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项目成本管理论文范文1
铁路项目责任成本管理的首要目标是在保证项目的质量、工期的基础上，实现项目盈利的最大化。铁路项目的建设周期被压缩得较多，且采用的技术比较复杂，因此对于铁路项目的成本控制提出了很多新的挑战。通过加强和推进责任成本管理工作，构建科学合理高效的责任成本管理体系，规范成本管理工作秩序，强化责任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精细化管理水平等手段的实施，能够在综合考虑项目的工期以及质量要求的基础上，保证预期项目盈利目标的实现，也是提升企业竞争力的有效方式。另一方面，进行铁路项目的责任成本管理也是项目顺利实施的保障。当前铁路项目的建设周期较短，且采用的材料较多，铁路施工消耗资金最多的因素是材料，通常占据项目资金的60%以上，最高甚至可以达到80%。通过成本的管理，能够根据工期进行合理的资金调度计划以及材料购置安排，因此对于成本的控制也是项目按期完工以及材料合理购置利用的前提。
二、铁路工程项目成本管理中存在的问题
1.责任成本管理重视不够。铁路施工项目中标后，没有及时组织相关专业人员开展成本核算，对整个项目的成本状况没有全面的掌握。项目管理人员对应该采取哪些措施进行成本控制，减少成本支出没有深入思考，减少收益，有些项目甚至最后亏损严重。2.责任成本管理体系不完善。铁路工程项目责任成本管理必须要有一个健全的成本管理体系作支撑。相当一部分铁路施工企业责任成本管理体系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落实和执行，成本管理工作难以得到有效的开展。3.责任成本管理过程控制力度不够。管理粗放是不少铁路施工企业的一个通病，在成本管理方面更为明显。铁路工程项目责任成本管理贯穿于施工生产全过程，成本管理关键在于过程控制，过程控制不力会导致项目成本管理失控，给企业带来巨大经济损失。铁路工程项目在施工过程中，对劳务分包、设备租赁、物资采购、安全质量等影响成本管理的要素把关不严，会导致本来可以盈利的项目变成亏损项目。4.成本管理方法落后。铁路工程项目不确定性因素多，给成本管理和控制带来很大的不确定性，要提高项目成本管理水平，更需要先进的管理方法和管理手段。目前有些铁路施工企业工程项目的成本管理方法和手段是相对落后的，无法实时掌握项目成本的实际状况，很难实现成本的动态控制。5.铁路工程项目从初设招标过渡到施工图招标后，对项目管理人员的成本管理水平提出了更高要求，创效工作更为艰巨，项目管理将更多从成本管控中要效益。
三、铁路施工中项目责任成本管理对策
1.增强责任成本控制意识。现阶段，在成本控制方面，其控制意识不是很强，呈现这样的状态：部门分工虽然分工比较明确，每个人员只负责自己的本职工作，却对成本控制没有概念，比如，施工技术人员只负责施工技术和施工质量等等。职责分工固然是有其积极意义，但是对于整个企业成本控制来说，每个环节、人员、部门都要有成本控制意识，才能将控制工作做到位，比如负责材料的人员在采购材料时，只选择最佳的、成本高的材料，不考虑材料浪费的现象，工程成本也不低。如果施工技术人员只是为了达到保证施工质量的目的，在制作施工方案时，不考虑经济性和可行性，那么自然成本就会增加。因此，相关人员都要增强成本控制意识，实现全员控制，将成本降到最低，实现企业利益最大化。2.建立完善的责任成本控制制度。一个完善的成本控制制度是保证成本控制工作得以实现的前提。建立完善的成本控制体系具有很重要的作用。责任成本管理就是对企业所有产生价值的各个环节建立对应的责任部门（责任人），科学制定责任预算，合理确定成本及价值目标，对实际成本和价值进行控制，计算实际成本和目标成本的差异，并进行责任、成本、绩效工资相挂钩考核兑现的过程，尤其在项目上场初期，要遵从“分级管理、方案先行、量价分控、书面交底、动态监控”思路对项目开展成本预控工作，预控工作内容要从“8个模块、14个方面”着手进行。责任成本管理是通过建立规章制度、制定标准流程、设置固定表格把完成项目的软硬要素反复优化固定，统一标准计算项目目标总成本,在此总目标基础上再进行目标分解、责任划分和奖惩约定，最终实现两个确保（确保成本可控、确保责任兑现）。责任成本管理是以责任主体核算为基础，以对责任部门（责任人）的激励为抓手，以企业成本文化为动力，以实现企业价值最大化为目的企业现代化管理方法。首先，完善权职清晰的成本控制体系，成立控制小组，依据“1153管理模式”将成本与管理“绑定”，即牵住“一条主线”，破解“一个难题”，抓好“五个环节”，落实“三项措施”,同时紧抓“4阶段22个环节”,构成了整个项目的运行成本，涵盖了纵向阶段、横向环节要素，突出了责任成本阶段管控的重点；其次，对于施工的各种可能会出现的费用进行量化和细化，比如，施工需要的费用，管理需要消耗的费用等等。在整个项目的前前后后，各个细节、每个施工人员的责任都要确立清楚，增强其责任感，实现企业成本从小处着眼，每个部分都可以做到成本的控制，构建了全员参与的成本控制体系，将成本控制工作做到实处。3.有针对性的采取措施加强成本控制。在铁路施工的整个过程中会产生各种费用，要有针对性地控制住各个成本的花费。比如，在材料费控制方面，在进行材料采购时，施工技术人员要对材料的需求、数量制定一个完善的计划，采购人员可以选择招标的形式，以材料质量为基础，进行对比，选择质优价廉的材料；在进行材料运输时，要选择最合理和经济的运输方式，使得运输成本降低；在使用材料过程中，要对材料浪费问题加以控制，建立奖惩制度，有效地控制材料的成本。从材料出厂到构成工程实体的过程入手，主要控制单价、质量、数量。也就是要把好计划、质量、定价、采购、验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算等关口。在机械设备方面，项目依据施工组织设计提出设备使用计划申请，公司先内部调剂，再确定采购或租赁，外租单价控制在指导价内。定期各项目外租设备单价，进一步提高设备租赁价格的透明度。同时做好设备的保养工作很重要，将维修的费用降低，保证设备的安全运行，避免发生事故，保证施工的顺利进行，不会因为延期产生各种费用。在各种费用中加强成本控制，实现成本的整体控制。4.提升全员责任成本管理意识。全员责任成本管理意识对于整个项目而言是至关重要的，只有将责任成本管理理念落实到管理者及操作者每一个人，才能真正将成本管理落实。笔者所在的某铁路项目，通过召开专题会议，组织项目全体人员认真学习公司经济管理各项文件的方式，深刻领会成本管理精髓，逐渐引导大家培养成本管控意识，从日常生活及工作习惯上抓成本管理工作。建立全面的、全过程的、全体参建人员共同参与的大成本管理理念。某项目自施工以来，先后开展教育活动12次，培训员工近160余人次。让每一个员工都成为成本管理的主人，有效、扎实地推进目标成本管理运行机制的实施。比如因已上场成本管理人员少、业务水平较低，通过业务培训，解决了劳务合同签订过程中存在的风险，杜绝了潜在的经济风险。同时，一个铁路施工项目往往需要上百种的材料，各种材料进场早晚的把握十分重要：材料进场太早，会增加铁路项目建设企业成本或贷款利息的增加，另外，也很容易出现二次搬运的情况，无形中增加了不必要的搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放过久而出现损毁现象；材料进场太晚，则会影响施工进度，甚至会因工期的延误而支付罚款或增加赶工费。因此，材料进场顺序如果安排地合理得当，对于降低整个工程的材料成本是很有帮助的。5.抓好施工方案优化、有效降低成本。施工方案优劣是决定施工成本的受控良好的先决条件，好的施工方案对施工管理和施工成本产生重大影响，因此，项目首先以施工方案的优化作为成本管理的起点，对每一项施工方案进行反复论证和商榷后进行修改，真正确立施工方案是决定项目成本的第一道关。例如为了实现技术成本双控，笔者所在某铁路项目的土石方开挖施工，项目上场初期，项目部根据设计施工图，结合现场实际勘察，对工程量清单中的土石方工程量进行清理并严格会审，会审过程中发现并确定设计沟槽开挖底宽为3.93米。但现场勘察的实际情况以及本工程实际施工需要，根据以往施工经验判断，线路绝大部分沟槽开挖底宽并非要3.93米即可满足施工需要。所以项目部在施工前期进行尝试，分别设两段试验段进行试验，并让外部劳务队伍亲自施工，结果证明，在满足安全、质量要求，炮机、挖机施工作业面正常以及保证后期pccp管道（管径2000毫米）安装的情况下，实际的开挖底宽3.3米即可，并且外部劳务队伍亲身参与也予以认可。如上所述，平均每个断面每米节省土石约1.45立方，全线共计结余土石方约12950立方，节省金额约为21万元。这样不仅降低了成本，而且有效地缩短了工期。
做好工程项目责任成本控制工作是促进企业实现长远发展的关键，在我国社会主义市场经济的推动下，铁路施工企业也展开激烈的市场竞争，面对源源不断的对手，企业要想实现可持续的发展，实现经济效益和社会效益最大化，必须针对影响企业工程施工成本的影响因素，提高工程施工企业的责任成本控制意识，采取相应的措施加强企业的责任成本控制，来促进企业的发展，促进铁路建筑业的发展，适应市场经济的要求。
作者:王鹏举 单位:海南振海工程有限公司
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项目成本管理论文范文2
（一）目前在企业中，项目责任成本的管理体系中还存在某些问题。
业务水平也需要得到进一步的提高。同时，因为项目责任成本管理在中国的起步较晚，基础还有些薄弱，在企业中，这方面的人员配备还存在这很大的缺失，在这方面的工作人员很多因为实践经验的欠缺，要想独立的完成工作还有着相当的难度。在企业中，或许在一些个别项目上已经进行了责任成本管理的副经理，但是在副经理以下的工作人员的配备还不够完善，在完整性上还明显不足。在一些公司新接手的项目上，更多的是以月为单位来进行核算，这样就造成了工作量远远超过了责任成本管理人员所能承受的程度。其次，现在责任成本的管理方面的工作范围也在不断的增加，原来可以胜任这项工作的老员工也开始显得不能胜任了，这就要求进一步的提高这些员工的工作能力素质。
（二）责任成本管理的内容还不够全面，控制的程度还不到位，很多制度得不到落实。
有一些项目管理者，他们只重视控制和经济相关的开支的控制，对质量、安全、施工配合等几个方面造成了忽视，还有一些管理者只重视了某一个部门的管理职能，忽视了在进行成本管理工作应有的只有和配合的需要。另外因为在项目进行后，短期内就开始进行评估，而在评估的过程中，在资料上海不够齐全，这就造成了准确性方面有所打折，这就造成了预算空间太大。还有些项目没有进行责任成本算的逐级控制和二次分解。这就导致了责任成本控制变得更加的粗放。有的项目虽然进行了责任成本预算的二次分解，但其中的分解过程存在很多不科学支出，对于动态的调整也不够及时。
（三）劳务分包的不规范。
在企业的项目中，一些项目在劳务分包的方面并没有遵照公司的制度执行，对施工队伍进行评审和选择，而在实行劳务招标的的过程中，往往就只是在走形式，实际上是从少数人的利益出发来进行这些项目的分包队伍的选择，这样的分包队伍就很容易出现问题，而这样的责任损失就要完全由项目来承担。同时这些分包队伍所作的工程中，如果在以后出现什么问题，这些工程的维修也会由项目来进行负责。虽然这几年来，企业不断加强了项目分包的管理，但是这个问题依然没用得到彻底的解决，因为项目的分包而出现的纠纷依然层出不穷，由此为企业带来的损益也依然呈上升趋势。
（四）成本核算的操作没用到位。
在企业中进行责任成本核算时，要按照核算期来进行项目实际成本和责任成本进行分析，这种项目经济分析活动是实现项目成本控制，绩效考核等的主要依据。在目前的成本核算体系中，主要问题是成本核算的方法需要得到提高，如果是在责任法成本核算的报告中有差错和和漏洞的出现，就会严重的影响到成本数据的及时性和准确性。其次是项目管理的各个项目部门和公司的对口部门之间的有效沟通很存在着严重的缺乏，不能星辰联动的机制，这样导致了成本核算数据的不准确。还有就是项目部不能进行实践的成本和预算成本之间的分析，及时的找出存在的原因，采取措施来降低项目的成本。
二、如何做好项目责任成本管理
（一）建立和完善项目责任成本管理体系
对项目责任成本管理方面的每一个部门和每一个工作人员的工作进行明确的界定，为这些部门和个人赋予相应的权利，让他们能够更加有效的完成自己的工作，让项目责任成本管理方面的每个部门和每个职工都要餐饮具到成本管理中去，在进行项目责任成本管理的过程中，还有对普通员工的作用引起重视，发挥出每一个员工的主观能动性。把责任进行逐层的落实，让项目责任成本管理工作的每一个部门都有人管理，每一处的责任都有人承担，每一个工作都有据可依，有章可循。让项目责任成本管理工作能够形成一个完整的管理体系。
（二）做好项目责任成本管理中的责任预算
责任预算的核定，是给予各个责任中心的责任成本的最大的额度，是进行各个责任中心的绩效考核以及工作衡量的标准，对于责任预算，每一个责任中心够可以进行预测、规划、计量、统计、调节以及控制。因此要根据责任预算的可控性的原则把目标成本分解到每一个责任呢中心区，每一个责任中心的责任成本或是费用也必须是可以进行控制的。对于那些不可控制的成本，就要使用分级管理、收支平衡的方式来纳入到责任预算当中，并且不加入到各个责任中心的业绩的考核上。责任预算要使用逐级上报，然后逐级进行水牛皮下达的管理方式。在每一个项目的开工之前，相关的业务部门要向预算和计划部门提供有效的施工组织设计图、日工资、材料费、机械台班费、管理费、材料运杂费等等各种和项目相关的各种资料，然后由计划部门来进行汇总编制责任预算。
（三）严格进行劳务分包的招标和结算
要严格的进行每一个劳务施工队伍的各种信息的登记，比如说每个施工队伍的资质和信誉等等，然后进行严格的审查，然后进行分解的管理制度，在进行周密的劳务分包制度的基础上，对劳务分包过程中的各种验工计价单要进行严格的审核，特别是其中已经完成的工作量和已经消耗的费用严格的审查，对分包队伍所产生的费用要进行及时的清算，劳务分包队伍的验工计价单要由各个责任中心进行联合的签订，以确定是否有需要扣除的费用。如果是一些诚信不足的承包队伍，那么企业就要和材料供应商进行直接的结算，这些款项要从工程款中来进行直接扣除，以免出现承包商在购置材料时出现赊欠账的现象。同时还要定期的进行承包队伍的工程的仅需统计，严格按照工程进度来进行拨款，在项目部进行责任成本管理的过程中，项目部也要加强对各个成本管理核算的过程进行严格的监控。
（四）加强责任成本的日常核算。
要做好工程数量的核算以及做好台账的控制，分类对工程数量施工图设计量，现场技术交底量、责任预算量和实际支出量进行核算和控制。对每个不同的责任人所承担的经济责任进行明确的界定。项目责任成本核算要对各类核算对象的成本进行正常的归集，对费用的要素进行正确的划分，同时还要注意和验工计价、材料核算做好衔接。材料核算和管理方面，要进行材料库存和定额发料制度的健全。
项目成本管理论文范文3
“开源”和“节流”是提高经济效益的两大途径和渠道，具体说就是一方面要增加计量收入，另一方面是降低成本支出。这就需要在成本形成过程中，一手要“以收定支”，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因，便于及时调整和纠偏;另一手要“依需定制”，根据需要认真测算，多方论证，严格控制合同清单内、外成本支付。项目成本管理是一个完整的系统工程，无论从时间上、空间上都必须统筹管理、周密部署。因为公路工程是一个战线特别长、不确定因素也很多，紧抓“细节决定一切”这个主线，争取做到“早测算、多比较、早纠偏、多总结”。
2工程项目成本管理的过程及措施
工程项目费用由工程直接费和项目管理费组成。工程直接成本包括:人工费、材料费、机械费、间接费等项目;项目管理费用包括:项目部管理人员工资和津贴、交通费、办公费、业务招待费、劳动保护费、固定资产使用费等。
2．1预测与计划
首先，对项目计划工期内影响成本的因素进行分析，比照近期、同地区已完工程项目或将完工程项目的成本，结合这些因素及企业相关定额，根据施工方案和分包合同测算出工程的单位成本或总成本，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等要核定标准，总额控制。其次，要编制既实事求是又厉行节约的项目成本管理计划，包括现场生产成本计划及管理费用成本计划，用以指导项目的资源配置和生产过程的成本控制。最后，将成本计划中可控的责任目标成本分解，层层落实到各个相关部门、施工队伍和班组，做到责任到人，成本到人。编制工程成本计划时，重点做好以下两点:一是材料成本，不论主材还是地材，均需采取金额总控的办法，要从数量、价格等方面做起，杜绝超额领用和使用。二是机械成本，优先考虑自有机械，在自有机械无法满足的情况下才考虑外租机械，同时要加大统筹安排的力度，杜绝不必要的机械闲置时间，以提高机械的有效利用率。
2．2控制与核算
控制和核算应始终贯穿整个施工过程中，依据成本计划中人工费、材料费、机械费等费用进行详细的分解、核算，确保控制的有效性和及时性。工程成本中，工、料、机是关键，管理费用也不容忽视。
2．2．1人工费控制
人工费控制实行量价分离的办法，做好人工成本的询价。目标成本分解表中的人工费用是项目部全年人工费的红线，否则人工费即出现亏损。合理安排，避免“人多活少”和工作投入人工数变化幅度太大的现象发生;工作尽量实行包工制，减少打零工，提高劳动积极性。
2．2．2材料费控制
材料费控制是工程成本的核心和重点，其一般占总成本的65%～75%，直接决定着工程的收益情况。材料费控制本着“限额领料、超支自负、节约分成”的原则，同样采用量价分离的办法进行全方位控制。材料控制主要从以下几方面进行控制:一要从节约损耗做起，把好采购关、运输关、保管关;二要合理规划和布置料场，减少交叉干扰和场内倒运;三要实行总量控制领用制;四要加强材料基础管理，从计量入手，严密材料程序，现场材料要指定专人负责管理，做到工完料清，余料退库;五要密切关注市场信息，掌握材料单价第一手资料，进行合理储备，有效利用资金。工程材料成本中的量、价是两个关键因素，必须引起高度重视:首先，要合理确定材料数量。以企业消耗定额为计算依据，将各分部、分项工程的数量进行准确计算。其次，合理确定材料价格。广泛考察料源，按照质优价廉的原则采购物资。
2．2．3机械费控制
机械化程度的高低直接决定着工程的效率和效益，所以工程成本控制中另一重要的环节就是机械费控制。第一，要根据施组合理组织机械设备进、退场。第二，根据工程进度和实际情况，配备必要的备用设备。第三，根据不同的施工部位选择合理的机械及组合方式，最大限度发挥机械效能。第四，做好机械的大、小修及保养。第五，自有机械和外租机械，要精心核算，合理搭配。第六，要加大油耗考核，严格控制油料的用量。
2．2．4管理费控制
管理费是一个无形的成本，往往容易被忽视，必须高度重视，否则不仅工程成本加大，而且容易滋生腐败。首先，协调处理好业主、监理、质监、地方及相关部门的关系，把好质量、安全、文明施工关，确保各分部、分项工程质量交验一次合格，避免重复交验所浪费的人力、物力及财力;其次，各岗位上的管理人员工资标准和差旅费要明确和透明，办公费可以以补助的形式发放到每个人，“包干到户”;最后，制定严格细致的项目业务招待制度，同时加强“节约、合理的招待”思想教育，同时，建立一套健全的财务管理制度，按规定的权限和程序对项目资金的使用和费用结算支付进行审核、审批，使其成为项目成本控制的一个重要手段。
2．3分析与考核
成本费用分析是基于内容真实、数据准确的资料而言的，所以资料的收集、整理是必不可少的，也是相当基础的工作。在分析和考核时，主要针对管理、技术能力、工效、材料消耗、施工台班数(含燃油消耗)及现场管理费进行，通过对比和分析，找出问题，总结经验。同时，考核必须实事求是，根据施工企业制定的相关奖惩制度，做到完工一个、落实一个。
3提高工程项目成本管理水平的方法
3．1依托“四新”技术，降低工程成本
第一，企业要积极推行创新型和知识型企业建设，加强科技创新力度，积极开展QC活动，全面推进新技术、新工艺的开发与利用。在施工进行的全过程中采取各种技术措施，进行技术经济分析，以确定最佳的方案。采用新技术、新方法降低材料消耗费用。第二，积极采用新材料，对材料使用进行比较与选择，通过代用、改变配合比、使用添加剂，以降低材料成本;同时，加强材料管理，降低材料的库存成本和运输成本，以降低整个工程项目成本。第三，积极引进新设备，选择最合适的施工机械配置和设备使用方案，提高生产效率。
3．2加强合同管理，降低工程成本
无论是施工单位与业主签订的施工合同，还是施工单位与劳务队伍、材料供应商及机械出租方之间签订的劳务用工合同、材料供应合同及机械租赁合同等，都必须严格管理，对内容进行严格审核，减小工程风险，降低工程成本。首先，在与业主签订施工合同时，要根据招投标文件、地调情况，充分考虑各方面因素，必要时采取风险对策，与业主进行合同的谈判和签订。其次，关于内部合同，施工企业要对各种合同进行统一化、格式化管理，合同管理必须经过多部门、多领导的审核和批准，以保证合同的公平、公正、合理，减少因合同签订而引起的成本问题。
3．3项目成本控制的总结及评价
项目完工后，要及时进行项目实际成本的计算，并按计划进行分类、汇总，进行逐项对比分析，写出总结报告，对成本控制情况进行总体评价，总结好的经验和做法，以便完善和改进成本控制
3．4从质量成本管理上要效益
对于公路施工企业而言，只有能投中项目，才有项目成本管理可言，所以必须切实做好做实每个项目的质量管理，为企业在市场竞争中赢得更多认可和信誉。同样，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩，无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。
4工程项目成本管理中的“隐形成本”
4．1工程项目“质量成本”的管理
质量成本是指形成工程质量所发生的一切费用，包括为修补、返工而发生的额外费用。由于质量成本是一个隐形成本，所以很容易被忽视掉。施工企业一般只重视直接费用的控制，片面追求经济效益，而忽视质量，可能增加因返工、修补等产生的额外费用，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。
4．2工程项目“工期成本”的管理
工期成本是为了按时保质保量完成与业主签订的合同工期而产生的一切费用。工期是业主很关注的目标之一，也是考核施工单位的重要指标之一。工期与成本的关系需要多方面权衡考虑，既避免因盲目赶工期要进度，造成工程成本的额外增加，又要避免为了成本而导致工期严重滞后，给施工企业造成不必要的损失甚至是发生违约等情况。
5结语
项目成本管理论文范文4
1.1施工材料采购权限不清
变电站土建工程项目施工主要材料和周转材料费用，往往在内部预算中站到了60%，是整个成本控制工程中最关键的环节。施工企业若想更好地实现预定的成本目标，就必须重视施工材料采购工作，合理制定材料计划，落实材料采购权限以及加强施工现场管理。但是目前大多数变电站土建工程施工材料采购权限不清，采购招投标制度没有根据工程施工具体情况而定，不但可能对施工材料质量以及供应时间产生影响，还可能滋生腐败。比如某变电站土建工程所使用的施工材料主要分为三种采购方式，一是钢筋、模板材料由集团公司采购部统一采购；二是构架等重要材料由建设单位采购供应；三是水泥、砂石等材料由项目部采购。这种采购模式，使得采购制度执行不严格，存在较多随意采购的行为，这就给一些不法份子提供了可趁之机，影响了工程整体施工的成本投入。目前大多数材料管理部门没有电脑，所有工作都采用原始的纸质化办公，不仅耗费人力，而且还非常容易出错，形成潜在的成本管理与控制漏洞。
1.2招标工作不到位
变电站土建工程项目招标工作主要包括分包工程招标、劳务招标以及设备租赁招标等。随着我国社会经济的发展，建筑市场体制不断改革，大多数变电站土建工程招标工作都在逐渐完善。但是从整体水平看，变电站土建工程项目在前期招投标工作并不到位，签订合同存在较大的随意性，这点相对而言比较好管理。另外有一些是当地政府“推荐介绍”的劳务队，由于劳务队伍过少，不能形成有效的竞争局面，在谈判价格时不能处于有利的地位，给成本管理带来了较大的难度。对于变电站土建工程而言，机械租赁费用往往是工程成本投入额最大的。部分施工企业为了节省成本，缩短施工周期，可能会加大机械租赁量，这势必会造成机械租赁费用的上升。但是机械租赁施工市场招投标单位并不多，最终造成机械租赁费用过大。
1.3缺乏历史数据
在变电站土建工程项目施工成本管理与控制中，施工企业经常会根据历史数据对工程成本进行预测，往往对直接费用和间接费用采用了定性的预测方法，对分包工程采用了定量预测方法，定性预测相对定量预测，一般误差较大。但是工程施工企业在很多时候不得不采用定性的预测方法，这就是由于历史数据缺乏造成预测依据不足造成的。在施工企业中，历史成本数据积累并没有形成一定规程，往往依靠的是项目经理个人经验，缺乏详实的数据支持，造成成本预测工作存在一定的盲目性，给成本管理带来了一定的难度。
1.4工程项目考核制度不健全
在变电站土建工程项目成本考核体系中，集团公司每年年末对分公司进行考核，考核依据往往是内部结算额计算的成本降低额，内部结算额通过调整项目外部结算情况而定。对分公司考核的结果作为分公司计算年薪的重要依据。这种考核方式使得成本主要压力由项目经理承担，其他成本则在其推动下被动进行成本管理工作，使得项目经理个人工作价值不能单独体现。在这样的考核制度下，大大影响了成本管理工作开展的活力，是阻碍成本控制活动开展的最大力量。
2改善变电站土建工程项目成本管理与控制工作的有效措施
2.1施工材料采购集约化和管理信息化
所谓集约化，实质就是对施工材料进行统一的管理，构建完善的材料管理体系和工作管控制度，全面推行现场施工材料采购集约化。在实施过程中，必须不断健全材料管理体系，制定系统化管理标准和平台，统一采购、统一监造、统一结算。同时应该把材料采购的权限集约到集团公司，发挥集中采购优势，最大程度降低管理成本。在每年上报的材料采购计划中，采购部门需要根据需求计划、轻重缓急以及市场供应具体情况等，制定适合的采购方式，实施集中统一采购。由于材料采购量大、所需种类较多，对材料采购管理带来了较大的难度，随着信息化社会的不断发展，引入相关计算机成本管理系统，对材料各种验收、领用、调拨、存储等工作进行科学的管理，使材料核算以及成本数据更加准确可靠，大大节约了人力资源和时间，有利于工程项目成本管理与控制工作的深入。
2.2加强招标工作力度
为了加强招投标工作力度，需要对工程项目参建各方全面落实责任制，严格执行招标程序与管理细则。首先分公司需要成立专门的招标领导小组，各部门各司其职，同时受到纪检监察部门的监督，工程建设公司必须对以任何理由逃避招标或者变通招标的行为进行严查、处罚，确保招标工作的严肃性。评标应该遵循客观公正、科学合理的原则，随机选取评标专家，公开透明评标标准和评标方法。审计部门必须对签证审计环节加强监督力度，使合同签订依照相关的投标价，结算时不得随意更改合同价。通过招标程序的严格执行，可最大程度降低工程成本管理难度，减少不必要的资金投入。
2.3建立完善的成本数据库
为有效提高成本管理与控制水平，增加成本预测的准确性，首先就需要确保成本数据的准确性和完整性。对于变电站土建工程项目建设而言，可以在其内部建立完善的成本数据库。随着计算机技术、网络技术以及数据库技术的飞速发展，在土建工程项目中采用各种数据库软件系统，将数据上传并储存于服务器上。接着各管理部门可以通过互联网对服务器进行访问，便于及时查询工程成本数据，管理人员还具有修改工程数据的权限。成本数据库的完善，不仅可以保证数据的真实性和可靠性，为成本科学的预测提供依据，还可以有效降低成本管理与控制工作的难度。
2.4健全成本考核体系
成本考核体系直接关系着成本预测、成本控制、成本分析与核算工作等，是变电站土建工程整个成本管理过程中关键的环节。首先需要全面落实责任制，分公司领导绩效考评不仅受到分公司利益的影响，还与所管理的项目效益直接挂钩，充分调动各领导层成本管理的积极性。有条件的工程项目队，可以实行直管式承包，从而增强全体员工对成本管理的认识程度，以提高项目的经营能力。
3结束语
项目成本管理论文范文5
1.成本管理方法落后
由于成本管理贯穿于整个项目建设中，涉及的成本数据、信息繁多，且涉及的范围之广，掌握和整理起来存在很大的困难。传统的成本管理方式是对该项目中所涉及的成本信息采用人为收集、处理、分类的方式，成本管理效率不理想。成本管理方法落后，效率低，不能及时发现项目建设过程中成本管理中存在的问题，可能会为企业带来更大的经济损失。部分成本管理人员的专业性有待加强，对成本管理的价值分析法、目标成本控制法未做到数量的掌握和理解，制约着成本管理工作的开展。
2.成本管理制度不够完善
成本管理制度是进行成本管理的重要依据，对成本管理质量和效率起着决定性的作用。当前，在房地产项目的建设过程中存在着成本管理制度不完善的现象，未对成本管理人员、普通员工的行为进行规范性的管理，缺乏完善的奖惩和问责制度，成本管理质量大大下降。我们以施工阶段为例，施工阶段是成本管理的重要管理对象，施工过程中材料、技术、工人和设备等方面对成本的影响最大，且涉及的成本数据最多，对设备的维护力度不够、材料以次充好等现象严重，导致成本被无形的夸大，但是却缺乏有效的惩治制度对其进行管理，是制度不完善的重要体现。
二、加强房地产建设项目成本管理的有效措施
1.加强成本管理队伍建设，提高成本管理人员的意识为了实现对房地产建设项目的成本管理，应加强成本管理队伍建设，提高成本管理人员的意识，让企业的全体员工共同加入到成本管理的工作中来，以减小成本管理的难度，实现对成本的系统化、全面化管理。首先，对成本管理人员进行专业性的训练，对经验成本管理法、价值分析法、目标成本控制法等成本管理方法对管理人员进行专业性的训练，以提高成本管理的质量和效率。另外，加强对项目管理人员的从业资格考核，严格考核制度，保证考核的标准性与规范性。且普通员工要在日常项目建设中提高成本管理观念，将各个环节的成本数据进行认真的记录，以保证数据的真实性和准确性。
2.建立健全成本管理体系，优化项目的成本管理制度和方法加强对房地产建设项目的成本核算，应建立健全成本管理体系，完善成本管理制度，将成本管理过程中可能出现的问题列入到管理制度中，以增强对管理人员的约束力和规范性，管理人员要严格按照管理制度的要求开展成本管理工作，对原有的成本管理方法予以优化，实现成本管理的信息化建设，实现对成本的阶段性管理。在房地产项目建设的设计、施工等环节进行阶段性的成本管理，要将成本的相关信息及时录入到计算机系统中去，并利用成本管理软件对所记录的信息进行整理、分类、核算和分析等，实现对成本的精细化管理，是项目成本管理方法的进步。另外，应完善成本管理体制，建立奖惩和问责制度，并以激励机制加以辅助，以调动成本管理人员的积极性，强调权责明细化，以提高成本管理效率。
3.以保证项目质量为基础，加强对施工阶段的成本管理施工阶段是成本管理的重要阶段，也是影响成本最为关键的环节。施工建设阶段的变数很大，会受到材料、设备、技术等多个因素的影响。因此，为了加强对施工阶段的成本控制，应在施工阶段建立专门的成本管理小组，以加强对成本的控制。在施工阶段，材料的价格会跟随市场的波动而发生变化，可控制性弱，在进行采购工作时，成本管理人员应进行跟踪管理，辅助采购员选择性价比较高的材料；在设备的管理和维护上，应叮嘱施工现场的工人或维护人员对设备进行定期的维护和检修，以延长设备的使用寿命，提高资源的利用率，降低在设备损耗方面的成本支出，加强对成本的控制。对于施工阶段的成本管理工作，都要以保证房地产建设项目的质量为重要基础，否则一旦出现严重的质量问题，出现返工现象，会导致更大程度上的经济损失。施工阶段是房地产建设项目的核心环节，为了加强对成本的控制与管理工作，监督部门要对施工环节进行专项的审查，严格控制工程的成本、质量和技术，材料的价格是否符合市场价格、项目的建设参数是否严格按照设计师的要求进行等，实现对房地产建设项目成本的全面化管理。
三、结束语
项目成本管理论文范文6
随着经济的突飞猛进，整个通信网络行业的竞争越来越激烈，广电网络工程的成本管理得到了企业的高度重视。虽然目前我国的广电网络成本管理得到了逐步的改革和弥补，但是与国内国际先进通信网络成本管理技术水平相比仍存在着许多问题。
(一)存在多余的成本管理
所谓的多余成本管理即在成本管理过程中存在浪费现象。据了解，多余的管理成本主要表现是：首先是不合理的材料费。在广电网络工程成本的核算计划中，材料费约占三分之二的整体造价费，其多余主要存在于材料盲目订购或是选材错误。其次是未能权衡好设备的购买费和新设备所产生的价值。机械设备是广电网络工程中最重要的操作工具，管理不当或是使用不当的设备很容易在经营过程中被淘汰，同时机械设备也随着科技发展迅速更新。此外是薪酬制度不完善。目前广电网络工程内部的员工薪酬制度较为单一，对员工未能起到很好的激励作用，影响了员工工作的积极性，造成人工费用的浪费。
(二)成本管理制度不够科学完善
广电网络工程成本管理的不够科学完善主要表现在：一是成本分配计划不科学。在分析目标成本时，由于工程管理机构没有进行实地的考察与分析、缺乏符合实际的研究，仅仅是按照习惯的规范进行简单的成本预算，这很容易造成实际运营过程中工程项目部分数据的流失，并且缺乏科学可靠性。二是缺乏科学管理与长远规划。据了解目前不少企业仅仅是对目标成本进行预测，而很少会对预测进行跟踪检验和调查分析后不断的改进，使目标工程所提供的数据缺乏可靠性及可供参考性，最终导致企业成本的浪费，同时严重阻碍了企业的进步与长远发展。
(三)成本管理权责模糊及审计制度不完善
据了解，目前大部分广电网络工程企业成本管理权责不够明确，也没有完善的审计制度，使企业在面临问题时未能得到快速合理的解决，这无形中提高了企业的管理成本，降低了企业的工作效率，影响了企业利益最大化的实现。
(四)从业人员综合素质水平不高
广电网络工程施工人员的专业技能水平不够高，对应急情况有时会束手无策，影响项目工程的顺利进行。其次，施工单位与当地的政府部门、企业单位、工程管理部门等社会关系的不协调也将阻碍这项目的进行，另外项目工程管理者的协调能力、决策管理水平等仍存在着一定的缺陷，导致管理上的缺陷而影响企业项目工程的进行，从而降低企业效益。
二、完善广电网络工程成本管理的基本措施
(一)尽量避免多余的成本管理
避免多余的成本管理即降低广电网络工程的成本费用，可以从如下几个方面入手：首先要根据原有的资料及经验总结，利用科学合理的方式进行建模分析，以保证合理的控制工程设计的预算，尽量避免材料的盲目订购或是错够。其次是根据市场的不断变化，把握好采购标本过程中材料价格和生产材料消耗之间的潜在力量，保证材料采购的规划性、实时性、经济性及科学性，选取并拓展正确的采购渠道，以合理的控制采购招标成本。再者要定期规范化的清查企业工程物资库存，对积压过久和用处不大物资进行清仓处理或是低价转让，以免占用太多的库存空间和减少不必要的流动资金，同时要对稀货进行及时的补充，保证物资的充分流动，另外要完善机械设备管理制度，权衡好设备的购买费和新设备所产生的价值，使设备的使用价值实现最大化。
(二)建立健全的成本管理制度
要建立科学健全的广电网络工程成本管理制度，首先要加强企业的内部管理。目前广电网络工程主要实施垂直管理的模式。即企业的最高领导监督企业的管理层，再由企业的管理层管制从事工程项目的员工，以便更好的规范和实施项目。保证企业各层管理分明，完善企业各项考核制度以加强工作人员的责任感并提高其工作的积极性，从而提高工作效率、实现企业利益的最大化。另一方面，企业要明确个人员的权责，对员工进行定期考核、奖惩明确，并且应对项目实施全过程进行跟踪考核以保证过程信息的完整可靠性。另外在考核过程中要及时根据项目的成本预测及实际情况做出正确全面的评价，为下一个项目的顺利迅速完成提供有利的保障。
(三)健全和完善项目工程施工方案
在广电网络工程施工前，我们应该做充分的准备，项目工程各部门间要及时沟通了解，对所采用的运行条件、线路情况等进行全面的分析后制定出一套切实完整可靠的施工方案，并能够针对整个施工过程进行全面的分析后对施工者进行相关知识技能的培训，同时拟定相关的防范措施，以减少施工过程中的阻碍。此外专业工程师应加强现场督促指导，相关施工人员要加强自身的专业技能、熟练掌握施工工艺流程、提高自身的应急能力，以降低工程返工率，从而保证工程能够顺利、安全、快速的完成。
(四)协调好管理成本与项目发展在企业工程项目的实施过程中
要协调好广电网络工程成本与广电网络项目发展，就要做到机械设备与人员之间的相互协调，根据从业人员的技术水平配备相应的设备及仪表，真正做到人与设备的结合，同时也要保证从业人员与设备仪表的质量。其次对环境的控制力度要增强，正确处理好环境保护的重要问题，不断的创建文明良好的施工环境，确保施工现场的安全有序，避免暴力施工问题的发生，为安全稳定施工奠定坚实的基础。此外应该关注项目工程的整体质量，以长期维护企业的信誉。因此对于广电网络工程，在进行项目成本管理时，应加强对成本管理重要性的宣传力度，提高从业人员的综合素质修养水平，不断的通过管理成本来教育企业从业人员，真正的把本企业成本管理贯穿到各项工作总去，使企业在激烈的竞争中得到进一步稳定健康的发展。
(五)丰富企业文化，提高企业影响力
一个良好的企业文化不仅可以提高企业的信誉，还可以增强企业从业人员的归宿感与责任感，使其全心全意的为企业的发展贡献出自身的力量，这有利于控制企业工程项目成本，减少一些不必要的负担，还能保证工程的质量，健全工程成本的管理制度，是企业能够长远的发展的重要保证。
三、结语
