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供应商管理范文1
1 什么是供应商和供应商管理
供应商是指那些向买方提品或服务并相应收取货币作为报酬的实体，是可以为企业生产和运营提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。
供应商管理是指对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作总称，是供应链上一个非常重要的环节。目的在于建立起一个稳定可靠的供应商库，保证企业生产和运营过程中稳定可靠的物资供应。
2 ABC 分类管理法
由于一个企业生产和经营所需采购的物品和物资具有多样性，同时为保持适度竞争，企业会用到一定数量不同类型的供应商。在对这些供应商管理的过程中，由于不同供应商所提品的数量，价值以及对企业的重要程度不同，而企业本身的资源有限，不能对所有的供应商都给予同样的重视程度或使用同样的方法和程序来管理。
目前比较盛行的一种管理方式是ABC分类管理法。这种方法根据供应商的数量和占采购金额的多少对供应商的重要性进行分类。特别重要的为A类，一般重要的为B 类，不太重要的为C类。经过企业统计后，一般具体划分的方式如下（具体比例企业可根据自身需要进行调整）：
A类供应商占总供应商数量的10%左右，但是占企业采购金额的60%左右；
B类供应商占总供应商数量的10%左右，占企业采购金额的20%左右；
C类供应商占总供应商数量的80%左右，但其提供的物资仅占企业采购金额的20%左右。
A类和B类供应商，由于采购金额大，提供了企业所需的大部分物资，为降低成本以及潜在的风险，需要投入主要精力，进行重点管理。而C类供应商占采购额比较小，不是降低采购成本的重点，通常认为可以减少精力投入，简化管理。
不过由于这部分供应商数量庞大，简化管理不能等同于简单管理，如果没有给予足够重视，也很可能会造成管理混乱，影响公司正常运营和成本控制。这里我们主要探讨对于C类供应商的各种管理方法及其特点。
3 C类供应商管理
目前对于C类供应商的宗旨是在不影响企业物资供给的基础上减少供应商数量，简化管理流程。这样做的最终目的是降低总体采购和管理成本，因而在制定管理决策的过程中，减少供应商数量不是目的，只是达到目的的手段。供应商的数量是否能够或者应该减少取决于企业采购产品的性质和市场状况，需评估减少供应商数量是否会影响某些物资的供应，以及是否会影响供应商之间的合理竞争从而推高采购价格成本。如果涉及直接采购成本增加，则需要衡量通过减少供应商和简化程序所带来的内部管理成本节约是否能弥补直接采购成本增加带来的影响。
在对C类供应商管理中，通常有以下几种方法：
3.1 对供应商进行整合，尽可能把更多产品集中通过产品覆盖面广的综合性零售商进行采购（包括网上电商和线下零售商）。
这种方式适用于单品采购数量较小，金额不高，不涉及企业定制化要求的标准件产品。这些标准件产品的特点是具有广泛的用户群体。例如：办公文具，办公设备，电器，标准电子元器件等。
通过零售商采购这些产品可集中数量，降低采购成本和内部管理成本。
这些产品种类繁多，但每一品种企业采购数量可能不大。如果企业分别从不同渠道采购，一方面由于采购数量有限，很难获得具有竞争力的价格和合同条款；另一方面，需要跟不同的供应商谈判，下单，后续管理等，花费大量时间和精力，增加了内部管理成本。通过对供应商进行整合，由于把多种产品集中起来，可以在谈判中利用总额优势要求零售商提供更具有竞争力的价格。而且通过集中，减少了需要管理的供应商数量，从而降低了管理成本。
综合性零售商广泛的产品覆盖面正好迎合企业对运营过程中标准件产品的采购需求，能为企业提供一站式采购便利。同时因为能接受小批量订单，且配送速度快，企业无需大量备货，随需随订，降低了仓储和管理成本。透明的价格减少了企业采购人员询价谈判时间和精力，降低了采购的隐性成本。
3.2 使用网络采购平台采购
通过网络平台采购是利用网络，采购产品信息和要求，寻找供应商和货源，对采购产品的性价比货比三家。
这种采购模式的优势在于：
价格优势：通过网上采购平台竞价采购，可选择设定公开报价，所有供应商都能看到别人的报价，或者不公开报价，但是公开价格排序。这两种方式都会使供应商在预定的截止期限前根据别人报价调整自己报价，促进供应商之间的竞争以获得更高的采购收益，更低的成本和更高的产品质量。还可以使用反向拍卖，选择价格最低者，增加供应商之间的竞争激烈程度。
采购流程透明化，效率提高：网上平台通常会提供标准的竞价，供应商筛选，报价评估和中标流程，采购方提供必要信息后，很多程序都可以由网络平台自动完成，大大节省了采购流程所花费时间，提高了效率。另一方面，信息后，几乎所有信息都是公开透明的，大大降低了暗箱操作的可能性，使整个采购流程公开透明。
节约成本：上面提到的价格优势只是直接成本的节约，在考虑节约成本时，还应考虑节约间接成本，如减少采购人员花费的时间和精力，降低采购书面文件方面的支出，缩短采购周期等等，网络平台采购借助自身的特点在这些间接成本节约方面具有优势。
不过这种网络平台方式也存在一定问题，如可能造成供应商之间的恶性竞争，在压低了价格的同时影响了产品质量和服务。
目前有一些专门的采购网络平台提供此种服务。如MFG等。
3.3 把非核心的产品采购外包给第三方采购服务商
第三方采购服务商自己不生产或提供服务，而是作为采购方与产品提供方之间的中介，为采购方提供采购服务，同时把产品提供方的产品和服务销售给采购方，作为采购方的供应商开具发票。
第三方采购服务商提供的服务通常有几种不同类型：
提供从寻找供应商到付款交货以及后续安排的全套采购服
务；
跟企业确定的备选供应商谈判采购价格；
供应商，价格和条款企业已经确定好，仅负责下单和代付货款。
服务费用的收取根据所提供服务耗费的时间，难易程度，通常按交易次数收取或按交易额的一定比例收取。
利用第三方采购服务商的优势在于：
减少企业供应商数量，降低管理成本。但是要注意目标是降低总体成本，企业在使用第三方采购服务商来减少供应商数量的同时，要对使用第三方采购服务可能增加的采购费用与所降低的内部管理成本进行评估和比较，来决定是否适合选用第三方采购服务，不能只关注表面供应商数量的降低，而忽视可能带来的总体成本增加。
利用第三方采购服务商的专业经验和联合采购带来的价值，降低采购成本。
首先，第三方采购服务商通常更加专业，采购经验更丰富，流程更加规范有效率，对市场的了解也更加深入，可以利用这些优势，获得比企业直接采购更好的采购收益；
其次，由于第三方采购服务商同时作为企业的供应商，对所代为采购的产品具有连带责任，所有通常在质量管控和供应商审核方面更加严格，产品质量更有保证；
另外第三方采购服务商因为服务于多个不同企业，可以将不同企业的共同采购需求进行整合，以从产品提供方那里获得更好的价格和条款。而且比起企业间的直接联合采购，通过第三方采购服务商避免了企业间在投入和获取采购利益方面的矛盾争议，更具有稳定性；
同时企业无需将采购信息和采购利益信息分享给其他企业，更能保护企业的信息安全和利益。
企业把采购责任放到第三方，能更专注于核心业务。
目前国内国外都有不少专门从事采购外包服务的公司，如Expert Buy， Boston Buy等，一些管理咨询公司也开通了采购服务，如KLB等。
不过如上文中所述，第三方采购服务商需要收取一定的服务费用，是否将采购外包给第三方采购服务商，取决于企业整体战略和对总体成本的衡量。并且由于此服务商能接触到企业的很多采购，生产和产品信息，在选择服务商的过程中需要审慎选择，通过合约以及其他多种方式确保此服务商不会凭借所掌握的信息损害企业利益。
供应商管理范文2
1.为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。
2.本办法适用于向公司长期供应原辅材料、零件、部件及提供配套服务的厂商。
二.管理原则和体制
1.公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。
2.对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。
3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。
4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。
5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。
三.供应商的筛选与评级
公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系。
1.质量水平。包括：（1）物料来件的优良品率；（2）质量保证体系；（3）样品质量；（4）对质量问题的处理。
2.交货能力。包括：（1）交货的及时性；（2）扩大供货的弹性；（3）样品的及时性；（4）增、减订货货的批应能力。
3.价格水平。包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下降空间。
4.技术能力。包括：（1）工艺技术的先进性；（2）后续研发能力；（3）产品设计能力；（4）技术问题材的反应能力。
5.后援服务。包括：（1）零星订货保证；（2）配套售后服务能力。
6.人力资源。包括：（1）经营团队；（2）员工素质。
7.现有合作状况。包括：（1）合同履约率；（2）年均供货额外负担和所占比例；（3）合作年限；（4）合作融洽关系。
具体筛选与评级供应商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。
筛选程序。
1.对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单；
2.公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组；
3.评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表；
4.经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。
四.核准为供应商的，始得采购；没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。
五.每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。
六.公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。
七.对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。
八.管理措施
1.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。
2.公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。
3.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。
4.公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。
5.公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。
6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。
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关键词：供应商；质量管理
中图分类号：F253.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）04-0-03
一、供应商质量管理的重要性
当今市场竞争已全球化、激烈化，为了适应瞬息多变的市场需求，企业更加强调自身的核心竞争能力的打造，对非核心生产资源则通过供应链从专业成熟的供应商处获取。传统采购管理往往倾向于一种物料多个供应商，这样感觉比较保险。而现代采购管理的趋势是减少供应商的数量，并与之建立互信、互利、互助的长期稳定合作伙伴关系。合作伙伴关系模式强调在合作的企业和供应商之间共同分享信息，通过协商和合作来协调相互的行为，达到互利共赢的目的。表1中阐述了企业、供应商互利关系。
表1企业、供应商互利关系
因而对供应商的选择与管理显得非常重要。一个复杂产品上千种零件往往分别由多家供应商各自进行生产，如何对这些供应商进行有效的管理，从而既能确保供应商提品的质量、交货期，又能控制采购成本？本文就企业如何对供应商进行客观评价，实施动态管理，以确保最终产品的竞争优势进行探讨。
二、供应商质量管理机构
制造企业的供应商涉及的专业领域广，生产流程复杂，通常供应商管理工作，由采购部门、质保部门、检验部门、技术部门分工协作，各司其职，完成供应商选择、评价、采购实施、日常管理等。目前我国很多大中型企业，采取的模式是以供应商质量管理工程师（简称SQE）为核心的供应商管理团队，来实施供应商质量管理。SQE作为与供应商之间的纽带，他们会将本企业的管理理念、质量理念、质量目标传播延伸到供应商处，通过对供应商的有效管理，促进供应商在合理的价格下，提升产品质量，提高准时交货率，不断提升管理水平和经营业绩。这些SQE要担任多种角色，其能力要求较高，通过本企业几年来的实践，总结出SQE人员应具备以下方面能力：
良好的沟通技巧，与供应商及工厂内有关部门建立良好的协调工作方式。
解析问题能一针见血，通过QC工具等分析技巧，评审供应商8D报告。
处理事情及时，提高公司甚至顾客的满意度。
熟悉ISO9001/TS16949/ISO14001等各项体系要求，掌握审核技巧和方法。熟悉APQPFMEAPPAPMSASPCCP8D等工具的应用。
本身逻辑思维性很强，能深刻和精辟地看待问题，熟悉供应商的内部品质管理流程，产品专业知识深厚。
强势的管理方式，同时又善于吸纳供应商的一些宝贵的意见，使工厂和供应商双赢互利，具有很强的独立处理事情能力。
熟练掌握质量管理技术和方法。如：排列图、因果图、散布图、检查表、分层法、直方图、控制图
企业可根据SQE能力要求，通过社会招聘或自身培养，使其在教育、培训、经验、技能方面能与之相适应，能胜任SQE工作。
SQE当前在企业中的归属部门，一般在：质量部、采购部、供应链管理部、绩效管理部、供应链质管部、进货检验部、跨部门项目组等。企业应根据供应商的数量、规模、专业，以及对供应商的管理要求及采购要求，配备适当数量的供应商质量管理人员（SQE），负责供应商管理和质量提升。
三、供应商质量管理流程
1.成立供方评价小组
当确定开发新的供应商时，应成立供方评价小组，小组成员可包括：采购、质保、技术、工艺、检验等部门人员，SQE应是主要成员。小组组织者可以由质保部门或采购部门担任，批准人可以由主管采购的公司级领导担任。
2.推荐潜在供应商
采购部门负责推荐潜在供应商，并向潜在供应商收集以下资料，用于供应商评价及建立供应商档案：
《供应商质量保证能力调查表》；
营业执照、组织机构代码证、税务登记证；
质量认证证书、产品认证证书、许可证、主要经营业绩表、银行信用证明等；
制造设备清单、检验设备清单、主要工装设备清单等；
企业简介、目录价格表；
质量环境资质证明性文件（需要时）
以上涉及的资质证明资料必须在有效期内。
3.潜在供应商等级确定
由评价小组负责人组织相关部门，依据拟购产品的重要度、采购数量、种类、采购价值等因素，对潜在供应商进行重要度分级，将供应商分为A/B/C三级，采购部门将收集的供应商资料，重要度分级表，拟采购产品清单汇总后移交SQE，作为后续供应商评价的依据。
4.组织评价供应商
1）供应商评价根据供应商等级，一般采用以下二种方式进行：
第二方审核+首件（或首批）批准
供应商质量保证能力调查及相关资质信息评价+首件（或首批）批准等。
第二方审核：第二方审核由SQE组织采购部门/技术部门/工艺部门/质保部门相关人员组成审核组，实施现场审核。依据《供应商开发评价评分准则》审核全部内容。
供应商质量保证能力调查及相关资质信息评价：由SQE组织采购部门/技术部门/工艺部门/质保部门相关人员对供应商质量保证能力调查结果，及相关资质信息进行评价。
首件（首批）批准：就是对首件（首批）产品进行质量验证后作出的结论，当顾客有要求时，以顾客要求的首件批准程序执行。
第二方审核（到供应商生产进行现场评价）+首件（或首批）批准，是开发战略合作伙伴的首选方式，它的益处是可以实地了解供应商的生产环境，了解供应商的管理现状，了解供应商的生产设备能力、检验设备能力，了解供应商的技术能力，了解供应商的合作态度等。
2）价格、准时交付率、售后评价
不管采用哪种评价方法，采购部门都需要重点对潜在供应商的价格、准时交付率、售后服务等进行评价。
3）技术水平、设备能力评价
不管采用哪种评价方法，技术工艺部门都需要重点对潜在供应商的技术水平、设备能力等进行评价。
4）质量管理体系水平评价
不管采用哪种评价方法，质保部门都需要对潜在供应商的质量管理体系水平进行评价。
5）形成初步评价结论
针对第二方审核：现场审核完成后，审核组长编制《供应商开发评价记录表》，并填写《供应商开发评价报告》；
针对供应商质量保证能力调查结果及相关资质信息评价：审核组长组织评价人员填写《供应商开发评价报告》，作为合格供应商认定依据。
5.供应商整改及验证
当供应商未通过现场审核，但尚具有开发潜力时，由评价人员提出改进建议，要求潜在供应商在规定的时间内进行整改。SQE要向供应商发出整改通知。
当供应商在整改完成以后，提出再次审核的申请。由SQE组织相关人员对其整改的情况进行验证。若整改合格，提供原材料、外协类供应商则进入首件准备阶段；电器元器件类供应商则进入样件产品入厂检验阶段。若整改不合格，则由采购部门重新推荐其他供应商。
对于质量基础较好、价格优惠、合作态度好、配合程度高、发展潜力大的供应商，企业应朝着培育为战略供应商的方向努力，要着力扶持，帮助其改进。SQE在此期应对整改过程及改善效果实时跟进、指导。
6.首件认证
1）对通过审核的外包供应商，由采购部门向其提供图纸、顾客要求、技术要求、首件提交要求等。当顾客有特殊要求时，依据顾客的特殊要求执行。
2）对战略供应商及关键重要供应商的开发，可依据PPAP（生产件批准程序）制定首件/首批件评价流程，根据企业需要，要求供应商提供如下资料：
过程流程图
DFMEA（潜在失效模式及故障分析）-设计
PFMEA（潜在失效模式及故障分析）-过程
控制计划
（全）尺寸编号图纸
检验报告
材质报告
性能测试报告
其他资料
由SQE将资料分别传递到相关人员审核后得出评价意见。
当供应商的首件的评价结论为不合格时，根据需要，适当考虑给供应商再次整改机会，由SQE要向供应商发出“8D报告”，即以下8个步骤：
D1：建立小组
D2：描述问题
D3：实施并验证临时措施
D4：定义和验证根本原因和问题逃出点
D5：选择验证永久纠正措施
D6：执行和确认
D7：防止再发生
D8：总结表彰
SQE要对“8D”过程及改善效果实时跟进。供应商“8D报告”完成后重新送样。
评价小组再次进行首件/首批件评价。
7.形成最终评价结论及合格供方名录
当供应商的初步评价及首件认证完成后，由质量部门起草《供应商开发评价报告》，推荐合格供方名单，经主管领导批准后形成正式《合格供方名录》。《合格供方名录》应作为采购、检验等相关部门在采购、检验过程中的依据文件。
这里要强调的是，合格供方不宜多，要少而精，要保证每种拟采购产品均有主力供方，也有备用供方。
8.签订商务合同技术协议/质量保证协议
对纳入合格供方名录的供应商，由采购部门进行商务谈判，签订年度供货合同或单次供货合同，同时，由技术部门/质量部门/拟定技术协议/质量保证协议，作为合同附件一并执行，在签订合同时，要考虑对主力供方和备用供方实行差别化的订货量，以保证战略供方的利益，充分调动其积极性。
技术协议/质量保证协议可包括以下内容：
质量保证体系要求、过程质量控制要求
质量标准、验收准则、验收方式
供方现场审核、走访、检查、监造等要求
不合格品标识、隔离、报告、处置方式
质量奖惩（如不合格对企业造成损失的追偿，质量优且供货准时的奖励方式）
9.建立供应商档案
采购部门负责建立每个合格供应商的档案。合格供应商档案应包括如下资料：
供应商质量保证能力调查表；
资质资料
供应商开发评价记录表
供应商开发评价报告
质量保证协议
供应商业绩考评表
供应商年度评价报告
10.供应商日常管理
企业应制定供应商日常管理的文件，要具体规定流程、职责、时机、记录格式等。SQE应对其纳入合格供方名录的供应商进行日常管理，建立供应商档案，与供应商保持经常的联系。主要工作内容：
供应商的定期及特殊审核，走访、检查、见证等
供应商的培训辅导，推动供应商导入常用的质量管理方法
执行供应商的奖罚措施
建立完善规范的材料质量控制体系
供应商过程变更及材质变更的确认管控工作
新材料及变更材料的管控
“8D报告”的发出、管控及改善效果的跟进
推动供应商成立完善的质量保证小组
材料质量目标达成状况的改善及检讨
不合格项目的改善确认工作
材料异常的处理及效果的确认
供应商质量信息汇总分析
经常对供应商进行走访，可以面对面地与一线的操作者、检验人员、生产管理人员、质量管理人员、技术人员交流沟通，充分了解生产线状况及质量状况，同时对供应商形成有效的督促，对预防质量问题的发生具有很大作用。
对供应商的日常管理，首先要明确供需双方的接口关系，往来联络方式，文件传递方式等。为方便SQE深入现场开展工作，还应适当考虑为SQE配备照相机、便携式光谱仪、防护用品等设施。
11.供应商年度评价
SQE负责按《供应商年度审核流程》组织质保、技术、采购、生产部门对供应商进行年度复评，一般间隔十二个月。年度评价内容、合格判定标准按照《供应商年度评价报告》执行。
年度评价要重点关注交付产品质量的稳定性、及时性。对业绩进行评价，等级评比，年度评价达标的供应商，保持合格供应商资格，继续供货，等级优胜的，可采取奖励措施（如：增加订单；缩短付款时间等）。而对不达标者，可采取处罚措施“（如：期限整改，暂停供货；减少订单；延期付款等）。经帮扶整改仍不合格的，要取消合格供应商资格。
与供应商产品质量、交货期、金额及价格相关的数据，是供应商年度评价的重要依据。也是对来年合同签订作好充分准备，在数据收集、分析及处理过程中，要借助信息化系统、缺陷表、矩阵图、因果图、排列图、趋势图等工具进行统计分析和科学判断。通过对表现优良的供应商进行表彰，可以充分调动供应商的积极性，加强合作关系，真正实现双赢。对表现差的供应商提出警告或处罚，可以有效减少企业的损失，确保产品质量、交货期。
四、结束语
总之，供应商的质量管理是整个质量链中的重要环节，需要在整个产业链的分工合作过程中实现，做到优势互补，风险共担。在竞争日益激烈的市场条件下，企业也越来越重视供应商质量管理。
参考文献：
[1]郎志正.质量管理及其技术和方法（第一版）[M].中国标准出版社，2003.
[2]戚维明.全面质量管理（第三版）[M].北京：中国科学技术出版社，2011.
[3]温德成.走向卓越—解读2011～2012年美国卓越绩效评价准则[M].北京：中国质检出版社，2012.
供应商管理范文4
【关键词】供应商引进 分类管理 动态考核 合作共赢
随着油田企业生产建设的不断发展壮大，企业赋予了物资供应部门新的工作内涵与要求， 物资供应部门不仅仅要保供降本，更要提升管理水平，大力推进管理创新，全面参与企业的生产经营建设，为单位效益最大化作出更大的贡献。
一、供应商关系管理的内涵及发展过程
供应商关系管理――SRM（Supplier Relationship Management）是一种致力于改善与供应链上游供应商关系的管理思想和解决方案，其目的就是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，降低产品前期的高额成本，最终实现企业与供应商的双赢。过去在企业与供应商的关系方面，是一种简单的、甚至对立竞争买卖关系。供求双方往往只注重短期或一次性采购的价格，而对产品质量及交货控制的重视严重缺乏。随着供应链管理思想的发展，对供应商关系管理的认识发生根本改变，取而代之的是供应链成员双赢互利的合作伙伴关系。通过与供应商建立长期紧密的业务关系，整合双方的资源和竞争优势，提高核心竞争力，实现供应链上的共赢。
二、供应商关系建立
油田企业物资供应部门按照现代物流理念建立起一套规范的物资供应管理体系，发挥自主采购的市场化运作优势，按照“控制总量、提高质量、优胜劣汰、公正廉明”的原则，以油田资源网络厂家为基础，面向生产厂家自主选择供应商。供应商选择原则：一是具有高度专业化、技术成熟的核心能力，其生产能力要达到采购方（即我方）的预期目标；二是长期合作的、少而精的供应商群体，要有足够的合作精神，能够与我方坦诚合作以达到互惠互利；三是需求方要对供应商进行综合评价，寻找最好的供应商；四是供应商的引进实行准入制，按照申请推荐、资格预审、准入评审、准入核准、信息录入等程序办理；五是所选供应商具有的要素：价格、质量、交货准时性、服务、地理位置、存货等是否满足需求方的要求。供应商引进程序：
（1）初审资质。供应商资质必须严格审查，特别涉及安全、制造、安装、船检等方面的资质，同时通过实行“年审制”，审查供应商关键资质变化情况，以免给企业造成重大损失。初审资质把关应分三步走。一是资质证明要合法。应该要求供应商提供资质证明原件，不能提供原件的应在所提供的复印件上加盖公章，加盖公章意味着资质证明提供单位对资质证明文件承担直接的法律责任。二是审核项目要完整。三是审核方法要到位。对供应商的资质证明文件进行查询，向发证机关核实供应商所提供资质证明的证书编号等是否属实，在提供多个资质证明文件时，要注意原件上的单位名称是否一致。
（2）现场考察。现场考察是在初步审查的基础上，对拟选准入重要供应商的资信、经营、技术装备、质量、供应服务能力等情况进行现场审核与评价。物资供应部门组织成立考评小组，制定考察标准，依据现场考察标准。采取检查资料、参观生产与检测车间、查看原材料与成品、座谈询问等方式，针对物资采购过程中与供应商管理息息相关的价格、质量、进度、采购合同条款执行不到位以及不规范竞争导致的腐败行为等各类风险，通过验证供应商资质状态，掌握供应商技术装备、产品工艺及生产能力等生产经营情况，了解其质量保证体系、服务与支持能力、成本控制能力、财务状况等全面、客观反映供应商真实情况。商要审查销售证书，流通商要考察仓储能力、仓储设施、物流配送手段是否符合要求等。现场考察结果作为供应商是否准入的重要依据。
（3）供应产品目录建立。根据供应商专业特点和产品优势，确定供应商向企业供应产品范围的管理制度。选择供应商优势产品作为可品，将供应产品供应核定到物资编码中小类或品种，建立产品目录，严格按供应商许可供应产品目录采购，杜绝“万能供应商”。
（4）准入审批。供应商经过提交准入申请、初审资质、现场考察等步骤，进行准入审批，需经物资部门推荐，由经营管理、安全环保、生产技术等部门审核通过后，报分管领导、主管领导批准。供应商的引进是供应商管理的一个关键部分。其目的，就是要建立一个稳定可靠的供应商管理队伍，通过实施良好的供应商管理策略，与供应商建立良好的合作关系，为最终客户提供高质量的快捷服务保障。
三、供应商关系管理
（1）分类管理。在供应商关系管理中，供应商关系按照重要程度分为不同的类别，根据个别供应商对本企业经营影响的大小设定优先次序，以利于集中精力重点改进、发展对企业最重要的供应商。供应商实行分类管理， 以供应商所属专业类别、供应物资重要程度为单位，在对供应商的企业规模、资信度、产品质量、生产经营、产品价格及售后服务等情况进行综合考评的基础上，将合格供应商划分为：战略供应商、重要供应商、一般供应商、备案供应商四类。并且依据供应商的绩效评估考核，实行动态管理。战略供应商为主力供应商，主要供应大宗、重点物资的战略供应商，采购资金占60%，数量占10%；重要供应商采购资金占30%，数量占70%；一般供应商采购资金占10%，数量占20%；刚通过准入批准的供应商为备案供应商，备案供应商在贸易机会上同一般供应商。备案供应商考察期一年，通过业绩考评晋入一般供应商或淘汰。
（2）动态考核。实行供应商的“动态管理”，逐步建立完善供应商业绩引导、协调机制，着力培育自己的战略供应商和主力供应商队伍。按照“统一管理、动态考核、扶优汰劣”的原则，将供应商动态量化考核的重点转移到考核结果的应用上来。由物资供应部门组织相关部门及用户单位从财务资信、技术装备、质量管理、研发能力、市场竞争程度、仓储管理、检验管理等方面综合考评供应商整体实力，组织对供应商进行现场考察，实施实时跟踪评价，考核结果及时记入供应商档案。针对供应商绩效评估分为五个步：确定考核主策略，划分考核层次；供应商分类，建立评估准则；划分绩效等级，进行三个层次的分析；建立二维分析图，定位新的采购策略；传递改善目标，督促供应商进行改善。
供应商管理范文5
关键词：VMI策略；供应链管理；牛鞭效应
供应链管理SCM（Supply Chain Management）就是对于供应链整个作业流程的优化，以实现供应链有效性的管理。我国科学技术和经济的迅速发展，SCM思想得到进一步的发展，越来越多的企业开始重视SCM思想。而在SCM下，传统的库存管理因为仍是各自为政，流通环节中的每一部门都是各自管理自己的库存，零售商、供应商、批发商都有自己的库存，不仅占用了大量的成本，流通环节中各部分不能很好的衔接，又由于各个库存的控制策略不同，因此不可避免的产生需求放大的现象，即“牛鞭效应”现象。在SCM下，各个环节都是同步进行的，传统的库存控制不能满足这种要求。因此，供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）成为SCM下企业最重要的管理工具，越来越多的企业把VMI策略作为减少库存成本、提高企业绩效管理的有力工具。
一、VMI库存控制概述
（一）VMI库存控制概念 VMI（Vendor Managed Inventory）即供应商管理库存，是指以供需双方都获得最低成本为目的，在共同地协议下由供应商运用系统的，集成的管理思想来进行管理库存，使库存管理得到持续改进的合作性策略。APICS（美国生产与库存管理协会）对VMI的定义是“一种优化供应链绩效的方式”，在此方式下供应商可以获得客户的库存数据，负责根据客户需求维护库存水平。VMI是一种战略合作伙伴之间的合作性策略，是下游组织对上游组织的库存策略进行管理。
（二）VMI库存控制思想 VMI的主要思想是在用户的允许下由供应商设立库存，由供应商依据用户实际销售及安全库存的要求，并利用电子数据交换和电子商务技术，获取用户库存与销售数据，经过统计并预测出用户实际销售的需求。VMI的整个运作系统由供应商负责处理，这种思想打破了传统的各自为政的库存控制技术，体现了供应链的集成化、系统化的思想。VMI系统大大改善了整个运行流程，加强了供应商与用户的紧密合作，大幅改进了供应商对市场的响应时间，能较早把握市场的需求信息，从而减少了不必要的库存成本，同时可提早引进与生产市场需求的商品，降低缺货率，又降低了整个供应链的库存。企业要获取VMI的运行效果，需要共同制定VMI运行计划，步骤如下：（1）达成合作协议和确定目标。实施VMI策略时，企业之间的相互信任和信息透明是很重要的，供应商和用户之间都要建立较好的合作精神，才能够建立战略合作伙伴关系；目标的确定关系到企业VMI实施的效果，大多数把节约成本作为开展的目标。（2）建立物流信息数据管理系统。建立一个完善的网络化的物流信息数据管理系统，是供应商获得用户有关信息的必要条件。通过所建立的顾客需求信息的数据库，供应商能够及时掌握市场需求变化的有关情况，以作为库存决策的依据。（3）建立完善的物流配送系统。在VMI的实施过程中，通常是由供应商负责运输货物，完善的配送系统能保证货物送达及时，以提高效率，最大限度减少损失。（4）建立供应商与用户的合作框架协议。在此协议中，供应商和用户共同协商，选择了正确的运行模式、明确了VMI建设费用的分摊，并确定订单处理的业务流程以及控制库存的有关参数，如最低订货点、库存信息的传递方式（如EDI或Internet）。（5）变革组织机构和业务流程。这一点很重要，如果VMI建立起来，供应商就要建立新的职能部门去负责控制零售商库存，而零售商的订货部门不再承担产品的订货任务，只需负责把得到的市场需求信息传递给供应商。如果在流程上仅仅是把某些环节计算机化，而并没有根本改变业务流程，VMI将很难实现。只有充分利用IT技术，在物流中不合理环节进行调整、重组业务流程，改变供需双方的组织与运行模式，VMI才能得以实现。
（三）VMI库存控制策略的重要性和必要性 现代供应链管理理论对企业库存的认识是双重的。一方面认为库存不仅增加企业的仓储，而且占用了大量的流动资金，应当最大限度降低库存；另一方面，企业为了保证生产经营所需物质，势必保持一定数量的库存储备，而传统的库存管理思想明显无法满足这一要求。因为在传统的供应链上，供需双方各自管理自己的库存，缺乏信息沟通，进而不可避免地会产生需求信息的扭曲和时间的滞后，往往使得库存需求信息沿供应链上游前进过程中波动程度逐级放大，从而大大增加了供应链的整体库存，在很大程度上削弱了供应链的整体竞争力。而供应链管理的目标就是用最小的成本实现最大的客户价值，这要求供应链上各环节的活动应同步进行，库存管理职能也应当进行必要的整合。因此，VMI作为一种库存控制策略，在需求变化加快的市场下越来越受到企业的重视，被作为一种重要策略。其应用实现了供需双方之间信息的交换、共享，减少了库存，降低了缺货率，更好地完善和提高了客户满意度。
二、供应链物流中牛鞭效应形成机理及抑制策略
（一）牛鞭效应形成原因分析 牛鞭效应（Bullwhip Effect）是20世纪60年代由福雷斯特教授提出，又称其为“福雷斯特飞轮效应”，也称其需求放大效应，是指最终市场需求信息在供应链中从下游企业向上游企业的传递过程中，需求信息被逐级不断放大的现象。假设供应链的各节点企业信息是相对分散的，只根据相邻企业的需求信息进行生产或供应决策，当消费需求波动处于上升阶段时，上一级企业发现需求的平均值和波动方差值均增大了，面对期望有更大幅度的消费增长，就采用过量订货方式，以自我保护，这样订单沿着供应链逐级向上传递，每一个节点企业根据下游企业的需求量的较大增长幅度，都觉得自身也需增加安全库存，以应对可能更大增幅的订单，同时考虑到交货的不可靠性和运输等其他不确定因素，因此给供应链上游企业发出更大增幅的订单，当这些信息传递给最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，特别是当订货提前期较长时，这种信息扭曲将变得更为严重，需求变异系数比终端的需求变异系数大得多见图（1），这样就造成库存过大，增加了供应链的库存成本。有关数据表明，由于牛鞭效应造成的无效的生产运作将使企业多支付12.5%到25%费用。显然，牛鞭效应对供应链产生了消极的影响。导致牛鞭效应的主要原因有以下方面：（1）需求预测方法。在传统的库存管理控制中，供应链上的每一级各自独立管理库存，通常运用最大最小库存法，当某物品的实际库存量低于最小库存，即发出订货，将库存补充至最大库存。而其中预测方法中的需求期望值和需求标准差均是估计值，它们的精确性取决于企业对预测方法的正确运用，由此，下游企业的需求预测方法决定了库存订货点的数量和时点，并影响到向上游企业发出的订货量。（2）交货周期。在传统库存控制模式下，若交货周期延长，则需求的变动随交货周期增长而增大，交货周期越长，需求变动引起的订货量就越大。交货周期的延长一方面是由于产品生产和销售地距离较远，增加了期间运输时间；另一方面由于在生产、供应、运输、装卸等各个环节存在着诸多不确定因素，且企业间缺乏必要的信息交流，于是企业希望对交货时期预留了一个“安全期”，因此造成交货周期的拉长。而企业在整个供应链中对于需求波动的应变能力较弱，且交货周期的延长，使得他们面对市场需求变化的风险加大，增加了整个系统的不确定性，这也就加重了牛鞭效应。（3）批量订货。传统的库存管理通常采用经济订货批量，这样既能减少订货次数和订货成本，又可获得批量运输的费用折扣，若下游企业采用批量订货，上游企业实际面对的是间歇型的批量订货，即多个零售商向其发出订单的时间是随机的，时而一个大数量订货，时而订货为零。因而，上游企业得到的是扭曲和振荡波动的批量需求。（4）价格波动。商品供应价格总是存在周期性波动，价格较低时，零售商通常会通过对库存、订货与购买成本的分析，大量购入和囤积商品，以增加库存量，使订货量远远大于实际需求量；当价格回升时，零售商将减少价格较高时段的订货次数，直到它的库存水平低至最低点时（最小库存水平），才会订少量的货，使它的库存水平维持在一个较低的水平。这造成订货数量的周期性振荡，也导致需求的剧烈振荡，加大了供应链系统的不确定性，导致牛鞭效应也是必然的。除此之外，经济波动、短期博弈、库存责任失衡和应付环境变异等也是牛鞭效应产生的原因。
（二）牛鞭效应消除的途径 （1）建立共享的、集中化的信息系统。通过集中信息处理，供应链上每一级企业共享信息，共同拥有生产、销售、需求等信息，这样就有力地减少了由于信息不对称或不完全带来地风险。在VMI策略中，供应商通过共享信息数据库中获得下游企业以前的销售情况，以此作为向他们配货的依据，而不是根据他们的订货数量，这样就有效防止了下游企业夸大订货量；通过共享信息系统中的信息了解当前的生产能力、库存水平等方面情况，信息透明度高，缓解了企业的恐慌心理，减少了博弈行为，也就有效防止了牛鞭效应的产生。（2）采用EDI技术。采用EDI技术，把用户信息统一通过EDI系统处理后最终集成到供应商处，使在VMI运行过程中，能更准确、及时地掌握消费者地需求变化情况，从而作出快速的库存和补货决策，避免了需求数据在传递过程中因预测、统计不一致而出现逐级放大的现象。（3）建立企业战略联盟。在VMI运行的基础上，企业战略联盟的建立，不仅有助于从组织上促进企业间的信息共享，而且能从大系统角度，开展信息、库存管理等问题。企业间在VMI基础上进行合作，彼此更加了解对方，也愿意共同解决问题，这就有利于从根本上改进供应链的整体效率，提高了整个供应链上的企业的竞争力，同时更准确地掌握销售资料和库存以作为对市场需求预测地解决方法，从而大大降低牛鞭效应发生的可能性。本田美国公司与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的实例。双方通过VMI合作，建立了紧密的合作关系，Donnelly公司也掌握了本田美国公司的库存量和销售情况，对市场需求有了准确的预测，大大减少了库存，库存平均周转周期不到3小时，从而大大减少了牛鞭效应的发生。
三、VMI策略分析及模型应用
（一）VMI策略逻辑结构 实施VMI策略后，库存由原来供应商和零售商各自管理变为由供应商管理库存，供应商和零售商共享市场需求信息，供应商根据零售商库存水平情况及时进行补货，VMI策略逻辑结构见图（2）。
（二）VMI策略模型设定 （1）建模描述。在分析中假定实施VMI策略前后都是在信息共享的前提下，且零售商和供应商均采取再定货点策略对货物进货进行决策。即在每个期间末，当本期的需求已经结束，下一期需求的货物已接收并到达时，包括考虑到了机会成本（包括库存成本和缺货损失），采用再定货点策略来决定存货水平及相应的订货量。本文主要从信息共享但未实施VMI策略和信息共享且实施VMI策略两种情况来分析计算零售商和供应商的库存水平、成本和利润均值。（2）参数说明。 Stm：供应商在第t期间的再定货点；Str：零售商在第t期间的再定货点；Stv：供应商在第t期间的再定货点（VMI）；Itr：零售商第t期间的库存水平；Itm：供应商第t期间的库存水平；Itv：供应商第t期间的库存水平（VMI） ；g（Str）：零售商第t期间的机会成本；g（Stm）：供应商第t期间的机会成本；g（Stv）：供应商第t期间的机会成本（VMI） ；w（Stv）：零售商第t期间的利润；w（Stm）：供应商第t期间的利润；w（Stv）：供应商第t期间的利润（VMI） ；bm：供应商所进单位产品的销售利润 pm：供应商单位产品的缺货损失；pr：零售商单位产品的缺货损失；pv：供应商单位产品的缺货损失（VMI） ；hr：零售商单位产品的存储费用；hm：供应商单位产品的存储费用；hv：供应商单位产品的存储费用（VMI）。
（三）数学建模 本文构建以下模型：
（2）信息共享、实施VMI策略。 当实施VMI策略时，供应商应当从供应链整体的角度出发来制定订货策略。因此，此时不是零售商和供应商分别制定再定货点策略，而是供应商负责为供需双方制定计划。此时的市场需求期间应为t+lm+lr+1，lm为供应商订货提前期，认为这是一个常量。在制定最优订货水平时，需计算出市场需求量，即顾客在第t+1至第t+lm+lr+1期间的需求量。根据3式可得：
（四）基于模型案例分析 通过案例对实施VMI策略前后供应链的库存水平、机会成本和利润进行分析比较。假设供应链上有一个供应商和一个零售商，供应商对零售商供应某种货物。零售商对市场进行分析调查得知市场上对该货物的需求遵循（3-1）式所示的分布，其中d=50，Dt=90，Xt=25，εt=10，ρ=0.4，q=0.3，ex=20，σx=20，lm=4，lr=6，供应商单位产品的短缺损失pm=20，供应商单位产品的存储费用hm=5，供应商所进单位产品的销售利润bm=40，零售商单位产品的短缺损失pr=50，零售商单位产品的存储费用hr=10，对σ赋予不同的数值，得到表（1）的计算结果。计算过程：先计算当σ=2时，I1、g1、w1的数值。运用Excel中的标准正态分布函数的反函数（NORMSINV函数）求得kr=0.967422，km=0.841621。将算例中的已知量及kr、km分别代入上述（3-7）、（3-10）中，两式结果相加得出I1；再运用标准正态分布函数（NORMDIST函数）及概率分布密度函数（NORMSINV函数）求出（3-8）、（3-11）中Fs（kr）、Fs（km）、fs（kr）、fs（km）的数值，两式结果相加即为g1；求w1时，先将算例中已知量代入（3-4）求得et，再代入到（3-9）、（3-12）中，求得w1=37812。同理可求得σ不同时及I2、g2、w2的数值。
根据上表数据曲线图，见图（3）。从图（3）可见，在变量不定的情况下，实施VMI策略的库存水平总是低于未实施VMI策略下的库存水平。由于实施VMI策略时，相当于将零售商与供应商处的安全库存全部放置于零售商处，通过运用上述计算公式计算时，未实施VMI策略前，I1 的计算考虑了两次需求的均值，而实施VMI策略后对I2 的计算只考虑了一次需求均值，因此I2> I1。从图（4）机会成本均值的结果可以看到，实施VMI策略后的成本均值比之前增加了，造成这种情况的原因是，实施VMI策略后，对于供应链整体来讲，所考虑的单位产品缺货损失均比实施VMI策略前的情形下变大了，也就是说，供应链对市场的产品供应数量和服务量增加了。图（5）中由于实施VMI策略后供应链上整体产品供应数量和客户服务量的增加，从而导致供应链订货量的增加，以及相应利润的增加。由于此分析是在都实现信息共享的前提下进行的，且供应链上的结构简单，只有一家供应商和一家零售商，所以牛鞭效应的影响在这两种情况中相差不大，但足以说明实施VMI策略后牛鞭效应的影响得到有效的抑制。
四、VMI模式缺陷及应对策略
（一）VMI模式缺陷 （1）供应商付出多，而经销商与零售商获益多。这在之前的数据分析中显而易见，实施了VMI策略后，供应链整体库存水平降低了，而供应商的库存成本提高。在此情况下，理性的供应商一般不愿承担额外的库存费用而去实施VMI策略。（2）VMI成功与否取决于供应商与零售商之间的合作关系。建立密切的合作关系，就要互相了解，互相信任。而实际情况中，双方往往彼此没有深刻了解、缺乏诚信，这样就不能充分交换信息数据，以致于每天都需各方制作物料使用状况日报表，以使相关信息达到平衡，其运作成本增高，同时信息有一定的滞后性。（3）技术成本较高。供应链上各级企业在技术、管理能力上总会存在差距供应商在技术、管理上如果都不及下一级企业，而该企业拥有实力较强的物流部的情况，下一级企业还得反过来协助该供应商建立一套相关系统来满足自身的要求。这样就使得该企业在技术、管理方面的成本增加，同时工作接口过多，从而提高了工作受到影响的潜在性。（4）实施VMI策略必须要有大规模的数据测试及EDI技术维护。EDI是VMI不可缺少的，但它在发送数据时也会发生错误。在使用EDI时应进行广泛的检验，以验证被发送信息的正确性。因此，还必须花费巨大的时间验证数据并保证信息的正确性。（5）不能适应特殊状况。零售商进行任促销活动都需要提前与供应商进行沟通，否则极易出现货品短缺。（6）突发事件对抗性差。由于在VMI模式下的库存水平低，极易遭受非预见性的风险损失，如地震、火灾、盗窃等灾害造成的货品短缺。
（二）VMI模式应对策略 （1）充分利用企业资源。企业的主要资源包括资金、技术、人力、设备、销售网络及配套设施等因素。资源的有限性往往是制约企业发展的主要“瓶颈”。我国国内大多企业都存在缺乏资源现象。在VMI策略运行的环境下，要加强各企业在供应链上的紧密合作。这样，企业间就能相互学习，取长补短。同时，充分有效利用对方优势资源，来提高自身的管理、服务质量，使企业的物流服务更专业化，提供更多的增值服务，从而可以帮助企业降低运营成本，提高企业运作的灵活性。（2）规避风险。一是技术风险，企业内部物流技术薄弱，信息传递不及时、准确，可能导致企业产品信息很难跟上客户需求信息的变化，由此造成企业产品的竞争力受挫。这就要及时补上短缺资金，重视资金在技术投入上的作用。二是投资风险，物流设施、设备、运作、管理需投入大量资金，没有很好的规划，盲目扩大规模造成大量设施、设备闲置，浪费资金。要使每一个资源都充分利用起来，最大限度减小浪费。三是存货的风险，由于一些非预见性的灾害发生，要提高存货的安全性，就要随时作好突况发生的准备，建立、完善一套完整的保护方案。（3）激励机制。供应商承担的库存费用比实施VMI策略前提高了，供应商不愿参与博弈。为激励供应商采用VMI，零售商可以通过提高单位产品的采购价格来补偿供应商，以致于供应商实施VMI策略后在利益上不会遭受损失。
五、结论
本文通过对供应链管理下的VMI库存控制策略进行研究，阐述了牛鞭效应的产生原因并针对具体出现的问题提出在VMI策略中抑制牛鞭效应的有效控制方法。文中重点通过对VMI策略实施前后库存水平、成本、利润公式的推导，运用算例进行比较分析，并利用算例计算的数值模拟出库存水平、成本、利润均值得平滑数据点图。从图中可以看出实施VMI前后库存水平、成本、利润的显著变化，库存水平降低了，虽然供应商负担更多的成本，但相对整体供应链的利润随之有显著增长。通过利用数据分析及图表描述，可以确定实施VMI策略后牛鞭效应得到了有效的抑制。
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供应商管理范文6
采购与供应商管理在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是Q.C.D.S原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。
在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的 质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和 工艺能力。其次是 成本与价格，要运用 价值工程的方法对所涉及的产品进行 成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力， 人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。
在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。
比如在电阻市场，你今天需要0805的电阻，就大可不必去找那几个日本 大厂，因为他们已经停产了。同时你也可以给你的设计部门同事提一个建议，尽量使用市场主流的元器件以 降低成本。
电阻市场是一个 差异化较少的市场，供应商多，容易运输，容易替代。在注塑市场中，就比较复杂一些。首先，产品差异很大，有的公司专长于精密注塑，有的则主攻大型工件。而且由于注塑件 运输成本很高，本地化是必不可少的，你要评估在本地市场上，注塑产品的供应能力是供过于求还是供不应求，主要供应商及其竞争对手的特点等等，才能做到有备而来。
在这些分析的基础上，公司的采购部可以建立初步的供应商数据库并做出相应的产品分类。一般来说，分为电子类、机械类、辅助材料三大类。电子类中可进一步分为电路板、电阻、电容、电感、二三极管、集成电路等;机械类细分为塑料件、金属件、包装用品等;辅助材料的部分包括化学品、标签、胶带等杂物。
采购谈判技巧采购谈判技巧之要有弹性
在价格谈判中，还价要讲究弹性。对于采购人员来说，切忌漫天还价，乱还价格;也不要一开始就还出了最低价。前者让人觉得是在光天化日下抢劫而后者却因失去弹性而处于被动，让人觉得有欠精明，从而使价格谈判毫无进行的余地。
采购谈判技巧之化零为整
采购人员在还价时可以将价格集中开来，化零为整。这样可以在供应商心理上造成相对的价格昂贵感，会比用小数目进行报价获得更好的交易。这种报价方式的主要内容是换算成大单位的价格，加大计量单位。如：将公斤改为吨两改为斤月改为年日改为月小时改为天秒改为小时等。
采购谈判技巧之过关斩将
所谓过关斩将，即采购人员应善用上级主管的议价能力。通常供应商不会自动降价采购人员必须据理力争。但是，供应商的降价意愿与幅度，视议价的对象而定。感谢关注采购从业者微信公众号因此，如果采购人员对议价的结果不太满意，此时应要求上级主管来和供应商议价。当买方提高议价者的层次，卖方有受到敬重的感觉，可能同意提高降价的幅度。
若采购金额巨大，采购人员甚至可进而请求更高层的主管(如采购经理，甚至副总经理或总经理)邀约卖方的业务主管(如业务经理等)面谈，或直接由买方的高层主管与对方的高层主管直接对话，此举通常效果不错。因为，高层主管不但议价技巧与谈判能力高超，巨社会关系及地位崇高，甚至与卖方的经营者有相互投资或事业合作的关系。因此，通常只要招呼一声，就可获得令人意想不到的议价效果。
采购谈判技巧之压迫降价
所谓压迫降价，是买方占优势的情况下，以胁迫的方式要求供应商降低价格，并不征询供应商的意见。这通常是在卖方处于产品销路欠佳，或竞争十分激烈，以致发生亏损和利润微薄的情况下，为改善其获利能力而使出的杀手锏。此时采购人员通常遵照公司的紧急措施，通知供应商自特定日期起降价若干;感谢关注采购从业者微信公众号 若原来供应商缺乏配合意愿，即行更换供应来源。当然，此种激烈的降价手段会破坏供需双方的和谐关系;当市场好转时，原来委曲求全的供应商，不是以牙还牙抬高售价，就是另谋发展，因此供需关系难能维持良久。
