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项目成本管理论文范文1
铁路项目责任成本管理的首要目标是在保证项目的质量、工期的基础上，实现项目盈利的最大化。铁路项目的建设周期被压缩得较多，且采用的技术比较复杂，因此对于铁路项目的成本控制提出了很多新的挑战。通过加强和推进责任成本管理工作，构建科学合理高效的责任成本管理体系，规范成本管理工作秩序，强化责任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精细化管理水平等手段的实施，能够在综合考虑项目的工期以及质量要求的基础上，保证预期项目盈利目标的实现，也是提升企业竞争力的有效方式。另一方面，进行铁路项目的责任成本管理也是项目顺利实施的保障。当前铁路项目的建设周期较短，且采用的材料较多，铁路施工消耗资金最多的因素是材料，通常占据项目资金的60%以上，最高甚至可以达到80%。通过成本的管理，能够根据工期进行合理的资金调度计划以及材料购置安排，因此对于成本的控制也是项目按期完工以及材料合理购置利用的前提。
二、铁路工程项目成本管理中存在的问题
1.责任成本管理重视不够。铁路施工项目中标后，没有及时组织相关专业人员开展成本核算，对整个项目的成本状况没有全面的掌握。项目管理人员对应该采取哪些措施进行成本控制，减少成本支出没有深入思考，减少收益，有些项目甚至最后亏损严重。2.责任成本管理体系不完善。铁路工程项目责任成本管理必须要有一个健全的成本管理体系作支撑。相当一部分铁路施工企业责任成本管理体系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落实和执行，成本管理工作难以得到有效的开展。3.责任成本管理过程控制力度不够。管理粗放是不少铁路施工企业的一个通病，在成本管理方面更为明显。铁路工程项目责任成本管理贯穿于施工生产全过程，成本管理关键在于过程控制，过程控制不力会导致项目成本管理失控，给企业带来巨大经济损失。铁路工程项目在施工过程中，对劳务分包、设备租赁、物资采购、安全质量等影响成本管理的要素把关不严，会导致本来可以盈利的项目变成亏损项目。4.成本管理方法落后。铁路工程项目不确定性因素多，给成本管理和控制带来很大的不确定性，要提高项目成本管理水平，更需要先进的管理方法和管理手段。目前有些铁路施工企业工程项目的成本管理方法和手段是相对落后的，无法实时掌握项目成本的实际状况，很难实现成本的动态控制。5.铁路工程项目从初设招标过渡到施工图招标后，对项目管理人员的成本管理水平提出了更高要求，创效工作更为艰巨，项目管理将更多从成本管控中要效益。
三、铁路施工中项目责任成本管理对策
1.增强责任成本控制意识。现阶段，在成本控制方面，其控制意识不是很强，呈现这样的状态：部门分工虽然分工比较明确，每个人员只负责自己的本职工作，却对成本控制没有概念，比如，施工技术人员只负责施工技术和施工质量等等。职责分工固然是有其积极意义，但是对于整个企业成本控制来说，每个环节、人员、部门都要有成本控制意识，才能将控制工作做到位，比如负责材料的人员在采购材料时，只选择最佳的、成本高的材料，不考虑材料浪费的现象，工程成本也不低。如果施工技术人员只是为了达到保证施工质量的目的，在制作施工方案时，不考虑经济性和可行性，那么自然成本就会增加。因此，相关人员都要增强成本控制意识，实现全员控制，将成本降到最低，实现企业利益最大化。2.建立完善的责任成本控制制度。一个完善的成本控制制度是保证成本控制工作得以实现的前提。建立完善的成本控制体系具有很重要的作用。责任成本管理就是对企业所有产生价值的各个环节建立对应的责任部门（责任人），科学制定责任预算，合理确定成本及价值目标，对实际成本和价值进行控制，计算实际成本和目标成本的差异，并进行责任、成本、绩效工资相挂钩考核兑现的过程，尤其在项目上场初期，要遵从“分级管理、方案先行、量价分控、书面交底、动态监控”思路对项目开展成本预控工作，预控工作内容要从“8个模块、14个方面”着手进行。责任成本管理是通过建立规章制度、制定标准流程、设置固定表格把完成项目的软硬要素反复优化固定，统一标准计算项目目标总成本,在此总目标基础上再进行目标分解、责任划分和奖惩约定，最终实现两个确保（确保成本可控、确保责任兑现）。责任成本管理是以责任主体核算为基础，以对责任部门（责任人）的激励为抓手，以企业成本文化为动力，以实现企业价值最大化为目的企业现代化管理方法。首先，完善权职清晰的成本控制体系，成立控制小组，依据“1153管理模式”将成本与管理“绑定”，即牵住“一条主线”，破解“一个难题”，抓好“五个环节”，落实“三项措施”,同时紧抓“4阶段22个环节”,构成了整个项目的运行成本，涵盖了纵向阶段、横向环节要素，突出了责任成本阶段管控的重点；其次，对于施工的各种可能会出现的费用进行量化和细化，比如，施工需要的费用，管理需要消耗的费用等等。在整个项目的前前后后，各个细节、每个施工人员的责任都要确立清楚，增强其责任感，实现企业成本从小处着眼，每个部分都可以做到成本的控制，构建了全员参与的成本控制体系，将成本控制工作做到实处。3.有针对性的采取措施加强成本控制。在铁路施工的整个过程中会产生各种费用，要有针对性地控制住各个成本的花费。比如，在材料费控制方面，在进行材料采购时，施工技术人员要对材料的需求、数量制定一个完善的计划，采购人员可以选择招标的形式，以材料质量为基础，进行对比，选择质优价廉的材料；在进行材料运输时，要选择最合理和经济的运输方式，使得运输成本降低；在使用材料过程中，要对材料浪费问题加以控制，建立奖惩制度，有效地控制材料的成本。从材料出厂到构成工程实体的过程入手，主要控制单价、质量、数量。也就是要把好计划、质量、定价、采购、验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算等关口。在机械设备方面，项目依据施工组织设计提出设备使用计划申请，公司先内部调剂，再确定采购或租赁，外租单价控制在指导价内。定期各项目外租设备单价，进一步提高设备租赁价格的透明度。同时做好设备的保养工作很重要，将维修的费用降低，保证设备的安全运行，避免发生事故，保证施工的顺利进行，不会因为延期产生各种费用。在各种费用中加强成本控制，实现成本的整体控制。4.提升全员责任成本管理意识。全员责任成本管理意识对于整个项目而言是至关重要的，只有将责任成本管理理念落实到管理者及操作者每一个人，才能真正将成本管理落实。笔者所在的某铁路项目，通过召开专题会议，组织项目全体人员认真学习公司经济管理各项文件的方式，深刻领会成本管理精髓，逐渐引导大家培养成本管控意识，从日常生活及工作习惯上抓成本管理工作。建立全面的、全过程的、全体参建人员共同参与的大成本管理理念。某项目自施工以来，先后开展教育活动12次，培训员工近160余人次。让每一个员工都成为成本管理的主人，有效、扎实地推进目标成本管理运行机制的实施。比如因已上场成本管理人员少、业务水平较低，通过业务培训，解决了劳务合同签订过程中存在的风险，杜绝了潜在的经济风险。同时，一个铁路施工项目往往需要上百种的材料，各种材料进场早晚的把握十分重要：材料进场太早，会增加铁路项目建设企业成本或贷款利息的增加，另外，也很容易出现二次搬运的情况，无形中增加了不必要的搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放过久而出现损毁现象；材料进场太晚，则会影响施工进度，甚至会因工期的延误而支付罚款或增加赶工费。因此，材料进场顺序如果安排地合理得当，对于降低整个工程的材料成本是很有帮助的。5.抓好施工方案优化、有效降低成本。施工方案优劣是决定施工成本的受控良好的先决条件，好的施工方案对施工管理和施工成本产生重大影响，因此，项目首先以施工方案的优化作为成本管理的起点，对每一项施工方案进行反复论证和商榷后进行修改，真正确立施工方案是决定项目成本的第一道关。例如为了实现技术成本双控，笔者所在某铁路项目的土石方开挖施工，项目上场初期，项目部根据设计施工图，结合现场实际勘察，对工程量清单中的土石方工程量进行清理并严格会审，会审过程中发现并确定设计沟槽开挖底宽为3.93米。但现场勘察的实际情况以及本工程实际施工需要，根据以往施工经验判断，线路绝大部分沟槽开挖底宽并非要3.93米即可满足施工需要。所以项目部在施工前期进行尝试，分别设两段试验段进行试验，并让外部劳务队伍亲自施工，结果证明，在满足安全、质量要求，炮机、挖机施工作业面正常以及保证后期pccp管道（管径2000毫米）安装的情况下，实际的开挖底宽3.3米即可，并且外部劳务队伍亲身参与也予以认可。如上所述，平均每个断面每米节省土石约1.45立方，全线共计结余土石方约12950立方，节省金额约为21万元。这样不仅降低了成本，而且有效地缩短了工期。
做好工程项目责任成本控制工作是促进企业实现长远发展的关键，在我国社会主义市场经济的推动下，铁路施工企业也展开激烈的市场竞争，面对源源不断的对手，企业要想实现可持续的发展，实现经济效益和社会效益最大化，必须针对影响企业工程施工成本的影响因素，提高工程施工企业的责任成本控制意识，采取相应的措施加强企业的责任成本控制，来促进企业的发展，促进铁路建筑业的发展，适应市场经济的要求。
作者:王鹏举 单位:海南振海工程有限公司
参考文献：
[1]肖娟.基于作业成本法的铁路工程项目成本控制研究[D].中南大学,2012
[2]舒冬梅.铁路建设工程管理关键问题及对策研究[D].西南交通大学,2013
[3]汪朝辉.铁路工程项目成本管理信息系统的方案设计[J].价值工程,2007（01）:104-106
[4]陈明.基于RCA、精益成本管理的铁路施工企业成本管理研究[D].华东交通大学,2009
项目成本管理论文范文2
（一）目前在企业中，项目责任成本的管理体系中还存在某些问题。
业务水平也需要得到进一步的提高。同时，因为项目责任成本管理在中国的起步较晚，基础还有些薄弱，在企业中，这方面的人员配备还存在这很大的缺失，在这方面的工作人员很多因为实践经验的欠缺，要想独立的完成工作还有着相当的难度。在企业中，或许在一些个别项目上已经进行了责任成本管理的副经理，但是在副经理以下的工作人员的配备还不够完善，在完整性上还明显不足。在一些公司新接手的项目上，更多的是以月为单位来进行核算，这样就造成了工作量远远超过了责任成本管理人员所能承受的程度。其次，现在责任成本的管理方面的工作范围也在不断的增加，原来可以胜任这项工作的老员工也开始显得不能胜任了，这就要求进一步的提高这些员工的工作能力素质。
（二）责任成本管理的内容还不够全面，控制的程度还不到位，很多制度得不到落实。
有一些项目管理者，他们只重视控制和经济相关的开支的控制，对质量、安全、施工配合等几个方面造成了忽视，还有一些管理者只重视了某一个部门的管理职能，忽视了在进行成本管理工作应有的只有和配合的需要。另外因为在项目进行后，短期内就开始进行评估，而在评估的过程中，在资料上海不够齐全，这就造成了准确性方面有所打折，这就造成了预算空间太大。还有些项目没有进行责任成本算的逐级控制和二次分解。这就导致了责任成本控制变得更加的粗放。有的项目虽然进行了责任成本预算的二次分解，但其中的分解过程存在很多不科学支出，对于动态的调整也不够及时。
（三）劳务分包的不规范。
在企业的项目中，一些项目在劳务分包的方面并没有遵照公司的制度执行，对施工队伍进行评审和选择，而在实行劳务招标的的过程中，往往就只是在走形式，实际上是从少数人的利益出发来进行这些项目的分包队伍的选择，这样的分包队伍就很容易出现问题，而这样的责任损失就要完全由项目来承担。同时这些分包队伍所作的工程中，如果在以后出现什么问题，这些工程的维修也会由项目来进行负责。虽然这几年来，企业不断加强了项目分包的管理，但是这个问题依然没用得到彻底的解决，因为项目的分包而出现的纠纷依然层出不穷，由此为企业带来的损益也依然呈上升趋势。
（四）成本核算的操作没用到位。
在企业中进行责任成本核算时，要按照核算期来进行项目实际成本和责任成本进行分析，这种项目经济分析活动是实现项目成本控制，绩效考核等的主要依据。在目前的成本核算体系中，主要问题是成本核算的方法需要得到提高，如果是在责任法成本核算的报告中有差错和和漏洞的出现，就会严重的影响到成本数据的及时性和准确性。其次是项目管理的各个项目部门和公司的对口部门之间的有效沟通很存在着严重的缺乏，不能星辰联动的机制，这样导致了成本核算数据的不准确。还有就是项目部不能进行实践的成本和预算成本之间的分析，及时的找出存在的原因，采取措施来降低项目的成本。
二、如何做好项目责任成本管理
（一）建立和完善项目责任成本管理体系
对项目责任成本管理方面的每一个部门和每一个工作人员的工作进行明确的界定，为这些部门和个人赋予相应的权利，让他们能够更加有效的完成自己的工作，让项目责任成本管理方面的每个部门和每个职工都要餐饮具到成本管理中去，在进行项目责任成本管理的过程中，还有对普通员工的作用引起重视，发挥出每一个员工的主观能动性。把责任进行逐层的落实，让项目责任成本管理工作的每一个部门都有人管理，每一处的责任都有人承担，每一个工作都有据可依，有章可循。让项目责任成本管理工作能够形成一个完整的管理体系。
（二）做好项目责任成本管理中的责任预算
责任预算的核定，是给予各个责任中心的责任成本的最大的额度，是进行各个责任中心的绩效考核以及工作衡量的标准，对于责任预算，每一个责任中心够可以进行预测、规划、计量、统计、调节以及控制。因此要根据责任预算的可控性的原则把目标成本分解到每一个责任呢中心区，每一个责任中心的责任成本或是费用也必须是可以进行控制的。对于那些不可控制的成本，就要使用分级管理、收支平衡的方式来纳入到责任预算当中，并且不加入到各个责任中心的业绩的考核上。责任预算要使用逐级上报，然后逐级进行水牛皮下达的管理方式。在每一个项目的开工之前，相关的业务部门要向预算和计划部门提供有效的施工组织设计图、日工资、材料费、机械台班费、管理费、材料运杂费等等各种和项目相关的各种资料，然后由计划部门来进行汇总编制责任预算。
（三）严格进行劳务分包的招标和结算
要严格的进行每一个劳务施工队伍的各种信息的登记，比如说每个施工队伍的资质和信誉等等，然后进行严格的审查，然后进行分解的管理制度，在进行周密的劳务分包制度的基础上，对劳务分包过程中的各种验工计价单要进行严格的审核，特别是其中已经完成的工作量和已经消耗的费用严格的审查，对分包队伍所产生的费用要进行及时的清算，劳务分包队伍的验工计价单要由各个责任中心进行联合的签订，以确定是否有需要扣除的费用。如果是一些诚信不足的承包队伍，那么企业就要和材料供应商进行直接的结算，这些款项要从工程款中来进行直接扣除，以免出现承包商在购置材料时出现赊欠账的现象。同时还要定期的进行承包队伍的工程的仅需统计，严格按照工程进度来进行拨款，在项目部进行责任成本管理的过程中，项目部也要加强对各个成本管理核算的过程进行严格的监控。
（四）加强责任成本的日常核算。
要做好工程数量的核算以及做好台账的控制，分类对工程数量施工图设计量，现场技术交底量、责任预算量和实际支出量进行核算和控制。对每个不同的责任人所承担的经济责任进行明确的界定。项目责任成本核算要对各类核算对象的成本进行正常的归集，对费用的要素进行正确的划分，同时还要注意和验工计价、材料核算做好衔接。材料核算和管理方面，要进行材料库存和定额发料制度的健全。
项目成本管理论文范文3
一、成本构成
交通施工企业的成本管理，主要是是工程（施工）项目成本管理。工程（施工）项目成本是工程施工项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中直接成本是指施工企业在施工过程中所耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、机械费、材料费和其它直接费用；间接成本是指施工企业为施工准备、组织和管理施工活动所发生的现场管理费，包括管理人员工资、办公费、财产保险费、临时设施费等。
二、成本控制的概念
工程项目成本管理控制（成本管控）是一项涉及到施工生产各方面并贯穿于施工组织和管理全过程的综合性工作，它是对施工生产过程中所消耗的生产资料转移价值和活劳动消耗创造的价值以及其它费用开支等进行计划、实施、监督、调节和控制，按照预先制定的目标计划，通过对工程实施中已发生或将发生的费用支出进行检查、复核、纠偏，在保证工程质量和工期的前提下，最大限度地降低工程项目施工生产的各项费用消耗，保证工程项目的成本目标的实现，提高工程项目综合经济效益的综合性工作;同时保证企业目标利润实现。
三、工程施工成本管控存在的问题
在市场竞争中，施工企业招标价格逐渐走低，有的企业甚至为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价，即使中标，利润空间也很有限，逼使其在质量上投机取巧，导致工程项目质量低劣，而这种情况不仅直接危害社会，而且危害到施工企业的生存与发展。随着国家管理制度的完善，监督管理的加强，公路的质量检测不仅监理单位检测，而且建设方也加大检测力度，省、市、县交通质量监督部门同时都参于相同的质量抽检，同时社会民众参与工程质量的监督；形势迫使施工企业不得不将注意力转向内部的成本管理。目前企业大部份项目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比较差，成本控制并不理想，项目成本普偏高，主要体现在以下几个方面。
1．工程施工项目质量成本高
质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必需费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用、质量检查费用等4类。少数施工企业强调工程质量，对工程质量虽然有了较在提高，但也过多增加了所付出的质量成本。大多数项目经理片面追求低成本，而忽视质量，结果会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。
2.工程施工项目时间成本高
时间（工期）成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工程项目都有有其特定的工期要求，工期不是越短时间成本越低，在合同允许的时间内工期成本最低才是目标。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确要求，但因为生产控制措施不当造成工期拖延，或者因为气候和环境等自然因素造成工期滞后，没有科学调整工期，经常盲目地赶工期、要进度，造成工程成本的额外增加。
3．工程施工项目物料成本高
施工所用的物料费用占整个成本中的比重最大，可达60~70%。多数企业在施工准备阶段的用料计划计算的不准确，进料时把关不严，质量和数量误差较大，物料采购价格不透明，物料采购价格不透明，物料采购成本损失严重，在堆放料物的地方，经常发生施工现场的车辆碾压物料入土造成浪费；经常发生物料被盗事件；有的工程竣工后，物料剩余严重，有的物料运输距离长，使物料运输成本增加，最终导致物料运输成本过高。
4．工程施工项目设备成本高
目前机械设备使用费用约占项目总价的10~20%左右。普遍存在机械设备管理不善，机械设备故障不断，状况较差，平时维护保养不足，导致施工设备利用率不高，临时工未经过严格培训考核就上岗，造成施工机械非正常损坏，影响施工进度；一些项目为了保证施工不间断，没有计算好设备租赁与购置成本的比较；盲目购置而造成设备闲置；在高额的设备购置费用折算到设备成本时，由于预算定额设定的机械设备原值和拆旧率过低，工程项目施工中的机械费用实际支出一般要超过预算定额给定水平，造成工程项目成本的亏损。
5．工程施工项目管理成本高
许多工程施工企业的工程项目成本核算不规范，没有建立完善的项目成本核算体系。有些工程项目缺乏必要的管理成本控制环节，不进行管理成本的预算和计划，管理费用的开支由领导说了算，存在随意性；有此项目的管理成本计划和实施出现“两张皮“，没有依据成本计划进行管理成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行控制，使管理成本脱离实际。
四、工程施工项目成本管控的措施
1．质量成本管控措施
对施工企业而言，工程质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。正确处理质量成本的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用的相互关系。工程施工实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，明确施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施；建立工序质量签订制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为质量事故而导致成本增加。
2．时间成本管控措施
时间（工期）成本表现在两个方面：一方面是项目经理部导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。时间（工期）成本管理的目标是优化工期和降低成本相结合，使时间（工期）成本的总和达到最低值。施工企业应当加强成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的工期成本控制，应根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案；在施工阶段的工期成本控制，要确保工期达到合同要求，对工期成本实行动态管理，尽可能降低工期成本。
3．物料成本管控措施
物料费用占工程成本的比例很大，因此降低成本的潜力最大。降低物料费用的主要措施是做好物料采购的计划，包括品种、数量和采购时间，减少仓储，避免出现“工完料不尽，垃圾堆里有黄金“的现象；增加采购透明度，节约采购费用；改进物料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗；合理堆放现场物料，避免和减少一次搬运和摊基损耗，严格物料进场验收和限额领料控制制度，按理论用量加合理损耗的办法分配给施工作业队，节约时给与奖励，不合理利用时扣工程款，这样施工作业队将会合理的使用物料，减少物料成本损失。
4．设备成本管控措施
在控制机械使用费方面，除了要向甲方建设单位协商索取补贴外，最主要的是要自己加强机械设备的使用和管理的力度，正确选备和合理利用机械设备，提高机械设备的完好率和利用率，尽量做到一机多用，从而加快施工进度、增加产量、降低机械设备的综合使用费；在机械设备的使用和维护方面，要尽量做到人机固定，落实机械使用、保养责任制，实行操作员、驾驶员经培训持证上岗，保证机械设备被合理规范的使用并保证机械设备的使用安全；建立机械设备档案制度，定期对机械设备进行保养维护。
项目成本管理论文范文4
1.1施工材料采购权限不清
变电站土建工程项目施工主要材料和周转材料费用，往往在内部预算中站到了60%，是整个成本控制工程中最关键的环节。施工企业若想更好地实现预定的成本目标，就必须重视施工材料采购工作，合理制定材料计划，落实材料采购权限以及加强施工现场管理。但是目前大多数变电站土建工程施工材料采购权限不清，采购招投标制度没有根据工程施工具体情况而定，不但可能对施工材料质量以及供应时间产生影响，还可能滋生腐败。比如某变电站土建工程所使用的施工材料主要分为三种采购方式，一是钢筋、模板材料由集团公司采购部统一采购；二是构架等重要材料由建设单位采购供应；三是水泥、砂石等材料由项目部采购。这种采购模式，使得采购制度执行不严格，存在较多随意采购的行为，这就给一些不法份子提供了可趁之机，影响了工程整体施工的成本投入。目前大多数材料管理部门没有电脑，所有工作都采用原始的纸质化办公，不仅耗费人力，而且还非常容易出错，形成潜在的成本管理与控制漏洞。
1.2招标工作不到位
变电站土建工程项目招标工作主要包括分包工程招标、劳务招标以及设备租赁招标等。随着我国社会经济的发展，建筑市场体制不断改革，大多数变电站土建工程招标工作都在逐渐完善。但是从整体水平看，变电站土建工程项目在前期招投标工作并不到位，签订合同存在较大的随意性，这点相对而言比较好管理。另外有一些是当地政府“推荐介绍”的劳务队，由于劳务队伍过少，不能形成有效的竞争局面，在谈判价格时不能处于有利的地位，给成本管理带来了较大的难度。对于变电站土建工程而言，机械租赁费用往往是工程成本投入额最大的。部分施工企业为了节省成本，缩短施工周期，可能会加大机械租赁量，这势必会造成机械租赁费用的上升。但是机械租赁施工市场招投标单位并不多，最终造成机械租赁费用过大。
1.3缺乏历史数据
在变电站土建工程项目施工成本管理与控制中，施工企业经常会根据历史数据对工程成本进行预测，往往对直接费用和间接费用采用了定性的预测方法，对分包工程采用了定量预测方法，定性预测相对定量预测，一般误差较大。但是工程施工企业在很多时候不得不采用定性的预测方法，这就是由于历史数据缺乏造成预测依据不足造成的。在施工企业中，历史成本数据积累并没有形成一定规程，往往依靠的是项目经理个人经验，缺乏详实的数据支持，造成成本预测工作存在一定的盲目性，给成本管理带来了一定的难度。
1.4工程项目考核制度不健全
在变电站土建工程项目成本考核体系中，集团公司每年年末对分公司进行考核，考核依据往往是内部结算额计算的成本降低额，内部结算额通过调整项目外部结算情况而定。对分公司考核的结果作为分公司计算年薪的重要依据。这种考核方式使得成本主要压力由项目经理承担，其他成本则在其推动下被动进行成本管理工作，使得项目经理个人工作价值不能单独体现。在这样的考核制度下，大大影响了成本管理工作开展的活力，是阻碍成本控制活动开展的最大力量。
2改善变电站土建工程项目成本管理与控制工作的有效措施
2.1施工材料采购集约化和管理信息化
所谓集约化，实质就是对施工材料进行统一的管理，构建完善的材料管理体系和工作管控制度，全面推行现场施工材料采购集约化。在实施过程中，必须不断健全材料管理体系，制定系统化管理标准和平台，统一采购、统一监造、统一结算。同时应该把材料采购的权限集约到集团公司，发挥集中采购优势，最大程度降低管理成本。在每年上报的材料采购计划中，采购部门需要根据需求计划、轻重缓急以及市场供应具体情况等，制定适合的采购方式，实施集中统一采购。由于材料采购量大、所需种类较多，对材料采购管理带来了较大的难度，随着信息化社会的不断发展，引入相关计算机成本管理系统，对材料各种验收、领用、调拨、存储等工作进行科学的管理，使材料核算以及成本数据更加准确可靠，大大节约了人力资源和时间，有利于工程项目成本管理与控制工作的深入。
2.2加强招标工作力度
为了加强招投标工作力度，需要对工程项目参建各方全面落实责任制，严格执行招标程序与管理细则。首先分公司需要成立专门的招标领导小组，各部门各司其职，同时受到纪检监察部门的监督，工程建设公司必须对以任何理由逃避招标或者变通招标的行为进行严查、处罚，确保招标工作的严肃性。评标应该遵循客观公正、科学合理的原则，随机选取评标专家，公开透明评标标准和评标方法。审计部门必须对签证审计环节加强监督力度，使合同签订依照相关的投标价，结算时不得随意更改合同价。通过招标程序的严格执行，可最大程度降低工程成本管理难度，减少不必要的资金投入。
2.3建立完善的成本数据库
为有效提高成本管理与控制水平，增加成本预测的准确性，首先就需要确保成本数据的准确性和完整性。对于变电站土建工程项目建设而言，可以在其内部建立完善的成本数据库。随着计算机技术、网络技术以及数据库技术的飞速发展，在土建工程项目中采用各种数据库软件系统，将数据上传并储存于服务器上。接着各管理部门可以通过互联网对服务器进行访问，便于及时查询工程成本数据，管理人员还具有修改工程数据的权限。成本数据库的完善，不仅可以保证数据的真实性和可靠性，为成本科学的预测提供依据，还可以有效降低成本管理与控制工作的难度。
2.4健全成本考核体系
成本考核体系直接关系着成本预测、成本控制、成本分析与核算工作等，是变电站土建工程整个成本管理过程中关键的环节。首先需要全面落实责任制，分公司领导绩效考评不仅受到分公司利益的影响，还与所管理的项目效益直接挂钩，充分调动各领导层成本管理的积极性。有条件的工程项目队，可以实行直管式承包，从而增强全体员工对成本管理的认识程度，以提高项目的经营能力。
3结束语
项目成本管理论文范文5
关键词:设备管理；配置；维护保养；油耗管理
0引言
随着机械化进程的逐渐发展，越来越多先进的施工机械投入工程项目使用，带来了高效的工作效率。但是随着投入项目的工程机械数量和种类的增加，项目设备管理难度也逐渐加大，成本管理也越来越复杂。因此加强管理核算，努力控制机械费用有很重要的意义，笔者认为应做好以下三个重要环节工作：
1加强机械设备管理，做好设备配置工作
目前在大多数项目中施工机械配置时，均是按项目投标承诺书以及业主的要求进行配置，基本没有参照合同工期，施工组织优化方案以及施工地域等综合因素进行合理的配置，并在有多段分区域施工时候管理协调性差造成机械流动性管理不强，出现施工项目上施工机械配套性不强、利用率低下、甚至出现闲置的现象。所以在设备配置上应在工程项目开始时进行施工现场的实地考察并根据项目施工组织设计、合同内容、工程量、工期，并结合业主对前期的准备要求，选择项目施工机械设备，编排各种设备进出场的时间顺序，做好设备总量及进场控制，并形成书面计划。设备配置前应充分考虑自有资源，以满足施工投入最小为优。本着“先调剂，后租赁，再购置”的原则对设备购置、租赁、单位内部设备调剂进行深入比较，确定配置最佳方案。根据企业内部各承接项目收尾情况，由近及远的进行机械设备合理调剂，并且优先使用闲置设备；对于无法满足设备需求，配置不足时因考虑设备的实际使用时间，设备的成本，和设备对于企业以后承接项目可能使用的频率来综合评定来采用租赁或者购置的方式；确定配置方式之后再进行设备的配置选型配套工作力求以少求精，做到安全可靠、技术先进、生产适用、状况稳定、经济合理、满足施工工艺需求。
2做好设备的维修保养工作，有问题及时发现，及时解决
首先操作手及日常管理人员要严格执行机械设备制定的维护保养工作，形成文件记录以备查验，对不同的机械设备还应定期进行分级保养。一级保养：日常维护保养，由操作人员认真检查落实，重点是、紧固和外观的整洁，突出解决“三滤”的清洁，即按规定检查和加注油脂，检查紧固各部螺栓，清洗各滤清器定期清洁各滤清器，并且及时发现设备出现的问题进行及时处理，保证隔日施工时机械处于一个良好的工作状态。二级保养：以操作人员为主，修理人员为辅，按规定完成。重点是检查、调整，除进行一级保养内容外，还要从外部检查发动机、传动系统、工作装置、制动机构、液压装置及电器元件的工作情况，必要时进行调整，并排除所发现的故障。三级保养：以修理人员为主，操作人员为辅，按规定完成，必要时外送。重点是检查、调整、消除隐患，平衡各部件的磨损程度，以总成解体检查，清洗调整为主。对操作手应定期进行先进有效的维护保养技巧培训及基础性的修理培训，以提高操作手对机械设备的了解，提高操作手的使用技术水平。做好落实维护保养工作是设备持续良好生产的重要保障，有减缓了设备老化速度提高了设备的经济效益，降低了设备的故障概率，避免了配套施工因为机械故障而出现的施工线停止窝工和大量经济损失。做好机械设备的保养维护是降低机械成本风险提高机械生产效益的一个重要环节。
3做好自有机械和租赁机械用油管理和用油核算
从目前项目管理模式来看，不论自有机械还是外租机械，机械用油均由项目部无偿提供，出租方不承担油料，且操作司机不需对燃油负责；同时管理人员协作有盲点，项目部管理制度不完善，监控机制不周全，核算程序不及时。出现“加油的不管油”、“用油的不控油”、“管油的不用油”、“核油的看不到油”等现象。因此，机械用油管理失控已成为影响工程成本的重要因素。针对以上现象，项目部应从以下几方面做好机械用油管理方面的工作：第一，加强教育培训，提高相关人员的节能意识。第二，完善机械管理制度，健全监管机制。严控项目加油程序，机械使用审批程序，加强现场施工管理，形成机械操作人、机械使用人、项目负责人签字确认的监管体系。第三，严控加油环节的核算，不定期的抽查燃油加入时的数量和质量，加油时现场物资、机械人员和司机共同到场签认，核定收支数量。第四，及时区别进行油耗核算，施工中须以各种不同机械的定额油耗值为参照，不同的工作内容应核定出不同的油耗标准，实行按实际工作台班及不同的油耗标准提供合理的用油量，控制现场机械用油量。
4结束语
目前，在施工过程中影响机械设备成本的不确定因素还有很多，还有许多具体问题有待于我们在工作中深入细致地研究。加强机械设备生产要素的优化配置，将设备的管理使用、设备用油、成本核算和项目指标考核体系有机结合；同时，加强项目施工机械设备的有效管理，充分挖掘内部潜力，物尽其用，提高设备使用效能，是提高项目经济效益，降低机械设备成本的有效途径。
作者:周世伟 单位:重庆市智翔铺道技术工程有限公司
参考文献：
[1]杨仕刚.浅谈加强工程项目机械设备管理[J].财会研究,2012(08):64-65.
项目成本管理论文范文6
随着经济的突飞猛进，整个通信网络行业的竞争越来越激烈，广电网络工程的成本管理得到了企业的高度重视。虽然目前我国的广电网络成本管理得到了逐步的改革和弥补，但是与国内国际先进通信网络成本管理技术水平相比仍存在着许多问题。
(一)存在多余的成本管理
所谓的多余成本管理即在成本管理过程中存在浪费现象。据了解，多余的管理成本主要表现是：首先是不合理的材料费。在广电网络工程成本的核算计划中，材料费约占三分之二的整体造价费，其多余主要存在于材料盲目订购或是选材错误。其次是未能权衡好设备的购买费和新设备所产生的价值。机械设备是广电网络工程中最重要的操作工具，管理不当或是使用不当的设备很容易在经营过程中被淘汰，同时机械设备也随着科技发展迅速更新。此外是薪酬制度不完善。目前广电网络工程内部的员工薪酬制度较为单一，对员工未能起到很好的激励作用，影响了员工工作的积极性，造成人工费用的浪费。
(二)成本管理制度不够科学完善
广电网络工程成本管理的不够科学完善主要表现在：一是成本分配计划不科学。在分析目标成本时，由于工程管理机构没有进行实地的考察与分析、缺乏符合实际的研究，仅仅是按照习惯的规范进行简单的成本预算，这很容易造成实际运营过程中工程项目部分数据的流失，并且缺乏科学可靠性。二是缺乏科学管理与长远规划。据了解目前不少企业仅仅是对目标成本进行预测，而很少会对预测进行跟踪检验和调查分析后不断的改进，使目标工程所提供的数据缺乏可靠性及可供参考性，最终导致企业成本的浪费，同时严重阻碍了企业的进步与长远发展。
(三)成本管理权责模糊及审计制度不完善
据了解，目前大部分广电网络工程企业成本管理权责不够明确，也没有完善的审计制度，使企业在面临问题时未能得到快速合理的解决，这无形中提高了企业的管理成本，降低了企业的工作效率，影响了企业利益最大化的实现。
(四)从业人员综合素质水平不高
广电网络工程施工人员的专业技能水平不够高，对应急情况有时会束手无策，影响项目工程的顺利进行。其次，施工单位与当地的政府部门、企业单位、工程管理部门等社会关系的不协调也将阻碍这项目的进行，另外项目工程管理者的协调能力、决策管理水平等仍存在着一定的缺陷，导致管理上的缺陷而影响企业项目工程的进行，从而降低企业效益。
二、完善广电网络工程成本管理的基本措施
(一)尽量避免多余的成本管理
避免多余的成本管理即降低广电网络工程的成本费用，可以从如下几个方面入手：首先要根据原有的资料及经验总结，利用科学合理的方式进行建模分析，以保证合理的控制工程设计的预算，尽量避免材料的盲目订购或是错够。其次是根据市场的不断变化，把握好采购标本过程中材料价格和生产材料消耗之间的潜在力量，保证材料采购的规划性、实时性、经济性及科学性，选取并拓展正确的采购渠道，以合理的控制采购招标成本。再者要定期规范化的清查企业工程物资库存，对积压过久和用处不大物资进行清仓处理或是低价转让，以免占用太多的库存空间和减少不必要的流动资金，同时要对稀货进行及时的补充，保证物资的充分流动，另外要完善机械设备管理制度，权衡好设备的购买费和新设备所产生的价值，使设备的使用价值实现最大化。
(二)建立健全的成本管理制度
要建立科学健全的广电网络工程成本管理制度，首先要加强企业的内部管理。目前广电网络工程主要实施垂直管理的模式。即企业的最高领导监督企业的管理层，再由企业的管理层管制从事工程项目的员工，以便更好的规范和实施项目。保证企业各层管理分明，完善企业各项考核制度以加强工作人员的责任感并提高其工作的积极性，从而提高工作效率、实现企业利益的最大化。另一方面，企业要明确个人员的权责，对员工进行定期考核、奖惩明确，并且应对项目实施全过程进行跟踪考核以保证过程信息的完整可靠性。另外在考核过程中要及时根据项目的成本预测及实际情况做出正确全面的评价，为下一个项目的顺利迅速完成提供有利的保障。
(三)健全和完善项目工程施工方案
在广电网络工程施工前，我们应该做充分的准备，项目工程各部门间要及时沟通了解，对所采用的运行条件、线路情况等进行全面的分析后制定出一套切实完整可靠的施工方案，并能够针对整个施工过程进行全面的分析后对施工者进行相关知识技能的培训，同时拟定相关的防范措施，以减少施工过程中的阻碍。此外专业工程师应加强现场督促指导，相关施工人员要加强自身的专业技能、熟练掌握施工工艺流程、提高自身的应急能力，以降低工程返工率，从而保证工程能够顺利、安全、快速的完成。
(四)协调好管理成本与项目发展在企业工程项目的实施过程中
要协调好广电网络工程成本与广电网络项目发展，就要做到机械设备与人员之间的相互协调，根据从业人员的技术水平配备相应的设备及仪表，真正做到人与设备的结合，同时也要保证从业人员与设备仪表的质量。其次对环境的控制力度要增强，正确处理好环境保护的重要问题，不断的创建文明良好的施工环境，确保施工现场的安全有序，避免暴力施工问题的发生，为安全稳定施工奠定坚实的基础。此外应该关注项目工程的整体质量，以长期维护企业的信誉。因此对于广电网络工程，在进行项目成本管理时，应加强对成本管理重要性的宣传力度，提高从业人员的综合素质修养水平，不断的通过管理成本来教育企业从业人员，真正的把本企业成本管理贯穿到各项工作总去，使企业在激烈的竞争中得到进一步稳定健康的发展。
(五)丰富企业文化，提高企业影响力
一个良好的企业文化不仅可以提高企业的信誉，还可以增强企业从业人员的归宿感与责任感，使其全心全意的为企业的发展贡献出自身的力量，这有利于控制企业工程项目成本，减少一些不必要的负担，还能保证工程的质量，健全工程成本的管理制度，是企业能够长远的发展的重要保证。
三、结语
