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信国公范文1
关键词：跨国公司；全球战略；研究与开发；微观机制
一、跨国公司从传统集中式研究与开发（即R＆D）向全球战略下研究与开发演变
跨国公司的研究与开发活动是其技术进步的重要源泉。在发展前期，跨国公司的生产、制造与营销往往已实现国际化，甚至全球化，而与此形成鲜明对比的是其研究与开发活动多集中于母国，或者只是在地理相近的国家中进行。传统的集中式研究与开发活动在跨国公司的技术发展历程中曾起到重要作用。它有利于研究与开发预算的资金控制、通讯和管理的成本降低、防止信息的泄漏、克服由各国间文化差别所引起的在研究与开发协调中产生的问题。但如今其表现出越来越无法适应世界经济与跨国公司新发展的趋势。其根源主要在于：
1．在世界经济一体化的今天，有越来越多的具有潜在价值的科学研究成果、信息分布于全球各地。每一个跨国公司必须在全球设立多个R＆D机构以获得这些新知识、新信息，从国外大学或R＆D机构甚至竞争者中获得相关的最新产品成果，从而进一步充实本公司的开发能力。
2．跨国公司需要以越来越快的步伐来适应全球各地对产品需求的变化与增长。每个公司必须建立一种R＆D机构网络用以获得当地需求的新信息，及时调整产品结构，从而保持本公司产品的市场竞争力。
此外，东道国科研人员、工程师的薪水可能比较低，也促进了跨国公司从传统集中式R＆D向全球战略下R＆D演变。
全球战略是指跨国公司从全球角度出发，合理安排有限资源，抓住全球性机遇，进行全球性选择和部署，确定全球性战略目标，取得最佳的长期总体效益。在全球战略的总体框架下，大型跨国公司研究与开发活动也逐渐趋于全球化。尤为明显地表现在技术密集型产业，如医药、电子等行业中有越来越多的跨国公司抛弃了传统的研究开发方式，而在全球范围内建立起自己的全球R＆D网络。例如，佳能公司在5个国家建立起8个R＆D机构，摩托罗拉公司在7个国家建立了14个机构，布里斯托·米尔（Bristol－MyersSquibb）公司在6个国家建立了12个机构。一项调查显示：32个美国、日本和欧洲的跨国公司的研究与开发活动中，最为成功的公司往往在全球设有R＆D网络，从而使其获得的最新市场信息转化为创新产品。
二、跨国公司全球战略下研究与开发活动的基本程序
对目前主要跨国公司进行考察，可以发现其全球战略下研究与开发活动一般有以下基本程序：
（一）在跨国公司内部建立技术指导委员会
为了创建一种全球化R＆D网络，跨国公司往往首先建立一支具有创新精神的团队。公司总裁以及高层经理人员建立一个由5－8人组成的技术指导委员会，他们往往具有深厚的专业技术知识以及丰富的管理经验，还具有不同的教育背景。在一些公司，一些研究与开发人员被送往制造部门训练，最终成为该部门经理人员，而一些工程师从生产制造部门转到R＆D部门，担任R＆D部门的副总经理。技术指导委员会的成员往往能够在较短的时间里有效地调动公司内各种资源，并能够对研究与开发项目进行有效地、积极地管理与监督。
（二）选择新的R＆D机构
就目前主要跨国公司的实际运作情况看，新的R＆D机构主要有两大类型：（1）母国基地扩张型，即研究与开发活动主要是为了从公司的竞争者以及国外大学获取有关信息；（2）母国基地开拓型，即研究与开发活动主要是为了支持海外制造基地生产出能与当地需求相适应的标准化产品。与扩张型相反，研究与开发信息是由母国研究与开发机构总部传向国外有关机构的。
一项调查表明，大约45％的跨国公司R＆D机构采用母国基地开拓型。两种类型的R＆D机构平均人数大约都在100人左右。但是，这两种形式在其战略目的以及领导方式等方面有着显著的区别（见表一）。
（三）为R＆D机构选择区位
母国基地扩张型R＆D机构一般在科技比较发达的地区设立，以最快速度获得新的研究与开发信息。母公司只需把来自不同地点的R＆D机构的信息作有效的整合。此时，跨国公司一般采取以下方式：通过在同一地域内的正式和非正式的会议；通过雇佣竞争者员工；通过寻求竞争者使用的实验设备以及研究服务信息。例如，美国的硅谷拥有相当数量的非正式专家团体用来与周围的大学交换科技信息，如斯坦福大学、加利福尼亚大学伯克利分校与之建立的产业联建工程。又如在通信技术领域，西门子公司、日本电气公司、松下公司和东芝公司都在普林斯顿大学、贝尔实验室附近建立自己的R＆D机构，以便利用当地的一些专家。同样道理，在相近产业中的一些跨国公司，如惠而浦公司、德克萨斯仪器公司等在日本东京附近建立了相应的R＆D机构，日本电气公司在伦敦的一所大学实验室附近建立了通信设备R＆D机构，佳能公司在法国主要的通信研究地区设立了其自身的R＆D机构。这样，当一些竞争者或者大学率先在一些高科技领域取得科技成果时，这些公司便可以最快的速度获得相应的成果。
母国基地开拓型R＆D机构则在较大的市场以及制造工厂附近设立，以便将其产品较快投入国外市场。过去，一些跨国公司在海外开设工厂主要是为了利用当地的低工资或者克服贸易壁垒。而现在，跨国公司所从事的复杂的制造业要求R＆D机构与之相配套，从而保证技术能够较快地从开发向制造转化。例如，惠而浦公司和德州仪器公司在新加坡生产制造厂附近设立了实验室，用来制造磁盘驱动器以及其他复杂的硬件设备，从而使实验与制造紧密结合，制造过程越是复杂，制造工程师与研究与开发人员的关系也就越密切。
三、建立新的R＆D机构
不论采取母国基地扩张型，还是采取母国基地开拓型，跨国公司建立新的R＆D机构一般都需要经过三个过程：
（一）选择最佳R＆D机构经理人员
一个成功的R＆D机构经理人员对于R＆D机构的组织文化以及长期的研究与开发计划都有着重要的影响。就目前情况来看，跨国公司全球R＆D机构最佳侯选人一般具有以下四个特征：
1．．他们首先是在工程技术方面有一定成绩的科研人员或工程师，同时又具有相当的管理经验。
2．他们对于母公司以及东道国的文化有较为深刻的理解，能将新的全球R＆D机构有效地融入跨国公司已有的R＆D网络当中。
3．在他们与当地的大学或科研机构接触时能有效地克服各种矛盾与障碍。
4．他们对于技术的发展趋势具有一种综合研究、判断和理解能力。海外R＆D机构必须将不同领域的科学知识凝结成新研究成果，进而开发产品。例如，日本佳能公司在英国设立母国基地扩张型R＆D机构就通过对科技的整合，研究开发成功一种在欧洲非常适销的扬声器，进而推广到全球市场。
当然，不同类型的R＆D机构对经理人员有着不同的要求。母国基地扩张型R＆D机构的经理人员一般是杰出的当地科研人员，可以将跨国公司R＆D机构与当地科研机构紧密地联系起来。例如，东芝公司利用其记忆芯片的合资企业与西门子公司在德国建立了良好的地区合作关系。通过这个合资企业，东芝公司加入到西门子公司与当地大学的一些联合开发网络当中。这不仅能使东芝公司从当地的大学招聘到很多优秀工程技术毕业生，而且使东芝公司与德国当地国立R＆D机构建立良好的合作开发关系。
母国基地开拓型R＆D机构的经理人员则往往从跨国公司内部选拔产生。他们比较熟悉跨国公司内部的文化及制度，能将跨国公司新R＆D机构的科研人员与国外制造、营销人员紧密联系在一起。通过将研究开发的新技术从母公司向其海外设立的R＆D机构传递，可以最大限度地将母公司的有关意愿影响海外的制造与营销机构。例如，一家美国石油公司在英国建立了母国基地开拓型R＆D机构，其经理人员原先在母公司从事技术开发，并且对美国当地的生产制造企业的产品制造质量进行监督，因而能够有效地领导新的R＆D机构。
（二）确立新的R＆D机构的最佳规模
一项研究表明，跨国公司建立新的海外R＆D机构通常需要30－40名员工，经过一个阶段，发展到200多名员工。如果跨国公司在全球已建立了几个R＆D基地，那么他们就更容易在新的更大的R＆D基地上取得成功。如果海外R＆D机构太小，那就会缺乏规模效益，员工之间也会缺乏应有的跨文化交流。同时，一个小的R＆D机构也不能够得到当地科研机构足够的重视。这样，他们就可能在信息获得以及参与有关科研活动方面有很多障碍。如果海外R＆D机构太大，其文化会出现“真空”现象，研究人员也会感到孤独。规模效益带来的益处会被文化交流的障碍所抵销。
（三）在R＆D机构运作过程中进行有效的管理、调整及信息交流
在新的R＆D机构初始的运作过程中（一般1－3年），其文化融合以及基本工作正在形成。在这一阶段，母公司的高级管理人员与新的R＆D机构往往保持紧密联系。新R＆D机构会对研究领域作出明确的规范，并与本公司现有的R＆D机构保持着紧密的联系。新被雇佣的科研人员往往非常重视整个公司内可以利用的各种资源，也非常重视为总公司提供新信息，非常重视去适应当地政治、经济等环境。
当一个新的R＆D机构已真正融入整个跨国公司内，其高层管理人员往往建立起一种新的机制将R＆D机构的研究与开发活动与整个公司的战略目标融合在一起，关注R＆D机构的研究进程，掌握最优调整速度以利于新R＆D机构及其研究开发项目的转换，进而更好地适应市场的需要。对于海外的研究与开发的复杂过程，跨国公司一般都进行不断地评估和弹性管理。高级研究开发经理决定有多少研究开发项目，需要母公司支持的有多少；决定正确的组织结构以及雇佣合同；建立适当的管理政策使科研人员从公司内各个R＆D机构之间进行流动，同时还有利于雇佣当地科研人员。
快速地进行信息交换对于R＆D机构融入整个公司是非常重要的。佳能公司实行了一种特殊的机制，研究与开发人员可以从母国基地扩张型R＆D机构转移到母国基地开拓型R＆D机构。施乐公司建立起公司内部一个卓有成效的信息交换系统，这一系统可以让高级研究开发经理在很短的时间里获得公司全球范围内从事某一项目的研究人员数量。当然，跨国公司也非常重视研究人员面对面的交流。很多公司保持着定期研究开发人员的全球性会议。这些会议不仅有公司内部的研究开发人员参与，而且还有当地的特殊供应商以及当地大学的一些科研人员参与。R＆D总部往往扮演了一种信息传递者的功能，以各种正式的或非正式的渠道快速地将有关指示传达到公司的各个R＆D部门。
四、整合全球R＆D网络
随着母国以及海外R＆D机构的不断发展，跨国公司便逐步将两大类R＆D机构组成的R＆D网络整合起来。在跨国公司全球战略下，管理R＆D网络的趋势是全球性协调，而不是地区性管理。它不但要求原来意义上的人本管理（如对管理人员的调配）以及过程管理，更重要的是对“知识”的全球协调管理。
跨国公司R＆D机构总部的研究人员继续在研究与开发核心过程中起到了重要的作用，而其全球性R＆D机构的经理人员则在研究开发日程、开发成果等方面建立起不同R＆D机构间的直接联系、信息交流。高层公司管理人员与高级研究开发经理对本公司现在以及将来研究与开发能力都有详尽的了解，在整个研究开发计划以及研究开发任务的分配中紧密合作（包括统一监督与考核），以便使研究开发经理较为准确地决定其研究与开发时间表以及所需要的各种资源，使科学研究成果更快地转化为产品。
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参考文献：
1LouisT．WellsJr．TheProductLifeCyeleandInternationalTrade．HarvardUniversityPress，1972．
2RaymondVernon．InternationalInvestmentandInternationalTradeintheProductLifeCyele．QuarterlyJournalofEconomicsVolume80NO．2May1966．
3GlobalStrategies－InsightsFromtheLeadingThinkers．HarvardBusinessReview．HarvardBusinessSchoolPublishing．1994．
4NeilHood，StephenYoung．TheEconomicsofMultinationalEnterprise．LongmanGroupLimited．1979．
5金润圭等．全球战略：跨国公司与中国企业国际化M．上海：上海社会科学院出版社，1999．
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跨国公司；全球战略；研究与开发；微观机制
一、跨国公司从传统集中式研究与开发（即R＆D）向全球战略下研究与开发演变
跨国公司的研究与开发活动是其技术进步的重要源泉。在发展前期，跨国公司的生产、制造与营销往往已实现国际化，甚至全球化，而与此形成鲜明对比的是其研究与开发活动多集中于母国，或者只是在地理相近的国家中进行。传统的集中式研究与开发活动在跨国公司的技术发展历程中曾起到重要作用。它有利于研究与开发预算的资金控制、通讯和治理的成本降低、防止信息的泄漏、克服由各国间文化差别所引起的在研究与开发协调中产生的问题。但如今其表现出越来越无法适应世界经济与跨国公司新发展的趋势。其根源主要在于：
1．在世界经济一体化的今天，有越来越多的具有潜在价值的科学研究成果、信息分布于全球各地。每一个跨国公司必须在全球设立多个R＆D机构以获得这些新知识、新信息，从国外大学或R＆D机构甚至竞争者中获得相关的最新产品成果，从而进一步充实本公司的开发能力。
2．跨国公司需要以越来越快的步伐来适应全球各地对产品需求的变化与增长。每个公司必须建立一种R＆D机构网络用以获得当地需求的新信息，及时调整产品结构，从而保持本公司产品的市场竞争力。
此外，东道国科研人员、工程师的薪水可能比较低，也促进了跨国公司从传统集中式R＆D向全球战略下R＆D演变。
全球战略是指跨国公司从全球角度出发，合理安排有限资源，抓住全球性机遇，进行全球性选择和部署，确定全球性战略目标，取得最佳的长期总体效益。在全球战略的总体框架下，大型跨国公司研究与开发活动也逐渐趋于全球化。尤为明显地表现在技术密集型产业，如医药、电子等行业中有越来越多的跨国公司抛弃了传统的研究开发方式，而在全球范围内建立起自己的全球R＆D网络。例如，佳能公司在5个国家建立起8个R＆D机构，摩托罗拉公司在7个国家建立了14个机构，布里斯托·米尔（Bristol－MyersSquibb）公司在6个国家建立了12个机构。一项调查显示：32个美国、日本和欧洲的跨国公司的研究与开发活动中，最为成功的公司往往在全球设有R＆D网络，从而使其获得的最新市场信息转化为创新产品。
二、跨国公司全球战略下研究与开发活动的基本程序
对目前主要跨国公司进行考察，可以发现其全球战略下研究与开发活动一般有以下基本程序：
（一）在跨国公司内部建立技术指导委员会
为了创建一种全球化R＆D网络，跨国公司往往首先建立一支具有创新精神的团队。公司总裁以及高层经理人员建立一个由5－8人组成的技术指导委员会，他们往往具有深厚的专业技术知识以及丰富的治理经验，还具有不同的教育背景。在一些公司，一些研究与开发人员被送往制造部门练习，最终成为该部门经理人员，而一些工程师从生产制造部门转到R＆D部门，担任R＆D部门的副总经理。技术指导委员会的成员往往能够在较短的时间里有效地调动公司内各种资源，并能够对研究与开发项目进行有效地、积极地治理与监督。
（二）选择新的R＆D机构
就目前主要跨国公司的实际运作情况看，新的R＆D机构主要有两大类型：（1）母国基地扩张型，即研究与开发活动主要是为了从公司的竞争者以及国外大学获取有关信息；（2）母国基地开拓型，即研究与开发活动主要是为了支持海外制造基地生产出能与当地需求相适应的标准化产品。与扩张型相反，研究与开发信息是由母国研究与开发机构总部传向国外有关机构的。
一项调查表明，大约45％的跨国公司R＆D机构采用母国基地开拓型。两种类型的R＆D机构平均人数大约都在100人左右。但是，这两种形式在其战略目的以及领导方式等方面有着显著的区别（见表一）。
（三）为R＆D机构选择区位
母国基地扩张型R＆D机构一般在科技比较发达的地区设立，以最快速度获得新的研究与开发信息。母公司只需把来自不同地点的R＆D机构的信息作有效的整合。此时，跨国公司一般采取以下方式：通过在同一地域内的正式和非正式的会议；通过雇佣竞争者员工；通过寻求竞争者使用的实验设备以及研究服务信息。例如，美国的硅谷拥有相当数量的非正式专家团体用来与四周的大学交换科技信息，如斯坦福大学、加利福尼亚大学伯克利分校与之建立的产业联建工程。又如在通信技术领域，西门子公司、日本电气公司、松下公司和东芝公司都在普林斯顿大学、贝尔实验室四周建立自己的R＆D机构，以便利用当地的一些专家。同样道理，在相近产业中的一些跨国公司，如惠而浦公司、德克萨斯仪器公司等在日本东京四周建立了相应的R＆D机构，日本电气公司在伦敦的一所大学实验室四周建立了通信设备R＆D机构，佳能公司在法国主要的通信研究地区设立了其自身的R＆D机构。这样，当一些竞争者或者大学率先在一些高科技领域取得科技成果时，这些公司便可以最快的速度获得相应的成果。
母国基地开拓型R＆D机构则在较大的市场以及制造工厂四周设立，以便将其产品较快投入国外市场。过去，一些跨国公司在海外开设工厂主要是为了利用当地的低工资或者克服贸易壁垒。而现在，跨国公司所从事的复杂的制造业要求R＆D机构与之相配套，从而保证技术能够较快地从开发向制造转化。例如，惠而浦公司和德州仪器公司在新加坡生产制造厂四周设立了实验室，用制造磁盘驱动器以及其他复杂的硬件设备，从而使实验与制造紧密结合，制造过程越是复杂，制造工程师与研究与开发人员的关系也就越密切。
三、建立新的R＆D机构
不论采取母国基地扩张型，还是采取母国基地开拓型，跨国公司建立新的R＆D机构一般都需要经过三个过程：
（一）选择最佳R＆D机构经理人员
一个成功的R＆D机构经理人员对于R＆D机构的组织文化以及长期的研究与开发计划都有着重要的影响。就目前情况来看，跨国公司全球R＆D机构最佳侯选人一般具有以下四个特征：
1．．他们首先是在工程技术方面有一定成绩的科研人员或工程师，同时又具有相当的治理经验。
2．他们对于母公司以及东道国的文化有较为深刻的理解，能将新的全球R＆D机构有效地融入跨国公司已有的R＆D网络当中。
3．在他们与当地的大学或科研机构接触时能有效地克服各种矛盾与障碍。
4．他们对于技术的发展趋势具有一种综合研究、判定和理解能力。海外R＆D机构必须将不同领域的科学知识凝聚成新研究成果，进而开发产品。例如，日本佳能公司在英国设立母国基地扩张型R＆D机构就通过对科技的整合，研究开发成功一种在欧洲非常适销的扬声器，进而推广到全球市场。
当然，不同类型的R＆D机构对经理人员有着不同的要求。母国基地扩张型R＆D机构的经理人员一般是杰出的当地科研人员，可以将跨国公司R＆D机构与当地科研机构紧密地联系起来。例如，东芝公司利用其记忆芯片的合资企业与西门子公司在德国建立了良好的地区合作关系。通过这个合资企业，东芝公司加入到西门子公司与当地大学的一些联合开发网络当中。这不仅能使东芝公司从当地的大学招聘到很多优秀工程技术毕业生，而且使东芝公司与德国当地国立R＆D机构建立良好的合作开发关系。
母国基地开拓型R＆D机构的经理人员则往往从跨国公司内部选拔产生。他们比较熟悉跨国公司内部的文化及制度，能将跨国公司新R＆D机构的科研人员与国外制造、营销人员紧密联系在一起。通过将研究开发的新技术从母公司向其海外设立的R＆D机构传递，可以最大限度地将母公司的有关意愿影响海外的制造与营销机构。例如，一家美国石油公司在英国建立了母国基地开拓型R＆D机构，其经理人员原先在母公司从事技术开发，并且对美国当地的生产制造企业的产品制造质量进行监督，因而能够有效地领导新的R＆D机构。
（二）确立新的R＆D机构的最佳规模
一项研究表明，跨国公司建立新的海外R＆D机构通常需要30－40名员工，经过一个阶段，发展到200多名员工。假如跨国公司在全球已建立了几个R＆D基地，那么他们就更轻易在新的更大的R＆D基地上取得成功。假如海外R＆D机构太小，那就会缺乏规模效益，员工之间也会缺乏应有的跨文化交流。同时，一个小的R＆D机构也不能够得到当地科研机构足够的重视。这样，他们就可能在信息获得以及参与有关科研活动方面有很多障碍。假如海外R＆D机构太大，其文化会出现“真空”现象，研究人员也会感到孤独。规模效益带来的益处会被文化交流的障碍所抵销。
（三）在R＆D机构运作过程中进行有效的治理、调整及信息交流
在新的R＆D机构初始的运作过程中（一般1－3年），其文化融合以及基本工作正在形成。在这一阶段，母公司的高级治理人员与新的R＆D机构往往保持紧密联系。新R＆D机构会对研究领域作出明确的规范，并与本公司现有的R＆D机构保持着紧密的联系。新被雇佣的科研人员往往非常重视整个公司内可以利用的各种资源，也非常重视为总公司提供新信息，非常重视去适应当地政治、经济等环境。
当一个新的R＆D机构已真正融入整个跨国公司内，其高层治理人员往往建立起一种新的机制将R＆D机构的研究与开发活动与整个公司的战略目标融合在一起，关注R＆D机构的研究进程，把握最优调整速度以利于新R＆D机构及其研究开发项目的转换，进而更好地适应市场的需要。对于海外的研究与开发的复杂过程，跨国公司一般都进行不断地评估和弹性治理。高级研究开发经理决定有多少研究开发项目，需要母公司支持的有多少；决定正确的组织结构以及雇佣合同；建立适当的治理政策使科研人员从公司内各个R＆D机构之间进行流动，同时还有利于雇佣当地科研人员。
快速地进行信息交换对于R＆D机构融入整个公司是非常重要的。佳能公司实行了一种非凡的机制，研究与开发人员可以从母国基地扩张型R＆D机构转移到母国基地开拓型R＆D机构。施乐公司建立起公司内部一个卓有成效的信息交换系统，这一系统可以让高级研究开发经理在很短的时间里获得公司全球范围内从事某一项目的研究人员数量。当然，跨国公司也非常重视研究人员面对面的交流。很多公司保持着定期研究开发人员的全球性会议。这些会议不仅有公司内部的研究开发人员参与，而且还有当地的非凡供给商以及当地大学的一些科研人员参与。R＆D总部往往扮演了一种信息传递者的功能，以各种正式的或非正式的渠道快速地将有关指示传达到公司的各个R＆D部门。
四、整合全球R＆D网络
随着母国以及海外R＆D机构的不断发展，跨国公司便逐步将两大类R＆D机构组成的R＆D网络整合起来。在跨国公司全球战略下，治理R＆D网络的趋势是全球性协调，而不是地区性治理。它不但要求原来意义上的人本治理（如对治理人员的调配）以及过程治理，更重要的是对“知识”的全球协调治理。
跨国公司R＆D机构总部的研究人员继续在研究与开发核心过程中起到了重要的作用，而其全球性R＆D机构的经理人员则在研究开发日程、开发成果等方面建立起不同R＆D机构间的直接联系、信息交流。高层公司治理人员与高级研究开发经理对本公司现在以及将来研究与开发能力都有详尽的了解，在整个研究开发计划以及研究开发任务的分配中紧密合作（包括统一监督与考核），以便使研究开发经理较为准确地决定其研究与开发时间表以及所需要的各种资源，使科学研究成果更快地转化为产品。
参考文献：
1LouisT．WellsJr．TheProductLifeCyeleandInternational
Trade．HarvardUniversityPress，1972．
2RaymondVernon．InternationalInvestmentandInternationalTradeintheProductLifeCyele．QuarterlyJournalofEconomicsVolume80NO．2May1966．
3GlobalStrategies－InsightsFromtheLeadingThinkers．HarvardBusinessReview．HarvardBusinessSchoolPublishing．1994．
4NeilHood，StephenYoung．TheEconomicsofMultinationalEnterprise．LongmanGroupLimited．1979．
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一、新技术商业化环境分析
（一）资源
根据资源基础理论，跨国公司有价值的资源通常具有三个特点：即不可流动性、不可完全被模仿性及其它资源的无法替代性。不可流动性是指当资源从一个跨国公司向另一个企业流动时产生的巨大成本造成的流动困难。要素市场往往是不完全的和有缺陷的，因此很多资源不能部分或全部的进行交易，比如企业的声誉、文化和价值观就无法在市场上交易，而跨国公司中的隐性知识离开了原有的组织环境就可能丧失了价值。不可模仿性和不可替代性是指难以从别处获得相似的资源。以下四种特征使资源难以被模仿。首先物理上独特的资源是不可复制的，比如极佳的房地产位置、矿物开采权或受法律保护的知识产权；其次路径依赖性也阻碍了资源的复制，即一种资源不可能立即获得，必须通过长期的积累，例如可口可乐的品牌；再次，资源和竞争优势间的因果含糊性使模仿者无从着手，比如美国西南航空公司实行的低成本战略，对手可以复制其飞机、航线或快速周转的方式，但是西南航空公司的“愉快、家庭式、节俭”的文化则很难复制，而且也很难弄清楚这种文化是如何产生的；最后是模仿的成本，有时候模仿的高额成本使竞争对手望而却步。
从资源基础理论的观点来看，跨国公司采取合作战略对新技术进行商业化的目的是通过集中合作双方的力量以获得单个力量难以取得的市场机会。例如：丹麦 Lundbeck 公司和日本武田制药株式会社（Takeda）共同进行若干情感障碍和焦虑症治疗药物的研发和商业化，具体产品为Lundbeck公司在研药物，包括目前正处于Ⅱ期临床研究的重度抑郁障碍治疗药Lu-AA21004，合作范围为美国和日本市场。通用汽车携手Coskata能源公司，在乙醇燃料技术领域内开展合作，进一步推动公司多样化清洁交通。默克公司与Alnylam公司合作研发治疗眼部疾病的药物，共同出资进行药物的研发和生产，分享RNAi药物在美国的利润。IBM公司与日本东芝、德国西门子共同投资10亿美元开发新型存储芯片，使产品开发时间缩短约60%。总之，跨国公司有价值资源的不可流动性、不可完全被模仿性及其它资源的无法替代性是跨国公司选择合作商业化战略的原因。
（二）知识产权
跨国公司一个完整的技术创新过程可分为两个阶段：新技术的生产阶段和新技术商业化阶段。技术创新的直接动力来源于市场，而当跨国公司将新技术用于商业化以获取最大利润时，知识产权是跨国公司获取利益不可缺少的保障，其主要表现形式有：专利、商标、著作权。知识产权作为新技术商业化战略选择的驱动因素，我们主要强调其采取的形式是专利还是保守秘密。一般情况下，当竞争对手可能很快发明类似技术或作为商业化策略的一部分将要寻找合作伙伴和横向登记时；或是能很容易发现专利侵权行为；须从外部资源吸引投资以及当跨国公司创建者和关键技术人员可能撤走时，跨国公司则会更加倾向于选择专利保护，而不是简单的采取保守技术秘密。
例如：IBM在进入中国前五六年，即开始在中国大量申请有关的专利，在中国有关部门批准了其专利申请后，IBM才开始在中国投资建厂，进行产品规模化生产。德国西门子，在全球设有12个知识产权管理部，400名知识产品管理人员管理着公司各类知识产权约15万项。荷兰飞利浦公司在全球设有10个知识产权办公室，也有150名知识产权专业人员，管理该公司6.5万个专利，2.1万个商标和6000个外观设计。国外的通信设备业跨国公司三菱、日立、松下、富士通、东芝、飞利浦等，一方面它们在较为发达的发展中国家通过申请大量的发明专利和知识产权保护有效地进攻这些国家，而对于亚非拉较为落后的发展中国家，则选择保密。
（三）信用
信用是一种无形资产，一般具有如下特征：（1）不能独立存在，只能依附于企业、商号或品牌等信用载体；（2）由于信息的传递过程，建立信用或信誉往往需要逐渐形成。另一方面，虽然不守信的坏名声也要有个信息传递过程，但通常是“下坡路好走”，因此短期行为者与失信的相关度较高；（3）信用的“所有权”与“使用权”可以分离。如担保公司为某个跨国公司做担保，后者实际上在使用担保公司的信用；（4）衡量信用价值的难度主要取决于获得信息的准确性和及时性。
当知识产权和资源对新技术商业化战略的选择产生对抗性的作用时，对合作方信用的分析就显得非常重要。例如：当其它企业控制了新技术商业化所需的补缺资源，同时跨国公司也没有对新技术进行完善的知识产权保护。此时，有效的商业化战略就取决于对合作方信用的考察分析。由于知识产权保护不好，新技术容易泄露，那么合作方就有可能直接盗用新技术而不必付出代价。因此，对方信用状况的调查分析成为跨国公司选择有效商业化战略的关键。
二、商业化环境对跨国公司战略选择的动态影响――竞争还是合作
对于跨国公司在创新过程中形成的新技术，其商业化过程既可以采取独立开发新产品参与市场竞争，也可以采取与其它企业合作共同开发新产品的商业化战略。
（一）合作商业化战略
跨国公司采取合作商业化战略时，主要是从跨国公司有价值资源的不可流动性、不可模仿性和不可替代性角度考虑。当另一方拥有该跨国公司新技术商业化所需的增补和补缺资源时，合作可以提高跨国公司的市场地位并且减缓市场竞争。虽然通过合作所获得的利润要低于垄断，但是选择合作方式阻止了潜在可能的竞争对手，使跨国公司获得了稳定的市场份额。
此外，选择合作战略还可以避免对跨国公司缺少的但新技术商业化过程中必需的增补或补缺的资产进行投资。例如：IBM、摩托罗拉和苹果公司的联合开发，IBM拿出它强有力的精简指令集计算结构专利技术，摩托罗拉提供了芯片外部结构的工艺技术，苹果公司则投入了其软件技术专长，共同开发powerpc微处理器，以与英特尔公司的微处理器抗衡。IBM还与COMPAQ等公司合作，利用Wintel标准的计算机体系来开拓中国市场，最终Wintel标准的计算机几乎占据了中国市场。荷兰的飞利浦电气公司是西欧最大的家用电器生产商，它同美国电报电话公司合作，取得了先进的光电技术，同德国西门子公司合作，设计出统一的电话系统，与瑞士威力、杜施达公司合作，研究开发密纹唱片，与日本新日铁公司、日本化学工业公司合作，生产陶瓷电子元件用于改善照相机和磁带录音机等产品的性能。高通公司长期秉承“合作伙伴的成功就是高通的成功”理念，积极开展与系统开发商、设备制造商、运营商以及终端产品生产商的合作。近年来，高通公司与微软合作，把微软的Windows Mobile操作系统移植到高通的MSM (移动工作站调制解调器)芯片组中，并于2007 年在全球推出了多款Windows Mobile智能手机；在中国，高通与华为在2008年合作开发高级UMTSNode B 接收器设计技术等。
（二）独立商业化战略
导致跨国公司采取另外一种新技术商业化战略，是进行独立开发新产品参与市场竞争的战略。首先，当跨国公司自身控制了新技术商业化所必需的补缺资源，能够很好的独立完成商业化的过程；其次，泄密的可能性。当跨国公司寻找合作伙伴时，合作方的意愿取决于其对该新技术的了解，然而对新技术的了解暗示着潜在可能的合作者可以盗用该技术而不需付出代价。泄密增加了合作者的利益而降低了跨国公司自身讨价还价的能力，如果在该跨国公司知识产权保护不完善的情况下，一旦跨国公司泄漏了其新技术，潜在的合作者就可能很快盗用该技术。因此，跨国公司则更倾向于选择独立商业化战略。
例如：可口可乐，世界上只有极少人知道可口可乐的配方，这可能是世界上保密最好的专有技术，可口可乐凭借其配方这一专有技术，保持了其长久在世界饮料行业中的霸主地位和竞争优势。Delphi公司专门成立一家名为Space Form 公司，负责把公司的创新技术――变形电阻焊（DRW）技术用于汽车框架市场，独立推动新技术商业化。埃克森美孚公司将从芳烃物料中脱除烯烃的新技术Olgone――芳烃脱烯烃技术独立进行商业化。朗讯科技通过贝尔实验室将新技术商业化，获得显著的市场价值。
合作商业化战略和独立商业化战略都具有潜在不同的风险和利益，通过上述分析可知有效的商业化战略是由知识产权环境和资源环境相互作用决定的，跨国公司面临不同环境的商业化战略选择如下表：
三、结论及启示
1. 独立商业化战略
当跨国公司对其新技术没有采取有效的知识产权保护，而且其它企业也没有控制该跨国公司新技术商业化所需的补缺资源时，跨国公司商业化战略可以考虑独立开发新产品参与市场竞争的策略。在这种环境中，跨国公司可以通过对新技术的有效开发和渗透而获得领先的市场地位。同时，由于其它企业能够提供给该跨国公司的帮助很少，而且由于对新技术没有采取有效的知识产权保护，如果新技术的价值引起其它跨国公司的注意，将可能对该跨国公司产生不利的影响，因此几乎没有与其它跨国公司合作的必要。当跨国公司采取这种战略时一个值得注意的问题是要“秘密行动”。
2. 合作商业化战略
当跨国公司新技术商业化所需的补缺资源被别人所控制，而自身对新技术采取了有效的知识产权保护，合作商业化战略是跨国公司通常倾向采取的。这种环境下，关键问题不再是是否应该采取合作战略而是怎样采取的问题。因此，跨国公司在采取合作商业化战略时必须注意以下几个环节。第一，对将要商业化的新技术采取有效的知识产权保护，仔细考虑是申请专利还是采取保守秘密的方式，因为泄密可能导致跨国公司自身处于合作谈判的不利地位。第二，要确保合作方确实能提供本跨国公司新技术商业化所缺少的补缺资源，以保证商业化的顺利进行。
3. 基于信用的商业化战略
当跨国公司的知识产权环境和资源环境对商业化战略选择所产生的作用相对抗时，我们引入另一个重要因素――信用。如果跨国公司对其新技术没有采取有效的知识产权保护，而其它跨国公司又控制着该跨国公司新技术商业化所需的补缺资源时，尽管采取独立商业化的战略可能并不能使双方获得预期利润，但合作也同样难以达成。因此，在这种情况下我们引入其它企业的信用作为主要的决策因素加以考虑。通过对合作方信用历史及现状的调查分析，了解其在发展过程中有没有出现过违约、失信等情况，是否拥有良好的声誉，依此来决定商业化战略的选择。如果合作方信用一直以来保持良好，则跨国公司倾向于选择合作商业化战略。
4.自由选择的商业化战略
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海上漂泊，一望无边，我相信一定能脱险；森林覆盖，苍翠欲滴，我相信可以看到花红；贫瘠荒地，淡黄疲倦，我相信肯定找到水源。
人的相信，在于坚持不懈的执着。远名中外，众人喜爱的《西游记》中，阳光灿烂的猪八戒，嫉恶如仇的孙悟空，淳朴忠厚的沙和尚，给我们留下深刻印象，而那唐僧，也成为无知的形象，其实，他的无知是对目标的执着。他明知西天取经的艰辛，在菩萨多次反问下，仍毅然迈上取经之路。在途中，多次的险境，并没有使他退缩。在到女儿国时，面对现在有的荣华富贵，与明知取经辛苦，他仍执着地选择取经之路，一心想取回真经的，风餐露宿，他相信，只要坚持下去，定能成功。
或许，还认为他无知，或许，还认为他顽固，但又或许，无知与顽固又饱含多少难能可得的真质——坚信的执着。
事实证明，只要相信自己，定可成功，唐僧历经九九八十一难，终于取得真经。
跨洋越海，因为相信自己而取得成功的，又怎能手屈可指。眺望远方，又是一座自信碑。
人的相信，在于日夜兼程的努力。名扬中外的发明大王，爱迪生。他一生的制造出了电灯，留声机，电话等，还申请了一千多个专利。而他成功的背后，又是怎样的汗水？在科技不够发达的二十世纪，他依靠着“相信成功”的信念，在一次又一次失败中振作，一回又一回实验中努力，在一千多次失败中汲取教训，在另一次中研究，终于满身汗水，已被模糊的脸上，露出笑容，电灯问世了。他曾说过，相信是前提，努力才是道理。
由此，我们又能得知，获得成功之果，需要相信与努力的冶炼。同时，除了这些，我们辗转反侧间，又能有所发现。
人的相信，在于志向远大的理想。依稀间，已忘却她的真名，只记的她因是黑人而进不了白宫，但她暗立目标，相信自己，大方走进了——白宫。她激动地说，我相信我的理想能实现。
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垄断行业的又一块坚冰正在被打破，除了移动、联通和电信三大运营商之外，消费者或许很快将有更多选择。截至10月21日，苏宁、国美、迪信通、乐语、天音、爱施德、阿里巴巴、京东等8家民营企业，与电信运营商签订了转售业务合作协议。这些民营企业将可以从电信运营商处购买移动通信服务，重新包装成自有品牌后，销售给最终用户。
就在此前不久，国家能源局核电司启动核电重大专项2015年立项课题申报工作。国家能源局表示，该申报工作将进一步向市场机制不能充分发挥作用的领域倾斜，鼓励中小企业、民营企业参与重大专项。
据一位接近决策层的人士告诉《中国经济周刊》，国有企业改革是十八届三中全会避不开的话题。国有企业改革下一步的目标，是让国企更加市场化。具体来说，首先是所有国有企业都必须进行公司制改革；在此基础上，除极少数涉及国家安全、国防军工和国民经济命脉的国有企业保留国有独资形式之外，其他应发展为股权多元化公司；然后，探索完善国有产权、股权流转机制，发展混合所有制经济。
采访中，多位国资研究专家对记者表示，处在竞争性领域的国有企业改革应该先行。“中国国有企业分布很广泛，涉及领域很多，已经到了改革的攻坚阶段，公众对此有很多期待。在竞争性领域，国家应该放弃对国有企业的支持，让国资、民资公平竞技。”北京师范大学公司治理与企业发展研究中心主任高明华对《中国经济周刊》说。
历届党的三中全会都承担着经济体制改革的使命，“国企改革是经济体制改革的中心环节。”作为在央企和行政主管部门都有从业经历的国企改革亲历者，周放生对十八届三中全会定调国企改革也有所期待。“国企改革的方向是市场化，我希望这句话能写到中央决定里去。进一步说，就是要推进产权制度改革，推进国有企业母公司的混合所有制。”
高层最近也频繁提及发展混合所有制经济。9月6日国务院常务会议提出，“尽快在金融、石油、电力、铁路、电信、资源开发、公用事业等领域向民间资本推出一批符合产业导向、有利于转型升级的项目，形成示范带动效应，并在推进结构改革中发展混合所有制经济。”9月9日，中国国务院总理在英国《金融时报》撰文称，“我们已经并将进一步通过简政放权，推进结构改革，发展混合所有制经济。”
“平等对待不同所有制的企业，做到你中有我、我中有你，下一步国企改革就有希望了。”周放生认为，国企改革应当走一条“国进民也进”的新路。
“央企的壳，民营的瓤”
“我去年调查的南方水泥案例给我印象非常深，我觉得这个案例有一定的方向性示范作用。南方水泥的重组并不是简单买断民营中小水泥企业股权，实现国有化，而是通过整合、吸收、保留原民营企业部分股份和经理人，发挥其民营企业的活力。”周放生把这种重组模式叫做“央企民营”，“央企的壳，民营的瓤，吸收双方的优势，超过各自原来的那个体制，是一种双赢的市场化选择。这是将来国有企业改革的方向。”
2007年，央企中国建筑材料集团有限公司（下称“中建材集团”）旗下上市公司中国建材股份有限公司（3323.HK，下称“中国建材”）通过组建南方水泥有限公司（下称“南方水泥”）的方式进入水泥行业，经历了“从无到有”的过程，其发展壮大的方式是重组，重组的主要对象则是南方6省份（浙江、江苏、安徽、湖南、江西、广西）的民营水泥企业。重组后，南方水泥总资本100亿元，中国建材持股80%、民营资本占10%、社会法人股占10%。
“至于股权结构，还可以调整，它是可以流动的、变化的，而不是静态的。这就是所谓‘你中有我、我中有你’，混合所有制。”周放生说。
周放生在南方水泥调研中得到的数据显示，重组之后，总部位于浙江的南方水泥的水泥产量达到了该省水泥产量的30%，销售利润率和净资产利润率都达到30%，每年分红率达到15%。而当时整个水泥行业的利润率水平是15%，一些被重组的民营水泥企业原来的利润率只有5%。
“央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力。”中建材集团董事长宋志平在接受媒体采访时表示。
宋志平同时还是中国医药集团董事长。2003年，中国医药集团也引入了民营战略投资者——上海复星医药（集团）股份有限公司（下称“复星医药”），双方合资成立国药控股股份有限公司（1099.HK），前者占股51%。合资公司于2009年在香港H股整体上市。
但是，国企母公司直接与民资合作，推进混合所有制，这样的案例仍属凤毛麟角，更多的是在二级、三级，甚至四级公司的合作。在国资委监管的113家中央企业中，母公司层面的混合所有制更是仍未破题。公开资料显示，只有中国联通、上海贝尔、南方电网、国家核电技术公司和中国商飞公司等几家中央企业为母公司股权多元化形式（多元化不等于混合所有制，股东大多是国有机构、地方政府、社保基金等，而不是民营资本），其他基本上仍是国有独资。
“早在十五大报告中，中央就提出了混合所有制。发展混合所有制，股权结构的调整是最关键的。”周放生说，“市场化不是一句空口号，我觉得市场化现在最典型的就是两个问题：其一，对于正常经营的企业，母公司实现股权结构多样化。对于竞争性领域的国企，在国计民生中起重要作用的，国有股份应该降低到最大股东相对控股；如果属于一般性领域，国资参股甚至可以退出。其二，困难企业市场化退出，政府不要大包大揽。对于资不抵债的国企，依法破产或者重整，凤凰涅槃。”
民企“组团”进国企
早在2010年12月的中央企业负责人会议上，时任国资委主任王勇就曾表示，涉及国家安全和国民经济命脉、必须采取国有独资形式的企业，要进行公司制改革；其他行业和领域的中央企业，要积极引进各类投资者，实现产权多元化。
在《国务院鼓励支持非公有制经济发展的若干意见》实施过程中，国企改革引入民资的步伐进一步加快。2012年5月25日，国资委印发了《关于国有企业改制重组中积极引入民间投资的指导意见》，提出“中央企业和地方国资委积极引入民间投资参与国有企业改制重组，发展混合所有制经济，建立现代产权制度，进一步推动国有企业转换经营机制、转变发展方式”。
事实上，尽管取消了投资门槛，但民营资本想要参与国有企业改制重组，还存在现实的障碍。显而易见的一个障碍就是，不少国企体量巨大，民营企业想要参股并获得一定的话语权，获得10%左右的股份，也需要民营企业拿出数十亿、甚至几百亿的资本。
“民营企业体量小，不愿意进入国企，因为进去了没有话语权，被别人驾驭，主要的利益，甚至全部的利益，都被大股东拿走了，这就导致民营资本没有进入国企的动力。”高明华对《中国经济周刊》说，“民营企业想要靠资本来获得话语权，短期内是很难实现的。但是可以通过‘累积投票制’来实现。小股东可以把投票集中在一起，选举代言人进入董事会，拥有话语权。”
“累积投票制”指股东大会选举两名以上的董事时，股东所持的每一股份拥有与待选董事总人数相等的投票权，能够防止大股东利用表决权优势操纵董事的选举，矫正“一股一票”表决制度存在的弊端。
“累积投票制”在很多国家是强制实行的，比如纽约证券所就要求所有上市公司必须实行“累积投票制”。“但在中国，现在实行‘累积投票制’的上市公司只有200多家，占总数10%不到。这个问题是很严峻的。”高明华说。
他认为，民营资本进国企，不能够一步到位，应当采取渐进式的方式，优先从竞争性较强的领域、规模较小的国企进入。“‘累积投票制’的改革可以先行。国企改革不仅要在产权多元化方面改革，同时也应该有一系列制度上的深层次改革。”高明华说。
国务院国资委在鼓励民资进国企方面，也在进行一些新颖的尝试，比如，体量巨大的国有企业暂时无法从母公司层面实现股权多元化，可以拿出一些项目做试点；民营企业可以“组团”投资国企等。《关于国有企业改制重组中积极引入民间投资的指导意见》中就提到，民间投资主体之间或者民间投资主体与国有企业之间可以共同设立股权投资基金，参与国有企业改制重组，共同投资战略性新兴产业，开展境外投资。
就在上述指导意见出台5天后，2012年5月30日，中国石油天然气集团公司（下称“中石油”）就与全国社会保障基金理事会、城市基础设施产业投资基金和宝钢集团有限公司等签署西气东输三线工程项目投资人合作框架协议，开创了全民资本投资于大型央企国家重点项目的新模式。根据协议，在新公司注册资本金625亿元中，中石油投入325亿元，占比52%；其他3家分别投入100亿元，各占比16%。其中，城市基础设施投资产业基金作为民营资本的代表参与其中。
时任全国政协副主席、全国工商联主席黄孟复当时在接受媒体采访时说，民营资本有活力，同时更讲究回报，要想把民间资本引入到正规的投资渠道中来，成立基金非常必要。通过基金来聚集分散的民间资本，通过团队专业管理去实现稳健收益，这将是民间投资未来的一个重要方向。
提防公益类国企“过度市场化”
就在公众抱怨国企过度垄断、不走市场化之路的同时，高明华却提醒，要提防国有企业改革走入另一个误区——公益类国企“过度市场化”。
他提出要对国有企业分类管理，分类改革。按照企业功能、性质可以把国有企业分为三类，即公益性国有垄断企业、适度经营性国有垄断企业和竞争性国有企业。
“一些应该民营化的行业却没有民营化或民营化程度很低，如电信、钢铁等；而一些不应该民营化的行业却在极力推进民营化，国有资本盲目退出，如公共交通、医疗卫生等。很多国有企业，包括具有很强公共性的国有企业，即使没有民营化，也把追求利润放在首位。”
高明华说，公益类国企“过度市场化”会导致一系列问题，比如公共交通领域，一些不赚钱的线路将会没人运营。“铁路政企分离，走上市场化之路，低档车在减少，票价在提高，现在也已经有兆头了。”
高明华认为，上述三类国有企业，对其应当有不同的考核目标和改革方向。“国企改革应当走市场经济之路，但市场经济并不等同于市场化，在诸如公交、地铁、环卫、国防设施、公共卫生保健、义务教育等领域，私人企业不愿意进入，进入后无利可图，这些领域必须也只能由公益性国有垄断企业来‘垄断性’经营。此类国有企业严格意义上不能称之为企业，因为企业是逐利的，应当将之作为‘特殊法人’来对待，完全不以营利为目的。”
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2、排毒护胃：红心火龙果中富含一般蔬果少有的植物性白蛋白，这种有活性的白蛋白会自动与人体内的重金属离子结合，通过排泄系统排出体外，从而发挥解毒的作用。此外，白蛋白对胃壁还有保护作用。
3、美容养颜：女性朋友适当的吃一些红心火龙果，能够让皮肤变得越来越好，里面含有非常丰富的水溶性膳食纤维，而且还含有维生素c，可以达到很好的美容养颜效果。
4、保护眼睛：它有自制和维生素a还能直接作用于人类的眼睛，能提高视网膜功能，预防视力下降。
5、预防贫血：红心火龙果中的含铁量比一般的水果要高，铁是制造血红蛋白及其它铁质物质不可缺少的元素，摄入适量的铁质还可以预防贫血。
