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设计变更通知单范文1
关键词:编制竣工草图;依据;方法;问题、措施、意义
1 工程概况
安徽响水涧抽水蓄能电站位于安徽省芜湖市三山区峨桥镇境内,距繁昌县城约25km,距芜湖市约45km,电站装机容量1000MW(4×250MW),为日调节纯抽水蓄能电站,电站由上水库、输水系统、地下厂房系统、开关站和下水库等建筑物组成。电站属大(2)型二等工程,主要建筑物按2级建筑物设计。
上水库位于浮山东部的响水涧沟源坳地,由主坝、南副坝、北副坝、库盆等建筑物组成。上水库土建工程包括5个单位工程、44个分部工程,共涉及施工图纸655张。竣工草图由施工单位进行编制,经监理、设计、业主审核无误后提供设计单位,为编制竣工图的主要依据。
2 竣工草图的编制
2.1 编制依据
响水涧上水库竣工草图是按照国家颁布的有关规程、规定和设计施工图及设计修改通知单等进行编制而成。主要依据有:
(1)《电力工程竣工图文件编制规定》(DL/T 5229-2005);
(2)《国家基本建设委员会关于编制基本建设工程竣工图的几项暂行规定》((1982)建发施字50号);
(3)《关于印发《安徽响水涧抽水蓄能有限公司工程档案管理办法(试行)》的通知》(响蓄总[2007]99号);
(4)《技术制图复制图的折叠方法》(GB/1069.3-89);
(5)设计施工蓝图;
(6)设计修改通知单;
(7)承包人建议修改通知单;
(8)图纸交底会审纪要;
(9)相关会议纪要及文件等。
2.2 编制原则
响水涧竣工草图是在设计施工蓝图的基础上结合设计变更通知单、承包人建议修改通知单、图纸交底会审纪要、相关文件等和现场实际情况,按照图物相符的原则及《电力工程竣工图文件编制规定》(DL/T 5229-2005)、《国家基本建设委员会关于编制基本建设工程竣工图的几项暂行规定》((1982)建发施字50号)中相关原则进行。主要原则:
(1)凡按图纸施工没有变动的,则由施工单位在原施工图上加盖“竣工图”标志后,即作为竣工草图。
(2)凡在施工中,虽有一般性设计变更,但能将原施工图加以修改补充作为竣工草图的,可不重新绘制,由施工单位负责在原施工图上注明修改的部分,并附以设计变更通知单和施工说明,加盖“竣工图”标志后,即作为竣工草图。
(3)凡结构形式改变、工艺改变、平面布置改变、项目改变以及有其他重大改变,不宜在原施工图上修改、补偿者,应重新绘制改后的竣工图。由设计原因造成的,由设计单位负责重新绘图;由施工原因造成的,由施工单位负责重新绘图,由其他原因造成的,由建设单位自行绘图或委托设计单位绘图。施工单位负责在新图上加盖“竣工图”标志并附以有关记录和说明,作为竣工草图。
2.3 编制内容
响水涧上水库工程竣工草图共655张均按工程实际完工情况编制,竣工草图真实反映工程竣工验收时的实际情况。所有图纸均经监理工程师及业主审核,符合有关规定,达到图物相符的要求。
3 编制竣工草图存在的问题
做为工程项目的具体实施者,施工单位对施工过程中的变化情况比较清楚,能够及时掌握设计变更通知单、承包人建议修改通知单、图纸交底会审纪要、相关文件等资料制备齐全,能真实的反应施工的实际情况。但在施工过程中施工单位主要任务是施工,对竣工草图的编制注重不够,且施工过程中技术人员等流动较大,竣工草图一般都是快完工了才着手编制,涉及到整个工程的施工图纸和所有变更文件,工程量很大且完工后在编制容易造成遗漏,对完工工程量的核算也有较大的影响。
4 编制竣工草图的要求及应采取的措施
4.1 施工过程中进行竣工草图的编制
工程建设中施工单位应按单元、分部工程,在施工过程中进行竣工草图的编制,边施工边编制。首先减少后期的工作量,其次对完工工程量核算提供准确的依据,再次能够及时准确的给设计单位提供竣工草图做为编制竣工的的依据。
4.2 加强管理,从制度上确保档案工作有效落实
工程项目建设中应由监理、业主、设计、施工单位等单位参加组件档案工作领导小组,全面负责工程档案的领导监督,把竣工草图的编制也纳入其中。进而能明确各自的档案工作任务与要求,做到从机构与制度上确保档案工作的有效实施。应对竣工草图的编制、审查、交接时间等作出明确的规定,不能忽视这点。在实践工作中,工程建设单位除整理好职责范围内的竣工档案外,还应负责汇总各单元工程提交的施工文件、竣工草图等,及时整理出完整的竣工草图。
4.3 监理单位对竣工草图的审核
竣工草图的编制是为设计单位编制竣工图必须的依据,监理单位对竣工草图的审核要严格按照相关的规定执行。竣工草图编制完成后,监理单位应督促和协助竣工草图编制单位检查其竣工草图的编制情况,发现不准确或短缺时及时修改和补齐。在检查完成后监理人员应签名。
4.4 编制竣工草图的意义
竣工草图的编制是给设计单位编制竣工图提供的必须依据,是对工程进行验收、运行、维护和改造的可靠依据,对整个工程影响很大。竣工草图是指项目竣工后按照工程实际情况在原设计蓝图基础上绘制的图纸,对项目完工后工程量核算、审计单位审核起着至关重要的作用。
结束语
设计变更通知单范文2
设计管理模块主要分为设计管理策划、设计阶段管理、施工阶段设计管理及设计管理指令等四部分,基本涵括了项目实施过程中需要进行设计管理的所有部分,力争对项目管理过程中的设计管理工作起到了全方位的指导规范作用。
1.1设计管理策划
1.1.1设计标准
设计管理工程师在此模块中可以上传项目的设计依据,如设计规范、使用的材料规范、相关行业规范等,同时可以收集上传各分项验收规范以方便项目施工过程中的验收工作。
1.1.2设计进度总进度控制目标:项目的进度管理工程师需要上传项目的进度计划(project文件),由系统根据上传的文件自动获取其中的文件节点以及相关文字信息,以系统格式体现,并具有编辑、更新及替换功能。此功能作为整个设计管理工作的主线贯穿始终。总投资控制目标:由采购合约工程师上传项目各阶段的投资控制目标,如估算、概算、预算等,系统根据上传的文件自动获取其中的文件信息,以系统格式体现,并具有编辑、更新及替换功能。此功能可以与其他系统模块互相结合交叉显示以进行投资控制工作。
1.1.3设计目标由设计管理工程师上传项目建议书、设计任务书、可行性研究报告等设计目标至模块,用在各阶段作为设计参考,以审查该阶段图纸是否符合要求。
1.2设计阶段管理
1.2.1设计图纸管理该功能可以批量上传、修改、备注整个项目的图纸,方便项目所有成员查看及下载各阶段的设计图纸。
1.2.2控制内容管理该控制模块负责记录和汇总在各个设计阶段中需要进行控制的信息,并在进行汇总和记录时,需要选择当前记录的信息是处于何种阶段的,包括:①进度控制,负责记录和汇总各阶段各类图纸的到位情况、各图纸到位时间等内容,并能根据相关条件进行查询;②质量控制,负责记录和汇总在各个设计阶段对于质量审查的信息,其中包括:专项审查、施工图审图等,并能根据相关条件进行查询;③投资控制,负责记录和汇总在各个设计阶段对于投资审查的信息,其中包括:投资预算专题会议纪要、预算审查意见、设计回复等,并能根据相关条件进行查询。
1.2.3流程管理
该模块提供静态页面和链接,对于不同阶段设计流程进行描述,以方便用户按图进行操作。主要提供如设计管理总流程、设计管理工作流程图、设计任务书编制审核程图、方案设计管理流程等内容链接。
1.3施工阶段设计管理
施工阶段的设计管理包括:图纸会审管理、设计交底管理、技术核定单管理、专题研讨会管理、设计变更管理,系统主要负责记录和汇总在各个设计阶段的信息,如会议纪要、通知单、核定单、设计变更单等内容。在进行图纸汇总和记录时,需要选择当前记录的图纸信息是处于何种阶段的,提供图纸附件上传和查看功能,并可根据上传图纸设定的相关条件进行查询。
1.4设计管理指令
1.4.1联系单记录和汇总对于在设计过程中不同阶段联系单的信息。在记录联系单之前需要选择联系单所处的设计阶段。模块提供相关信息输入和附件上传功能,并能根据相关条件进行查询。
1.4.2通知单记录和汇总对于在设计过程中不同阶段通知单的信息。在记录联系单之前需要选择通知单所处的设计阶段。模块提供相关信息输入和附件上传功能,并能根据相关条件进行查询。
2设计管理模块的考核管理
为了提高本项目管理信息平台的使用率,保证信息系统中项目的进度、质量、安全等关键信息能够得到及时、准确以及完整的考核,针对不同的项目管理模块,我们制定了与之相对应的设计管理考核模块。在设计管理工作中,我们主要从以下的关键考核点对项目的设计管理工作进行考核:①设计任务书:设计任务书是否上传;②设计阶段设计管理:设计管理进度计划、方案设计阶段图纸审查报告、扩初设计阶段设计图纸审查报告、施工图设计阶段图纸审查报告等内容作为附件上传及审批工作是否完成;③施工阶段设计管理:图纸会审、设计交底、技术核定单及设计变更等内容是否录入;④设计管理指令:联系单、指令单等内容是否录入。具体各考核分项指标的打分建议如表1所示。通过对相应管理模块中必填内容的完整性、及时性以及准确性的评分,同时结合系统使用率的统计,对各项目的设计管理模块部分计算综合得分,作为项目及专业工程师工作的考核的一项指标,提高本项目管理系统的使用程度。
3结语
设计变更通知单范文3
关键词:冲压 技术文件 管理
中图分类号:C931 文献标识码:A 文章编号:1007—3973(2012)009—152—02
冲压工程常用技术文件主要包含两类:一类是技术部门为指导现场生产而编制的工艺文件,包含:《材料消耗工艺定额明细表》、《冷冲压工艺卡片》、《检查基准书》、《特殊特性清单》、《控制计划》、《模具明细表》、《冲压件明细表》、《冷冲压工艺通用守则》等工艺文件;一类是因产品设变、技术改进等涉及到技术文件:包含《技术更改通知单》、《工装/模具更改制作通知单》、《临时技术问题处理通知单》、《零部件试装通知单》《切换通知单》等临时下发的文件。
各制造车间应设置专兼职技术文件管理员,负责文件日常管理工作的开展。主要包括:技术文件清单的建立及维护、文件的接收、落实、文件的转化、发放、落实的验证,以及涉及到产品设变等变更文件的管理。
1 工艺文件清单的建立及维护
车间文件管理员将现场使用的工艺文件,建立相应的文件清单,并对文件及文件清单进行日常的管理和维护。要确保文件清单与现场文件的一致性。
2 文件的接收、落实
文件管理员将接收到的工艺文件进行现场落实,将文件信息传递至车间主管领导、生产班组及相关辅助班组。落实完毕后,依据使用需求,将接收文件发放至使用班组,必要时文件管理员对班组长、操作者进行培训。各班组按照工艺标准执行(包含线体排布、参数设置、零件尺寸、外观质量检验、制造要求等)。
3 文件的转化、发放
相关班组长/品技组依据工艺文件,结合车间的实际生产情况,编制员工的《作业指导书》、《自互检标准》、《流程图》等,存放于生产线体,用于指导员工的生产。车间生产现场员工依据班组长编制的文件进行作业。
文件在日常的使用过程中,班组长/品技员也可依据实际的生产情况对《作业指导书》、《自互检标准》、《流程图》中的内容进行完善与补充,由车间品质主管/主任确认。
工艺文件及转化文件发放时,要遵循使用班组全部覆盖的原则。如《冷冲压工艺卡片》要存放于操作者易于使用的位置,《检查基准书》要确保每个线体生产的制件均有检验标准,对于辅助人员如计划要依据《模具明细表》的排布生产线体。
4 落实的验证及处置
各班组日常生产过程中对文件执行问题反馈至文件管理员,文件管理员负责对执行问题的收集、汇总、处置,涉及标准类问题组织评审或提交《工艺状态变更申请单》,由技术人员对标准的适用性核对,必要时进行更改。
新发放文件管理周期为:自接收之日起30天,以确保文件能够有效支持现场。
对识别出因现场需求不能满足工艺要求的(如线体的转化、临时作业调整、材料代替等),由变更人/文件管理员提交《工艺状态变更申请》,对申请期限内产品或过程按照变更内容管理。
为确保现场按照工艺文件执行,要制定周期性《检查计划》,对其适用性、执行性进行检查。
5 产品设变文件管理
因顾客要求、标准法规及组织自身持续改进等方面的要求产品/过程发生变更时,管理流程如下:技术更改单的接收——变更信息的传递——文件更改——变更实施(变化点管理)——标准化。其中重点管理过程为变更实施。
5.1 技术更改单的接收
文件管理员接收技术文件,并将其信息按类别登记到《文件接收记录表》中。接收文件时,要充分掌握文件的重要信息,包括变更内容、变更时间、在制品处置等,明确其变更重点及紧急性。
5.2 变更信息的传递
文件管理员将接收到技术文件后,在24小时内落实至主管领导、生产班组、模具保全、设备保全、计划组及品质组班长/品技员/线检员,并依据情况将技术文件下发至班组,要确保变更后信息传递的及时、准确性。
为避免因产品变更而造成的产品不合格或生产延误,因此要在变更阶段实施特殊的管理,即“变化点管理”。
文件管理员将变更信息登记到相关班组目视板《变化点登记表》中,将变更内容目视化,以便对变更信息掌握及进度进行确认。
信息传递过程中,要确保信息传递的全面性,必要时要传递至操作者、物流人员/保全员、计划员等,确保涉及到变更的相关人员能掌握变更信息。
5.3 文件的更改
文件管理人员依据接收的《技术文件更改通知单》对工艺文件进行更改,更改情况包含以下几种:
(1)如工艺设计变更单中的内容不涉及零部件切换或要求为立即切换的,需由文件管理员对涉及的工艺文件进行更改,现场转化文件由文件编制班组负责对文件同步更改。
(2)对涉及产品变更过渡切换的,由文件管理员负责将变更信息传递至相关人员,并登记到《变化点登记表》。待在制品(旧状态或原材料)过渡完毕后实施切换。
(3)如因材料尺寸变更,需同步更改模具的,工艺文件待材料过渡完毕后、切换前进行更改。需确保模具定位与板料尺寸切换的同步性,避免影响生产效率或造成材料浪费。
(4)更改的要求:工艺文件更改要采用划改方式,写明标记、更改内容、更改人及更改日期,不得随意更改、涂写。要确保字迹清晰、与技术更改通知单更改要求相符。
5.4 变更的实施
(1)相关班组按照变更后工艺文件、作业指导书实施,确保变更后的产品的稳定性。
(2)涉及产品变更、工装/模具更改的,由机加工/模具保全人员按照文件要求及更改周期实施更改。
(3)对涉及材料、模具同步变更的,由文件管理员负责将变更信息传递至相关人员,计划员负责确认物料切换进度,文件管理员负责确认,当物料过渡完毕后提前通知模保人员,对模具实施更改。品技员负责对首批件生产情况跟踪验证。
(4)变更实施完毕后第一次生产时,由品技员结合线检、班组长对首批件质量进行判定,并填写相关检验记录。
(5)首批验证合格后,由品技员负责将各班组目视板《变化点登记表》中解除情况进行填写,并将解除信息传递至文件管理员。
(6)变更后信息的传递:因冲压产品发生变更,为便于追溯及满足后序装配,要做好批次性管理。生产人员对首批生产制件验证合格后,入库时做好新旧状态标识并将信息传递至物流;物流人员要做好先入先出,确保变更的相关产品同步切换。车间技术人员负责将产品变更信息通知到顾客及售后人员,使其在第一时间能够清楚变更信息,做好夹具更改、批次装配验证。
5.5 变更的点检
为防止因技术变更造成的不良,文件管理员要周期性对文件的落实情况进行点检,点检频次原则上不少于4次,点检重点包括过渡的数量、切换时间、更改进度、产品质量、现场是否按照变更信息执行等,要确保现场执行标准文件。
5.6 标准化
变更后产品或过程需要完善相应的文件,重点为车间依据工艺文件所转换的作业指导书、流程图、检验标准等,要确保其与工艺文件的一致性,以指导现场生产。
6 文件的日常管理要求
技术文件要做好日常的管理,要选择适合的存放方式,如使用专用档案盒、文件夹,要存放于指定位置,要防潮、防雨、防止丢失;各使用文件人员要轻拿轻放,严禁随意涂改、调换,要保持文件清晰、完整。文件管理员要定期对文件的有效性进行点检。
设计变更通知单范文4
关键词: 工程造价;预结算审核;工程经济
1.预结算审核的现状和存在问题
(l)利用合同开口多算。有的业主对发包合同重视不够,仅与施工单位商定工程范围、进度和质量等条款就签订合同,开工建设。到工程竣工结算时,才发现原发包合同一无工程价款,二无结算办法,连设计变更也没有限制的条款,甚至随意开口,合同对工程结算没有具体约定,施工单位借此夸大施工难度,不断单项报告建设单位负责人签批增加工日和投资的条子;施工单位办理结算时,又利用合同开口和其它漏洞高估多算,增加工程投资。
(2)设计变更事后签证。有的建设单位不重视控制设计变更,不办理设计变更的审批手续,没有正式的设计变更通知单,没有设计变更引起的工程量与投资增减的记录,从而造成施工单位根据自己的利益擅自变更设计。
(3)工程计量不按规定。工程量不按国家统一规定的计算规则和竣工图尺寸计算。由于没有按规定计算,造成竣工结算工程量增加而多报工程价款。
2.对策
2. 1 施工合同及变更签证管理
(1)核对合同条款及招投标文仵。首先应核对竣工工程内容是否符合合同条件要求,工程是否竣工验收合格,只有按合同要求完成全部工程内容并验收合格才能列入竣工结算。其次,应按合同约定的结算方法、计价定额、取费标准、主材价格和优惠条款等等,对工程竣工结算进行审核。
(2)落实设计变更签证。设计变更和修改图纸应由原设计单位出具“设计变更通知单”修改图,设计、校审人员签字并加盖公章,并经建设单位和监理工程师审查同意;重大设计变更应经原审批部门审批,否则不应列入结算。
(3)有关单位参与把关:建设、监理、设计、施工等有关单位负责人和经办人员应大力支持,参与把关,对隐蔽工程和设计变更的签证进行核对确认,对施工殊措施发生的费用等共同商定,对索赔费用进行认真落实。按照发包合同的要求和有关规定,合理地确定工程造价。
2.2 工程量计算
核对工程量计算表中的每一项工程量,对照图纸,查找签证与工程修改通知单是否完全符合,有不清楚的地方可询问现场代表,必要时可到现场实地核对。
(1)口径一致。施工图列出的工程项目必须与计量规则中规定的相应工程项目相一致。工程量计算除了必须熟悉施工图纸外,还必须熟悉计量规则中每个工程项目所包括的内容和范围。
(2)工程量计算规则。计算内容有无漏算、重算和错算现象。
(3)计量单位。是否与所套用定额中单位一致,小数点位数是否正确。定额中的计量单位是根据不同分项工程或结构构件以m、10m、100m ,m2 、10m2 、100m2 或m3 、10m3 、100m3 等为单位,相应工程量按定额规定的计量单位缩小1P10 或1P100。虽然是一时疏忽犯的小错,但往往会使工程量成倍扩大。
2.3 定额应用套价
(1)定额套用界限对于每一个工程项目应该套用哪一个子目,有的时候可能出现很大的争议,特别是对于一些模棱两可的子目单价,施工单位经常用的办法是就高不就低地选套子目单价,所以要明确分清定额中的同类工程量的子目套用界限。
(2)定额适用范围有些子目在具体情况下不再发生或其工作内容已被相关子目包括,则不能再在子目中单独出现。例如:平整场地,当该工程基础属于大开挖情况时,此子目是不存在的,而某些施工单位为了虚报工程造价,不论工程基础属于什么类型,都要将这一项重新列出。
(3)定额单价换算定额单价换算的方法是否符合规定,有无套错定额单价,也是容易犯错的地方。在块料面层子目中,往往都会存在实际块料尺寸与定额子目中块料尺寸不符的情况,如果实际块料的尺寸小于定额,那就说明块料的实际用量小于定额用量,因为块料大则缝少,块料小则缝多。这也就是说块料小时,单位面积里块料的面积减少了。
(4)严格审查结算单价
结算单价应按招标规定或合同约定的计价标准与计价原则执行。套用定额计价的一般都应注意定额的适用范围和时效性,防止施工方高套错套单价。
2.4 现场签证
现场签证是指工程在现场施工过程中所出现的设计、合同不明确或预算定额未包含而现场又实际发生,必须额外增加的工作日或工程量 所形成的费用,其具有严格的时效性,必须及时办理,后补无效。因此,签证内容直接决定了部分工程量的增加或减少,直接影响了工程造价的确定。
(1)避免重复签证。审核人员必须熟知定额,明确定额子目包含的工作内容,防止施工单位把定额中已包括的内容再拿出来重复签证。
(2)按实签证。施工单位要求签证的工作内容一般都能从各类定额中找出相应的子目或相近的子目, 现场签证时一定要以定额为依据,结合现场情况来进行。审核时一定要实事求是,认真调查研究核实签证内容,不能见签证就计算内容,坚决杜绝和防范与实际不符的情况。
2.5 材料价差调整
(1)材料价格依据建筑材料的实际价格应以各地区公布的同时期材料市场平均价格为标准来计算,由于材料价格的市场变化因素是多方面的,在编制标底投标报价时,采用的市场信息价作为计算材差的依据是必要可行的,但竣工结算时再用此作为计算材差的唯一依据就值得商榷了。
(2)材料价格确定施工合同有约定的按双方议定价格,没有约定的按照信息价结合市场价确定。审核时一定要以合同和招标文件为依据,施工单位出具材料购买发票也不能同意,因为合同和招标文件早已有约定。
设计变更通知单范文5
关键词:建设项目;实施阶段;造价控制
Abstract: the construction of the project cost control throughout the whole process of the project, including project decision-making stage, project design phase, project implementation stage and completion of the stage to the cost control. A project the reasonable cost construction can improve the efficiency in the use of funds. This paper with the construction project of engineering cost control basic theory as the guide, discussion and research on the construction project in the implementation stage of the project cost management and control.
Keywords: construction projects; The implementation stage; Cost control
中图分类号:TU723.3 文献标识码:A文章编号:
1建设项目实施阶段造价控制的重要性
建设项目实施阶段,即通常讲的施工阶段,是把设计图纸和原材料、半成品、设备等变成工程实体的过程,是建设项目价值和使用价值实现的主要阶段,也是整个建设项目生命周期中资金使用量最大的阶段。做好这一阶段的造价控制,不仅可以节约投资,更重要的是可以杜绝和减少对投资的浪费。如何合理安排项目资金,严格控制工程造价,直接关系到项目的成败。因此作好项目实施阶段的造价控制工作,对建设单位管好用好建设资金,提高投资效益都有着十分重要的意义。
2加强合同管理,利用合同控制工程造价
合同管理是保证建设项目的顺利实施的前提条件。建设项目只有通过合同管理来明确承发包双方的职责、权利和义务,也只有通过合同管理才能合理划分承发包双方的责任和风险。
2.1严格执行合同,有效控制工程造价
首先要深入理解合同的每一个条款,切实加强日常管理,使管理正规化,规范化,尽量避免出现合同纠纷的情况出现;严格遵守和执行合同约定的各项条款。如发包方必须按合同约定按时支付工程预付款、进度款,及时参加隐蔽工程验收和中间验收,及办理变更、签证工作和竣工结算。而承包方则必须依照合同约定,按实报送工程进度款、签证变更费用,合理编制工程结算等;要依靠和发挥现场代表、现场管理人员和监理工程师(如有时)的作用,树立他们的威信,态度鲜明地支持他们严格执行合同并抵制不正之风。
2.2做好实施中合同纠纷处理工作
工程合同一经签订,确定了合同价款和结算方式之后,影响工程造价的主要因素便是工程变更、签证,以及工程实施过程中的各种不确定因素。如果项目实施中出现了合同纠纷,调处这些争执和纠纷的主要尺度和依据首先是承发包双方在合同中事先作出的各种约定和承诺,如合同的索赔与反索赔条款、不可抗力条款、合同价款调整变更条款等。对于在合同中没有约定的内容,相关单位要站在公正、公平的立场上,友好协商、,订立相应的补充协议和条款,以推进建设项目的顺利实施。
3对项目的施工阶段进行重点控制
3.1做好进度款支付工作,避免超支拔付
(1)首先,对承包单位提出的工程预付款进行控制。只有当承包商提交了履约保证金和预付款银行保函后,造价工程师才能根据施工合同约定的预付款支付额度、支付条件及支付时间进行审核,严格按合同约定条款拔付,并在以后的工程进度款拔付中逐步扣回。(2)准确核实每月完成工程量;建设单位在收到承包商的月进度付款申请后,造价工程师根据现场代表及监理代表已经签定进度款支付情况的意见,结合现场实际完成情况,逐项核对工程量并按合同约定审核工程量清单;对特殊的分项、分部工程的计量,由总造价工程师组织业主、承包单位根据施工合同约定和有关协议条款,通过协商予以确认;对施工合同中不可预见的工程量,根据设计变更、洽商记录或有关会议记录,经专业造价工程师审查后,由总造价工程师协商签认。然后由总造价工程师签发本月工程款支付证书。月工程进度款的支付方式和时间应根据施工合同约定执行。(3)要完善月进度付款的支付和签发程序;月进度付款报审表的审核和支付凭证的签发程序应在开工前由总造价工程师、监理工程师等相关单位和人员商定后执行。在承包商进场交底时,向承包商阐明月进度款的审批程序。(4)作好建设项目造价控制资料的收集、记录、整理工作。
3.2严格控制新增工程和变更签证工程
①完善增减工程、工程变更及现场签证费用报审程序;②建设项目所有增减工程、工程变更及现场签证的费用申报必须附通知单、签证单原件,复印件一律无效。严禁涂改、伪造变更单及现场签证单,一经发现除进行经济处罚外,还将视其情况追究承包商的法律责任;③为避免出现混乱、重复签证,所有变更单、现场签证单及费用报告须分类连续编号且与之相对应;④承包商须在接到变更通知单及经确认的现场签证单后3日内将与之相对应的费用报告送交业主单位(费用报告须含详细预算及报价,否则视为无效),逾期视为承包商放弃该项权益,业主有权自行调整或不调整。业主应在接到该份费用报告后7日内完成核定,并经双方确认。若为隐蔽工程,承包商应在隐蔽前办理完成。
3.3严把设计关,控制新增工程
要严格控制施工过程中的设计变更及新增工程,健全设计变更审批制度,设计如有变更必须进行工程量及造价增减分析,并经原设计单位同意;
3.4严格现场签证管理
首先,在签证前要确定产生签证的原因,分清双方的责任。其次,要建立工程签证管理制度,明确工程、监理、造价等有关部门、有关人员的职权、分工,确保签证的质量,杜绝不实及虚假签证的发生。签证发生后应根据合同规定及时处理,审核应严格执行国家有关规定,经办人员不得随意变通。只有经相关单位共同签署确认的增减工程通知单、工程变更通知单及现场签证单才是唯一有效的调整工程造价的依据。最后,要对签证工程的计价方式有一个准确界定:
A对清单报价表中有相同的工程项目时,执行报价清单中的包干单价;
B对清单报价表中有类似的工程项目时,参照报价清单中的单价,调整后几方签认执行;
C对清单报价表中无相同的工程项目时,承包商必须在规定时间内,按业主相关规定及程序编制报价清单并报业主,业主在收到承包商报价清单后,由造价工程师参照承包商报价清单的价格审核认价并发出认价通知单,并据此进行结算。若承包商不接受认价,应在接到业主认价通知后1日内书面通知业主,否则业主按此价进行结算。
D相关单位在签证时,要同时明确签证工程的计价依据和原则。
3.5甲供材料的控制
在工程造价的控制中材料价格的控制是主要的,材料费在工程中占有很大的比例,一般占工程建设费用的70%以上。采购货物的好坏和价格的高低,对项目的造价影响极大。因此,重要的设备、材料由建设单位供应给承包商使用,是现代建设项目的管理中,控制工程造价提高建设项目工程质量的重要手段。
(1)首先确定甲供材料的范围
一个建设项目从开始实施到最后完工投入使用,需要的材料有成千上万种,如要全部甲供显然不现实。那么,如何才能在这么多的材料中确定甲供材料呢?最重要的确定原则是用:材料用量×材料单价,从而找出占工程造价最多的材料来。另外一些大型设备如中央空调、电梯等通常也列为甲供材料,或由业主对此部分工程进行单独分包。
(2)其次确定甲供材料的数量及造价
虽然在建设工程的预算中,有材料的数量。但在实际实施中,甲供材料的数量及造价,因施工操作损耗及施工时间的不同,具有很强的不确定性。且材料的使用不是在很短的时间内完成的,需分阶段计算材料的用量和造价,才能确保建设项目的顺利实施。
3.6建立建设项目的材料价格信息库,做好材料认价工作
造价控制中要建立建设项目的材料价格信息库,将建设项目中需要的各种设备、材料的型号、规格等信息汇总管理;同时将现行市场材料的品牌、价格、供应商等资料一并录入并随时进行更新和维护,以保证信息的分析、分类、记录和报告的准确。在工程实施中,对未认价材料,实施有效的价格核定,防止承包商漫天报价。建立建设项目材料价格信息库,通过信息的共享,准确、及时的掌握工程进度,有效控制材料、设备的价格和供应,从而达到有效控制工程造价的目的。如某房地产公司综合楼玻璃幕墙工程约3000平方米,因没有专门的材料管理机机制,且未通过工程招标,而是由分管工程的副总叫两家熟悉的承包商进行报价,因两家承包商联合报价,市场行情一般为450元/平方米左右的玻璃幕墙,甲、乙两家承包商分别报价为510元/平方米、550元/平方米,后由甲承包商进行施工。由于没有材料价格信息库和相应的管理机制,且没有进行市场询价致使业主多支出工程费用18万元。
4正确处理项目实施中承包商的索赔要求及反索赔
(1)制定规范、合理的索赔程序
(2)严格审核索赔费用
(3)做好实施中的反索赔工作
5增强风险意识,加强项目的风险管理水平
风险包括的因素很多如自然风险、社会风险、经济风险、法律风险和政治风险、人为风险等。建设项目在实施过程中随时都有可能遇到上述风险,因此要规避建设项目的风险提高风险管理水平要做到以下几点:
5.1建立风险管理流程和预案,降低建设项目风险
建设项目的风险管理的程序是一个系统的、循环的工作流程,包括风险识别、风险分析与评估、风险应对策略的决策、风险对策的实施和风险对策实施的监控五个主要环节。
5.2对建设项目实施中的风险进行监控
风险监控是指已识别的风险和识别新的风险,保证风险计划的执行,并评估风险对策的有效性。其目的是考察各种风险控制措施产生的实际效果、确定风险减少的程度、监视风险的变化情况,进而考虑是否需要调险管理计划以及是否启动相应的紧急措施等。
5.3要学会转移、规避风险
在建设项目的实施中,可以将可能发生的重大损失转移给他人,例如可以将风险保险公司。通过对风险进行恰当的分析,做出正确的预测,可采取措施降低风险,或减轻风险带来的损失。
实践证明,如果业主很好地管理了它可能遭遇的风险,就会产生安定和充满信心的局面。否则,就只能束手束脚,错过赢利的大好时机。
设计变更通知单范文6
关键词: EPCM 项目管理 变更 基准文件 范围变更 趋势变更
中图分类号: 文献标识码:A文章编号:2095-2104(2013)
Abstract: Project Management Change Management is an important part of the work, often accompanied by changes to the construction contract price adjustment and progress in the implementation of adjustment, is the focus of interest of the parties, therefore, reasonable assurance and timely handling project changes, either reduce unnecessary disputes, to ensure the smooth implementation of the contract, but also conducive to the owners of the project cost control. As China's construction market development and further investment diversification projects have become more complex and diversified, EPC project management model has been greatly developed. In this paper, EPCM project management model change process briefly.Keywords: EPCM project scope change management change trend change reference file
中图分类号K826.16
1 EPCM项目变更管理现状分析
对于EPCM总承包商来说,总承包商不仅要控制项目的设计、采购、施工进度,还要对工程项目的总造价负责。为达到业主对工程项目预定的目标,总承包商必须严格控制项目变更对工程项目基准文件(进度基准文件、费用基准文件)的影响,尽最大可能的去减少和弱化变更的影响。
而对于我国现阶段的工程建设管理来说,主要采用的是传统的项目管理模式。不管在设计阶段还是在施工阶段都存在重进度管理轻变更管理的情况,导致的结果就是工程往往能够按照计划或者超前计划来完成,而工程结算时工程造价却远超当初的设想。之所以造成这样的结果原因就是项目管理团队对项目变更的管理比较混乱。比如设计变更,目前国内的一些设计院或工程公司往往只是规定一个数额,如果超过这个数额的话就需要得到上级领导的审批,低于这个数额由设计人员直接进行变更。施工阶段的变更也是如此,施工单位会提出很多变更,可能每一张变更单的金额数目都不大,但是当这些数目不大的变更积攒到一起的时候,它们对项目总的影响又是十分巨大的。例如国内某钢厂的厚板项目,投标阶段的施工总承包报价为6.7亿,但是在工程结算阶段施工费用竟高达9.1亿,之所以有这样的结果就是因为虽然有人在做变更管理工作,但是这些控制的方式和方法都是基于经验和主观判断,并没有真正的从项目的总进度、总造价的角度去考虑这些变更对项目“基准文件”(BASELINE)的影响,最终的结果是导致变更管理的失控。所以有些施工单位也是利用我国目前阶段对项目变更管理的漏洞,在报价阶段故意压低报价,以便以低价中标,而在施工阶段制造各种变更创造利润,最终影响了工程的总造价或质量。
而对于目前国内工程建设中存在的这种缺陷。随着我国建设市场的深入发展和投资模式的多元化,EPCM项目管理模式在我国也在逐渐被接受。EPCM管理模式由富有经验的EPCM承包商对项目进行总体的策划和管理,杜绝了对项目人为划分成几个管理模块进行割裂管理的缺陷,正是因为EPCM承包商对工程进行全过程管理,EPCM管理模式可以从设计、采购、施工各个环节对项目的变更进行追踪,并针对不同类型的变更进行不同的管理,从而杜绝了只是对某一环节的变更进行控制,总后导致总体变更失控的可能性。
2 EPCM项目变更的分类
对于EPCM项目管理模式来说项目变更可以归纳为两类即项目范围内的变更和项目范围外的变更,项目范围内的变更主要是指在项目策划实施的阶段已经预测了可能发生的变更,并为这些变更准备了预备金和预留时间,这些变更都是在项目范围内的变更,此类变更由EPCM承包商进行内部控制,变更的审核批准不需要得到业主的确认,这类变更也被称为趋势变更(Trend),这类变更只会影响项目的预计完值(Forecast Value),但不会超出项目的初始预算。所谓的范围外的变更就是超出了当初预计的变更,这部分的变更在项目策划实施阶段是没有考虑的,没有准备任何缓冲和预备,这部分的变更对项目的造价、工期、质量标准都可能产生影响,变更需要得到业主的批准,通常也称为范围变更(Scope Change)。项目变更可能来自业主方的需求,也可能是总承包商自己的原因,又或者是外部条件的变化(如物价的超预期上涨,国家对标准的变更等)。
3.EPCM项目变更的处理原则和处理程序
如何在整个项目生命周期中有效、合规的控制、协调、记录项目变更,保证所有对项目有潜在影响的和已批准的项目变更都被如实反映到了项目的基准文件上,是进行项目变更管理必须思考的问题,而其中如何做好项目范围变更的控制,又是其中的关键。
有效的项目变更管理就是要管理和控制好项目范围。变更只有被审查并经过批准之后,变更才可以被接受和执行。变更可能会影响一个或者所有的项目控制因素如项目的最初的费用、进度计划,现在的费用、进度计划或预测的费用、进度计划。
做好变更管理的目标不光是减少或者最小化项目变更,还要确保所有的变更都经过了充分的审核论证,并且已把变更按照项目的结构方式(structure fashion)结合到项目的费用、进度中去。此外,通过规范项目的变更管理还可以跟踪变更对项目基准(Baseline)的影响,并在更新的项目预算和进度计划中体现出已确认的变更。
如果变更是必需的,那么就应该做好以下工作:
和相关设计人员沟通评估变更的影响;
允许项目和业主的管理人员去控制变更的影响;
进行正式的沟通交流,分发变更部署;
确保基准的预算和进度计划已经调整,并反映当前已批准的变更。
所有经业主批准同意的的技术、进度及费用方面的要求都应当被记录和反映在项目的基准文件(Baseline Files)中。项目基准文件通常包括技术上的范围或技术成果、工作执行范围(通常和项目的执行计划及相关文件结合在一起)、预算费用和基准总进度计划,通过对项目基准文件的比较就可以跟踪和查询到项目的变更对项目项目基准文件的影响,通过对项目基准文件WBS费用和时间的比较和分析还可以将变更的影响分解到更小的层次,通过重点加强对波动大、影响深的变更的控制,从而获得更好的管理效果。而目前国内的工程项目管理中往往忽视对项目基准文件的建立、管理和控制,常常也不按照项目的特性对项目进行工作结构分解,对项目的控制都是从宏观的角度去进行的,而不能微观的、动态的控制项目的变更,从而造成项目管理一直处于大而粗的状态,很容易导致项目变更管理失控。
项目的变更处理流程一般如附表所示。
3.1趋势变更(Trend)的处理程序
趋势变更的发生可能是因为市场条件、设计的深化、供货商数据变更、办公室人员工资调整、现场人员费用调整、进度计划提前或者延迟等等,这些因素的变化都会对项目的资金预算和进度计划产生影响。趋势变更产生的背离的总和应该接近于当前的基准计划中预备金或预备时间的总和。趋势变更虽然也是项目项目变更,但是它是在项目范围内的变更也就是项目开始前也测到的变更,所以它一般不会对项目的总预算造价和工期等造成影响。预备金的数量望望差别很大,它不光和项目决策时设计文件的深度有关系还和业主的风险承受喜好有很大关系。
由于项目趋势变更是项目预计范围内的变更,所以这类变更是不需要业主进行审批的,而由EPCM承包商进行内部审核决定。由于EPCM承包商对项目进行全过程的管理,所以它会在变更被提出时全面的考虑变更对设计、采购、施工的影响,而不会单单从设计、采购或施工的角度去考虑,有些变更在从设计的角度考虑是适宜的,但是从项目的整个管理过程来看可能却是不合适宜的。例如设计在设计过程中为了增加构筑物的造型和外立面的光影效果,从设计的角度来看确实可以提高其观赏效果,但是相对于项目的采购预算和项目的施工难度及周期,也许是不合适宜的。如果没有进行EPCM总承包管理,也许设计和业主管理人员由于自身管理经验的局限性就有可能做成不恰当的决策。而一系列不恰当的觉得累加的后果就是项目的预算超出、设计标准超出、工程工期超出。所以富有经验的项目管理团队对项目变更的严格管理是项目成功的保证。
如果趋势变更影响了设计在技术上的连续性和完整性,那么就必须按照设计变更的流程进行处理。设计变更被批准了以后就可以按照处理趋势变更的方式来处理其对项目基准文件的影响。
趋势变更的管理一般要经过两个阶段,但也有可能需要经过三个阶段,这取决于第二个阶段的结果。这三个阶段分别是:
1)甄别
2)审查(包括批准或拒绝)
3)执行
甄别阶段
任何和项目相关的人都可能提出项目变更,当实际或者预计的设计、质量、执行策略、工时、进度计划发生变化时,都要尽早提出变更。尽早甄别出潜在的变更可以防止未未经审核批准的或者不合适的变更进入项目的范围内,确保现阶段预测的项目费用、进度、质量能够在项目的生命周期内真实反映项目的实际运行状态。
当识别出实际或者潜在的项目趋势变更后,趋势变更的提出人就应该填写项目趋势变更表格,具体包括以下要求:
详细准确的描述事件或趋势变更的起因,并能够清晰的反映出变更内容和项目原计划的差异;
清楚的阐述趋势变更的理由,并且附上相关资料,以便项目经理迅速做出判断来确认这个变更是否有必要,或者这个变更是否为合同范围变更;
预计完成或实施这个趋势变更所需要的时间;
对这个趋势变更的一个“量化”的费用;
指出对项目进度计划的影响,并将预估的任务时长重点标示出来。
检查/评估/批准阶段
趋势变更将应当被登记在项目趋势变更登记台帐上,以便以后查阅和跟踪;
当趋势变更准备好后,将趋势变更分发给部门经理(设计经理、采购经理、施工经理等)或区域经理(如果项目是划分区域管理的)征求他们对趋势变更内容的意见,并且评估趋势变更对项目影响冲突。
建立项目趋势变更审查例会,在审查例会上对趋势变更费用进行检查。审查例会每月至少召开一次,也可以根据项目的实际情况适当增加。
在对趋势变更进行评估后,做出是批准还是拒绝的决定。
执行阶段
当项目的趋势变更经过讨论评估被批准后,项目的趋势变更的提出者就可以按照讨论通过的结果来执行项目趋势变更,项目趋势变更应该通过项目的文档管理部分和管理员进行分发,并确保所有相关的人员都已经收到并签字确认,文档管理员应将分发的趋势变更登记在项目的趋势变更登记台帐中。
项目控制经理应该确保项目的基准文件客观真实的反映项目的实际状况,所以当产生项目趋势变更后,项目控制经理要提醒和敦促项目基准文件的“拥有者”更新他们所负责部分的文件,例如费用控制人员及时调整变更影响部分的费用,计划进度管理人员及时更新受影响部分的进度计划,以保证项目基准文件和执行情况相一致。
项目趋势变更如果影响到项目的采购订单和采购合同时,应该将其相应地反映在各自的订单和合同上。
3.2项目范围变更的处理程序
确保任何影响项目基准文件的项目变更都已经被恰当的审查确认和批准是管理项目变更的关键。由于项目范围变更已经超出了业主原先估计和预测的范围,也就是超出了项目控制的基准文件,所以范围变更只有经过业主正式的确认后才会被执行实施,这是项目范围变更和项目趋势变更最大的区别。
通常由项目部门经理或区域经理负责评估项目潜在变更、业主要求和项目发展变化对项目基准文件的影响。如果有需要的话,也可由项目经理或变更管理小组(通常在大型复杂的项目中有设置)来评估项目的每个趋势变更。如果项目趋势变更包含的影响已经超出了项目基准文件的范围,那么这个趋势变更就应该被确认为合同范围变更。
当一个趋势变更被确认为范围变更后,这个变更就要被登记在项目变更日志中。变更提出者应将项目变更申请单准备妥当报项目经理批准,变更一旦被批准应立即提交给业主,由业主来确认是批准还是拒绝。
提交的项目变更申请表不光要详细描述变更的原因及变更产生的影响,还要提出可能的解决方案及途径,此外变更还应当附上一个精度范围在±10%以内的变更预算。这样业主的项目经理或项目控制经理拿到项目变更申请单时不仅对项目的起因及可能的解决方法有一个大致的了解,还能获得一个相对精确的变更预算信息,这对业主迅速做出决策是非常重要的。如果项目变更申请单仅仅只是对项目变更进行一般性的描述,那么业主很难根据此变更单进行决策。
变更申请应该包括变更申请表和齐全的被确认为项目范围变更的趋势变更副本,并随同其他相关支持文件一道提交。
当收到业主批准的变更申请表后,项目控制经理就应该负责把批准的变更更新到项目合同和项目的基准文件中去,在项目过程中,经批准的变更可能从多方面对项目管理计划和项目基准文件产生显著影响。项目文件的更新可使既定项目范围下的进度、成本和资源管理更加可靠。根据项目生命周期变更影响曲线可以知道,变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高。所以在项目的实施阶段,我们要动态的管理项目的变更和基准文件,保证项目在实施过程中始终是在项目计划范围内或项目调整计划范围,避免在项目的接近完成时产生变更,从而付出巨大的代价。项目变更确认后还应将变更登记到变更日志中,并展开以下工作:
如果有需要,应根据变更申请单准备项目变更通知单。有些项目变更是不需要准备项目变更通知单的,例如项目某一部分的预算需要要增加,变更申请得到了业主的批准,那么只需要在相应的部分增加项目预算即可。
如果变更申请单被标注上“准备通知单然后执行”,那么则表明需要准备精度±10%以内的变更预算,此工作应由项目控制经理协调管理;
相关的资料收集齐全后就可以着手填写项目变更通知单了,项目变更通知单应和项目变更申请表使用相同的编号,以便以后追踪查阅;
如果项目变更申请单被标记为“仅供准备变更通知单后续工作待批”,那么项目变更通知的准备工作应被包含在准备好的变更申请表中;
如果项目变更申请表被拒绝,那么就不需要进行下一步的工作了。
项目变更申请单一般会有两情况,第一种是变更申请单被标注上“准备通知单然后执行”,那么则表明需要准备精度±10%以内的变更预算,此工作应由项目控制经理协调管理。第二种是项目变更申请单被标记为“仅供准备变更通知单后续工作待批”,那么项目变更通知的准备工作应被包含在准备好的变更申请表中。
当收到被批准的项目变更通知后,项目控制经理应负责更新项目的费用报告、进度评估管理系统、进度计划来反映已批准的变更对它们的影响。当变更的影响还不确定时这项工作应当被暂缓,直到所有的变更内容都能够被可靠计量时再将它们更新。