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人力资源外包范文1
人力资源外包是以合同的方式将人力资源管理中的全部或部分工作委托给专业的人力资源机构来承担。
人力资源外包是当前比较成功和有效的一种商业模式之一。目前我国人力资源管理外包行业经过多年的发展已比较完善，人力资源管理外包对企业来说存在着很多利弊。
人力资源管理外包的优势。我国人力资源管理外包起步相对晚，只能提供一些比较基础的服务项目，较常见的服务项目有：外来人员综合保险代办员工的录用、社保开户变更手续、退工手续、调档、年检手续；代办人才引进、居住证、就业证手续；受用人单位委托招聘派遣岗位所需人才；户口挂靠及档案委托管理相关人事手续。而那些做的比较好的外包机构或咨询公司，则还能够提供更深层次的服务。
人力资源管理外包的有限性方面。事实上，人力资源管理的外包还是有其适应性和适应方面的，虽然人力资源管理的一些业务越来越外包化，同时也有所选择的，需要考虑的因素太多。美国是在人力资源管理外包方面发展较早且较成熟，曾对其五百余家企业进行相关调查，调查对象是那些有对其人力资源管理职能进行外包的企业，企业的规模从少于一百人的小型企业到一万两千余人的大型企业。据调查，人力资源管理的外包程度是由不同职能对企业的重要程度决定的，其中工资发放、培训、福利是三种最基本的外包职能，不常见的是薪酬体系与人力资源管理信息系统的构建相关问题的外包。主要是由于这些属于企业的商业秘密，万一泄露给竞争对手，势必对企业不利，甚至关乎企业的生死存亡。除此之外，企业对员工进行的激励计划、解决员工的抱怨和冲突等特殊人力资源管理活动，还是由相对熟悉本公司情况的人力资源管理部门实施管理为好。
也就是说现阶段我国人力资源管理外包对于企业人力资源管理部门来说只是降低了工作压力。因为企业不可能外包出去全部的人力资源管理职能，所以有选择性的外包将会日益增多。企业会把一些重复的、事务性、繁琐的工作委托给外包公司，让他们完成一些例行或者前期的工作，而由企业内部的人力资源管理部门对涉及公司的机密或核心的职能加以管理。
我国企业人力资源管理外包的动因
人力资源战略选择的需要。企业选择人力资源管理外包业务，可以将本公司的人力资源部门的重心转移，让他们参与到公司的核心领域中来。同时可以让他们整合很多的资源，提高本部门的工作效率。
人力资源投资优化选择的需要。人力资源包外可使企业降低对人力资源管理部门行政人员的薪酬福利以及组织设备的置办维护等一系列系统性投资费用，优化企业在人力资源管理流程中的投资。
人力资源管理总体服务水平提高的需要。人力资源外包使企业在外包服务商那里获取多样、高质量、专业的服务。企业可以充分利用外包商的规模经济，以较低的费用来获得外部专业的人力资源管理技能。一般来说外包商都是专业的人力资源公司，他们拥有独特的眼光和管理经济，能够给企业带来更好的解决人力资源的方案。
我国企业人力资源外包发展过程的问题及原因
我国企业人力资源外包发展过程的问题。人力资源外包对企业来说非常关键，但是由于它处在发展阶段，体制不完善，依然面临诸多问题。
外包服务的整体水平偏低，缺乏统一行业标准。同国外相比我国外包行业起步晚，整个行业没有规范的规章制度来约束。现状是外包市场不规范，外包企业信息不公开，水平相差大。导致很多企业对外包商的选择无从下手。
企业内部员工严重缺乏归属感。若企业长期将人力资源管理职能进行外包，当企业对外包人员进行工作调整时，容易引起其自身对组织的不满，另一方面则会给在岗人员会严重缺乏安全感以及归属感，从而影Ⅱ向整个组织的工作绩效。
安全性问题没有好的保障。在人力资源外包中，安全性非常的重要，会涉及到商业机密、知识产权等都会给企业带来经营风险，外包商如果获得商业机密以后，有可能为企业培养新的竞争对手，也可能将信息泄露给已存在的竞争对手，这将会对企业造成严重的影响，如果法律法规不完善，在外包服务上不能形成很好的约束，那么企业的利益就不能保障，所以，对于一个企业来说，可以有一个可以长期合作且忠诚度可靠的外包商是非常重要的。
外包过程监管力度不合适。外包公司和企业之间是属于合作关系并不是隶属关系，之间是一种服务而非劳资关系，这样决定了企业对外包公司的约束和控制是有限的，假如企业监管力度不够，就无法保证服务效果，外包公司执行能力下降，公司对企业信任度会随之降低，合作出现问题，那么对企业的效益就会有一定的损害。
产生问题的原因剖析：相关法律法规不健全。我国目前没有完善的法律来规范外包行业的业务。尽管在劳动合同法、劳动法中，为人力资源外包业务提供了一定的法律依据，但是缺乏专业的法律法规对人力资源管理外包行业进行规范。
企业与外包服务商缺乏有效沟通。由于外包商是独立于企业的，在于企业进行合作的时候不可避免会有一些企业文化上的冲突和矛盾，造成双方矛盾。这些对于缺乏经验的企业来说非常普遍，外包公司的某些工作理念和工作风格不被企业接受，那么外包商很难将任务执行，不能达到企业满意的标准，降低其积极性，损害员工的利益，造成员工的工作效率不高，对企业造成很大损害。
对外包的服务商过度依赖。公司在决定进行人力资源职能外包后，往往大量的HR工作人员会被裁减。如果外包不成功，公司完整的人力资源体系很难在短期内重新建立起。也有些公司进行外包后，由服务商完全负责相关方面的工作，忽视人力资源管理的重要性，企业没有不断学习、不断创新的机会，因此也丧失了构建未来核心能力的机会。
对我国企业人力资源外包的建议
执行严格的合同体制。在国内人力资源外包业务起步晚无规范的行业标准，企业与外包公司都是通过合同的方式来规范双方的责任与义务。这样才能保证双方的利益，确定公平的原则，合同越详细，责任认定就越好，越能保持良好的关系。
加强企业自身的分析。企业活动可以划分成企业的核心业务。组织有自己的独特之处，把握这种特性，使这种人力资源在外部很难被模仿和利用，以便提高核心竞争力；反之，那些没有特色的活动，其直接利益相关性较低，组织应该让外包商更专业的对资源整合，如此就可以巩固其业务。另外，根据四种业务类型，可更加明确的区分内部还是外包。企业的核心业务对其利益有直接的影响，如果核心相关业务的独特性低价值高，这样可以利用专业的外包商来运作，适合与别的企业合作。
人力资源外包范文2
一、企业人力资源外包决策模型
人力资源外包决策是指：企业为了实现人力资源战略化管理而对未来一段时期内，关于人力资源业务外包活动的方向、内容及方式的选择过程，包括外包形式选择、外包业务选择、供应商选择等。根据调查分析，笔者建立企业人力资源外包决策模型如下：
二、人力资源外包决策程序
利用AHP法，具体结合企业人力资源外包决策模型，在整个决策过程一般分为五步：
1)构建企业外包层次结构图；
2)构造判断矩阵；
3)层次单排序及一致性检验；
4)计算组合权重及一致性检验；
5)从多个合格方案中选优。
基本流程如下图所示：
1.构建企业外包层次结构图
这一步的主要任务是对构成评价问题的目标（准则）及因素等要素建立多级递阶结构模型。在这个过程中，一个复杂的问题被分解为若干组成部分或因素，能否通过分析建立一个有效而合理的层次结构模型对于问题的解决具有决定性意义。
尽管不同企业、同一个企业在发展的不同时期，在进行人力资源外包决策时都有会有不同的动机(如，提高人力资源业务运作效率、降低人力资源管理成本、解决某个具体的人力资源问题等)，但是，其影响决策的因素结构还是基本一致的，不同的只是在各种不同出发点的情况下各种因素在整个决策中所占的权重会有所不同。下图为笔者综合各种人力资源外包理论，人力资源专家意见及企业人力资源实务的基础上构造的企业人力资源外包决策层次结构图。
图中构造的企业人力资源外包决策层次结构图，已经比较完整的列出了在四个标准(成本标准、技术标准、绩效标准及风险标准)下影响企业人力资源外包决策的因素。具体到某一企业，并不需要有如此完整的层次结构图，只需要考虑其中的部分因素就够了。根据本文调查显示，在实际运用中，应该特别注意几个比较重要的因素，例如：合同支付费用(C1)、管理费用(C2)；获取先进技能(T1)、突破管理瓶颈(T2)；对核心竞争力的贡献(E1)、提高人力资源管理质量(E3)、供应商服务质量(E4)、提高组织效率(E5)；减少经营风险(R2)、丧失创新与学习的机会(R4)。2.构造判断矩阵
在第一步建立的多级递阶结构模型中，以上一级的要素为准则，两两比较相邻下一级的要素，根据判断尺度确定其相对重要度，并据此建立判断矩阵。判断矩阵A＝(aij)n×n具有下述性质：
这个判断矩阵说明在该企业中，进行人力资源外包活动时，“获取先进技能”相对“突破管理瓶颈”显得“稍微不重要”，而相对于“管理技术的灵活性”“明显不重要”。换句话说，对三个变量进行重要性排序，则“管理技术的灵活性T3”>“突破管理瓶颈T2”>“获取先进技能T1”。
3.层次单排序及一致性检验
这一步分别判断方案在成本标准、技术标准、绩效标准及风险标准的效果如何。对各标准的判断需要事先确定一个参考标准，这个标准可以是绝对标准(外部给定标准值)、也可以是相对标准(直接用比较方案作为参考)；可以是以某个历史数据为参考标准、也可以是以决策者的目标值为参考标准。当企业进行人力资源外包决策时，如果有历史数据或其他企业经验作为依据时，可将其直接定为绝对标准值来使用，但此类数据一般较难获得。在实际操作中，最常用的是邀请外部人力资源专家及企业内部专业人员对各因素进行直接比较、判断，以此作为相对标准。
确定层次中各因素对相邻上一层次的各因素的优先次序称为层次单排序。层次单排序可归结为计算判断矩阵的特征根和特征向量问题。设判断矩阵A的最大特征根为λmax，其相应的特征向量为W，解判断矩阵A的特征根问题
求的根，即A的特征值。对λmax求出的基础解系，其中r为矩阵的秩，可求出W，即为同一层次相应元素对于上一层次某一因素相对重要性的权重向量。
由于客观事物的复杂性，人们在分析问题时，认识具有片面性、模糊性和多样性，要达到完全一致性是非常困难的。因此在对一个判断矩阵进行单层次排序后需要对判断矩阵进行一致性检验。为了检验判断矩阵一致性，需要计算其一致性指标CI
其中，n为判断矩阵阶数。
另外由于矩阵的一致性还有随机性，这种随机一致性可用平均随机一致性指标RI表示，其取值大小只与矩阵的阶数有关。若随机一致性比率，则判断矩阵具有满意的一致性，否则需要调整判断矩阵的元素取值。随机一致性指标RI取值见下表。
在人力资源外包决策中，A层即为准则层，共有4个因素：成本标准、技术标准、绩效标准及风险标准，通过第3步可分别计算出其组合权重这aF、aT、aE、及aM，执行层(方案层)共19个因素，利用上表即可求得执行层的组合权重。
在此外，还需要进行递阶层次组合判断的一致性检验，其顺序也是从上到下逐层进行的。若B层(执行层)某些因素相对于Aj的层次单排序一致性指标为CIj，相应的平均随机一致性指标为RIj，则B层随机一致性比率为,当CR＜0.10时，认为B层组合判断具有满意的一致性，否则，就需要对判断矩阵进行调整。
人力资源外包范文3
[关键词]人力资源管理；外包；社会化分工
[作者简介]覃庆，广西俊德人力资源服务有限公司副总经理，广西 南宁 530028
[中图分类号]F272.92
[文献标识码]A
[文章编号]1672―2728(2008)09―0089―03
一、效益：现实人力资源管理面临的困境
人力资源管理的最终目的是使企业通过人力资源的创造性工作为企业带来利润。所谓利润，通俗地说是指公司、企业在一定期间生产经营活动的成果，即收入与费用相抵后的差额，它是反映经营成果的最终要素。而尽可能地获取利润或者尽可能地增值是企业作为商业性组织追求的目标。降低成本是获取或提高利润的一个有效方法。人力资源是价值创造的源泉，也是一项重大的成本。人力资源管理既要考虑如何以更低的成本来获取人力资源价值的最大化，同时又能兼顾人力资源对企业发展的持续性、战略性支撑作用。
现实中，由于对人力资源管理的根本目的是什么以及如何用系统化的思维建立人力资源管理体系都不太清楚，导致很多企业在人力资源管理实践的过程中出现了急功近利的倾向，头痛医头，脚痛医脚，结果往往治标不治本。企业对人力资源的投资收效甚微，有些企业已经开始质疑人力资源部门是否是企业的“战略伙伴”关系了。
传统的企业在人力资源管理的整个过程当中，所有的业务流程都由自己控制，所有的价值活动都由自己执行，问题在于人力资源管理总是停留在事务处理层面，总是处于被动、滞后的局面，所谓的人力资源战略因为人力资源部门无法摆脱这些事务性的工作，很难把战略分解到可操作的层面，人力资源部门变成只有规划没有落实的尴尬部门。人力资源管理只有在传统事务服务与提供高附加价值的战略服务两种角色间都表现得很优秀，才能满足企业对人力资源管理的需求，才能真正体现出人力资源管理的效益。然而，寸有所长，尺有所短，从效益／成本的角度来看，企业只有在适当的时候考虑把非核心业务分离出去，专心于核心业务，才能摆脱目前人力资源管理面临的困境。
二、外包：人力资源管理的现实选择
(一)人力资源管理外包的驱动因素
所谓人力资源管理外包，是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的人力资源管理工作外包给从事该业务的专业机构，并向对方支付相应服务报酬的一种生产经营策略。
人力资源管理外包成为一种世界范围的发展趋势，主要源于以下动因：
1．知识经济使人力资源管理成为一种专业性较强的社会化分工。知识经济的产生出现了大量前所未有的以知识为特征的社会化分工，并成为产业链的一个中间部分。人力资源管理外包正是知识经济下新型劳动分工的体现。人力资源外包公司的出现，意味着人力资源管理理论的发展和技术的进步，使人力资源管理日渐成为一种高度专业化的技能。知识的专业化使提供这种知识的服务有可能成为知识产品，通过市场分工实现其价值。企业的需求是人力资源管理外包的市场。当企业内部无力提供这种专业化服务，或者自主服务不具有规模经济时，人力资源管理外包是一种有效的选择，即通过长期合约的形式，避免企业内部过高的人力成本和“协调成本”。通过人力资源管理外包，由专门的公司和专业人士集中处理事务，对外部服务机构来说具有规模效益，对客户公司来说可以降低成本。
2．中小企业管理资源不足产生人力资源管理外包的客观需求。中小企业面临的主要问题是资源不足，包括管理资源。不少中小企业由于规模的限制，没有设置人力资源管理职能部门，人事工作由办公室兼管，有的企业虽然设有人力资源部，但没有人力资源管理的专业人员，主要从事一些最为传统的行政性人事活动，如发放工资、负责考勤、填报表格等。由于管理资源的不足，中小企业往往没有系统的人事制度，不能给雇员提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，在现实中则表现为难以招聘到高素质雇员，关键人员流动率高，员工满意度差。人力资源管理外包的出现，使中小企业有机会通过利用外部资源弥补自身的不足，大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业争夺资源。
3．人力资源管理转型的需要。人力资源部的主要职能应是把握大局，为企业制定整个人力资源的战略规划。但现在大部分企业的人力资源部门更多的时候是作为一个职能部门，为企业提供必要的细微烦琐的事务性工作，如员工招聘、档案管理、工资福利、培训、绩效考评等人事管理工作，一直担当的是内部服务供应商、内部顾问的角色。要让人力资源管理从久居的后院走到企业的前台，实现人力资源部向企业策略家的角色变化，促进人力资源管理从事务型向策略型的转变，就要将其部分事务性工作外包出去，让人力资源部门的职员从繁重的低层次、重复性事务中“解脱”出来，专注于比较重要的战略性工作，比如企业的人力资源短期和长期规划、员工生涯管理、企业文化建设等等。
4．企业构建核心竞争优势的需要。随着企业之间的竞争日益激烈，传统的规模经济在知识经济社会里已不再占有昔日的优势，取而代之的是一些职能简化、规模小、技术含量高的小型的扁平化的企业。企业简化职能、构建核心竞争优势，必将促进人力资源管理部分职能的外包，留下自己最擅长的主营业务，提高组织的核心竞争力。
5．企业改变管理体系的需要。比如企业要上市时，对正规运作有更高的要求，财务和人力资源的管理得到特别关注。外包为企业迅速建立健全完善的管理体系提供了可能，体系的建立过程也是对本公司人员的培训和提高的过程。再如两个企业在合并与收购过程中，双方员工的薪酬、福利等整合起来会很复杂，很多信息也不便于透露给对方。这时如果委托给外包公司来做，就相对容易和公正得多。
6．企业业务流程再造的需要。企业进行彻底的流程再造，将决定权进一步下放到一线员工，使企业的职能部门成为一种为经营单位提供服务的机构。在这种新的组织形式下，其他部门对人力资源管理部门的服务就有了选择性，它们可以选择内部的人力资源部来提供想要的服务，也可以选择外部专门的人力资源机构。这种选择必将导致内部人力资源部门和外部人力资源机构在大部分可以外包的人力资源管理业务上的竞争。而竞争的关键将是服务的质量和价格，外部人力资源机构以其专业的服务和规模经营的低价格很可能在竞争中取胜。
从战略人力资源管理的观点出发，人力资源管理外包的产生是具有战略意义的。充分利用外部资源从事与组织竞争优势不直接相关的管理业务，
会降低组织的运行成本，人力资源管理部门就会把精力集中于具有高附加值的业务上。利用这种外部关系，往往会解决效益和战略支持间相互矛盾的问题，还可以对资源按照特殊性和及时性原则进行最佳配置。对那些利用率不高的资源，就不必花费大量资金在组织内部建立和维持，而可以借助于其他组织来获得。专业服务市场的建设和完善，使传统的专业人士向更具适应性的多面手转变，以适应对职业技能越来越广泛的要求。
(二)人力资源管理外包的价值体现
随着市场竞争的日益加剧，速度和效益成为企业生存和发展的关键，相应的对企业人力资源管理转变职能、提高效率提出了更高层次的要求，而人力资源管理外包越来越显示出其重要性和必要性。人力资源外包能够给公司带来下列的收益：
1．聚焦主营业务。人力资源管理外包给企业带来的好处是显而易见的。许多企业的实践证明，如果将所有人力资源管理工作都由企业内部的雇员来完成，一方面耗费成本较大，另一方面，由于人力资源部门人员花费了大量时间在这些事务性、常规性的工作上，以至于没有足够的时间、精力来规划公司长远的人力资源战略。企业逐渐认识到没有必要雇用那么多人来做基本的人力资源工作。但是基本的人力资源行政操作不论企业大小都要做，于是这些事务性工作就转交给了人力资源外包机构。
企业可以将人力资源管理中那些事务性、程序性的工作付诸外包管理，与专业的外包管理机构建立合作伙伴关系。事实上，许多公司正在通过外包服务供应商为其提供全面的人力资源管理方案，确保突出经营重点和提高绩效。
2．使企业实现最佳资源配置。任何一家企业在可获得的资源(包括自然资源、人力资源和管理资源等各种资源)上都有自己的局限性。外包能使企业将用于非关键业务的资源与设备用于刀刃上，从而更好地或更直接地服务客户。通过人力资源管理中辅助业务的外包，既节省了公司大量的人力、物力，降低运作成本；又可使公司专注于核心业务，确立企业在行业中的优势。
3．增进人力资源管理部门的效能。人力资源管理外包能够大大增进人力资源部门服务组织的效能，帮助企业建立完善的人力资源管理制度。当企业的人力资源部门无力、不擅长或不便于满足某些要求时，将任务外包给社会上的专业服务公司或顾问人员无疑将是必然的选择。
4．掌握专业的管理程序与服务。越来越多的公司采用人力资源管理外包的另一个原因在于，高层经理发现自己正面临着法规、政策、金融、技术、公司治理等风险。而那些专业人士所提供的优质的人力资源管理服务，正好是经理们所需要的。例如，市场上的人才竞争促使公司内部的薪酬福利制度设计更加复杂，外包服务商可以凭借经验、知识、技术等一系列优势帮助企业在最短的时间内按需要调整薪酬福利管理的操作流程，以免除企业在这方面的后顾之忧。
5．持续性获取先进的专业技术。继信息技术革命之后，人力资源职能也经历了翻天覆地的变化。因而，人力资源职能的成功运行，需要加大技术投资力度。例如，人力资源职能需要通过技术资源提供电子化人力资源管理程序，开发相关应用软件和平台，为员工和经理提供自助服务。上述方面需要进行重大投资，而外包协议为企业提供了一种获取和持续性拥有最新技术的途径，不仅可以让外包服务供应商持续性提供最新系统和技术，而且可以避免这些投资。
人力资源外包范文4
关键词：人力资源；外包；人才派遣
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2012年2月27日
一、人力资源管理外包的定义
近年来，人力资源管理外包是学术界研究的热点问题之一，很多学者都对人力资源管理外包的概念进行了定义。尽管不同的学者给出的定义不尽相同，但总的来说，人力资源管理外包就是把企业的某些内部人力资源管理职能交给外部的服务机构来负责管理和运作。也就是说，人力资源管理外包就是企业根据需要，将某一项或几项人力资源管理工作或职能通过合约的方式交给外部的专业服务机构负责进行管理，以获取更加专业化的人力资源管理服务，降低管理成本、提高管理效率。外包的职能可以涵盖所有的人力资源管理业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。
二、人才派遣与人力资源外包
（一）人才派遣。又称人才租赁、劳务派遣等，是用人单位根据工作需要，通过人才服务机构租赁人才的一种新型的用人方式。用人单位只负责人才的使用，不负责人才的招聘、薪酬、劳动保护等方面的管理，只是根据劳动力的价格和使用期限向人才租赁机构支付一定的费用，租赁人才的主要人力资源管理由租赁机构来负责，其中也有部分人力资源管理职能是由用人单位和租赁机构来合作完成，如人才的考评、培训，等等。在用人单位支付的费用当中，一部分是人才租赁机构向劳动者支付的薪酬和各种福利，另一部分是作为租赁机构的管理费用和利润收入。人才租赁与传统企业的内部用工方式不同，它是一种社会化和市场化的用工方式。一般而言，劳动力的租赁价格是由用人单位和人才租赁机构根据劳动力的市场价格来协商决定。因此，人才的租赁价格可能在一定时期会随着市场上劳动力的供求关系发生波动，这也是一种比较灵活的用工方式，劳动者在同一时期，也可能会为多家用人单位服务。这种用工方式可以提高劳动者的使用效率，降低企业的用工成本，特别是对一些对劳动力需求季节性波动较大的企业。同时，劳务派遣能够为一些工作变动比较频繁的劳动者带来更多的就业机会，降低其待业的时间。劳务派遣在美国、日本和中国台湾地区都非常的流行，这些地方的劳务派遣管理也都比较规范，像在美国、日本等国家，早在上个世纪的八十年代就已经出台了相关的劳务派遣的法律法规。在我国上世纪的九十年代，就有一些外资企业开始采用这种用工方式，进入21世纪之后，也有越来越多的中国企业还是使用劳务派遣的用工方式，特别是一些劳动力密集型的大型企业中，劳务派遣的方式已经非常普遍。劳务派遣一般比较适用于技术要求不高的用工需求，如生产线上的操作工、保安、司机、宝洁等后勤服务类的工种。
在我国2007年新出台的劳动法当中，对于劳务派遣也做出了相应的规定，这无疑对我国企业人才派遣市场的发展起到了极大的规范和推动作用。人才派遣的形式主要有两种：一是按一定使用期限租赁人员；二是以完成某个工作项目为目的租赁人员。用人单位根据实际工作的需要，向人才中介机构提出需聘人员的标准、条件、工资、福利、待遇，由人才中介机构在自己的人才库中筛选出符合条件的人才或需求信息直接招聘人才，派往客户单位。派遣员工的劳动关系在人才派遣机构，其应得的工资、福利和保险费用由中介机构向用人单位收取后直接支付（也可由用人单位按劳务形式直接支付）。用人单位不必与派遣人才签订法定劳动合同，但需和中介公司签订人才派遣（租赁）协议，形成劳务关系。人员派遣人力资源事务处理服务不涉及企业内部的人力资源管理流程，而服务商的收费也是以所服务的员工数量为基数进行计算的。人才服务机构与用人公司和派遣人员分别签订人才派遣协定、人才派遣合同，以规范三方在派遣期间的权利和义务，在派遣期间用人公司与派遣人员不发生人事隶属关系，用人单位对所租赁的人员只负责使用和使用过程中的管理与考核，其余工作（以协议约定项目为准）由人才服务机构负责。用人公司与人才派遣服务机构的关系是劳务关系；被派遣人员与人才派遣机构的关系是劳动关系，与用人公司的关系是有偿使用关系。
（二）人力资源外包（HRO）。人力资源外包是指把组织中人以及与人有关的业务交给外部服务商来负责管理。人力资源外包比人力资源管理外包包含内容更加广泛，它是一种广义上的人力资源服务外包。人力资源外包（HRO）是一个较为宽泛的概念，但一般而言，人力资源外包可以分为四大类服务：第一，人力资源数据处理服务；第二，人力资源咨询服务；第三，人力资源业务流程外包；第四，人才派遣服务。在很多文献当中，人力资源外包和人力资源管理外包两个概念等同使用。实际上人力资源管理外包是指把组织内部的人力资源管理职能进行外包，它是一种狭义的人力资源外包。
（三）人事。人事外包，即企业将人力资源管理中非核心部分的工作全部或部分委托给人才服务专业机构管（办）理，但托管人员仍隶属于委托企业，这是一种全面的、高层次的人事服务。人才服务机构与企业签订人事外包协议以规范双方在托管期间的权利和义务，以及需要提供外包的人事服务项目。人力资源事务处理服务是指企业将一个或几个单独的、工作量较大或比较繁杂的HR业务的执行进行外包，但未赋予服务商任何的管理职责（管理仍旧由企业自身的HR部门负责）。人力资源事务处理服务主要包括：薪资计算与发放、保险福利计算与缴纳、员工档案托管，等等。
三、几种概念的关系
（一）人力资源管理外包（HRMO）和人才派遣（劳务派遣）是两个不同的概念。人力资源管理外包是指把企业内部的一项或者多项人力资源管理的职能交给外部的专业服务机构去执行，是一种企业内部的业务流程外包。
（二）人才派遣是企业从企业外部或者专门服务机构租借人才或者劳动力，是一种企业用人方式的外部化变革。从广义上来讲，人力资源管理外包和人才派遣都属于人力资源外包的范畴，但是严格意义上来说，人力资源管理外包是内部某种职能或业务流程的外包，但是人才租赁并不属于严格意义上的业务流程外包。
（三）人力资源外包就是企业将某些人力资源职能交给外部供应商完成的行为。从人才派遣、人事、人力资源管理外包和人力资源外包的定义不难发现。凡是企业所涉及的业务和工作都有外包的可能，因此外包研究的范围最广，其概念也最为宽泛；人力资源管理作为企业一项重要活动可以分为事务型、职能型、战略型三个层次，企业的人力资源部集中精力和时间从事人力资源规划、企业文化建设等战略性人力资源工作，而将工资、福利、档案等事务型和招聘、培训、薪酬、绩效考核等职能型中部分业务实行外包，这正是人力资源外包所研究的内容；而在人才派遣业中，用人单位“租赁”人才派遣公司的人才，由人才派遣公司提供派遣员工招聘、派遣员工的岗位技能和职业道德培训、派遣员工的人事档案和人事关系的管理、派遣员工的工资发放及各种税款的缴纳、办理各类社会及商业保险、处理派遣员工的工伤等意外事故及劳动纠纷等事务性工作，用人单位则更多地从事战略性人力资源工作。从某种程度上说，人才派遣是人力资源外包的一个重要组成部分，而人力资源外包则是业务外包中的一个类型。
国内有人把人力资源管理职能和人事管理的职能在定义上进行了区分，把人事管理外包称为人事；在本文的研究中，认为人力资源管理的职能包含传统的人事管理的职能；因此人力资源管理外包也包含了有些文献上称为人事外包或者人事的一些企业外包行为。也有很多国内外文献把人才派遣（劳务派遣）也称为人力资源外包，本文认为人才派遣也属于广义的人力资源外包范畴，但是人才派遣的性质和运作方式和人力资源管理职能外包有很大的差异，因此人才派遣不属于本文的研究范畴。
人才派遣在美国、日本等发达国家都很流行，在我国企业，人才派遣也发展很快，国内也有部分学者进行过专门的人才派遣研究。本文研究的人力资源管理外包，就是指将原来由企业内部人力资源部门承担的工作，如员工的招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等职能，通过招标的方式，按照合同委托给专门从事相关服务的外包服务商来完成。
主要参考文献：
[1]CharIesL.Gay，JamesEssinger，华经译.企业外包模式[M].机械工业出版社，2003.6.
人力资源外包范文5
关键词：人力资源外包风险应对机制
本文正是基于此来探讨一种新方式。目前，人力资源管理外包（HRMO）日渐成为企业提高核心竞争力的重要手段。人力资源趋势研究机构（HRT）1997年对1700家公司调查也发现，53%的公司计划在未来外包更多的人力资源管理职能。顾琴轩等在2000年对上海39家三资企业进行抽样问卷调查发现，55%的企业已开始部分外包人力资源管理职能，36%的企业准备部分外包人力资源管理职能，只有9%的企业不考虑外包人力资源管理职能。翰威特（Hewitt）邀请GartnerDatarequet公司就人力资源外包进行了市场调研，结果显示：2003年全球市场上捆绑式人力资源服务外包额达120亿美元，2004年人力资源外包预计将占到整个业务过程外包的39%。
我国的人力资源管理外包起步较晚，据有关人士对上海、北京、广州、深圳等四个地区数百家企业的调查，59.2％的企业认为，人力资源管理外包可以提供高质量的人力资源管理服务，55.1%的企业高层管理者认为人力资源管理外包是一种有效的人力资源管理方式。国内成立了许多家办理人力资源管理外包业务的公司，如北京对外服务公司、智联招聘、上海源泉人力资源管理咨询有限公司等。这些都说明人力资源管理外包正在受到国内越来越多企业的高度重视。HRMO模式的出现，使得企业的人力资源部门将有限的资源集中于核心战略的规划控制和提高人力资源的服务品质的方向上，为企业在竞争中获得优势提供了重要的保障。
我国人力资源管理外包的动因分析
从企业组织来讲，在专业咨询公司可以获取人力资源管理方面的信息和高质量的服务，成本上说更能节约企业的人力支出。根据富士通综合研究所的测算，业务外包降低成本的效果平均可以降低企业成本10%-20%；外包还可以减少人事经理人员时间，使其有可能更集中力量于核心业务；专业咨询公司能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。作为一个新生现象，人力资源管理外包是适应了现代企业组织竞争的需要。我国企业发展人力外包服务时间比较短，究其外包形成原因主要体现在以下方面：
（一）企业竞争的加剧
进入20世纪90年代，企业越来越难以靠资本或技术的先进而获得垄断的超额利润，因而企业的发展依靠压缩成本和提高劳动生产率已经显得日益重要。在激烈竞争的环境下，企业在不断寻求自身的竞争优势过程中，往往将企业非核心因素放在企业考虑之外，而重点关注企业价值链上各环节和高附加值活动。企业的人力资源管理同样也面临这样情况，人力资源管理对于企业自身来说成本是高昂的，为了保持公司的竞争力，企业更趋向于压缩雇员人数，实行组织结构的扁平化，保持其对市场反应的灵活性。在目前我国企业人力资源管理资源薄弱背景下，企业的人力外包既能节约成本，又能提高效率，为企业提供专业化的人力资源服务，将是企业管理者的理想选择。
（二）人力资源管理职能的需要
企业的新发展对人力资源管理提出了新的要求：管理者需要花更多的时间和精力来根据企业的发展战略挑选合格的人才；并针对企业员工需求多样化的特点提供有针对性的激励措施和绩效考核制度，需要投入更多的时间和精力用于企业文化和企业制度的建设，以增强员工对企业的认同感和归属感等。同时人力资源管理部门还需要帮助企业的领导计划和实施组织的变革，如企业再造、结构重组、规模精简、精专分工等。企业将人力资源管理的事务性工作外包出去有利于人力资源管理部门从繁杂的日常行政管理职责中解脱出来，真正参与到企业高层的战略规划中去，实现其战略性职能。
（三）降低人力资源管理成本
对企业来说，外包降低了对人力资源管理的行政人员、设备体系和信息平台等方面的持续性维护投资。而且外包还为企业提供了一种获取和维护最新人力资源管理技术的途径，节省了大量的技术性投资资金。对外包服务机构来说，外包服务机构因专门承接大批量的人力资源工作而形成规模经济的低成本运作格局，避免了企业因不熟练专业性业务和不了解外部人力资源市场的运行规律而可能造成的重大损失。
（四）经济全球化和信息技术的普及
经济全球化以及国际投资的发展，使得企业不再满足于向国外出售产品和提供服务。随着全球统一大市场格局的形成，导致市场一体化程度和市场容量的同时增大，个人专业化程度和全社会职业市场多样化程度也将进一步提高。人事外包正是知识经济下新型劳动分工的体现，外包的实现是以信息技术的不断进步为前提的。越来越多的现代信息技术被应用于人力资源管理工作之中，信息处理能力不断增强，使员工之间、组织之间的沟通变得简单有效。
人力资源外包风险研究文献综述
风险识别是指通过对大量和项目有关的信息资料进行系统了解和分类，认清风险活动中潜在的各种风险，从而确定项目所面临的风险及其性质，并把握其发展趋势的行为。风险识别过程包括对所有可能存在风险的事件的来源和结果进行实事求是的调查，并进行系统、持续的分析，严格分类以恰如其分地评价其严重程度。只有通过对特定HRMO项目的风险因子进行识别，才可能运用风险评估的技术对风险因子的风险大小或等级进行评价，从而从制度上给予规范人事外包风险。
对于人力外包的风险，笔者采用了文献综述研究的方法，国内学术界对HRMO风险因素有一定的研究，但不够系统和全面。缪小明等（2004）通过对企业人力资源外包业务中的各种风险进行简单分析，提出了HRMO的风险包括员工流失风险、企业内部风险、信息不对称风险、企业信息泄露风险、文化冲突风险；陈益云（2004）认为，企业开展人力资源外包业务时所面临的风险主要包括选择外包商时的风险、处理与外包商关系时的风险、经营成本增加的风险、经营安全上的风险、经营效率下降的风险等。现有学者对人力外包风险的研究主要归纳如表1所示。
人力资源管理外包风险应对机制
（一）企业内部风险管理
人力外包风险中的企业内部风险控制对于企业内部风险管理来说，其主要策略就是强化内部管理，强调积极的变革管理机制。
加强与员工的沟通。在将内部人力资源管理活动正式转移给外包商之前，企业必须在最大程度上预测和制订好完善的冲突管理方案。具体地说，企业首先应采取正式沟通的方式告知所有员工外包的动因和外包可以带给企业的战略性优势，使员工对外包形成比较正确的认知。同时给予员工正确的引导，使其可依据企业未来发展的需要以及个人的兴趣爱好制定个性化的发展方案以帮助他们能够尽快地胜任另一个更有挑战、更有意义的工作岗位。转变人力资源管理者的角色，并且妥善处理和安置组织冗余员工。随着独立组织日益成为与其他公司紧密联系相互依赖的虚拟组织的重要部分，人力资源管理人员的角色应该由某领域的专家转变为具有开阔战略视野的人才。同时，企业人力资源管理外包后，会使某些原来从事这些岗位工作的员工失去工作。对于这些员工企业应妥善安置，避免引起纠纷。企业可以为被解雇的员工提供寻找工作的线索，让他们通过互联网访问求职网站，也可以推荐这些员工到承包该业务的外包服务公司工作。
（二）企业外部风险管理
建立相应的外包制度，明确外包的目的和选择合理的项目。企业应根据战略决策的要求和人力资源管理发展的实际需要，制定外包服务的制度，明确外包的目的。实践证明，人员招聘、薪酬福利管理、劳动关系、培训与开发、人力资源信息系统、外派人员管理等人力资源管理活动适合外包或部分外包；企业的人力资源规划、职业生涯管理、企业文化建设等活动则不适宜外包。企业要根据自身的实际情况加以选择。
外包的成本效益分析。由于人力资源管理的各个职能领域都存在着不同的风险，在进行外包之前，应该对企业的内部能力、外包服务商的可获得性以及成本效益进行研究和分析。在外包之前，企业应仔细调查服务商所在的市场，因为在服务过程中，服务商的问题就是企业的问题。
（三）长效应对机制
建立有效的监控制度。能否对承包商的工作绩效进行有效的监督与控制，直接关系到中小企业人力资源外包的质量高低。西方人力资源外包的失败案例说明：对于企业外包的人力资源管理内容，在企业内部，必须安排足够的有经验的人力资源管理者对外包商的服务进行管理。在人力资源管理中，企业应对承包商进行有效的监控，以确保服务质量。
组建阶段的风险防范机制。一是风险识别与评估机制。风险识别与评估机制是风险管理的基础，该机制要求采用多种风险识别工具，以全面完整地识别外包风险，对人力资源管理外包风险类型进行合理分类和评估，为外包风险防范对策奠定基础。二是责权利对等机制。由于责权利不对称将引发直接影响外包体的稳定运行，因此，责权利对等机制主要是在组建阶段建立公平的利益分配方案以防范该类风险。
构建外包关系的信任机制。外包不仅要以正式契约为基础来约束成员企业的行为，而且还需要在相互信任的基础上，进行信息共享和活动协调，从而实现外包目标。企业人力资源外包风险管理信任与协调机制，包括信任机制、信息共享与流通机制、沟通与协调机制，它是防范外包传递性与全程性风险的主要制度规范，也是保持外包运行效率的重要保障。
参考文献：
1.刘强.企业人力资源外包现状分析及对策.河北企业，2006（8）
人力资源外包范文6
[摘 要]人力资源管理职能外包是一种管理创新，作为一种重要的战略经营工具，正被越来越多的公司关注并采用，它将成为未来人力费源管理的新趋势。人力资源管理外包具有优势并存在潜在的风险，精心策划外包项目、选择外包的服务商并、减少外包带来的人事震荡对企业成功地实施该战略非常重要。
[关键词]人力资源管理；职能；外包
[中图分类号]17272．92
[文献标识码]A
[文章编号]1003―3890(2006)06-0066―03
外包是当今媒体中非常热门的话题。它是指本企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，通过与外部其他企业(承包商)签订合同，将―些传统上由公司内部人员负责的非核心业务外包给比自身更专业、更高效的服务商的经营方式。外包这种管理模式最早出现在20世纪60年代的美国，但真正发展为业务外包是在20世纪80年代以后，当时由于产业空洞化和国际竞争力的下降，美国企业纷纷致力于企业重组，在这一过程中不少企业将业务委托给外部企业。作为一种赢得竞争优势的有效途径，外包正在被越来越多的企业所采用，人力资源部的许多职能也都存在外包化的趋势，也即将人力资源管理活动中非核心的工作外包给优势更多、实力更强的专业人力资源服务公司来经营，从而使管理者能集中精力致力于战略性人力资源管理，以达到管理绩效最优的目的。
简而言之，一个企业选择人力资源管理外包，其优越性在于：(1)可以提高人力资源管理的战略价值，进而为企业创造更多的利润，增强企业的核心竞争力；(2)可以获得组织外的专业化服务和最新的信息技术，使企业更容易听到专家意见；(3)可以降低企业管理成本，企业可以获得由于专业化分工带来的成本节约和凭借服务商服务于众多企业的规模效应；(4)有利于企业专注于核心业务，有助于人力资源专业人员从日常行政管理职责中解脱出来，开发经营核心的、增值性的业务。
尽管实施人事外包对企业有这样那样的好处，但由于在选择人事外包时，影响其实施的因素是多方面的，故而存在着一定的风险，具体表现在：一是专业咨询公司的规范经营和专业化问题。虽然目前我国有大量的外资咨询公司，但由于文化的差异，常常造成“水土不服”；而国内的专业咨询公司则存在其他诸多问题，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等，从而造成了人事外包服务的质量问题；二是安全问题。目前，中国目前尚无完善的法律法规去规范猎头及其他外包行业的行为，所以，这种风险是显而易见的，如对很多企业来说，较为敏感的薪酬管理一旦泄漏给竞争对手，必将对企业产生不利的影响。
由前面的分析可知，人力资源管理实行外包的方式，既有利又有弊，收益与风险同在，但总体上其利远大于弊。从多数企业实践的情况看，人力资源外包是企业追求高效、快捷、弹性化，谋求竞争优势的有效途径。所以，企业关键的是根据自身的实际，做好风险防范，选择适宜的外包策略。为了达到尽可能地趋利避害，成功实施外包之目的，笔者认为企业必须做好以下工作：
1．确定好外包的内容，即精心策划外包项目。实施人力资源管理外包，首先要考虑的是外包的内容，即在企业实施人力资源管理外包之前，必须先界定好某一职能是否需要外包。这里安全性是首先要考虑到的，一定要注意不能把关系企业核心能力的工作外包出去。从实际情况看，目前许多知名的企业将一些繁琐的、重复性的工作，将部分不具有最高战略价值的事务性和传统性活动外包出去，如人事档案管理可委托人才中心管理，国家法定的福利等可委托专门的机构管理。高度专业化的管理工作，如员工的培训及招聘等，也可以外包，凡是不涉及企业核心能力和商业机密的职能，都可以考虑外包出去。而涉及商业机密的工作(如薪酬管理)以及高附加值的变革性活动(如知识管理、文化变革)则保留在企业内部，由人力资源部管理，使管珲者集中精力致力于战略性人力资源管理。总之，企业在人力资源外包项目的选择阶段，必须全面分析、精心策划，真正做到“有所不为而后有所为”。
2．选择好外包的服务商。人力资源管理外包服务商大致可分为三类：一类是普通的中介咨询机构，他们从事的业务很广，人力资源管理承包仅仅是他们诸多业务中的一项，企业可以把人力资源管理的某项工作完全交给他们去做；第二类是专业人才或人力资源服务机构，如英法等国新近出现的快速人员服务公司，即专为企业人力资源外包服务的、国际盛行的”猎头公司”；第三类是高等院校、科研院所，一些专业性强的问题企业可向他们进行咨询。选择服务商应该从以下几个方面考虑：首先是价格。如果价格较高，甚至大于由企业自己承担的成本，那还不如不外包。其次是服务商的信誉和质量，它将对整项工作的完成和企业的发展起到决定性的作用。企业应对外包商是否有长期承诺等进行考察，从而选择到合适于本企业的外包服务商。再次是配合外包的具体实施。经过上述工作，人力资源外包就可以由相应的服务商来负责了。这期间，企业并不是消极等待，而是应该积极参与。一方面是要注意人力资源外包风险的防范与控制，另一方面是企业还应积极为外包服务商提供帮助，与内部各个部门进行合理有效的沟通，从而最大限度地减轻外包工作的阻力。
3．签订详细周密的外包协议。由于合作双方的非行政隶属关系，企业必须用具有法律效力的外包合同来约束承包商的行为，因为中国在这方面尚无完善的法律法规，因此如何签订一份详细周密的外包协议降低外包的风险，就显得尤为关键。外包合同是双方以后合作的基础，也是维持这种合作关系的可靠凭证，它直接关系到外包的成败。通过谈判所形成的详细周密的外包合同应该包括：外包的业务、外包的价格、双方的职责范围、合作的期限、工作的进度、各期所要达到的目标、评估指标、服务的级别、违规的处罚条款等等。
最后是如何避免因为外包带来的人动。企业将某些人力资源管理职能外包后，原来负责该项业务的人力资源部的一些员工可能被换岗，甚至被辞退。美国一些公司在人力资源外包的过程中，经常因为处置雇员不当而招致讼案。解决此问题的一个常见的做法是公司将某项管理职能外包后，也将一些员工同时转移给且盼商。这些员工仍然在原有岗位上工作，只是改变了雇主。客户公司对于这些员工会有一个解聘过程，签一个协议，给予一定的经济补偿。外包服务商在随后一段时间内不断筛选，优秀的留下，不适的辞退。对于被外包服务商辞退的员工，客户公司可视情况将他们换岗重新吸收。笔者认为，公司可以不去外面找承包公司，而是
扶持公司内部管理部门，使其逐步脱离母公司，形成一个面向市场的专门管理服务公司。一般在头一年，母公司给予其雇员全部工资，该部门也将绝大部门人力、物力用于为母公司服务，但已开始承揽一些为其他公司服务的项目。以后，母公司逐年降低资金支持比例，直至不予支持，而仅是其服务客户，支付外包业务费，该管理部门也就转变为独立的企业。在这种外展式外包活动中，一般不辞退雇员，如果业务发展顺利，雇员将十分满意，因为他们工作有保障，收入更多，晋升机会更多。
外包化后也会给公司带来一些新问题，比如企业的人力资源部还要不要存在?从某种意义来说，外包对企业来说是一把双刃剑。外包在给组织人力资源管理带来种种益处的同时，严重地削弱了企业人力资源部门在组织中的作用。从合作的角度来讲，由于外包商是从事人力资源管理的专门机构，它与组织的合作使双方都要得益；但从竞争的角度来讲，外包机构越来越多地“侵占”了人力资源部门的“领土范围”，使企业人力资源部门的规模呈缩小趋势，使企业人力资源管理的信息秘密丧失，在组织中的地位也越来越边缘化了。国外有关学者甚至发出警告，“随着外包化的到来，人力资源部将不复存在”。“从某种意义上来说，HR的职业正在消亡”。
