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内训师培训范文1
（总经理
朱北平）
各位老师，同志们：上午好！
今天我们在这里举行公司内训师培养计划的启动会，我代表公司领导班子，欢迎各位公司骨干、精英积极参与到公司的内训师选拔中来。今天的开班典礼，主要有三个方面的内容与各位交流：
一、为什么要建设内训师队伍
今年年初控股公司下达了2亿元利润目标，我们要怎样才能圆满完成任务目标，人才起到了至关重要的作用。企业的竞争，说到底是人才的竞争，如何制定切实可行的人力资源开发战略进行支撑；如何解决员工队伍素质、能力不适应企业发展、业务创新和技术进步的要求；如何解决企业核心人才、专业领军人才、高级营销人才缺乏，基层管理队伍能力薄弱，一线员工业务技能水平低等突出问题，都是现价段摆在公司面前的一项紧迫而又艰巨的任务。
公司成立以来，投入了大量的人力、财力、物力开展各种各样的培训，培训工作也取得了一定的成绩。事实证明，培训能否达到预期效果，培训师是最关键的因素。而公司内部各层级管理人员和骨干又因未接受过专门授课训练，教学方式方法欠缺，教学技能水平不高，影响到培训的整体效果。
所以，在这样的形势下，打造一支素质过硬的内训师队伍就显得非常必要。公司内训师了解我们的企业文化和企业发展现状，与广大员工有共同的认知语言，具备专业知识和专业技能特长，能充分结合企业实际，将枯燥、单调的业务通过生动、形象的培训传授给员工，让企业文化、专业知识、业务技能得到快速复制，从而推动各项业务发展。
二、公司将如何建好用好内训师队伍
内训师在企业内部充当了多种角色：企业发展战略和专业发展战略的宣讲者；企业文化的传承者、传播者；企业管理的诊断者及变革的推动者；专业知识、技能的传授者；员工职业素养的改善者和职业成长的促进者。对于如何选好用好内训师这支队伍，我认为有以下下两个方面：
一是完善培养体系。
除了本次培养计划中的相关课程设置以外，公司也作了规划，将结合出台公司《内训师管理办法》，办法对内训师推荐、培训、课程开发、授课、选拔聘用等都要进一步完善和规范。二是完善考核体系。由组织人力资源部牵头，对内训师工作进行考核和评议，通过考核激励政策，充分发挥这支队伍的作用，进一步助力内训师的职业成长。
三、对内训师培训学员的几点意见
通过内训师选拔的学员：一要珍惜机会、认真学习。大家平时都很忙，组织起来进行集中学习，很不容易，要珍惜机会，端正态度，确保学有所获。学习要带着带着“责任”学；带着“问题”学，确保在培训技术技能上有提高；二要严格要求、遵守纪律。这次培训安排周期长，内容多，任务重，大家一定服从培训管理和安排，遵守学习纪律，统筹好学习与工作的关系，确保学习效果。三要知行合一、学以致用。要将此次培训的成效，结合个人工作实际结合起来，在一定范围内进行分享传播，做培训成果的亲身实践者。
同志们：内训师是一份神圣而又充满挑战的工作。在内训师成长的道路上，不仅仅有掌声、鲜花及荣耀的光环，也会有不如人意，不被人认可。但无论你遇到什么样的困难和挫折，一定要坚持！坚持！再坚持！我相信你一定可以成长为一名最优秀的内训师，充分实现自己的价值。
内训师培训范文2
关健词：电力系统；企业内训师；选拔任用；培育培训；
概述：
现代企业在制定其发展战略时，人力资源建设始终是其中最为重要和关键的内容之一，员工培训正是企业促进人才成长，打造高素质员工队伍的重要手段。随着电力企业的不断发展和变革，内训师作为员工成长成才的新模式，在员工中具有很好的激励作用和发展空间。同时，优秀的内训师队伍将伴随企业发展日益成为推动企业从优秀到卓越的中坚力量，自身也将不断发展历练成一支长盛不衰的优秀员工队伍。因此，加强内训师队伍的建设，成为保证企业培训质量的关键一环。
一、建立内训师队伍的重要性
（1）内训师队伍的建设是电力企业培训体系的一部分。对于一个企业而言，市场的竞争最终体现在人才的竞争，人力资源建设一直是企业发展战略中最重要的部分。企业培训体系中的培训课程体系的完成和培训效果的好坏，都是由企业内训师队伍质量的好坏来决定的。挖掘、培养内训师本身也是人力资源开发和培训的行为。
（2）有效降低培训成本。众所周知，现在的咨询公司对企业进行培训的费用相当高，每天近万元至几万元不等。但是如果充分利用企业内部的培训资源，用企业内部的内训师对员工进行培训则成本相当低。
（3）培训效果更具有实用性和针对性。内训师有着丰富的工作经验，熟悉本公司企业文化、岗位技能要求，容易与学员进行交流，因为知道职工的需求，培训就更加有的放矢，实用性强。而外包的培训往往缺少实用性。并且内训师进行的培训主要是针对企业本身的企业文化、生产技术等进行的培训，反而能真正培训出能为企业所用的优秀人才。
（4）有利于企业形成学习型组织的氛围。各级内训师从员工中来，又把知识、技能带回到员工中去，这样既有理论高度，又有实操技能。同时内训师还熟悉基层标准化作业现场的实际情况，在集中授课、班组现场培训、师带徒等工作中可以起到很好的传、帮、带作用。内训师作为员工成长、成才的新模式，对员工能起到激励作用。同时，优秀的内训师队伍将伴随企业发展日益成为推动企业从优秀到卓越的中坚力量，自身也将不断发展、历练成一支长盛不衰的优秀员工队伍，从而使企业形成良好的学习氛围。
二、企业内训师发展现状
多年以来，电力企业都很重视人才培养和培训工作，许多企业甚至有自己的培训基地，内训师队伍建设与管理已经初见成效，但大部分电力企业内训师的队伍建设还面临诸多阻碍其发展的因素。
1. 课程的开发
内训师开发的许多课程，尤其是管理类课程多依赖于外部合作机构，自主开发的课程很少。内训师开发的课程虽然从内容上来讲比咨询公司的更实用，但由于缺乏经验，导致无论是材料装帧还是课程的系统性都有所欠缺。
2. 培训技巧
企业内训师尤其是兼职内训师，尽管有很多实际经验，理论水平也很高，但由于缺乏教师素质系统的培训和长期的实践，培训技巧缺失，学员反映培训效果不好。
3. 资源共享
企业内部的内训师缺乏一个相互交流的平台，每个内训师都是用自己的课件与教案。导致这种现象的原因：一是靠单个内训师自己开发课程很耗费时间，二是同类课程也缺乏相互讨论，不能得到很好地改进。
4. 培训品牌
企业缺乏品牌课程的开发与品牌队伍的打造规划，就算有很优秀的内训师和成熟的课程建设，但由于没有企业的包装与推广，也很难形成品牌并实现对外部推广。
三、内训师培训队伍的建设
笔者认为，打造一支优秀的内训师队伍，必须抓好“选拔、培育、任用和有序流动”四个环节，才能为企业培训工作的顺利开展和员工成长。
3.1内训师对象选拔
从基层严格地层层推荐、选拔对培训工作有热情、业务技能精湛、语言表达能力较强的一线业务骨干作为内训师的培养对象。企业内训特别是生产技能的培训，必须从源头上保证内训师队伍的质量，充分发挥一线优秀员工的技术优势。
一线生产骨干业务熟悉，经验丰富，经过授课技巧的培养，可以成为企业内训师队伍的中坚力量。在内训师选拔过程中，要遵循自愿的原则，同时要避免选拔标准面面俱到、过于苛刻，尽量在年龄段和师资质量方面形成一定的梯度，以利于在传帮带过程中培养各级各类人才。既要有理论和技能俱佳的专家型内训师，也要有一定数量可以对员工手把手进行培训的岗位教练。这样既有利于基层单位和班组培训工作的推进，又有利于逐步培养员工争当内训师的积极性。
3.2内训师的精心培育
科学地制定培训标准，依据内训师素质能力发展模型对内训师培养对象进行锻炼和培养。目前从电力企业实际状况出发，必须抓好三方面的培训：一是专业基础知识的学习，要通过强化训练，使内训师奠定扎实的电力及相关专业的基础理论知识，做到专业知识精通并对其他相关专业熟悉和了解；二是要严格规范各技能模块的操作，做到动作标准、流程规范，避免长期以来形成的“各师各教”和标准地区化现象；三是通过TTT(Train The Trainer)专项培训，请专家专门对一线的业务骨干进行授课技能和技巧的训练，提高内训师的教案编写能力、语言表达能力、现场控制能力等。
3.3内训师的选用任用
即企业提供平台，并在制度上给予充分保障，使内训师在企业培训工作中发挥重要作用。各级内训师从员工中来，又把知识、技能带回到员工中去，这样既有理论高度，又有实操技能，同时还熟悉基层标准化作业现场的实际情况，在集中授课、班组现场培训、师带徒等工作中可以起到很好的传帮带作用，能有效地缓解大量集中脱产学习导致的工学矛盾。
为用好内训师，必须从制度上明确对内训师的管理要求、激励约束机制，形成内训师管理的长效机制。企业可以通过“定级”为内训师的成长提供上升通道。同时，企业还可以采取集中授课和现场培训相结合的方式，通过内训师工作响应度和学员满意度等指标来考察内训师工作的数量和质量，把基层内训师队伍的数量和质量作为考核基层单位培训工作的指标之一，督促各级单位加强内训师队伍建设，充分发挥各级内训师的作用。
3.4做好内训师的有序流动
做好内训师的正常、有序流动。企业内训师大多是兼职的，要调动其积极性，就应为其疏通职业通道的上升和发展，同时以科学淘汰形成合理竞争。目前供电企业为员工的职业生涯积极创造条件，疏通各种渠道，员工可以根据自身优势结合企业需要选择发展的方向。一线业务骨干通过担当内训师，在理论水平、业务技能、沟通能力等方面都得到较好的锻炼和提高，在岗位工作中有更强的竞争力，在优秀技能人才选拔等方面具备更多优势，在各种比赛中脱颖而出，成为技术、技能专家，在员工中有很好的示范带头作用。
同时，通过内训师复审制度保持内训师的常态学习，每2～3年对内训师资格进行一次复审，淘汰掉一批自身理论学习和业务技能水平停滞不前的不合格内训师，并从师资、师德上把关，逐渐取消少数缺乏工作责任心和长期不参加内训师工作的持证人员的任职资格。只有形成良性的人才流动，才能为企业内训师队伍不断补充新的人才，才能推动企业内训师队伍在动态发展中不断成长、成熟、优化。
内训师培训范文3
在全球500强企业以及国内大型企业，管理者特别重视培训工作，这些企业基本建立了完善的培训体系，有着强大的内训师队伍，企业培训与效益也相得益彰。但在大量中小型企业，企业管理者对培训工作缺乏科学的认识和规划，致使企业在培训方面表现出种种不足，如：组织实施不够科学;缺乏培训技能和专业知识的系统培养;课程以知识讲授为主，缺乏经验和技巧的传递;培训质量缺乏保障;员工缺乏激情和动力等。而建立内部培训师队伍则是避免上述问题的有效途径之一。
企业如何才能培养出优秀的内训师队伍？目前，大多数企业主要采取以下几种培养方式：一是企业外派学员参加培训，二是请外部讲师到企业实施培训，三是请专门的培训机构对学员进行系统的培训。实践证明，前两种方式便于操作、支出较少，但由于对企业情况不够了解，课程设计缺乏针对性，培训效果不甚理想。 第三种方法看似较为科学，但也存在弊端――容易流于形式，无法达到预期效果。笔者认为，对于中小型企业来说，要培养起一支精干的内训师队伍，仅靠外部力量或企业自身力量效果都不够理想，只有结合内外两种力量，将咨询式的内训师培训与企业培养相结合，这才是保证企业内训师队伍培训效果，培养和建立一支精干的内训师队伍最为有效的方式。
咨询式培训是指由培训机构作为外部顾问介入企业，与企业共同寻找问题，进行培训需求和企业运营情况调研，在全面了解企业存在的问题后制订相应的培训方案。这种内外结合的培训方式以解决问题为目的，包括了调研、培训两个重要步骤，更囊括了培训后的跟踪服务。因此，培训机构必须具备完善的后续跟踪指导服务能力，才能
最大限度地保障培训目的不会落空。
选出适合的内训师候选人
安利公司在挑选培训师方面，由于营运工作实务性强，且很多一线操作都需要深刻了解直销法律法规和公司业务政策，因此，那些既从事店铺营运管理、又有丰富培训经验的主管级员工就成了培训师的首选。西门子公司以经理人充当人力教练角色，为自己部门的员工进行合理的目标定位、实施引导。在培训员工的同时，经理人由于充当人力资源教练角色，也使得自己的管理技能获得了更大的提高。通常，企业在选择培训师候选人时应注意以下几点：
（1）是否具有从事培训工作的意愿和热情。兴趣是最好的老师，本人是否具有从事培训工作的意愿和热情是筛选内训师的关键。因此，企业在选拔内训师前，要对候选人进行意愿调查。
（2）是否具有可塑性。并不是每个人都适合做培训师，对于一名培训师来说，自身的可塑性和综合能力非常重要，比如语言表达能力、沟通技巧、敏锐度、领悟力以及随机应变能力等等。
（3）性格特点、经验特长以及学习风格是否适合担任培训师。在霍兰德职业兴趣六边形理论中，艺术型和社会型得分较高者比技术型和常规型分数较高者更适合做培训师。所以，企业在筛选培训师人选前，最好为其进行职业测评及职业定位。另外，优秀培训师要有自己的专业背景。对于培训师来说，如果只是不停地输出而没有机会充电，“内存”再多也有耗尽的一天，而那些同时在自己岗位上工作出色、经验丰富的讲师，他们的亲身经历往往能为培训工作增色。
综上所述，企业可将对培训师的要求提供给培训机构，让其帮助建立相应的培训师素质模型，并进行有针对性的能力测验和行为风格测验，挑选出最合适的内训师人选。
课程设置要科学
内训师培训所涉及的课程要高度结合企业现状，因此，从全员普及的安全、质量、生产条例，到关键部门急需岗位人才需要掌握的相关专业知识课程、重要工艺流程，再到指导新员工快速融入工作的信息化系统课程，内训师所涉及的课程既要全面覆盖与培训专业相关的各个方面，又要充分结合企业需求，从实际需要出发;另外，课程要与学员相匹配，应根据学员的学习情况随时调整培训内容。在培训中，学员须投身到实战中去，实现学用结合。例如，在学习《课程设计与开发》这一课程后，学员根据课堂传授的内容优化原有课件，并真正面对其他学员进行现场试讲，在实战环境中领悟和发现成人学习的特点、左右脑原理，并真正落实在后续优化的课程开发上。在课程设置方面，安利公司做得较为完善和有层次感。为了确保培训的准确定位，安利实行阶梯式培训――根据员工的服务年限和工作需求将课程定位为新员工类、助理级员工类、资深员工类、主任级员工类和省营运负责人类等五个层级。不同层级的员工，其课程内容也各有侧重，新员工类、助理级员工类以及资深员工类的培训课程以操作技能为主;而主任级员工如店铺主任和省营运负责人、营运培训师的培训则以营运管理类课程为主。此外，对内训师的培训主要是使其掌握相应的授课技能，因此，讲师要通过实战发现学员存在的问题，并提出有针对性的辅导意见。
采用灵活多样的训练方法
内训师培训范文4
关键词：胜任力模型；企业培训；内训师
作者简介：王建军（1980-），男，山东费县人，外交学院人事处，助理研究员。（北京 100037）
中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）05-0155-02
知识经济时代，企业间的竞争逐渐演变成知识和人才的竞争。越来越多的企业意识到通过员工培训加强内部人才开发对于获取和保持竞争优势的重大意义。然而较高的培训投入和甚微的培训效果困扰着很多企业的人力资源管理部门，培训师资是制约培训效果的重要因素。如何打造一支理念先进、素质卓越、能力突出、业绩显著的培训师队伍是很多企业面临的一个难题。
一、企业内部培训师制度的必然与困境
长期以来，由于缺乏合格的培训师资，很多企业选择外包或者外聘讲师进行员工培训。这种外部培训虽然解决了培训师资不足的问题，但由于外部讲师对企业状况缺乏了解，培训的针对性不强，对企业高特质性内容的培训效果不佳。由此，挖掘自身潜力，建立内部培训师队伍自主开展员工培训在企业间悄然兴起。在实践中，一些企业将各部门资历较深、业绩优秀的员工挑选出来，由他们兼职从事课程讲授、教材开发、业务咨询等培训工作。还有一些企业实行了职业导师制，采用师徒“传帮带”的形式，为新员工指定一位资深员工作导师，帮助其尽快完成社会化。随着理解的深入，导师的指导范围已经从专业技术扩展到管理技巧甚至一些个人问题，而且并不只是针对新员工，而是针对每名员工。现在职业导师制为越来越多的企业所接受，成为一种行之有效的培训方法。
无论是内部讲师还是职业导师，这些兼职从事员工培训的人员都置身于企业内部，对企业自身和培训学员都有相对较多的了解，容易为学员所接受，也能够更加有针对性地开展指导和培训工作。内训师制度不仅提高了员工的培训效果，也有效降低了企业的人才开发成本。让优秀员工充当培训师，有利于将他们在工作中积累的知识特别是隐性知识在企业内部进行分享，不仅为员工营造了良好的工作学习氛围，也为员工间的沟通创造了条件，有利于员工间信任的达成，无形中增强了企业的凝聚力。因此，内训师制度也被视为一种企业的知识分享形态，是企业进行知识管理的重要途径。而作为一种人才开发机制，内训师制度也为人才选拔提供了依据，满足了资深员工的职业发展需要，增强了其成就感和企业忠诚度，成为企业挽留人才的重要手段。
当然，内训师制度也存在着与生俱来的不足。首先，充足的培训师资来源并不意味着高素质的培训师队伍。很多内部讲师专业技能知识相对丰富，但培训方法、培训技能知识以及表达能力等方面的不足，在很大程度上制约着培训效果。其次，内部优秀员工有效参与不足。一些员工怕惹来招摇之嫌不愿意做培训师，一些员工把培训师作为一种晋升的资历参与到培训中，却消极怠工，对培训责任消极推托。此外，内训师制度特别是导师制如果使用不当，还可能引发管理上的风险。一些内训师在培训和指导中对公司的政策或者个人妄加评论甚至肆意攻击。最后，由于在同一培训班或者师徒关系，员工间可能形成一些小集团。因此，内训师制度的落实需要有效的制度安排，建立基于胜任力模型的内部培训师开发体系有利于克服内训师制度所面临的困境。
二、内部培训师胜任力模型的构建
“胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用，是现代人力资源管理的新基点”。胜任力模型是担任某一特定的任务角色需要具备的胜任特征的总和，它是针对特定职位表现要求组合起来的一组胜任特征。麦克莱兰将胜任特征划分为知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机6个层次。知识、技能属于表层的胜任特征，具有外显性，容易识别，是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来。社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要属于深层的胜任特征，具有内隐性，不易辨识，是决定员工行为及表现的关键因素，能够把表现优异者与表现平平者区别开来。据此，可以将内训师胜任力模型界定为企业内部培训师身上所具有的与其培训工作直接相关的知识、技能、能力、特质和动机等胜任特征的总合。作为一种潜在的稳定的个体特征，它能够对优秀培训师和一般培训师进行有效区分，并帮助我们预测一位培训师能否在未来的岗位上取得成功。内训师胜任力模型是企业内部培训师队伍建设的基点，可以帮助我们明确企业内部人员担任培训师工作所必须具备的胜任特征和行为，为企业内训师工作分析、遴选与配置、考核评价、绩效管理、培训开发等提供支持。
构建内训师胜任力模型可以采用行为事件访谈法（BEI），对表现优秀的培训师和一般培训师进行访谈，对其在具体工作情境与工作任务中的某些关键事件进行描述，探究培训师的胜任力要素，特别是潜在的胜任力要素。企业在构建内训师胜任力模型时可以成立一个由企业主管领导、培训管理人员、培训师代表和外聘专家组成的开发小组，负责胜任力模型开发工作。具体流程如下：第一步要根据企业战略与企业文化确定内训师的绩效标准，对培训师的工作绩效进行评价和等级划分，区分和明确各个不同绩效等级上的具体绩效要求。第二步要从本单位培训师中，选取一定数量员工组成优秀组与普通组，并采取随机抽样的方式确定分组及样本。第三步运用BEI方法对绩效优秀者和普通者进行访谈，形成行为访谈报告。第四步对行为访谈报告进行分析，提练出内训师胜任特征，并进行编码与量化，对优秀组与普通组要素指标频率及强度进行分析，找出共性与差异，最终确定优秀内训师的胜任力要素权重，形成模型。第五步运用已经建立的内训师胜任力模型对培训师进行评价，对比绩效评估结果检验模型的效度与信度，完善并最终确定模型。在构建内训师胜任力模型过程中，要充分考虑到师资来源的内部性，强化组织文化和员工动机的匹配。胜任特征具有动态性，不同职位、不同行业、不同文化环境下，培训师的胜任特征是不同的。在培训师队伍内部，职业导师和培训讲师岗位的工作内容和能力要求也存在差异。因此，在构建内训师胜任力模型时应当坚持动态性的原则，构建不同岗位不同类型的内训师胜任力模型。
三、胜任力模型在内部培训师队伍建设中的应用
基于胜任力模型的内训师开发与管理体系，就是在内训师胜任力模型的基础上对企业内部培训师资进行合理的开发和使用，既要及时发现和培养企业内部能够胜任培训工作的员工，也要通过有效的制度安排挖掘内训师的培训业务潜能，不断提高其业务能力。
1.内部培训师的选拔
基于胜任力的内训师选拔就是根据内训师胜任特征模型来进行培训师的遴选。企业应当把那些具备胜任素质、培训效果突出的员工挑选出来，而不仅仅是能完成培训工作的员工。这样才能提高员工培训效果。在内训师胜任力模型中，处于最底层的核心动机和人格特质是决定员工能否在兼职培训师岗位上取得成功的关键，但又难以改进，所以也最具选拔价值。在选拔过程中要把可塑性强的因素和不可开发因素区分开来，突出那些可塑性低但重要程度高的因素。
在选拔内训师时应重视考察候选人的人格特质和动机，确保内训师的人格特质和动机与企业哲学、企业使命一致。培训师作为受训员工的教练员，对学员影响深远，他们必须是企业理念、制度和文化的传播者与实践者，必须积极认同企业的经营理念和核心价值观，具有较好的学习能力和团队协作精神，热爱培训事业，率先垂范，以身作则，才能在学员中起到表率和示范作用。这样才能避免不必要的风险，防止对学员进行错误引导。也只有这样的员工充当培训师才能与企业和员工建立起合作伙伴关系，积极投身培训工作。
2.内部培训师的培养
基于胜任力的内训师培养就是对培训师在培训工作中所需的关键胜任素质进行开发。内训师培训的目的是发展内训师取得高绩效和适应未来环境的能力。已经通过初步选拔的内训师首先已经通过了核心动机和人格特质的筛选，对他们的培训关键是要在可塑性要素上下功夫，让他们迅速掌握培训所需的知识和技能，弥补在培训知识和培训技能上的不足，快速成长为一个合格的培训师。从实际状况来看，内训师往往对企业知识和本专业知识掌握较好，但是培训知识、培训技巧不足，课堂控制能力和人际沟通能力有待进一步提升。因此，对内训师的培训重点应该放在在职培训技能上，帮助他们了解成人学习的特点、内训师的职责与角色、培训课程的开设、培训要领、教学原则、教学计划的编写、培训工具的使用、培训效果评估方法、课堂控场能力等。总之，就是要根据胜任力模型找出内训师的素质短板，有针对性地提升其培训能力，克服广为诟病的“内训师不懂具体业务、不幽默、不生动、无新意、不客观、不效率、形式大于内容”等问题。
3.内部培训师的管理与激励
培训师管理是内部培训师队伍建设的重要环节。内训师都有本职工作，承担员工培训是他们的“份外活”。为提高培训效果，企业应建立相应的激励约束机制，以激发内训师承担员工培训工作的热情。企业可以建立基于胜任力模型的价值评价机制，对具有内训师胜任素质的员工给予肯定和重视，并在政策上予以倾斜，使他们感受到自己能力的价值，愿意不断提升自己的这种能力并在员工培训中贡献自己的力量。企业可以对从事内训工作的员工予以物质上的奖励，把内训师在员工培训工作中的表现作为其提职、晋级和涨薪的重要依据。企业还可以制定基于胜任力的内训师绩效评价标准，及时对内训师的培训效果进行跟踪评估和反馈，组织开展“优秀课程”、“优秀项目”、“优秀教案”、“优秀内训师”评比活动。尝试建立内训师星级制，为表现优秀的星级培训师提供进修和交流机会，积极推荐他们参加国家培训师认证考试，不断拓宽他们的职业生涯通道。
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内训师培训范文5
1、公文用纸：A4纸，60-80克复印纸，尺寸为201mmX297mm
2、纸张边距：上边距为37mm，左右各为28mm，下边距35mm，版心尺寸为156mmX225mm
3、字体字号：公文的正文用3号仿宋体字，每页22行，每行28个字，颜色为黑色
4、公文页码：页码用4号半角宋体阿拉伯数字，编排在公文版心下边缘之下，数字左右各放一条一字线；一字线上距版心下边缘7mm。单页码居右空一字，双页码居左空一字。
5、印刷装订：双面印刷，左侧装订，我们采用平订，订位两钉外订眼距版面上下边缘各70mm，无坏钉、漏钉。
6、公文要素：公文各要素全部位于版心之中，分为版头、主体、和版记三部分。版头：公文首页红色分隔线以上的部分称为版头，公文首页红色分隔线（不含）以下、公文末页首条分隔线（不含）以上的部分称为主体，公文末页首条分隔线以下、末条分隔线以上的部分称为版记。
版头部分：
1、份号：涉密公文应当标注份号。用6位3号阿拉伯数字，顶格编排在版心左上角第一行。
2、密级和保密期限：公文的秘密等级和保密的期限。涉密等级分为：“绝密”，“机密”和“秘密”。用3号黑体字，顶格编排在版心左上角第二行；保密期限中的数字用阿拉伯数字标注。
3、紧急程度：公文送达和办理的时限要求，根据紧急程度，紧急公文应当分别标注“特急”，“加急”，电报应当分别标注“特提”“特急”、“加急”、“平急”。用3号黑体字，顶格编排在版心左上角；如需同时标注份号、密级和保密期限、紧急程度，按照份号、密级和保密期限、紧急程度的顺序自上而下分行排列。
4、发文机关标志：由发文机关全称或者规范化简称加“文件”二字组成，也可以使用发文机关全称或者规范化简称。发文机关标志居中排布，上边缘至版心上边缘为35mm，推荐使用小标宋体字，颜色为红色，以醒目、美观、庄重为原则。
5、发文字号：由发文机关代字、年份、发文顺序号组成。编排在发文机关标志下空二行位置，居中排布。年份、发文顺序号用阿拉伯数字标注；年份应标全称，用六角括号“〔〕”括入；发文顺序号不加“第”字，不编虚位（即1不编为01），在阿拉伯数字后加“号”字。（上行文的发文字号居左空一字编排，与最后一个签发人姓名处在同一行。）
6、签发人：上行文应当标注签发人姓名。由“签发人”三字加全角冒号和签发人姓名组成，居右空一字，编排在发文机关标志下空二行位置。“签发人”三字用3号仿宋体字，签发人姓名用3号楷体字。
7、版头中的分隔线：发文字号之下4mm处居中印一条与版心等宽的红色分隔线。
主体部分：
1、标题：同发文机关名称、事由和文种组成，用2号小标宋体字，编排于红色分隔线下空二行位置，分一行或多行居中排布；回行时，要做到词意完整，排列对称，长短适宜，间距恰当，标题排列应当使用梯形或菱形。
2、主送机关：公文的主要受理机关，应当使用机关全称或规范化简称或者同类型机关统称。编排于标题下空一行位置，居左顶格，回行时仍顶格，最后一个机关名称后标全角冒号。
3、正文：公文的主体，用来表述公文的内容，公文首页必须显示正文。用3号仿宋体字，编排于主送机关名称下一行，每个自然段左空二字，回行顶格。文中结构层次序数依次可以用“一、”“（一）”“1.”“（1）”标注；第一层用黑体字、第二层用楷体字、第三层和第四层用仿宋体字标注。
4、附件说明：公文附件的顺序号和名称。在正文下空一行左空二字编排“附件”二字，后标全角冒号和附件名称。如有多个附件，使用阿拉伯数字标注附件顺序号（如“附件：1.XXXXX”）；附件名称后不加标点符号。附件名称较长需回行时，应当与上一行附件名称的首字对齐。
5、发文机关署名：署发文机关全称或者规范化简称。
6、成文日期：署会议通过或者发文机关负责人签发的日期。
7、加盖印章：公文中有发文机关署名的，应当加盖发文机关印章，并与署名机关相符。加盖印章的公文：成文日期右空四字编排，印章用红色，不得出现空白印章。单一机关行文时，在成文日期之上、以成文日期为准居中编排发文机关署名，印章端正、居中下压发文机关署名和成文日期，使发文机关署名和成文日期居印章中心偏下位置，印章顶端应当上距正文（或附件说明）一行之内。
8、特殊情况说明：当公文排版后所剩空白处不能容下印章或签发人签名章、成文日期时，可以采取调整行距、字距的措施解决。
9、成文日期中的数字：用阿拉伯数字将年、月、日标全，年份应标全称，月、日不编虚位（即1不编为01）。
10、附注：公文印发传达范围等需要说明的事项。居左空二字加圆括号编排在成文日期下一行。
11、附件：公文正文的说明、补充或者参考资料。附件应当另面编排，并在版记之前，与公文正文一起装订。“附件”二字及附件顺序号用3号黑体字顶格编排在版心左上角第一行。附件标题居中编排在版心第三行。附件顺序号和附件标题应当与附件说明的表述一致。附件格式要求同正文。如附件与正文不能一起装订，应当在附件左上角第一行顶格编排公文的发文字号并在其后标注“附件”二字及附件顺序号。
版记部分：
1、版记中的分隔线：版记中的分隔线与版心等宽，首条分隔线和末条分隔线用粗线（推荐高度为0.35mm），中间的分隔线用细线（推荐高度为0.25mm）。首条分隔线位于版记中第一个要素之上，末条分隔线与公文最后一面的版心下边缘重合。
内训师培训范文6
企业内部培训师是指从企业管理、技术和技能骨干中选拔、培养出来的，从事企业内部员工培训工作的人才。通过建立一支业务精、授课能力强，具备良好职业素养的内部培训师队伍，以“内部人培训内部人”的特殊培训方式，可以使企业培训有很强的针对性，能够充分发挥企业内部人才在人力资源开发中的作用，使企业知识和技能得到更加有效地传承。
江苏省电建一公司的员工主要涉及经营管理、施工管理以及土建、火电建设、发变电设备的安装调试等专业，专业覆盖面很大。在工作中，员工的专业技术技能水平决定了工程施工质量、进程和经济效益。员工水平的高低，除了理论知识外，更多地取决于现场经验。这一点是企业外部培训师无法满足的培训需求。为此，自2005年开始，公司展开了内部培训师的培养工作。经过多年的探索与实践，公司在内部培训师的管理体制、激励机制和培养模式等方面取得了较好成效，积累了一定的经验。
制定规划，完善专、兼职培训师队伍建设机制
2005年，公司组织制定了人才队伍建设十年规划，将“加强培训师资队伍建设”作为推动公司人才队伍建设的一个重要抓手。期望通过加大培养力度、拓宽选拔渠道、建立竞争和激励机制等措施，逐步建成一支数量充足、结构合理、素质优良、专兼结合的专家型培训师队伍。计划到2015年，公司所有培训师全部持证上岗，“双师型”专职培训师达到50%；兼职培训师达到公司员工总数的3%。
公司培训中心严格执行专职培训师持证和竞争上岗制度，采取“请进来”的方式，聘请优秀技术、技能专家培养提升专职培训师的操作技能；采取“送出去”的方式，安排专职培训师到生产岗位锻炼，增强现场经验和实践能力。组织开展技能比武、课堂教学竞赛、教案制作比赛等活动，促进培训师业务技能和培训能力的提升。同时，鼓励专职培训师参加技师资格鉴定，选拔技术技能骨干充实专职培训师队伍。
建立兼职培训师选拔、激励机制，每年开展一轮兼职培训师遴选活动，根据人才培养与开发工作需要，由各分公司按规定条件和程序从本单位所属员工中择优选聘，兼职从事公司培训教学、实训指导、培训项目开发、培训资源建设等相关工作。
除此之外，还要健全企业内部培训师资库，每年选拔一定数量的技术技能骨干到培训中心担任培训师，促进核心技能传承。
明确职责，建立企业内部培训师管理体制
在公司的统一领导下，企业内部培训师队伍建设工作实行统筹规划、分级管理、分工协作、共同建设的管理体制。公司人力资源部是归口管理部门，负责制定内部培训师队伍管理制度；组织公司层面培训师的选聘与管理；建立公司层面培训师资库和统一调配等工作。
分公司人力资源部要贯彻落实上级单位培训师队伍建设的有关规定，以及制定本单位培训师队伍建设的具体方法。同时，还要负责本单位培训师的选聘与管理，以及向网省公司推荐优秀培训师人选。
除人力资源部外，各专业职能部门也要积极配合，推荐本专业范围内优秀的培训师人选，协助进行本专业培训师的选拔工作。同时，积极推荐本部门优秀员工担任兼职培训师，并为培训教学工作提供便利条件。
培训中心的主要职责是，编制企业内部培训师的需求计划及任务书，负责培训师授课效果和工作效果的评价。协助做好企业内部培训师的选聘，并主持日常管理工作。同时，负责培训师授课技能的培训工作；组织培训师开展教研活动；维护培训师资库等。
各部门的协助只是外因，最关键因素还在培训师身上。企业内部培训师要认真执行、落实本单位及上级单位下达的培训教学任务，积极探索创新培训方式方法，加强业务学习，不断提高授课技能。同时，还要定期参加培训机构组织的教研活动，提出培训工作改进建议，积极参加培训项目开发、培训教材和培训设施建设工作。
企业内部培训师制度推行之初，公司很多基层单位不够重视，认为生产才是第一位，专业骨干在生产一线发挥的作用更大。甚至，一些专业骨干也认为自己在生产一线更能体现价值，临时担任项目制培训师还能接受，长期离岗到培训中心担任周期制培训师就很难接受了。面对诸多不理解，公司领导强调“人才是第一生产力”，一方面下指标要求基层单位推选优秀人才到培训中心任教，另一方面要求培训中心精心安排并发挥好专、兼职培训师的作用。经过实践，专、兼职培训师在授课技能培训、参与教学研究开发、教材编写、培训设备设施建设、培训教学、竞赛集训、技能鉴定等方面，都取得了优秀的教学成果。他们将自己的知识、技术技能以及工作经验梳理和总结提炼，充分应用于教学工作之中，得到了培训学员和送培单位的普遍好评。
实践表明，“内部人培养内部人”可使教学目标明确、针对性强。优秀专家的技术技能和丰富经验，可使学员的技术技能和现场问题处理能力得到快速提高。同时，在授课过程中，专、兼职培训师通过对专业知识技能的梳理、多年经验的总结，自身也提高了很多，有的写出了高质量论文，有的出版了专业教材，收获颇丰。
加强激励，推进兼职培训师的选聘和使用
对于任何企业来说，拥有一支结构合理、管理到位、技术精湛、经验丰富的员工队伍，哪怕缺少资金和设备，也可以很快发展壮大。由此可见员工培训工作有多么重要。员工培训工作，仅靠专家骨干而不靠培训师可行吗？答案是否定的。各个专业的专家骨干虽然技术精湛、经验丰富，但是他们却没有培训意识，公司也没有要求他们总结自己的知识、专业技术技能和经验，将之传授给其他员工。这一点，是最为致命的缺陷。因此，企业必须建立内部培训师队伍。为此，自2005年开始，公司就着力构建企业内部培训师激励机制。在一系列激励措施的引导下，公司员工踊跃报名，积极参与培训师选聘活动。
不过，只有符合培训师基本条件的优秀员工，才能真正成为企业内部培训师。
企业内部培训师的基本条件是：具有良好的职业道德，热爱培训工作，身体健康；具有所从事专业扎实的理论基础和丰富的实践经验，以及专业的技术技能或者管理特长；具有较好语言表达能力，具备传授知识、经验或者辅导他人操作实践的能力；具有一定的计算机应用能力；具有中级及以上专业技术资格，或者技师及以上职业资格，并具有五年以上工作经验。对于能力和业绩特别突出的员工，可适当放宽选聘标准。
由人力资源部、专业职能部门和培训机构相关人员组成企业内部培训师选聘工作小组， 专职负责选聘工作。选聘工作一般按照个人自愿申报、组织推荐、择优选聘的程序进行。选聘主要对申报人员的授课能力、教学经历、业务水平、工作业绩等方面进行评价，评价方式一般包括材料审查和试讲两个环节。综合评价合格的，可聘为公司企业内部培训师。
企业内部培训师承担公司系统内培训教学任务期间，工资、奖金、津贴及福利待遇按原岗位保持不变，任课期间的交通费和住宿费由培训单位承担。培训师承担培训教学任务，按照培训教学的工作量，由培训单位给予一定数额的津贴。对企业内部培训师进行项目、年度考核，项目考核由培训机构负责，年度考核由单位人力资源部负责。根据考核结果，对业绩特别优秀的内部培训师，由各单位定期进行表彰，并给予一定的物质奖励。
在培训中心任教期间，所在单位要保留培训师原工作岗位。任职期满，对于考核良好及以上的培训师，所在单位要对其工作从优安排，确保不低于原工作岗位待遇。任职期满后的工作安排情况，要报上级单位人力资源部备案。培训师的人才培养工作业绩，将成为遴选公司优秀专家人才的重要依据。同时，公司优秀专家人才，也必须完成一定数量的培训任务。
探索研究，提升企业内部培训师的教学能力
开发企业内部培训师培训方案
一名优秀培训师，需要具备丰富的专业知识、严谨的治学态度和良好的教学技能。可是，大多数来自生产一线的兼职教师，最缺乏的是教学技能。这种情况，亟待解决。
2009年，公司培训中心组织多名专职培训师开展“企业培训师职业能力培训方案”的研究，借鉴国际先进人力资源管理理论，吸取了多种关于能力模型建设、职业能力开发的先进理念，结合公司实际工作需要，对企业内部培训师培训工作进行了创新和改进。遵循“能力必备”原则，公司从工作域及工作要项分析入手，提炼形成了企业培训师职业三个级别行为能力标准，设计了服务于企业培训师职业能力提升的培训单元、培训模块课程库以及培训实施进程表。
企业培训师的职业能力分为：培训职业专业知识和技能、培训师基本知识和技能、培训教学能力、培训综合能力和职业素养五大类。这些能力，界定形成企业培训师职业一、二、三级职业能力标准 ，其中二级职业能力涵盖三级，一级职业能力涵盖二、三级。
三级企业培训师的行为表现是具备成人教育心理基本理论，能在指导下进行培训教学设计，掌握理论、实训课程教学方法和PPT课件制作。语言表达能力较强，能够独立完成企业培训的授课工作任务，培训效果较好。
二级企业培训师的行为表现是熟悉成人教育规律和方法，掌握成人学习心理特点，具备现代企业培训理念。能独立进行培训教学设计，掌握理论、实训课程教学方法和技巧。了解多媒体课件、网络课件的设计制作方法，能编写多媒体课件、网络课件脚本。语言表达能力强，培训质量高、效果好。同时，能参与培训项目开发、评估及质量管理。
一级企业培训师的行为表现是培训教学能力强，具备独特的培训教学方法和风格。能够独立完成企业培训教学实施中的工作、培训项目设计开发，能组织大型综合演练方案设计和实施。同进，还能够组织开展培训项目评估及课题研究工作。
基于上述界定，公司将培训师五大类中的11个小类和39个能力项进行了职业能力分解，编制成培训单元组成表，并编写培训科目指导书。同时，依据“企业培训师职业能力培训方案”开发相应的培训教材和考核题库。这些，为企业内部培训师的培养、考核奠定了扎实的基础。
开展企业培训师培训、考核及认证工作
公司制定了培训师任职资格标准和相应的考核认证标准，采用培训、考核及综合评估的方法，主要包括教学设计、教案编写、课件制作、说课或讲课、培训项目开发、培训评估方案设计、专题或论文答辩等。这其中，重点是培训教学的效果和质量。最后，通过培训、考核、评估认证，由公司人力资源部统一颁发相应级别的培训师资格证书。