法已开始转向非生产领域，特别是物流领域。但是，中国物流业总体水平落后，制约了国民经济效益的提高。
20世纪90年代后，在高新技术蓬勃发展的新形势下，世界发达国家的企业面对日趋激烈的全球竞争压力，纷纷将高新技术应用于生产领域。高新技术在生产领域的广泛运用改变了企业的产品生产结构，使得直接材料和直接人工比重下降，而制造费用比重却大幅度上升，但是传统成本计算方法采用单一标准分配制造费用，已经严重扭曲了不同产品间的成本。作业成本计算法克服了传统成本计算法中单一标准分配制造费用的局限性，从而使成本的计算更为准确。
作业成本管理是在作业成本计算的基础上发展起来的，它利用物流作业成本核算的所得到的信息，对企业的作业进行管理，分析作业产生的真正成本动因，并寻求降低成本的途径，从而增加顾客价值，不断优化经营过程，实现持续改善经营管理的目的。此时的作业成本管理已经提供了充分、准确、及时和相关的成本信息。
20世纪90年代以来，全球经济的发展呈现出两个基本特征一是各国经济发展的国际化态势明显加快，二是知识化经济和信息化经济逐步处于经济发展的主导地位。在这两大背景下，人们把管理的视线转向了价值及其载体数字的活动上，把管理目标锁定在业务链和价值链每个环节的价值增值上。
作业成本管理在思想理念上属于成本导向而价值链分析长处在于对产出的重视和资源的有效配置，是利益导向的战略思维观念。而两者在分析法上都将视野集中于企业业务流程、经营活动，将两者结合起来，互动有机地应用价值链分析和作业成本管理的优势是符合逻辑，因此，本文提出基于价值链分析的作业成本管理。它不仅着眼于企业内部生产，更关注企业的外部联系，使企业的成本管理更全面、更深入。
第二节 研究意义
物流管理对于降低资源消耗、提高生产效率、增进企业经营效果、降低总体费用的作用已经得到了企业的普遍关注，物流管理正成为企业的经营职能之一。实行物流成本管理，降低物流成本，提高效益，对国家与企业都具有非常重要的现实与长远意义。
在企业中，物流成本占总成本不小的比重，因此物流成本对于企业来说更不是一个小数目。而本文所研究的方法中使用的作业成本法深化了人们对成本的认识。传统的成本理论认为：成本是对象的费用，是生产经营中所消耗资金的总和。传统成本理论的成本概念揭示了成本的动态过程。作业成本法有效的弥补了之一不足，它把企业生产经营过程描述为一个为满足顾客需要而设计的一些列作业的集合。其中，作业推移的过程也是价值在企业内部逐步积累、转移，知道最后形成中介，将费用发生于成本形成联系起来，形象地揭示了成本形成的动态过程，使成本的概念更为完整、具体。
因此企业的管理者可以利用作业成本计算提供的信息来更好地对其产品、服务进行定价，以便使收到的收入与所付出的成本能够匹配。例如，对于大批量生产地标准产品，通过作业成本计算可以发现，他们的成本比用传统成本计算方法所提出的成本低，这时价格就可以被适当定得低一些；而对于小批量的特制产品，通过作业成本计算会发现，他们的成本比用传统的成本计算方法所得出的成本高，这时价格就应该被适当定得高一些，以便使该产品不至于亏损。
企业的管理者可以利用作业成本计算所提供信息更好的选择产品组合。现在，随着时代的变迁，顾客对于产品的需求越来越趋于多样化和个性化，这就使得企业不得不面对改变现有产品组合的问题。越来越多的企业选择了小批量、多样化产品的战略。但是在估计该战略对于企业成本所造成的影响这个问题上，许多管理者存在着错误的想法，他们认为许多成本，尤其是间接费用是固定的，因此从大批量标准产品转向小批量特制产品并不会引起企业成本的明显变化。但是，新的产品组合由于包含许多小批量特制产品，它对于批层次和产品层次的支持性作业将会有较多需求。如果企业没有多余的生产能力来实施这些作业，则企业将必须负担增加的开销来购买用于实施这些作业的资源。利用作业成本计算这一方法，管理者们可以预先比价精确地估计出每一种产品组合的成本，因而可以做出正确的产品组合决策。当然定价和产品组合并不是孤立的两个问题，管理者可以把定价作为手段来达到最佳的产品组合。
第二章 基于价值链驱动的物流作业流程优化的文献综述
第一节 物流成本管理的国内外研究现状
一、 物流成本管理的国外研究现状
19世纪与20世纪之交，在英国产业革命的深刻影响下，产生了以产品成
本为核算对象的成本会计。20世纪初，资本主义社会从自由竞争阶段向着垄断阶段过渡，生产开始走向机械化和自动化，以美国工程师泰罗为代表的科学管理方法开始催生了标准成本管理方法，这是基于成本会计核算，以产品成本为控制对象的成本控制方法。
本世纪60年代以来，随着现代经营环境的不断变化，传统的标准成本制度对现代成本控制愈来愈显得力不从心，人们开始把目光从制造现场向更广的空间延伸，努力寻求事前控制的对象，后来这种思路渐渐成了一种成本控制方法，成本即日本的成本企画。企画的鼻祖当推丰田汽车公司。丰田公司在1962年开始导入成本企画的主要工具一价值工程（ValueEngineeringVE）。在1963年则 对企业员工明确提出了成本管理的三大支柱成本维持、成本改善与成本企画。
由于生产的高度自动化和产品的多元化，传统成本核算方法并不能准确地把高额的生产间接费用分摊到各产品成本，以美国会计学权威库泊和卡普兰为代表提出了新的产品成本核算方式和成本控制方法一一作业成本法管理(ABC/M)。2000年日本丰田汽车CCC21成本控制方法，以及2004年美国管理会计师协会(IMA)与德国合作研究的弹性边际成本法(GPK)实质上也是产品成本核算和控制方法。
二、物流成本管理的国内研究现状
我国学者在国外已有的作业成本控制研究的基础上，结合我国的实际情况，对作业成本管理进行了深入的研究。世纪年代初余绪缨等教授将作业成本法引入中国以来，学术界曾引起了一定的重视，由于当时我国的市场经济体制未完全建立，我国企业科技水平不高，其在中国的实用性得到了怀疑。真正将作业管理的思想应用到企业的战略管理之中始于世纪初。开始是大量的关于作业成本法在中国适用性的调查研究等研究题材文章的涌现，随后关于作业成本法在各行各业的应用的研究不断出现。作业管理思想在我国企业战略管理中的应用全面展开。
欧佩玉、王平心教授《作业基础成本控制研究》中认为作业成本控制是作业管理的重要内容，是在的基础上，主要表现在对责任中心的建立，传统标准制度和预算制度运行方式的改进上。
胡玉明教授在《作业成本计算法的战略思维》中认为，作业管理思想应用于战略管理应该分为两个层次第一层次为明确某项费用是否与战略相关，是否可以避免是战略管理的最高层次—成本避免第二层次是控制不可避免成本的发生数额，这是战略管理的第二层次—成本控制。
潘爱香教授在《构建作业基础标准成本系统》一文中认为，应该将战略导向的标准成本系统分为三个层次设计规划环节为主要责任者，主要针对作业组合实施的前馈控制以制造环节为主要责任者，主要针对作业标准实施的前馈控制以资源供给环节为主要责任者，主要针对资源价格实施的前馈控制。
张海斌、李芳林在《中应用作业成本法在产品设计阶段进行成本控制》改变了传统的主要通过对制造成本进行成本控制的思想，提出对整个作业链和价值链进行全过程控制的思想，提出在产品设计阶段采用作业成本与成本企划相结合的成本控制思想。
最近几年，我国关于成本控制绩效的研究也陆续展开。葛文雷、郭燕妮分析了作业成本控制的优点与不足，认为与结合的优点在于提供精确成本信息的同时加入资本成本，从而能够准确核算项目收益。龚光明、王辉研究了与的集成原理，认为其在提供完全成本的同时，将经济增加值融入作业链和产品成本中，使资本成本和整个生产过程相联，有利于企业管理层从股东利益最大化的角度出发，帮助管理者提高企业业绩，有利于实现企业价值最大化的目标。李补喜、王平心探究和建立产品数量和作业量、成本和股东价值之间的数量关系模型，从作业的角度研究股东价值的保值与增值。结果表明，保值产销点高于保本产销点，保值作业点低于保本作业点。
第二节 物流作业成本管理概念及关系分析
一、 作业成本计算的过程与概念
完善的物流作业成本管理中，一个很重要的前提是要能准确的核算出相应成本标的下的物流作业成本。计算过程运用以下物流作业成本计算步骤与思想来完成。
作业成本计算法，是指以作业为间接费用归集对象，通过资源动因的确认、计量，归集资源费用到作业上，再通过作业动因的确认、计量，归集作业成本到产品或顾客上去的间接费用分配方法 。它是建立在“作业消耗资源，产品消耗作业”两个前提之上。
作业成本法中引入了许多新的概念，计算中个概念之间的关系入下图所示。
图2-1作业成本概念关系
资源动因分配到作业或作业中心，物流作业成本按作业动因分配到产品。分配到作业的资源构成该作业的成本因素，多个成本要素构成作业成本池，多个物流作业构成作业中心。作业动因包括资源动因和成本动因，分别是将资源和物流作业成本进行分配的依据 。
作业成本法应用于物流成本核算的理论基础是：产品消耗作业，作业消耗资源并导致成本的发生。物流作业成本法把核算深入到作业层次，它以作业为单位收集成本，并把“作业”或“作业成本池”的成本按作业动因分配到产品。从中可以看出成本计算实施要经过以下几个具体步骤：
（一）确认作业。通过分析，将企业整个生产经营过程分解为若干界限明确的、可确认与计量的作业。
（二）将归集的资源成本按照资源动因分配到已确认的各作业。资源动因即资源消耗量与作业量之间的关系 。
（三）将各作业按照作业水准分成各个同质成本库，各同质成本库对所有产品有相同的消耗比率，并计算这个消耗比率即成本库分配率。成本库分配率即单位作业动因的成本，可通过将资源成本除以作业动因的实际能力计算 。
（四）将同质成本库中的成本按照作业动因及前面计算得出的单位作业动因的成本分配到各成本对象。
图3-2物流成本逻辑
作业成本计算法的核算不仅包括产品成本，还包括作业成本和动因成本。它解决了传统成本计算法采用人工工时或机器工时等单一标准来核算制造费用的弊端，它按成本动因将费用分摊到产品，使物流成本的核算更为准确，为企业加强物流成本管理奠定了基础。作业成本计算可认为是把成本精确地再分配至成本对象即供应商、产品和顾客的方法。它首要的目的是盈利能力分析。其它大部分时候，我们同样运用作业成本计算为物流成本管理提供必要的信息。
二、作业成本管理步骤
在物流成本管理中，现在使用比较新的管理方式是作业成本管理。作业成本管理是利用作业成本核算的有关信息，对企业的作业进行管理，分析作业产生的真正成本动因，并寻求降低成本的途径，增加顾客价值，不断优化经营过程，实现持续改善经营管理的目标。其目的不仅要使所销售的产品或服务合理化，更重要的是，要认清通过改变作业与工序以提高生产力的机会出现在哪里。将其引入企业的物流成本控制，将会形成完整的物流成本控制体系 。
其中作业成本管理的实施包括三个步骤：作业分析，动因分析，作业业绩考核。
（一）作业分析：确认和评估价值内容
作业分析就是确认、描述和评价一个组织所执行的作业这样一个过程。作业分析主要应解决的四个问题是：1. 要做哪些作业有2.多少人执行作业3.执行作业所需要的时间和资源4.评估作业对组织的价值 。
其中第四个问题是确定作业的增值内容，是作业分析中最重要的一步。作业在增值效果分可以划分为增值作业（Value-added Activities）和非增值作业（Nonvalue-added Activities）。
增值作业是指那些有必要保留在企业中的作业。这类作业一般同时满足三个条件：1.该作业将带来状态的改变2.状态的变化不能由先前的作业来完成3.该作业使其他作业得以执行。
另外非增值作业则包括：1.不必要的经营活动2.虽然必要但效率低下并可以改进的经营活动。非增值成本（Nonvalue-added Costs）是在不损害产品质量、功能和可觉察价值的情况下可以去除的物流作业的成本。非增值作业会增加非增值成本，影响企业业绩，因此，作业分析的核心内容就是剔除非增值作业，消除浪费，并提高必要物流作业的效率。
（二）动因分析：寻求根本原因
要管理作业，首先须弄清是什么引起作业成本。在作业成本中，动因有两个类型资源动因和作业动因。前者是指间接资源消耗量和作业量之间的关系，是计量各作业对资源的需要，用以将资源成本分配到各个作业上。后者是指作业消耗量和产出量之间的关系，是计量各成本对象对作业的需求，并被用来分配作业成本。而对这些动因进行分析的目的是为了揭示作业的根本原因，通过对成本动因的分析，有利于掌握引起成本发生的根本原因，从而找出那些非价值增值的作业的根源，并设法把它们消除。因而，动因分析就是为找出形成作业成本的根本因素而做出的努力。找到引起作业成本的根本原因就可以采取措施改善作业，降低成本。成本动因的选择非常重要，一般是由企业成本会计师和工程技术人员讨论确定。
（三）作业业绩考核
作业是可计量的，作业实际耗费的结果应与预算的作业量进行比较，找出其中的差异。ABCM的业绩考核是对作业执行效果的测量和评估。评价作业的执行情况，对于以提高盈利能力为目的的管理至关重要。在作业成本管理中，以作业作为业绩计量与评价的起点，有利于把企业各方面的生产经营活动置于不断改进的状态之中。作业业绩评价的指标主要集中在三个方面：效率、质量。其中效率属于考核作业业绩的财务性指标，质量和时间属于考核作业业绩的非财务性指标。
作业成本管理是在作业成本计算基础上的发展和延伸，它利用作业成本计算提供的成本信息，从成本的角度，合理安排产品或劳务的销售组合，寻找改变作业和生产流程，改善和提高生产率的机会。作业成本管理通过深入到企业生产经营管理过程的作业层次，揭示了成本形成的内在机制，并最终把企业管理活动和成本控制有机地结合在一起，从而提高管理效率，增强企业竞争力。
三、作业管理概念
作业管理（ABM）是20世纪90年代中期由美国学者弗尔斯特•爱德华教授提出的适用于现代企业生产经营管理的管理思想。它是一种全系统范围的、一体化的管理方法，它将管理中心放在作业上，并以提高客户价值和利润为目标。作业管理把作业成本计算、作业成本管理与一些非成本的量度联系在一起，这些量度包括生产周期、质量、敏捷性、适应性和顾客服务。作业管理超过了成本信息范围。它从顾客的需求和企业竞争性盈利目标出发，追求零缺陷、零库存、高价值作业，实现企业战略管理，它以产品设计、适时生产系统和全面质量管理等环节为重点。
四、作业成本计算与作业成本管理与作业管理的关系
作业成本计算、作业成本管理和作业管理控制的是不同层次的成本，分别是作业层成本、管理控制层成本和战略层成本。作业成本计算从作业的计量和确认入手，精确计算企业成本，并进行盈利分析。作业管理和作业成本管理则以作业成本计算为基础和起点，利用作业成本计算提供的成本信息从不同的角度对作业的执行进行管理。在执行完一次分析和考核后，根据分析结果提出改进措施，运用作业成本计算进行再计量，它是一个不断循环的过程。
作业管理外延宽于作业成本管理，后者仅从成本量度进行考虑，而前者则把非成本量度也结合起来。作业管理强调作业的技术层面，即以管理作业的实际运作为重心，而把作业成本放在次要地位。而作业成本管理极其重要的目标指向的是业绩计量问题，虽然采用辅助的效率指标，但其核心是成本指标，至于作业的技术运作问题，只是当作改进作业、降低成本的手段来处理，最终目标是成本管理其次，作业管理分析的对象领域尽管与顾客有关，但并未把顾客作为独立对象进行分析，主要立足于生产过程分析，其方法是“业务过程分析”（Business Process Analysis）。作业成本管理分析的对象不仅与顾客有关（如顾客盈利分析），同时也针对整个作业链分析最后。作业管理主要提出定性的改善策略，而作业成本管理通过定性的改善达到定量的业绩描述。
同时，作业管理与作业成本管理也有一定的共性：
1.的分析对象是相同的，都是作业及其相互联系，两者的模型建立和识别与定义作业的步骤也是相同的；
2.方法的立足点相同，两者都试图找出非增值作业并加以剔除；
3.都致力于坚持改善这一目标。
第三节 价值链及其分析方法
一、价值链的发展与介绍
1985年，哈佛商学院的迈克尔•波特（Michael E.Porter）教授提出价值链（Value Chain）这一概念。他认为每个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及又产品起辅助作用的各种活动的集合，其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动。从价值形成过程来看，企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动中，既有各项投入，同时又显示价值的增加，从而使这一系列环节连接成一条活动成本链，即价值链。
20世纪90年代初约翰•嗓克（John Shank）和菲•哥芬达拉加伽（V.Govindarajan）提出新的价值链概念，扩展了波特所定义价值链的范围。他们认为任何公司的价值链包括价值生产作业的全过程。这个过程包括从最初的供应商手里得到原材料直到将最终产品送到客户手中的全过程。基于此，可以将企业的价值活动分为三大类：
（一）企业的基本职能活动是指企业履行基本管理职能的各种活动，包括企业的总体管理、计划、财务管理、会计核算、法律管理等诸多活动。
（二）企业的人力资源管理活动包括各类人员的招聘、雇用、培训、开发、报酬和激励等问题。人 力资源管理有助于帮助企业在总资本预算中考虑到人的因素，使企业更合理地分配资金，克服企业不重视人力资本管理的短期行为。
（三）企业的生产经营活动将原材料投入到最终生产出满足顾客需要的产品这一过程分解为供应、生产、储运三种价值活动，对于每一类价值活动又可以根据具体的行业和企业特点再进一步分解为若干子价值活动。
价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互的活动构成的一个系统。企业的价值活动是由各种联系联结起来的。这些联系是某一价值活动进行的方式与成本或与另一活动之间的关系。联系的数量众多，对各种联系的确认是探索每种价值活动影响或被其他活动所影响的方式的一个过程。
波特指出联系不仅存在于企业的内部，而且存在于企业与供应商和顾客之间。企业的内部联系主要是企业内部生产经营活动各环节之间的衔接，包括生产、运输、销售等。企业的外部联系则是与企业有业务往来的供应商或顾客的各种活动进行的方式影响企业活动的成本或效益。企业内部各种联系形成企业内部价值链。企业内部价值链通过采购作业与供应商发生联系，通过销售和服务作业与顾客发生联系，形成企业的外部价值链。由此可以将企业、供应商和顾客视作一个整体，它们之间通过上述的各种联系构成企业价值链。
综上所述，价值链不仅是指一个核心企业内部的价值链，而且向前延伸到供应商，向后延伸到客户。简而言之，价值链就是从供应商开始，直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和过程。而整个过程中都涉及到企业的各个物流流程，当然也与产生的物流成本相关联。这使得价值链的思想在物流成本的控制中也显得十分重要
二、 物流作业的价值链分析方法
在物流成本管理中，同样需要对整个流程或作业过程过相应的分析，传统做法下我们会按照成本比例等方式。而价值链增值同样是物流成本分析需要考虑的方面，所以在物流成本分析中同样可以引入价值链分析方式。价值链分析（Value Chain Aanlysis）是一种战略管理会计的核心分析工具。它是分析价值链中对产品成本和差异化有重要战略影响的各种活动的结构化分析方法 。价值链分析通过分析和评价企业内部、内部与外部、外部的相关活动来实现整个企业的战略目标以及成本的持续降低。价值链分析的中心思想是把从原材料到最终消费者的活动链分解为战略上相关联的部分，从而可以解释成本变动形态和识别出企业形成差异化优势的源泉（Shank and Govindarajan，1992）。它能够为企业制定战略提供详细的成本信息，帮助企业降低成本、增强成本竞争力 。
价值链分析理论认为：企业每一阶段每一部分的价值活动都对最终产品的价值有所贡献，每项价值活动都可以成为企业的利润源，也是企业竞争优势之所在。企业因资源组织、技术安排的不同，会引起相同的价值活动创造的价值却不同。由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，即企业为满足顾客要求就需要进行一系列的价值活动，价值活动的进行必然伴随成本的发生，因此从企业整体而言，所有的成本都可以分摊到每一项价值活动之中，同时也能够将每一项价值活动为企业创造的价值以及对客户的满足程度揭示出来。通过价值链分析，企业能够确认自身的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，它们之间的协调胜如何，以及对利润的贡献大小。所以，价值链分析就是通过对企业价值活动发生的合理性进行分析，推动企业价值活动有效性和协调性的提高，促进企业竞争优势的形成。
价值链分析强调价值的增值，目的是为了降低相对成本，取得竞争优势，获取物质上的利益。它将从基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因。价值链分析对从最基本的原材料到最终用户之间的全部过程进行考察，包括与供应商之间的联系以及与最终消费者之间的联系。可见，价值链分析与传统的管理会计有所不同。传统管理会计将成本空间集中在企业内部，关注企业产品的生产制造和工艺程序，它实质上是一种价值增加分析，着眼于从采购开始到销售结束这一过程，以采购款的支付为起点，以销货款的收取为终点，其目的是使销售与采购之间的差额最大化。
值链分析的内容应该包括以下两个部分：内部价值链分析和外部价值链分析。而本文运用内部价值链分析的方法。
企业内部价值链分析是企业经营过程中各项价值作业连接在一起构成的增值链。它强调通过对企业的价值活动的组织，实现成本最低、差异最佳，从而价值最大的目标。
企业内部价值链分析应该通过价值作业内部、价值作业之间关系的开发，推进各个价值作业的优化与相互协调，并为实现企业战略目标而进行价值作业之间的权衡取舍。因此应该先确认单项价值活动，再确认价值活动之间的关系。确认单项价值活动包括确认单项价值活动应该分摊的成本和评估单项价值活动的成本与其对顾客满意的贡献。而确认价值之间的关系则主要是找出联系并评估该联系的协调性。
第三章 杭州华成聚合纤有限公司现状与存在问题
第一节杭州华成聚合纤有限公司简介
杭州华成聚合纤有限公司成立于2002年10月，注册资金5800万元，占地158亩，建筑面积43000平方米，以生产差别化、功能性纤维为主导产品。公司是浙江省高新技术企业、AAA级信用单位，公司荣获了2006年度中国纺织工业科技进步三等奖、2007年度中国纺织工业科技进步三等奖，已通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系认证。公司现有总资产4.5亿元，年创产值超6亿元。
公司自主研发生产的“功能性涤纶凉爽纤维（四合一长效多功能健康长丝）”同时具有抑菌、防紫外线、凉爽和护肤保健的功能，其抑菌性能指标、紫外线防护系数、稳凉感系数均超过国内同类产品，该种产品在国内独一无二，性能优异，于2006年5月通过中国纺织工业协会鉴定，产品填补国内技术空白，技术水平属国内领先，荣获了2006年度中国纺织工业科技进步三等奖和2006年度杭州市优秀新产品新技术三等奖。公司自主研发生产的“全消光抗静电FDY涤纶纤维”生产工艺先进、实用，由于二氧化钛、抗静电剂的存在赋予了产品特殊的性能，产品具有棉的色泽、手感柔软、悬垂性好、抗静电的特点，提高了产品的档次，为纺织业提供了一种新的产品，有利于提高纺织面料的附加值和市场竞争力，有利于纺织行业的产业调整， 扩大和拓展涤纶纤维的应用领域，于2007年5月通过中国纺织工业协会鉴定，填补国内技术空白，技术水平属国内领先，荣获了2007年度中国纺织工业科技进步三等奖。
公司功能性涤纶凉爽纤维和全消光抗静电彩色涤纶纤维的成功研制开发并产业化，打破了高性能差别化纤维主要为日本、韩国和我国台湾地区所垄断的格局，且产品价格较进口产品有大幅降低，深受用户欢迎，为促进我国化纤行业产业技术升级、提升我国化纤产业国际竞争力做出了积极贡献。
从2007年9月开始，公司投入6亿元兴建36万吨聚酯切片项目，其中10万吨为熔体直纺差别化纤维，本项目将于2008年建成。本项目建成后，将年新增销售收入40亿元，年新增利税2亿元。
可在2008年中，因为金融危机对行业的冲击，使得公司所建成的项目虽然启动并如期建成，在缺乏订单销量刺激下，并没有给企业创造原应该有的业绩反而加重企业负担。虽然产品具有优势，但是整体形势不好的情况下，公司在对外的总体发展上需要有新的计划，在内部同样需要一些合理的措施来节约公司资源使得自身在更加激烈的市场竞争环境中生存。
公司在前期规划并建造一个占地500平方，耗资千万的高架自动立体仓库，原计划在销售旺季可以达到日吞吐量10000t，因为金融危机影响日吞吐大概100t左右，仓库资源利用率也很低，对企业资源消耗相对较高。
第二节 杭州华成聚合纤有限公司成本核算现状及存在问题
一、物流成本构成与流程分析
杭州华成聚合纤有限公司在企业制度结构与管理上相对比较交完善，但由于它并不是一个专业的物流公司所以在企业的物流成本管理上存在较大的改善空间。通过对其物流构成与核算方式的分析中得出的一些成本信息，将有助决策着对于物流成本管理做出改善。
企业内部的物流成本费用构成可用下图表示：
图3—1企业内部物流成本构成
在成本核算时，采用一般的会计核算制度，将费用以：“材料费采购”、“管理费用”、“销售费用”及“财务费用”等项目，在财务账单中体。需要总结时在用会计方法加以核算。
以公司的配送中心为例，叉车将货物移动至高库的入库口，操作人员用扫描仪对货物中箱和托盘的条形码扫描，信息传入配送中心的中控室。然后由操作人员将货物由入库口进入仓库。在货物被提取中，中控室接收并处理订单。在。操作人员在出库中确认货物数量，之后货物自动移动至出货口背装车。
二、物流成本核算与管理分析
公司是以产品为核心的传统物理成本管理，并着眼于形成产品的过程中发生地物流作业成本，忽视了其中的过程分析，作业分析及动因分析，是一种结果型的物流成本管理其结果并不能向管理者提供成本信息和有关的成产过程信息。
从企业的物流成本核算中暴露出的问题有：
（一）企业财务会计制度中，没有单设物流项目，很难对企业的各种物流费用作出明确、全面的核算和分析。现行会计制度下，物流成本混合在各种类别的项目中。其弊端是，企业管理人员不能确认和分配每一项物流活动的费用，无法获取企业物流成本的真实数据，无法准确评价物流绩效，也无法对物流成本进行有效控制。
（二）现行的物流成本核算和控制形式，难以计算物流业的平均物流成本值。各企业根据自己不同的理解和认识来把握物流成本，企业间无法就物流成本进行比较分析，不能得出产业平均物流成本值。
（三）在物流过程中，存在许多无法估量的因素，增加了物流成本核算的难度。如保管费中过量进货、过量生产以及紧急输送等产生的费用等。
综上分析，对于企业来讲，要实施现代化的物流管理，关键采用能够为企业成本管理提供更全面的信息，有利于优化企业价值链的成本管理与核算方法。
第四章 华成聚合纤有限公司的作业流程优化
第一节 作业成本法企业物流成本的核算
企业大部分的物流成本发生在产品配送中心，其中又以围绕自动立体高库发生的物流成本最具代表，以此来作为物流作业成本管理的研究。
（一）流程介绍
全自动高架立体仓库：产品由叉车装载到进货口，经人工验收后放置收获机口，由仓库传动带送入高库。出库时，订单传动到仓库管理系统电脑处理后自动从库中提出，由人员在出库确认机上确认订单并出货。期间有较大概率发生机器异常，需要人员排除。货物将由传送带直接装车运走。
（二）作业分析
对该产品在仓库流程步骤使用“动作研究”，经过一定得作业合并后，从调查结果中总结出所使用的作业。由于使用的设备不同，所产生的作业并不相同，将分别列出不同表格对作业统计分析
表4—1高库作业分析
作业编号 作业名称 作业描述
1 叉车运输 使用叉车将货以托盘为单位移动到入货口
2 验收 验收人员一名对货物进行验收
3 入库 通过仓库设备将货物入库
4 订单处理 人员在系统接收订单，电脑排或处理
5 出货确认 人员在出货机确认订单出货
6 出货 仓库设备将货物传送到出货点
表4—2物流作业与成本动因
物流作业 成本动因
人工费 设备费
1.叉车运输 所需时间 使用时间
2.验收 所需时间
3.入库 使用时间
4.订单处理 所需时间 使用时间
5.出货确认 所需时间 使用时间
6.出货 使用时间
本案例的成本单价中，我们选定的成本标的是以箱为单位的每产品所消耗成本，整个作业时间较短，把期间所涉及的设备折旧等一些较小成本不计入核算范围。
将每月耗费资源以清单形势记录，如下图所示：
表4—3职工工资资源 单位：元
职业类别 叉车工 操作工 中控室
职工人数 1 10 6
月工资 2000 1500 3000
通过对公司人员访谈大概得出仓库，中控室与叉车每日使用电费为300元，使用估计法，定仓库日电费270元，中控室日电费5元，叉车日电费25使用时间每天2.5小时。从中我们得出一些成本消耗的时间单价。
使用时间单价=总费用/总时间
其中设备：
仓库=270/（8*60）=0.56元/分
中控室=5/（8*60）=0.01元/分
叉车=25/（2.5*8）=1.25元/分
人员：
叉车工=2000/（30*8*60）=0.14元/分
操作工=1500/(30*8*60)=0.1元/分
中控室=3000/(30*8*60)=0.21元/分
表4—4作业时间分析
物流作业种类 成本动因实际数：
次数（人）*单位作业时间（分）=总作业时间（分）
1.叉车运输 1*10=10
2.验收 1*1=1
3.入库 1*5=5
4.订单处理 1*5=5
5.出货确认 1*3=3
6.出货 1*5=5
在得到每单位作业成本 与作业时间数据后，通过选定产品为单位对选定成本标的进行作业成本的计算
表4—5物流作业成本计算
费用 作业 作业编号 成本动因 单价 作业费用
人事费 叉车运输 1
所需时间 0.14元/分 10分*0.14元/分=1.4元
验收 2 0.1元/分 1分*0.1元/分=0.1元
订单处理 4 0.21元/分 5分*0.21元/分=1.05元
出货确认 5 0.21元/分 3分*0.21元/分=0.63元
设备费 叉车移货 1
所需时间 1.25元/分 10分*1.25元/分=12.5元
入库 3 0.56元/分 5分*0.56元/分=2.8元
订单处理 4 0.01元/分 5分*0.01元/分=0.05元
出货确认 5 0.56元/分 3分*0.56元/分=1.68元
出货 6 0.56元/分 5分*0.56元/分=2.8元
总费用 23.01元
其中的总成本是一个托盘为成本标的的作业成本，一个托盘一般装15个产品箱，相当于每箱的作业成本23.01元/15箱=1.53元/箱
第二节基于价值链驱动的作业流程再造
物流作业成本管理是一种比较新的思维，它将企业的物流成本管理深入到作业层次。但作业成本管理对物流流程和物流作业进一步的改进上欠缺，有时就不能从根本上满足企业面临的挑战。企业就需要对物流作业和流程进行彻底的改造和重新设计，业务流程再造的重构和再造等方式弥补了物流作业成本管理在这方面的不足。
（一）作业分析
它最主要的任务就是确定作业的增值内容，查找不增值作业，并对其进行分析，确定其是属于不必要经营的活动还是虽然必要但效率低下并可以改进的经营活动。若是前者，必须将其剔除，若是后者，则需对其进行流程再造。
运用是否增值与必要作业的方法对流程的作业进行分析，如下表所示：
表4-6作业增值情况分析
作业 增值 不增值 是否必要
货物装卸 √ √
叉车运输 √
货物装卸 √
验收 √ √
入库 √ √
订单处理 √ √
出货确认 √
出货 √ √
通过上表，可以看到在物流流程中的不增值作业是很多的，主要原因在于不是直接创造产品价值的流程，并且经过进一步分析还可以发现物流流程当中的大多数不增值作业是不可缺的。那么我们要对物流流程进行再造就是要对流程不必要的不增值作业予以剔除，对必要的不增值作业进行优化，还要对消除不增值作业后的流程进行整合。
（二）分析
在作业增值与必要的分析完成后，对分析出来的结果运用以下的方法进行作业优化的分析，对下一步物流作业流程再造提供依据。
1.简化非增值作业
消除不必要作业。每项任务的执行都应该是必要的，如果一项任务是多余的，它的存在就非但没增加价值，反而增加了成本，必须从流程中剔除。
2.整合作业
将精简过的作业进行整合，是整个流程更加流畅、连贯。
（1）合并作业任务。要尽量使一个人完成一系列简单任务，而不是将一系列任务分别交给几个人，这样可以大大加快组织里的物流和信息流速度。例如流程中货物装卸作业可以交由一个人负责，这样可以更加节约人力成本。
（2）流程任务自动化。信息技术是加速流程和提高客户质量的强大工具。如果流程基础扎实，信息技术能够大大增强它的能力但是如果技术不稳定，则会使流程更复杂。
（三）改造结果
表4-7流程改造结果
作业 增值 不增值 是否必要
货物装卸① √ √
验收 √ √
入库 √ √
订单处理 √ √
出货 √ √
①是整个流程的货物装卸
从上表可以看出，经过流程再造后，企业物流作业得到了很大的精简，相信这也大大节省了企业的物流成本，简化了作业成本管理，并且优化了企业价值链。
第五章总结
本文在了解了国内外关于物流成本管理的发展基础上，寻找并研究了基于价值链驱动的物流作业流程优化的方法。一个企业想要具有较强的控制自身物流成本的能力，同时必须有一个好的物流成本计算方法。作业成本法就是思想较新的物流成本计算方法，同时在计算所得信息的基础上又能为企业提供必要的成本构成信息，每个成本标的分摊到了哪些作业，他们的比重又是多少等。而价值链思想在物流作业成本管理中的引入，又把成本管理的内容中增加了新的思路。之后，每个物流作业的流程或作业都可以用价值链的思想去分析，并最终对物流作业做出流程优化。
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致谢
本论文是在程海丰老师的细心指导和严格要求下完成的，不论从最初论文写作的启蒙，再之后选题的确定，材料的收集和具体的写作过程中，无不包含着程老师的辛苦与耐心。在这短短几个月的相处中，我始终能感受到导师对我们的无私关心与照顾。没有你的辛苦，我完成不了这艰巨的任务。在此向程老师表示深深地感谢。
作业流程范文6
关键词：作业成本法 物流成本 成本管理
现代经济的快速发展，使物流服务产业不断升级，货物仓储、物流配送等作为新型服务产业，受到多数人的关注。作为第三产业的物流服务业，在国家经济发展过程中的地位越来越重要。被誉为企业“第三利润源”的现代物流业，已被全世界越来越多的国家所重视。然而，我国部分物流企业在物流成本核算中采用传统成本法，使成本核算数据失真，从而降低了优势地位。作业成本法作为一种成本核算较为科学的方法，能弥补其不足，从而达到降本增效的目的。
1 传统成本核算法存在的问题分析
目前物流产业环境发生重大变革，高度自动化和新技术改变服务产品的生产方式，改变了服务产品的成本结构，而传统成本制度无法适应企业环境的变化，进而导致错误的决策。采用传统成本制度存在的问题如下：
1.1 无法适应产业环境的重大改变
物流企业为比竞争对手能更好地满足客户需要，提升客户的服务水平，通过采取先进技术设备来满足客户个性化需求，正因为采用了这些先进技术设备后，使企业减少了大量的人工成本，同时企业间接成本也不断上升，在这样的情况下，企业通过传统成本法核算成本，单一化地分摊成本费用，会使得企业服务成本被扭曲的可能性加大，导致成本失真恶化严重。其理由为许多成本费用是随产品多样化与复杂性而变化并非随数量、直接人工小时、材料金额与机器小时而变化。
1.2 无法计算正确产品成本
在传统成本制度下，仅以服务数量为分摊基础，传统成本制度仅考虑单一服务，并未考虑服务产品多样化的情况下，将导致成本扭曲，而服务产品成本亦应包括长期变动成本如营销成本等。如果因为服务产品的规格或数量存在某些不一致的地方，那么其核算方法可能对成本产生扭曲。传统成本制度因制造成本被分摊而非追溯到产品上或当制造费用占产品成本比重越大时，成本扭曲情况更加严重等原因而产生扭曲现象。
1.3 无法适应企业不同的目的
在提倡降本增效的作业流程中，传统成本法在服务成本计量、物流作业管理等方面都存在着一定弱势。有些一般公认会计原则如稳健原则，其基于稳健保守原则所决定的成本信息，将无法满足管理者预测与规划的目的。基于传统成本制度的缺失，企业若使用作业成本法，其精神和技术可以解决传统成本会计制度所无法解决的难题。
2 应用作业成本法的准备工作
传统成本制度拘泥于以人工小时或机器小时为分摊的基础，未能完全反应目前先进作业环境下的正确成本，因此已不足以协助管理人员面对目前的竞争环境。应用作业成本法来核算企业的物流成本，达到物流成本优化的目的，应做好以下几个方面的准备工作。
2.1 成立实施领导小组
作业成本法的有效实施必须要有一个专门的领导小组来负责作业成本法具体的执行情况。作业成本法的实施需要公司各部门的密切配合，领导小组需召集各部门负责人，将具体工作和任务安排落实到位，明确公司各部门的职责。领导小组采用逐层推进，分级管理的原则，每一级负责人需对其上级领导负责，核算物流成本信息的岗位人员必须服从管理，以此成立由公司总经理统一领导下的各部门经理各司其职的领导小组。在这样的管理组织结构下，公司的资源将得到有效配置，并且可以在作业流程中及时发现问题，并加以解决。
2.2 组织员工培训
在实施作业成本法的过程中，如果公司员工对作业成本法的基本原理缺乏了解，不能明确作业成本法实施的目的，对作业成本法涉及的作业流程不熟悉等一系列问题，将阻碍作业成本法在公司中的有效实施。公司在错综复杂的市场竞争环境下，如果因员工的无知或成本信息的失真，导致公司在关键时刻作出错误决策，将不利于公司今后的发展。因此，公司在应用作业成本法之前，需定期组织员工的培训，使员工对作业成本法的基本原理有所掌握，明确作业成本法实施的目的，熟悉作业成本法实施的程序以及作业流程，具备制表能力和计算能力，并且了解作业成本法在实施过程中需要注意的事项，能认真对待岗位工作，明确自身的职责。
2.3 资料的收集与整理
实施作业成本法之前，需要收集和整理与作业成本法相关的公司各部门的有关资料，包括公司组织结构图、成本会计制度及其相关的记录表格、工作说明书、作业流程等等。另外还需要准备计算工具和工作图表，其主要包括作业词典、作业清单、动因清单、作业量清单、现场调查和访谈记录、消耗关系图、分配率确定表、成本计算表等，在收集、整理、设计这些工作图表时，要详细周到的反映出公司的物流作业，并且需要考虑工作图表的填制容易操作。以上相关资料的收集与整理对作业成本法的有序开展将起到积极地推进作用。
2.4 作业成本制下会计科目的设置
传统成本会计制度的建立都是基于对外公布财务报告基础之上的，而作业成本制与传统成本会计制度不同，其实施的目的是为了对公司的物流成本进行有效管理，因此，作业成本制下会计科目的设置需要划分到更细的科目，有时可依据客户单位来进行设置或者分解到公司内部各部门单位进行分类等等。作业成本制下，公司总分类账是作为成本分配的起点，但在实施作业成本制时，在成本分配前需要将总分类账进行适当的调整和细化。一方面可以将成本分解到公司各部门层次，这将有利于把资源成本分配到作业上。另一方面在成本分配中可对不符合实际情况的成本项目作适当调整。
2.5 作业与成本动因分析方法的选择
在资料的收集与整理，会计科目的设置等准备工作做好后，可采取一定的方法对作业与成本动因进行分析，对作业与成本动因分析方法的选择可以从问卷调查、记录、访谈、观察、抽查等方法入手。如哪些作业是重要作业，哪些是次要作业，哪些作业消耗哪些资源等一系列的问题，可以通过访谈的方法。对存货盘点作业所涉及的成本动因，可以通过记录盘点耗用的时间来表示，也可以通过抽查的方法来衡量存货盘点作业所耗用的时间。对作业与成本动因分析方法的选择可根据实际情况结合使用，对信息精确度的要求越高，其所花的时间和成本就越高，所以物流公司可根据自身要求对作业与成本动因分析方法作适当的选择。
3 实施作业成本法在物流成本优化管理中的建议
实施作业成本法能达到物流成本优化的目的，对企业而言如何一如既往的将这种成本优化的理念贯彻下去，需要企业全体员工的共同努力。加强物流成本优化管理可以从以下几个方面入手。
3.1 合理确定物流作业
基于作业成本法来优化物流成本，重要的工作是要做好对物流作业的合理确定和正确划分，物流成本如何归属，累计费用如何核算，都要始终围绕着物流活动作业中心，将物流活动作业中的成本合理分摊到各成本核算对象，时刻关注物流作业与其对应的成本动因之间的密切度和关联性。
3.2 不断提升企业员工物流成本优化管理意识
实施作业成本法所取得的成效与企业全体员工的共同努力是分不开的。在物流成本的优化设计上，通过实施作业成本法，可能会导致有些员工会增加额外的工作量，使部分员工在工作中会出现懈怠状态，导致作业数据的失真。数据搜集及数据分析对作业成本法和传统成本法而言是不同的，作业成本法实施成功必须掌握正确的数据资料。因此，企业管理层应加强公司员工队伍建设，不断提升公司员工物流成本优化管理意识，这对企业今后物流成本优化管理工作的顺利开展显得至关重要。
3.3 不断加强物流成本的控制水平
物流成本控制水平的高低直接决定了企业在行业中竞争优势的大小。物流行业竞争较为激烈，公司物流服务成本的多少，将直接关系到公司利润的多少，企业如何在市场中取得竞争优势地位，如何控制好物流服务成本，加强物流成本的控制水平，是企业当前所要考虑的首要问题之一。在加强物流成本的控制方面需要重点对物流作业中的进货入库作业、储存作业、存货盘点、拣货配送作业等几个关键性作业进行有效管理，并做好事前、事中和事后控制，进一步达到提升公司物流成本控制水平的目的。
目前，我国的物流企业正处于快速发展阶段，对于物流企业的成本优化与控制研究也处在不断探索与创新阶段，作业成本法作为物流成本优化的有效方法之一，被越来越多的学者和专家所关注，但在企业的物流成本管理与控制中应用的还不够普遍，这充分说明实施作业成本法有一定的限制因素存在，对作业成本法的理论研究与实际应用之间还不能充分地建立有效对接。如何使企业在物流成本核算上真正脱离企业过去的成本会计核算方法，使得采用作业成本法更具有可操作性，这是作业成本法在未来运用并实施于企业物流成本优化过程中需思考和改进的地方。此外，物流成本的管理与控制是一项系统工程。物流企业作为第三方物流，在成本的管理与控制上需要得到生产企业的大力支持与配合，需要整个供应链共同参与，以此来优化物流成本的管理与控制。物流企业与生产企业之间需要做好信息对接工作，使其间的信息更具透明性，物流企业可以参与生产企业物流规划的制定，通过掌握生产企业的相关信息，做好物流配送工作，这就需要生产企业与物流企业相互信任、密切配合，共同制定物流成本优化方案，从而进一步优化物流成本，提高经济效益。
参考文献：
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