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新零售范文1
是时候了！通过一系列模拟的零售环境，包括超市、大卖场、百货商店、购物中心、专卖店、餐饮及酒店等多种形态，零售商可以了解和学习如何将自己的门店变成一个高效的消费服务中心。
这是深藏于上海复旦大学校内软件楼中，关于零售创新正在进行的事。对于和精致生活靠得最近的商业连锁零售商而言，精美的店面设计、人性化的服务和那些不断更新的商品，是一层“时髦外衣”，科技要解决的，是创新构造完整的消费体验。所以不奇怪，学院派会和商业紧密结合起来，共同致力于这个行业的发展创新。
“时尚”内核
拥有不同价位的服装门店又成为了大行业“创新”口号下最紧跟潮流的一部分。在时尚风向标签之一的美国纽约，奢侈品牌Prada(.cn)有一间著名的旗舰店，一边是支持多国语言的等离子显示屏滚动传播着当天的时事新闻和股市交易，而另一边的服务导航系统则自动将顾客选购的衣物数据送往总部，以确定物流和仓储情况，并建立顾客的个性化需求档案。它被作为消费体验的典型范本，或多或少地被那些大服装品牌店模仿。
纽约、巴黎的范本在变平的世界中持续释放着魅力。零售商们追逐的梦想，是让多媒体技术和电子技术完美地整合，从顾客上帝步入店前开始掌握他们的需求，把“自动陪同”式服务延续到他们回家之后，原有的售卖消费链被大大拉长。
11月1日，在北京举办的“2007连锁店展览会”中，IBM(.cn)进行了数年的全球“未来商店”计划在中国展示了两项新成果―“VTLiving”和“VTeen”，前者用于向家庭提供生活用品和服务，目标是成为那些为了日常琐事而忙碌的人士的购物选择，这一目标的实现需要线下实体商店、网站和家庭周边服务的共同配合。
后者是一种针对“80后”青少年销售服装和配饰的业务模式，专注于在商店和网络上营造前卫的购物体验。比如你沿街闲逛时发现可心的衣服，可以用手机即时拍照并上传至时装博客，那里的工作人员将会告知其品牌和可能的购买地；然后再通过手机，你可以在这家品牌店的网站进行预定，并选择附近的实体店试穿。这种手机、博客和虚拟环境的交互，一直持续到你进入试衣间，并帮助寻找与衣服相搭配的其它饰品。最后，你使用手机付账，并获得相应的VTeen虚拟币，这可能成为日后再次使用该服务的优惠折扣。
这的确是一个前卫又引人注目的购物体验，IBM与复旦合作的创新中心已经为此开发了一个数字商品展示解决方案，作为吸引青少年的手段，他们还赋予有创造力的顾客当“一天设计师”的机会，可以把服装设计的创意提交到VTeen网页，胜利者将获得奖品。“我们进行着对‘80后’的研究，把消费者变为购物的推荐者和倡导者，透视驱动成功的因素。”IBM亚太区零售创新中心经理韩梅总结道。
“这简直是一场完美风暴的电影，”IBM全球信息科技服务部企业终端用户服务副总裁Jan Jackman描述道，“整个大的零售环境正在改变，全球经济发生着变化，零售商的竞争对手、消费群体的购物观念正在发生变化，相应地，技术也必须有所变化。所有的零售商都在关注怎样做好购物体验，那么给予后台的问题就是供应链如何能随时随地提供随需应变的商品？这需要很好的执行力。”
技术幕后的驱动力
Jan Jackman认为，消费者获知信息的渠道有很多，从手机终端、信息查询终端、店铺网站，或者是Call Center（呼叫中心）都应该得到商品的最新价格，不再单纯是店面目录。比如在欧美的一些购物店，甚至从试衣间内衣架上承载的衣服变更速度和结帐清单，到信息直达供应链的工厂生产环节，零售商和工厂主都能清楚地知道其中的细节，比如这个季节，这个月，甚至是这一周，最受欢迎的服装有哪些，他们可以根据及时的反馈对原有的生产计划进行调整。整体上，这不是单纯一个企业的力量可以推动的行业进程，即使是有“蓝色巨人”之称的IBM，也需要寻求多种帮助。
位于北京西部的长宇科技(.cn)已经在零售连锁店信息化中沉浸了数年，其零售客户关系管理系统E-BP在业内颇具知名度，客户包括了上海的农工商、北京的赛特以及东北的远大购物。销售经理胡恒乐表示，去年仅远大购物一家客户，在这套系统上的投入就超过了400万元人民币。
这是重在从销售记录中挖掘客户个性需求和总体购物倾向的解决方案。长宇也是IBM全球“未来商店”计划的其中一家合作伙伴。在中国，类似长宇这样加入了这项计划的企业有十几家，他们在长长的消费链环节上，有不同的系统和解决方案，从后台支撑前台的“随需应变”。
IBM大中华区零售行业解决方案部总经理陈明华表示，过去几年，从中间件到应用层，IBM都和国内合作伙伴一起进行新的研发，供应链上也出现了不少新技术，比如可视化管理，这往往能更有效地挖掘数据、为VIP客户策略做更好的定位。
尽管IBM进行这项计划的初衷，是将科技注入具有广袤领域的零售业，而零售商们也往往嘟囔着“让消费者更满意”的口号和IT厂商们一道努力着，但从全球市场来看，的确有让他们不得不这么做的客观驱动力。
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近年来马云在网商大会反复提到“新零售”这个词，意在一边大力发展线上电商，一边抚慰线下实体店，让大家安心实体，不要造反。许多实体终端也似乎看到了实体店复苏的一线曙光，那么，他所说的“新零售”到底是什么？家电终端该怎么抢占新零售的头筹？如何建立移动互联网时代下实体终端、乃至新零售的核心优势。
终端变革是被逼的
在这里，笔者首先要给新零售一个解读。新零售就一定只是指线下实体店吗？未必。如果只是指实体店铺的话，新零售就不是新，而是老瓶装新酒，在马云的语境中，新零售是一个复合体，核心关键词是“连接”――连接线上线下、建立全新核心能力的载体，是一个打通了任督二脉的销售通道，具有超越纯线上或纯线下的全网营销概念。
新零售存在的背景是在移动互联网的大势所趋下，企业品牌建设、形象宣传、营销推广等，均从原先的高额广告支撑、高额进场费竞争之中走出来，为了让产品直达顾客，节省中间费用，而自发形成的新型营销模式。
也就是说，新零售的变革受到了来自互联网低成本模式的冲击，在传统终端模式中，品牌、产品、渠道、促销等武器组合已经逐渐失灵，顾客单纯从店铺中进行消费的机会也正大幅度降低，如此而来，终端获取顾客的成本事实上是不断增加的，因此我们才看到大批的店铺在关门，或者是活的很艰难。
消费升级带来的机会
拉动终端发展的依然是消费，消费增长能带动终端的生存和发展。这几年来，从宏观层面我们看到的是货币量严重增发，居民收入增长幅度较大，且财产随着房价等增长而快速提升，人们的实际消费热情被激发出来了。因此，这也是网络消费得以快速发展的一个原因，在实体店消费看得到钱在流失，而在网络支付中，我们是看不到的，因此并没有太多心痛的感觉。新零售在这一点上也已经做到了扫码支付等功能，让消费体验接近网络消费。
去年，马桶盖、电饭煲这两个对立的产品突然红火，引发出消费升级与智能制造的大讨论。在这一点上，只要看看自己家里及身边朋友的消费情况，我们会发现大家买来的很多商品，现实中根本用不上或没太大的实际功能，也就是说，满足情感消费、娱乐消费等商品的比例已经逐渐在增加；其次，大家购买商品的档次也在提高，马桶盖就是马桶盖，为何要能发热加温的、电饭煲好好的为何要买那么贵的？这就是消费升级带来的巨大变化，人们家里吃的穿的用的、乃至住的房子都在逐渐趋好，整个国民社会的物质水平、收入、存款额都在增长，而日常的民生消费一直没得到大幅增长，这一块的增长是整个环境决定的。
消费升级所带来的变化，给终端零售业的机会也很大，大家不仅在网上淘货，更多的也能结合线上线下进行选购。消费升级带给终端的机会是把握消费群的需求，缩小顾客定位，尽可能只需满足一小部分人的需求，围绕小部分人的需求进行设计，从终端品牌、产品到形象，都跟上时代变化，进行全方位升级，比如网络覆盖、精致环境、社交特征等，都要跟得上；基础环境跟上了，才能进一步地定制产品，满足顾客消费升级的需求。
新零售首先需要文化创新
前几天参加中国智造与创新论坛时，与众多企业老板及专家进行深入交流，大家深受时代所带来的巨变，从2000年以后，就都在不断迎合时代变化，适应这些变化进行自身的取舍和变化，但变来变去发现，技术创新与模式创新是两张皮，根本还是在于技术变革，以创新技术推动企业运营模式的升级和创新，比如工业革命的几次迭代，再比如商业模式的趋互联网化，再比如社交方式与生活方式所带来的消费变化；而技术本身的发展更是飞速，智能手机、智能汽车、智能工厂、智能机器人、智能大数据......这些技术的发展带来的震撼无与伦比，直接推动了消费支付、规模制造向产品按需定制、知识普及下的全民智商提升，也对新零售与终端领域带来新的机会和挑战。
在这三种变化之下，笔者认为，新零售需要两大创新与突破。
文化创新的根本在于“解放思想”、“解放实体店老板的经营意识”。在新零售回归的过程中，新零售核心环节中的“新零售实体店”整体发力和复苏也是重要原因，实体店是新零售的主体，当场租、人工等成本持续不减的状况下，电商的竞争也引起了实体店的反攻。品牌与产品建设是基于厂家的发力，而实体店本身的发力则主要从“销售及服务的配合”角度展开，把握好临门一脚，提高进店顾客的舒适感与购物满意度，是实体店老板们想法设法努力做好的基础工作。
实体店难以逃避顾客进店扫码、拍照，再到电商询价的窘境，于是意识好的实体店老板只能采取变被动为主动的策略，主动帮助顾客解决“实体店贵网店便宜”、“线上与线下产品线的差异”、“实体店的优势”、“为何要回到实体店”等困惑与纠结，在家居、家电等行业，已经有不少实体店与厂家合作，把店里所有商品的定价与核心网店（比如京东及天猫的企业品牌官网）的价格统一，实现价格、服务、物流等在区域内同步销售及服务的功能，让顾客得到更好的信息透明度和更贴心的服务，让顾客自己解除消费过程中的种种困惑。
文化创新的核心在于跟得上互联网时代的思维方式。
营销创新需要借助新的技术实现
我们看到线上的电商往往以“爆品”进行销售突破，通过极大的销量来拉低成本，所谓爆品，就是款型一定不能多，做一款就要做到极致。用爆品思维看内衣实体店的营销，反映到企业的产品线设计思路，还得推崇类似王老吉、红牛这类品牌，这类品牌的产品线很短，但设计一款出来就能经得住时间和市场的检验，经久畅销。
在京东或天猫，我们看到许多家电企业的销售，大多也是借助爆品进行促销，以极低的价格展开吸引，比如美的就常常把洗衣机、电饭煲等热销产品的价格定在与二三线品牌同样的低度，从而一举突破价格防线，产生极大的销量，拉低一次下单制造成本，取得效益。甚至有一些家电品牌，产品尚未生产，先通过众筹的方式，每达到一个数量级，就降低一次价格，从而使销售量越来越高、价格越来越低，聚集人气。
但线下终端则很难做到这一点，线下终端店铺的突破，则需要依赖服务创新与客户管理的创新，当然其售价也不能高于线上的价格，只能在顾客服务、购物便利、消费体验等方式上获取顾客的认可。于空调等产品而言，售后则是一个可以抓住的突破点，但整体而言，家电市场的线下销售已经越来越趋于形象展示了，如果是经销商及零售商做的话，很难避开利润将逐渐趋于零的现实，只能由品牌厂家接手，作为品牌形象展示是可以的。
罗兰贝格国际咨询公司曾经做过一个调研，在欧美等发达国家，网购比例正逐渐下调，消费者返回实体店已成为世界范围的潮流；网上购物是曾经的消费体验，而重返实体店则是新一轮的消费体验，未来究竟是AI虚拟现实购物体验，还是定制购物体验，一切都在不断向前发展。
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国际零售巨头水土不服
现状：继2015年南海店结业后，麦德龙顺德店也于今年4月30日撤场，麦德龙又一次败走佛山。水土不服是其主要原因，麦德龙坚持欧洲团购模式，并不适合当前国内的消费现状，且主要针对企事业单位采购为主。
措施：2017年，在上海推出了“新样板商场”战略的首家试点店，场景化陈列、照明系统改进、品类扩充等，改造的几乎“面目全非”。
中国市场连年关店
现状：2017年以来，沃尔玛在美国市场连续收购，大有与亚马逊一争高下之势。但在中国市场却没那么乐观，2012年至今，每年都在关店，“5公里死亡圈”的神话正在被现实打败。
措施：在中国，标准化、有特色的便利店遍布大江南北，24小时连锁店也很大程度上取代了沃尔玛的功能。所以在2016年，沃尔玛不仅在对门店进行升级改造，还开出了24家大卖场或山姆会员商店，想从鲜食和干货商品突破。
净利暴涨归功模式创新
现状：4月27日，中百集团2017年一季度业绩报告，营收42.95亿元，其中归属于母公司的净利润1.07亿元，同比暴增2674.05%。
措施：对于好的地段，实行直营转委托的模式，以及多样化的加盟制度；根据市场需求，一年制定一个主题。例如2016年推出“全天侯串烧坊”的概念，实现该品类销售额同比增长200%的业绩；做无实物卡的会员系统。把传统的积分变为集次数，且用每半小时只集一次的方法，来限制店员作弊。
大动作频繁下的零售服务商野心
现状： 2017年第一季度报告显示，营收152.61亿元。其中归属于上市公司股东的净利润7.44亿元，同比增长57.55%。
措施：今年1月，永辉收购全球最大的零售商服务企业――达曼公司，这意味着永辉对供应链及其相关技术有了更强的掌控；同时，永辉会员店近期又在试水“撤人工收银、搭建社区合伙”的全新升级。门店已达520余家的永辉野心不小。
差异化卖场见成效
现状： 2017年，一个季度开12家门店。季报显示，营收47.30亿元，同比增长5.63%。同时，以2.26亿元收购了四川零售知名品牌梅西商业94%的股权。版图已经覆盖了湖南、江西、广西，并正往西部扩张。
措施：步步高将超市业态定位分为：二代大卖场、三代大卖场和精品大卖场。分别对应三四线城市、地级市、省份城市和经济较发达的城市。这种精准定位和错位经营，更好的传达了步步高在不同市场上给消费者的品牌认知。
“未来超市”初现端倪
现状：截至2017年3月份，在北京，每三人就有一个是多点用户，这是初期用户基础。
措施：4月25日，物美联手多点推出的“自由购”项目在门店成功运营，在购买过程中完成结算，不必在收银台一一排队扫码。从挑选商品到走出超市，一气呵成。
上线电子价签的工作，正在陆续展开，其智能化和高效率是物美实施新零售战略的必要条件。这种自助购物模式在中国零售行业里是首例，经营理念类似亚马逊提出的“未来超市”。
刚入华就被质疑搞“双重标准”
现睿2017年4月25日，德国百年超市ALDI奥乐齐牵手天猫国际。目前，天旗舰店已经上线SKU98个，以零食、酒类为主。但据优恪网的测评，上架的11款巧克力产品中，仅有1款评级为优，有部分产品甚至还可能存有致癌物，在德国情况却好得多。
措施：在德国以“低价”“高质”闻名，在中国却被质疑搞双重标准，官方对此暂无回应。
在华20年仍亏损，计划撤出
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根据德勤公司《2013年国际零售力量报告：超越零售》，对全球值得借鉴的主要地区零售业近年发展情况介绍如下：
1.全球零售十强
从2009、2010和2011财年各大零售商的销售数据来看，全球排名靠前的零售商名单相对比较稳定，一直是美国企业和欧洲企业各占5个席位。
从销售数据来看，排名前列的企业数据并非一直增长，很多都经历了与低谷，只有沃尔玛一直在高位进行较快增长。
2.主要地区发展状况
（1）北美地区
①经济现状分析
到今天为止，美国依然是世界第一经济强国，其农产品占据全球农业出口市场一半以上，汽车、飞机、电子产品乃至旅游业、电影工业在全球市场都有很强竞争力，为本土创造大量岗位。并且由于在20世纪90年代率先激发以信息、生物技术产业为代表的新经济活力，因此仍有较强发展底气。美国也有当前最大的资本市场，其证券市场被认为是世界经济晴雨表。
美国的商贸服务业占经济比重很大，也经历了较长时间的发展积淀，目前全国越四分之三的劳动力身在商贸服务业。例如像沃尔玛在全球雇佣了220万人，在美国本土就有140万人，每逢大型节假日还会临时雇用5万人-6万人，是美国最大的企业雇主。
因此，不难理解，像2012年的美国经济增长主要依靠国内消费，并非出口。而且资本市场的良好表现、良好的偿债、失业率的降低以及被抑制的消费需求，甚至房地产市场中频频传来的好消息，等等因素都对美国的国内需求有着相当好的贡献。另外，出口额有相对提升――除了对欧洲以外、美元的弱势都在国际竞争中提升了美国制造的竞争力。而对于美国的能源密集型企业来说，高供给和低价格使他们的竞争力愈发强大。
美国最大的国际贸易伙伴分布在三个地区：北美、东亚和欧洲。加拿大、中国、墨西哥和日本是美国最重要的贸易伙伴，其次是欧洲的德、英、法及东亚的韩国、中国台湾。众多美国零售商都对加拿大、墨西哥乃至南美市场进行了渗透。
欧洲危机对美国出口影响很严重，这导致了美国工业产出的滑坡。大量美国企业都意识到，必须将目光集中于发展中国家。但在当前经济危机和执政的背景下，各方面都在考虑如何强化本土就业局势，这就导致了美国经济体中的“再工业化”风潮，也引发了美国各州政府频频向中国企业发出“欢迎投资”信号。尽管荷兰国际集团的分析师们近期在《再工业化革命》报告中指出：美国“工业岗位的增长前所未见……服务业对增长的贡献其实很小。”但工业岗位增多产生的消费需求，已足以让很多美国零售企业看到未来本土市场的前景，甚至有少量企业已经从东亚市场撤回发展的脚步。
由于美国零售市场的饱和，很多零售商依然还会考虑向海外继续扩张。但有些零售商已经开始思考，以往的饱和是否是真的饱和，是否仍有通过创新开辟零售蓝海市场的可能。
②主要零售商排名
整个北美地区，还是以美国为核心，前六名是没有变化，其中沃尔格林保持了强劲的势头，一举超过塔吉特成功进入全球前10，全北美地区第5。这家药店连锁在最近4年内连续3次被评为“最具创新力公司”。
表3 北美地区零售商排名一览
（2）欧洲地区
①经济现状分析
一体化促进发展的意识成就了欧盟，也成就了世界最大的经济体，这大大推动欧洲内部贸易的迅速发展。因此，欧盟成员国才能从最初的 6个发展到现在的27个。2013年7月，克罗地亚加入后，欧盟成员国将变为28个。
欧盟内部的市场层级化比较明显，像卢森堡、荷兰、奥地利、芬兰、爱尔兰、比利时、德国、法国、英国、意大利和西班牙等国的人均年收入平均后达到5万美元；塞浦路斯、希腊、斯洛文尼亚、葡萄牙、马耳他等国人均年收入平均后为2.5万美元；后加入欧盟的中东欧国家人均年收入平均后大约为1.3万美元。
欧盟的整体经济增长率一直不高，但这并不奇怪。普遍来说，在追求高福利、强体验、个性化的民生基础上，欧洲企业与追求规模、快速的美国企业不同，其发展理念相对强调专业、精细和品质。全球业界都认同，欧洲企业的管理与营销理念，是对美国方式的有益补充。但很多美国和东亚企业认为在欧洲风格下，会导致企业乃至国家经济体都缺乏整体增长的激情和速度。
欧洲地区依然存在很多发展障碍，例如，在经济发展不平衡背景下的债务危机仍在持续和深化，失业率居高不下甚至导致很多突发社会事件，人口老龄化严重并导致整个社会结构和风气转变。到目前为止，整个欧洲的经济前景依旧不甚明朗。大部分的欧洲国家都处于经济衰退中，几乎所有国家都在用提高税收（率）、削减开支等手段紧缩银根，但问题是，欧盟本来就属于高税收经济体，增税空间已经没多少了。2013年3月中旬，塞浦路斯政府甚至史无前例地对该国储户征收一次性“储蓄税”，这些举措都会影响消费。
另外，整个欧元区正在逼迫各大银行通过出售资产和减少放贷的方式进行资本结构调整――这依然会导致整个欧洲信贷市场的紧缩。从整体来说，“欧元区即将解体”的恐惧正在全球范围内蔓延，但这会导致经济体的崩溃。目前，欧洲央行力挺欧元，声明其绝不会消失，这给整个欧元区也带来了信心。总体看，经济的反复无常和越来越高的尾部风险（Tail Risk）――不仅仅是在金融市场中，在实体经济中也是――这也给欧洲市场带来了巨大的不确定性。
不过，欧元贬值对于欧洲的出口是极其有利的，而且在欧洲南部国家中，薪水限制和生产效率的提升也帮助欧洲找回了些许自信。这些情况会导致零售商们重新考虑自己的企业发展战略。我们都看到了，特易购将自己的企业战略第一条定为“发展英国核心市场”（To grow the UK core）；并且家乐福也在从一些非紧要的海外市场撤离。
②主要零售商排名
欧洲区的零售业前列一直为5家企业所把持，包括法国的家乐福、英国的特易购，必须提到的是，德国有三家企业进入榜单，即麦德龙、施瓦茨和阿尔迪。
全球顶尖的零售企业大多位于美国、欧洲和日本这一类发达地区。以2013年为例，在德勤的《2013全球零售力量报告》中，美国有76家零售商位于250强中、欧洲86家而日本有40家，即80.8%的顶尖零售商都位于上述三个地区。这些国家最大的问题是政府限制过多，例如日本有《大规模零售店铺法案》，即“所有面积1500平米以上的企业在开设前需经当地零售业者的同意”；美国、法国等国也有类似法案，这使得零售巨头很难再在本国大量开店，严重限制了他们的扩张。
这些国家地区的另一个严重问题是，他们的经济增速较为缓慢，而人口老龄化现象却日趋严重，即使对于适龄的劳动力人口，很多国家的失业率都相当高，再加上整体信贷环境的收紧，这一切都使得整个国家的消费能力日益降低，这对于企业的盈利能力更是莫大的打击。此外，这些地区里零售巨头林立，市场已经相当成熟，很难寻找到一个新的蓝海。
而新兴市场的特点却几乎正好满足了顶尖零售业对于整体市场环境的一切遐想。这些国家的零售发展处于较为初级阶段，当地的零售企业经营能力较差，这使得顶尖零售企业的运营模式在这些新兴经济体中可以迅速占领市场，成为龙头型企业，赚取大量利润。
此外，从政府角度来说，引进外资有利于促进当地经济发展和就业，因此这些国家可能会对外国企业（不仅仅是零售业）提供相对优惠政策，帮助他们更好的发展。
②营销沟通渠道不断扩展
正如我们在之前已经说了“消费者使用媒体和沟通的方式已经与以往完全不同”，在多渠道的竞争环境下，这个问题显得更加严重。零售商都担心如果不能跟上这波创新的潮流，就可能被直接竞争对手和各个领域涌现的网络零售商替代。因此，它们的基本动作与网络覆盖率、手机等移动设备的广泛普及有着紧密联系，全球顶级的零售商们都开始在“数字领域”这片蓝海寻求创新。
a电子商务市场快速发展
相较于实体店铺所带来的高额成本，电子商务以其成本低廉、进入壁垒低，产品展示量大而受到广大零售企业的追捧，也慢慢成为各大厂商的必争之地。
对于绝大多数企业，即使没有开辟网上商店，也都会通过网络来扩展自己的知晓度。目前的一大趋势是，很多企业在进入一个新市场之前，都会选择在目标国市场开设一个网络商店，借此来测试新市场对于企业的观点。目前中国就是一例，美国的梅西百货和最大的连锁会员制仓储量贩店“好市多”都有意通过电子商务试水中国市场。
除了网络商店以外，各种折扣网站也大行其道，在这类网站上寻找折扣信息、兑换码已经成为消费者的一大乐趣。由此可见，消费者的整个购物体验已经不再是从传统的店内购物体验开始，而是从网络体验开始的。因此，对于消费者来说，多渠道的购物方式已经显现，例如，在网上查阅信息、折扣，然后到实体店中购买；或是先在网络中大量搜寻信息，然后在实体店内进行实地考察，最后回到网络进行在线购买。
若企业希望能够从源头就给消费者带来愉悦的购物体验，那么就要把多种渠道进行无缝对接，进行良好整合，进而“操纵”消费者的整个购买历程或购物线。
b博客、微博客的快速发展
网络和手机、平板电脑的普及给微博等服务提供了良好的平台。顶尖的零售商一般都在Facebook和Twitter上开设官方主页，通过举办活动、事件营销，信息等方式自主的为消费者提供良好的购前体验和购后体验。
这类社交网络最大的好处是，可以面对极大数量的、真实存在的消费者，在向他们传递最新信息的同时，还可以和他们进行实时的互动，有利于企业和消费者之间建立一个像朋友一样的关系。但也要指出的是，在这些平台上，绝不可以是企业自说自话，企业更需要做的是，对整个平台进行掌控：当发现（搜索）到有用户对自己旗下产品、品牌表达不满时，应及时处理、沟通和解决；如若不然，社交平台可能会成为企业品牌形象的噩梦。
c手机、平板电脑的软件营销
随着苹果、三星，HTC等电子厂商的异军突起，智能手机早已进入消费者手中，而且大量消费者除了拥有不止一台的智能手机以外，很多还有类似于iPad这样的平板电脑。这一类设备的最大特点是随身携带，而且可以连接网络（包括3G网络和Wi-Fi无线热点）。
使用这一类手机、平板电脑终端的顾客通常有两个特点，其一，目前大量的手机使用人群年纪尚轻，这个市场的前景可谓十分广阔；其二，不同手机（品牌、功能等）的使用事实上就体现出了消费者的分层，因此，若能为不同阶层消费者提供对应服务、产品，那么零售企业毕竟获得更大利益。
企业不能寄希望于消费者通过手机或者是台式机去打开自己的官方主页，毕竟这是比较麻烦的，尤其对于手机用户来说，较小的键盘设计使得输入网址变成一项很可怕的工作，还极容易由于输入错误而进入钓鱼网站，造成损失。
主流的做法是为消费者提供一个官方的手机应用（Application），使得消费者能在任何时候只需触摸一下就可以了解到最新信息，这种最新信息甚至可能是只有在手机上使用这个应用的消费者才能接触到的。上述的一切，既可以是消费者通过点击获得，更可以通过应用中的推送（push）功能而达成。这样就可以极大地提升消费者的购前体验。美国百货店Bergdorf Goodman就是一例，你可以轻松在苹果应用商店（Apple Store）中找到一款名为“今日一靴（Bergdorf Goodman Today’s Shoe）”的应用，在这款应用当中，很多产品都可以限时、限手机购买。
企业可以通过一个手机应用优化消费者的购前体验，再通过手机应用中的“一键购买”等功能简化消费者的操作，购买体验也就有了提升。
最后消费者通过手机应用（包括产品应用和一些社交媒体应用，例如微博等）相关购买信息、产品使用信息，而企业又与之进行互动、沟通，消费者的购后体验也必将提升。
零售企业就可以通过整个过程来提升消费者的体验，使得消费者成为企业忠诚的客户。
通过这种方式，企业可以让消费者的关注点从价格上移开，更多的关注整个购买体验，这对于企业的整体收益将有极大提升。从国际上目前的数据看，零售企业约5.1%的收入来自于手机，预计在2016年，此数据将能达到17%-21%（约6280到7520亿美元）。
d手机二维码慢慢深入人心
除了手机应用软件以外，二维码也成为消费者获取信息的一个主要途径，即消费者通过扫描二维码来获取产品信息、获得产品优惠，甚至直接购买产品等。
二维码和实体店结合可以产生很多种渠道、促销、推广方式。例如TESCO韩国店最早尝试了在地铁站墙面贴上商品介绍和二维码，从而吸引顾客直接用手机拍照并下单、借款，然后到家里或办公室里直接等待收货。
③顾客数据分析成为主流――大数据时代来临
零售企业多年在多年的运营后，早已通过会员卡（Loyalty Card）等手段积累了大量的用户数据、信息，从这些信息中，企业可以得到更多的东西。
首先是对顾客进行精细化分层，这种分层可以是消费者的年龄段、性别、购买产品类型等，针对每一个小分层采取不同的营销手段与策略；其次，可以通过这些信息对消费者的购买进行预测，甚至提醒顾客购买某种产品；最后，这些信息在企业内部部门分享，可以有效地帮助企业进行决策，降低成本，提高回报率。
在这方面比较具有代表性的例子就是美国零售商Target，她发现，许多孕妇在第2个妊娠期的开始会买许多大包装的无香味护手霜；在怀孕的前20周大量购买补充钙、镁、锌的善存片之类的保健品。然后，她选出了25种典型商品的消费数据构建了一个“怀孕预测指数”，通过该指数，Target能够在很小的误差范围内预测到顾客的怀孕情况，于是，Target实现了早早地将优惠广告寄发给孕妇顾客――只要在平常的优惠券中加入一些育婴方面的优惠券即可。这种间接的优惠引来一个高中女生父亲意外发现自己的女儿怀孕了。此事一经《纽约时报》报道后，就引起了全美对于大数据的分析、挖掘，建模和预测的注意。
2.重点关注哪些创新
在进入21世纪之后，由于经济环境和市场格局的变迁，全球对于零售行业演变与创新的研究更加关注。但任何对于零售行业的创新研究项目，都必须首先确定创新方向或说创新的“落脚点”――即向哪些方向、哪些地方开展创新，可以帮助零售商取得发展和竞争的成功。有的研究者将这些“方向”或“落脚点”称为零售成功关键要素。
美国巴布森商学院营销系教授德鲁弗・格留沃、迈阿密大学商学院研究教授兰姆・克里斯南教授等人在研究零售演变趋势时，认为创新往往聚集在6个零售成功要素上：店铺、服务、商品、价格、供应链和技术。我们在进行本项研究时，基于研究者在零售企业工作、咨询、培训和研究的实际经验，并结合企业访谈，将零售创新方向拓展为11个要素：商品、服务、价格、沟通、店铺、供应链管理、财务管理、人力资源管理、技术、品牌和战略。
限于篇幅，我们对各个要素不做系统解析。但我们要提醒的是，这里增加的5个要素对于新时期的零售商同样非常关键，例如：在沟通创新方面，面向消费者的精准沟通和情感沟通，对于店铺林立的成熟零售市场非常重要，同时借助新媒体和数据库等也可以很轻松实现；在财务创新方面，家乐福与银行业一同创新开展供应链融资以获得特色商品供应商的紧密支持；在人力资源管理创新方面，沃尔玛通过尝试一些内部创业机会来提升和保留能力卓越的管理者；组织创新是很多零售商忽视的方面，但实际上围绕组织制度、部门、层级和文化的创新，是国际零售商一直在研究和实践的课题；在战略创新方面，尽管企业战略具有长期性，但面对新世纪以来持续变化的市场环境和竞争格局，很多企业都开始对其整体战略进行改进和提升，甚至连沃尔玛都将品牌战略从“Always low price”（总是低价）调整为“Save money， Live better”（更多省钱，更优生活），TESCO则在2011年了自己包含7个方面内容的新战略，而很多零售企业甚至直接将“创新”作为企业战略的内容之一。
我们用一个“以顾客为尊、前后台协同”的创新结构示意图，来系统表现上述零售创新方向：
在全球经济中的各行业领域，零售业由于最为贴近消费者个人与家庭的需求，因此对消费趋势最为敏感。也因此，零售业成为创新活动最为频繁的一个行业，甚至被直接称为一个“动态产业”（Dynamic Industry）。但我们认为，零售企业应系统考虑创新活动的开展，并思考在企业内部各个专业领域开展专业创新，以使得创新价值得到最大体现。同时，在不同企业内部，创新目标与条件也并不相同，因此需要根据具体情况选择相应创新方向。
本报告将围绕上述创新方向，基于整体市场变化情况，简要扫描全球零售企业创新趋势，以帮助中国零售企业开展系统、全面的创新管理。
三、国际零售业创新案例
1.前台创新案例
（1）店铺创新：小型化、专业化、网络化和体验化
店铺是零售商经营的根本，在这方面的创新虽层出不穷，但有章可循。店铺创新实际上是拉动所有零售要素创新的纲领。
沃尔玛目前开始在大学校园开设概念性店铺――“小型购物店”。最近她就把店开在了美国亚利桑那州立大学，很快还要在佐治亚理工大学等大学开店。这种小型店铺不需很大，大概只有5000平方英尺（约465平方米）大小即可（佐治亚理工大学的沃尔玛甚至只有2500平方英尺的面积），一般只需配备10余名员工就可以开展工作了。其核心理念在于将沃尔玛的低价方便地传递给学生，毕竟大学生一般都需要在校外购买日常生活用品，这种方式一来不安全，二来比较浪费时间，如果能有一个有一定知名度的零售商在校园内开设店铺，对学生也是极大的方便。从商品角度来看，这种小型购物店主要出售一些药物、食品杂货和便利型产品，这和便利店非常类似，可以近似理解为一种便利超市的形式。
除了在学校设立小型沃尔玛购物店以外，目前企业还在开发中型沃尔玛购物店，特别是设立“沃尔玛特快购物店”和在社区内建立“沃尔玛邻居市场”。沃尔玛特快购物店一般聚焦于这样一种城市特征：这些城市可能不大，因此没有必要建立传统的大型店铺；城市很大，但建立一个大型店铺的可行性较差。这种店铺形似一种中小型沃尔玛，面积大约15000平方英尺――也就是传统店铺大小的十分之一左右。而“邻居市场”一般只有传统店铺的一半大，主要的目标人群的特征是：对价格敏感；一次购物量较小，因此没必要只为了购买一桶牛奶而不得不开着车来到远离市区的传统店铺，并且寻找半天的人群。企业也是希望利用这种新型店铺来应对折扣店、美元店等低价店铺品牌对于企业的影响。
从企业角度来看，美国沃尔玛CEO比尔・西蒙说，在2013财年中，已经建立了76个中小型沃尔玛购物店，从销售数据上来说，这些新型店铺每季度销售额相较于那些传统沃尔玛店铺都几乎都以10%以上的数字飙升，与此同时客流量也都有明显提升，特别是在处方药物方面。而且按计划，在所有2014财年的新店中将有40%（约95至115个）都是这种类型的店铺；而到了2016财年，预计在全美将会有500家邻居市场，并产生100亿美元的销售额。
这个趋势不仅仅出现在欧美。2008年以来，由于日本伊藤洋华堂主力商品服装的销售不振，以及销售成本的居高不下，其销售额和净利润大幅度下降。2011年开始伊藤洋华堂开始以东京市内为中心探索开发小型综超，以适应老龄化、少子化及小家庭化的消费需求。小型化超市面积在500-900平方米，主要以经营中高档生鲜食品和日常生活杂货品为主。店铺主要选址为地铁车站周边，以及老龄化住宅区和都市写字楼集中地区，未来几年伊藤洋华堂预计要发展100家店铺以上，形成大都市内部的连锁网络。伊藤洋华堂的小型综合超市可以理解为放大版的便利店，是一种集便利店、食品超市和综合超市业态特征的新型业态形式。
在店铺小型化、便利化同时，还有些企业将店铺创新定位于专业化。例如2010年以来，永旺集团开始将一些部门独立核算化，并将一些经营业绩好的专门店分公司化。2012年永旺对全国120家综合超市进行改造，大力推进综合超市各部门的专门店化。目前永旺集团内部有永旺自行车、永旺酒类、永旺宠物、永旺服装、永旺园艺、永旺生活杂货、永旺药妆、永旺熟食等15家专门店。这些专门店除了在永旺全国大型综合超市中作为店中专门店开店外，还作为专门店在永旺综超之外独立开店。例如，2013年2月止，“永旺自行车”在永旺综合超市内共开设320家店，在社会独立开设188家店。永旺主要部门的专门店化不仅提高了各部门的销售和毛利，同时非常有利于各专门店的PB商品开发。
传统零售商的网络化是一个早就开始的自然趋势。例如美国百货企业的网络化几乎与eBay、亚马逊等企业同步。在这方面专业店和百货店比超市的创新要快很多，日本大型百货店网上销售额在2011年增长了30%-40%，而且呈继续增加的趋势，让业内非常兴奋。值得注意的是，英国最大的家电连锁Dixons已经在两年前宣布今后只发展网络店，而不再开实体店。但沃尔玛这些以超市业态为主的企业也不甘示弱，这两年大大加快了网络化步伐，甚至成立像walmartlabs这样的创新实验室，通过网络信息和工具辅助下的技术和模式创新，面向网络客群来加大接触、辅助搜索、拉动购买、提升销量。
而面对其他网络零售商的冲击，百货店一般最常见的应对措施就是提升店铺现场体验，这一点是网络店暂时较难实现的。2012年名古屋松阪屋百货店、神户大丸店、东京三越伊势丹等大型百货店通过改造和重新调整布局，增加消费者体验元素，最终使销售额都有明显的增加。
（2）商品创新：自有品牌创新不断，强攻各类细分市场
欧洲市场的自有品牌（PB）一直富有传统，并且像玛莎百货这样的自有品牌百货店零售商，甚至能与供应商结成百年合作伙伴关系。不过超市更是自有品牌创新方面的活跃分子。TESCO近年开始强化其女装品类，甚至将该品类的产品推介和品牌传播独立出来，像一个专业的服装品牌一样进行运作。其中最重要的两个品牌是Florence and Fred和Cherokee。Florence and Fred最初是作为办公室白领女装推广的，但后来扩充到了休闲服、晚会服等各个场景服饰。该品牌在捷克、匈牙利等国甚至成为当地的女装领导品牌。
Cherokee则是主打中挡价位的美式休闲服饰，并将其目标客群扩展到由主妇负责采购的整个家庭的休闲用装。
日本市场上，百货店2012年三越伊势丹开始创新导入快捷营销（SPA）方式生产自由品牌服装。其方式是首先根据顾客的需求和呼声进行商品企划，在自己采购面料的基础上委托日本国内的服装制造商生产，并全部买断包销。SPA方式原是优衣库等零售制造业的主要生产方式，这种快速反应的企划――生产――销售的联动方式可以最大限度地回应顾客需求，在实现百货店差异化经营的同时，使百货店能够自主地设计商品毛利率和价格，重新回归百货店的基本经营功能。
日本超市的自有品牌也已经发展到成熟阶段。例如永旺共有8大品牌PB商品，涉及5500多种商品，2011年销售额达5273亿日元，占当年永旺销售总额的13%。除服装及日用品之外，近年永旺综合超市PB商品开发与系列创新具有以下几个特点：
――PB商品开发向更广范围拓展。不仅涉及服装、日用品，还大力开发冷冻商品、休闲商品和主食厨房食品等。特别是面向小家庭化和老龄化而创新的低热量食品、小包装食品、易消化食品、易加热食品等，充分满足市民群体消费需求。如果将眼光放到其他国家、其他业态，我们也可以看到这种趋势，例如美国沃尔格林药店特别投入的一个重要工作就是研发药店的自有品牌“仿制药”，他们认为“为患者推荐更具成本效益的仿制药，不仅是为了降低药品费用，也是为了降低整个医疗体系的费用支出。”
――PB商品开发充满多样的创意。PB商品开发概念不仅涉及低价格商品，同时开发高品质商品、绿色食品、特味商品、瘦身商品等多样性概念的商品。这种研发方向是为了应对越来越细分为各个阶层、各个兴趣小区的市场情况。
（3）价格创新：你不一定要给出最低的价格
TARGET超市认为“平价”策略要优于纯粹的“低价”策略。平价，就是在消费者看来与商品品质比较匹配、显得公允的一个价格。而这个价格可以给零售商留出一些利润空间，来进行商品设计、原料提升、品牌推广等活动，以提升商品的实际价值和精神价值。
这种平价策略已经显示出威力，因为它使得那些强调低价的零售商被顾客怀疑在品质上打了折扣（事实并非如此）。但改变已经发生，沃尔玛不再强调自己的商品都是低价，而是强调帮顾客省钱的同时，还能提升顾客的生活质量。
（4）服务创新：让顾客更快付款离开，或者就近拿到商品
TESCO已经在大范围尝试“顾客自助收银”，甚至开设样板店来实验完全由客户自助结账方式。当然这种方法也受到一些批评，因为它节省了大量人工，因此让劳工组织十分不满。
同时，沃尔玛也在测试一款名为Scan & Go的iPhone软件，这款软件可以帮助消费者扫描产品的条形码，能直接帮助消费者进行自助结账。
另一种创新方式是干脆走出固定店面，为顾客服务到门。从2012年5月起，7-11加大配送服务，凡购物达到500日元以上即可享受免费送货上门服务，大大方便了老年人的一日三餐和照顾幼儿的家庭主妇。2012年4月日本全家便利店开始为老年人提供盒饭、包装食品、日用品等免费送货上门服务。OK店则强化店铺周边的走访活动，为居民提供即时商品、季节商品等。日本便利店的服务创新的主要目的，一是为行动不变的老年人提供近身服务，通过送货上门加强与顾客的关系，挖掘顾客潜在需求；另外一方面是通过服务和商品调整应对急速增加的网购。
（5）沟通创新：通过媒介和供应商协同强化商品推介和客户关系
沃尔玛的社会化媒体营销早已开始，包括通过Facebook主页发起投票，选出消费者最喜爱玩具，到Twitter上的产品推荐及客户关系管理。
如今，沃尔玛又在手机应用软件（App）市场上做了新的尝试：Print Plus。这款软件的主要功能是将“广告变成产品信息”――消费者通过智能手机扫描沃尔玛店内广告，然后将得到此产品的产品信息。
鉴于这些业务需要手机可以和网络进行连接，如果企业在店内提供Wi-fi热点服务，那么不仅帮助消费者愿意通过手机软件了解、购买产品，更可以帮助企业了解到消费者在店内的动线，以进行更深入研究。
但你也不要忽视一些传统的沟通创意，这能大大增进顾客对零售店的情感交流和内心钟爱――但这方面，通常与供应商协同一起进行结合产品的活动创意会效果更好一些。例如英国著名的针织小帽公益事件，就是英国第二大超市连锁Sainsbury与英国最有名的思慕雪产品品牌Innocent共同策划的。
这个创意其实很简单，就是想给老人院过冬的老人募集捐款（英国冬天湿冷多风），因此就把一些针织小帽放在Innocent产品盖子上引发顾客的关注，结果，此举引发覆盖全英国的抢购狂潮――因为那些套在瓶子上的针织小帽实在是太可爱了！几乎所有人和媒体在那段时间里都对Sainsbury超市和Innocent品牌交口盛赞。
2.后台创新案例
（1）供应链创新：将供应链延伸到顾客家门口
在全球范围内，电子商务类企业都或快或慢的开始享受到“展览室效应”的影响，即消费者在实体店铺中找到自己喜欢的产品，然后再到电子商务网站中下单购买，亚马逊网站就充分的享受到了这一优势。
从供应链角度来说，亚马逊网站的一个特征在于其送货业务。在美国，电子商务网站都是和各大物流公司合作的，但是由于人力成本较高，很难做到类似于中国快递行业的第二天送到――即使在购物达到一定限额后。为应对这一问题，亚马逊首先开展了高级业务（Prime），当消费者给账户购买一个价值79美元的高级业务（Prime）权限酒可以没有最低消费限额，且2日免费送达，不仅如此，当消费者订购Prime业务以后，亚马逊网站上的部分电子书可以免费借阅。
对于消费者来说，当他们对所购产品不满意时，只要在网站上提交相关信息，就可以把不满意的（部分）产品重新封装到盒子中，投入附近街道的UPS（或FedEx）信箱，等待UPS（或FedEx）的物流车将之取走即可。这也是美国物流体系和中国物流体系的一个较大的区别。
其物流的另一个新趋势是，设立储物柜（locker）来方便消费者自取货物，这项业务目前已经在美国和英国展开了。当消费者在网络订购商品后，可以选择任何一个储物柜作为收货地址，当货物到货后，消费者会通过手机或邮箱收到一个特定的提货码（pick-up code），三天内只要在储物柜的电子屏上输入即可提走货物――这一切都不需要任何费用和其他要求。
这项储物柜主要设立在人流密集的城区、便利店（7-Eleven等）或Staple、Radio Shack等商店中，主要用于满足那些平常上班，无法在家收货的消费者可以及时收到货物。对于亚马逊网站来说这种方式将配送失败的可能性降为零，一方面提升了消费者的购买体验，而且对于与其合作的物流企业来说，这种方式可以极大降低多次配送的成本，因此降低了其在配送协议中的取费系数，事实上变相提升了亚马逊网站的利润。
除此之外，对于亚马逊来说，将储物柜放在商店中的好处在于，这些商店可能产生“展览室效应”，即当消费者发现一款自己喜欢的产品时，可以通过移动应用（App）查询其在网站上的价格，并进行购买。
事实上，实体店零售商也在呼应这种趋势。去年7-11开始导入流动便利店，利用超小型电动汽车游走于偏远居住区和老年人集中的街区，为消费者提供即食商品和生活必需品。这同样是将货架和库存延伸到了顾客家门口。
（2）财务创新：帮特色商品供应商解决财务问题
财务创新是一个完全躲在零售商身后的领域，但其实有关这方面的任何创新都对零售商价值重大。
例如，当家乐福需要在下一个节庆找到一些特色商品的供应商伙伴，来帮助它提升商品竞争力、建立店铺差异性。但是，我们都知道，面对一些大额订单和快速订单，很多特色商品供应商往往在原料采购、人工雇佣等方面无法调集足够的资金。此时家乐福从财务角度和银行一同开展的一个合作创新，能够帮助供应商解决问题。具体就是：
在家乐福财务创新策略支持的前提下，银行将家乐福作为核心企业，为其上游供应商设计供应链融资模型。此时，银行结合家乐福财务数据，根据其和供应商历年的款项来往和合同情况，在综合评估后给予供应商一个授信额度，该额度在偿还后可以循环使用。在商品交易和销售完成后，家乐福将本该支付给上游供应商的款项，支付给银行，由此完成一个封闭的资金链循环。该供应链融资模型能够缓解供应商的资金压力，更帮助家乐福获得了相应的商品供应，同时也促进银行获取更多的客户。
像宜家这样的零售商，还会在财务部门组织一些小组，来帮助自己的重点供应商改善他们的资金使用计划，以年度为单位来降低资金使用成本。
（3）人力创新：通过内部创业计划激发人力价值
如何保留住那些有价值的人才、吸引有特殊能力的人才，同时又能为顾客提供更多附加价值？
沃尔玛有这样一个创新：在店内设置保健诊所，并针对此项目从一线挖掘出一大批管理人才和专业人才。在此之前，由于管理岗位的有限，沃尔玛部分人才无法得到应有的提升和能力展现空间。但设置新的尝试或营销项目，可以使得关键人才能得到更多的发展机会。
其实，顾客对此也特别欢迎，“当一位顾客因为咽喉疼痛去店内诊所看了病以后，他还能在商店里买一包橙汁、一个毯子，以及咽喉含片……这一切节省了他的时间并且简化了他的生活。”
（4）技术创新：让技术帮助你精耕不同客群市场
TESCO一直在和它的客户洞察服务商Dunhumby一起进行客户细分和精准营销的研究，这包括客户分类模型的建立、购物数据分析和精准沟通信息的制作。
如果你在TESCO采购了一包婴儿纸尿裤，那么接下来收到的优惠券中，就会包含其他有关婴儿商品的信息。
这在某种程度上实际上降低了超市的营销成本――因为它不必进行那种广泛的、漫无目标的促销活动，使得某些泛泛的折扣优惠给予了那些本不该获得特殊照顾的顾客。
（5）组织创新：让采购组织过程更加专业
采购组织必然随着业态创新和顾客需求在不断改进，这里包含着大量创新空间。
尽管你认为沃尔玛的采购组织已经很强大了，但其实它不断在采购组织内部进行新的尝试和改进。最近几年采购组织变得越来越细分和专业，例如在供应商谈判、价格设置、资金计划和品类管理方面单独设立相应的小组，并进行相关知识积累和流程管控。
沃尔玛还尝试了一种叫做“时机买手”的制度，以保证在一些特别采购项目方面获取更多的供应商支持，最终给市场提供优于竞争对手的价值。
（6）战略创新：重新明确企业发展重心
新零售范文5
2009年零售业信息化建设的重点，将围绕供应链及顾客利益为中心的形式发展，同时发挥零售行业特有的社会化功能，在人们生活质量及食品安全保障中发挥重要的前端作用。金融危机对于零售业吸引资本会有一定的影响，从而影响规模的扩张，但在这种情况下，零售业信息化将在营运创新、模式创新以及整合供应链资源等方面显示出更加重要的功能。从发展的特点来看，系统技术层面会增加对虚拟商务支撑平台、面向服务的架构设计等需求；应用层面会有移动、无线、广域网络以及自助技术的创新；同时，像标准体系等与国际发展接轨的方面也会备受关注。
数据挖掘带动架构转变
零售业信息化的需求在不断提升，包括通过优质数据得到准确的分析，同时在合理的架构上实现提高效率。客户数据的挖掘和整理，将促进企业的管理决策水平的提高。比如零售门店的收银扫描，一般情况下只是对销售货品的统计，如果通过运用带统计功能的扫描器，就能对商品扫描的数据进行分析，从而对收银员的工作效率及能力做出评估，以及发现条码的质量是否影响收银工作，并引导相关部门进行有针对性的治理，提高门店的运营质量。
从客户关系角度，管理的精细化将从对顾客做真正有效的分析开始，一些上规模的零售企业已经着手这方面的尝试了。VIP顾客到来时，可以提供宾至如归的服务，顾客的个性化喜好与大众习惯、货架的货品摆放与季节的关联等都需要信息系统做出特征分析，提供决策支持。
上述需求非常需要SOA(面向服务架构)的配合，SOA利于实现复杂的数据分析，将信息有机地结合起来，用测量手段获取影响营运的关键数据，从数字上发现运营上的短板，从而有效改进业务。因此，SOA将成为2009年零售企业信息化建设的重要一环。
在SOA架构下，POS，SOS（门店管理系统），BMS(业务管理系统)等信息化解决方案将会在支持整个零售业信息系统方面表现更灵活、可用、简单、高效，IT系统将成为企业经营、管理、服务、决策创新的“加速器”。
拥有几千家连锁店的联华集团和农工商集团已经启动了SOA的整合，通过多角度组合，把历史数据进行统计分析和挖掘，重点挖掘可重用的业务流程和服务来提升业务运营效率，实现业务的灵活扩展。零售企业构建、部署和管理SOA，是一项长期的战略，它将为客户、商业伙伴以及供应商提供新的互动渠道，并呈现一个可以支持有机业务的架构。
在经营模式方面，我们已经看到，电子商务的信息技术成熟，带来了虚拟商业形态的崛起，也取得了非常骄人的业绩。但是确实也存在很多制约发展的瓶颈，如图片与实物的差异问题、供应链问题、配送体系问题、跨区域经营问题，以及投诉处理问题等。而虚实结合的商务模式已经得到成功的尝试，实体商业+网络商务将成为新的更有挑战的竞争模式。门店的功能主要以展示、体验和个性化服务为主，实体销售与电子商务结合的虚实商业模式时代已经到来。
技术应用和模式创新双向驱动
移动和无线技术的应用，将得到更为丰富的拓展。RF射频技术、WiFi技术等已在购物中心及配送物流中成熟运用的技术，将很快在中等规模的门店中得到推广。比如支持10米~100米的无绳条码扫描设备，可以大大减轻营业员的工作强度，提高服务效率，同时也极大地降低设备的损坏率。随着无线网络设备的普及，小规模无线局域网系统已经走下神坛，系统的性价比极高。例如百安居就在门店应用了基于WiFi的移动条码终端，对货物进行盘点及接收等，使得盘点工作仅需2个小时即可完成，大大提高了工作效率和盘点的准确性。
GPRS等技术也使传统信息化系统从局域网络体系中走出来，实现了B/S方式下广域范围的操作，从而支持移动商务、移动物流营运模式。GPRS与后台系统的无缝连接，将成为明年零售业信息技术的重要潮流。
技术的长足发展也带来了应用模式的创新。在上海的中环广场，自助终端系统的推出，创造了全新的客户体验模式，其实用性大有推广价值。顾客用购物赠送的兑换券，在自助终端上可进行赠品选择，体验购物带来的乐趣。同时，自助技术的优势就是不需要工作人员的参与，顾客自己去寻找感兴趣的内容。据说很多供应商商纷纷主动要求加入这个活动，实现和顾客的零距离互动，了解顾客的真正喜好。
由此可见，零售信息化平台的打造，只有将技术应用和模式创新结合起来，才能丰富零售业务的竞争力，这将成为未来零售信息系统考虑的重点，尤其在经济萧条时期，只有贴近并了解顾客，才能抓住顾客。
ECR打造敏捷供应链
随着连锁经营规模的迅速扩大，零售企业对配送中心与各门店的库存管理提出了更高的要求，期望达到库存成本和服务水平的最佳平衡点。零售企业与供应商紧密合作，建立EDI (电子数据交易)自动补货系统，通过与供应商网络库存信息的交换，实现有效响应的功能，削减整体成本，提升供应链的整体效率。ECR(Efficient Consumer Response高效消费者响应)系统的打造将成为2009年的热点。
目前已有千余家供应商与华联集团分享数据，以华联物流中心的库存周转天数为例，实施EDI自动补货系统后，库存周转天数从35天下降到15天左右，加入系统的供应商可以充分分享信息，大大提高服务效率，从而也满足了门店的服务需求，最终提升顾客的满意度。
依托ECR的理念，分销商和供应商紧密配合，以满足顾客要求和最大限度降低物流费用为原则，及时做出准确反应，实现对顾客消费心理的掌握。在此基础上选择商品组合、经营的品类，制定商店的经营策略和战术（定价、促销、新品引进、补货等），制定业务指标衡量标准、业务发展计划，引导顾客需求。ECR体系提倡建立全程供应链管理的流程和规范，制订供应链管理指标，减少人工失误，建立零售商与供应商数据交换机制，共同管理供应链，最大程度地降低库存和缺货率，提高供应链的数据准确率和及时性，从而降低物流综合成本。
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[关键词] 零售 创新 信息化
近年来，世界零售业信息化水平出现了突飞猛进的态势。虽然我国连锁零售企业在信息技术上的投资平均每年增长15%，但总投资占零售总额的比例还不到0.2％。经过十几年的努力，我国零售企业与国际零售巨头的距离正在缩小，但由于近年来国际零售巨头在信息化方面的快速发展，使我国零售企业与国际零售巨头之间在核心竞争力方面的距离又重新拉大。基于信息化的创新成为零售企业生存和发展的生命力，中国零售企业只有不断创新来迅速提高自身的国际竞争力，才能在今后的市场上立于不败。
一、零售的活力在于创新
创新是打造零售企业竞争优势的重要手段。零售创新就是在业态种类、技术信息系统、组织结构、选址布点和品牌策略等方面进行创新。创新能力是企业最重要的核心竞争力。创新是竞争优势的源泉。当代著名国际战略管理大师―麦克尔・波特指出，低成本、差异化和聚焦一点是企业竞争优势的三个来源。在中国零售业竞争白热化、企业之间趋于同质化的今天，差异化经营在打造企业持续竞争优势方面的作用就显得更为突出，创新是实现差异化经营的重要前提。
二、零售创新的原则
1.根据市场特点和消费变化开展创新
要充分考虑不同市场的发育程度和竞争特点，开展适合本地市场的创新。在东部发达城市，高端市场已经开始形成，城市超市走高端路线并取得成功，但这种创新在其他地区可能还没有成熟的土壤。在西部经济欠发达地区，通过超市开拓农村市场，可能就会遇到困难。
2.立足企业优势开展创新
以我国本土中小零售企业为例，与外资和本土大型企业比，它们在价格和产品组合方面优势不强。但如果发挥自身长处,集中精力发展区域市场,形成具有相对优势的品牌和市场份额,仍可立于不败之地。例如,西安本地企业――海星超市近两年着重发展外资尚未进入的便利店业态。
3.围绕企业定位与发展目标开展创新
北京王府井百货在创新管理模式过程中，根据不同阶段提出不同创新目标。在发展连锁的初期，将柜组管理过渡到店铺集中管理；在跨区域发展阶段，则把重点转移到强化总部功能和以区域中心管理并存，建立快速反应的供应链。使企业管理流程的创新既适应发展需要，又能控制变革成本。
4.利用现代信息技术开展创新
近年来，世界零售业信息化水平出现了突飞猛进的态势。虽然我国连锁零售企业在信息技术上的投资平均每年增长15%，但总投资占零售总额的比例还不到0.2％,而国际零售巨头这一比例一般要到2％以上。这一方面我国零售创新的空间很大。
三、零售创新的几个维度
1.业态创新
零售业态是零售企业为满足不同的消费需求进行相应的要素组合而形成的不同经营形态。新型业态是消费需求、技术进步和市场竞争不断变化的产物。从上个世纪九十年代中后期开始，我国零售业进入了快速发展期，传统业态大规模改造，新型业态不断出现。我国目前已形成了不同层次的消费水平，按照环境演变理论零售企业必须进行商业业态创新，形成各自的经营特色，为顾客创造独特价值。
零售业态种类繁多，不仅存在传统的零售业态，如百货商店、工厂门市部、杂货店等，而且还存在一些新兴的业态，如超级市场、专卖店、折扣店、专卖店、便利店、邮购商店和网络商店。这些零售业态各有特色:以综合为特征的零售业态，如百货公司、大型综合超市、购物中心等是“全”;以专业为特色的“小而专”零售业态，具有小中见规模的特点，如服装店、药品店、家居饰品店等特色是“专”。以提供需求量大、购买频率高的低价位商品为主导的零售业态，如超市、仓储式商店、会员店等特色是“廉”;以方便购买为优势的零售业态，面积小,品种有限，提供的主要是小型日用生活品,如便利店、汽车商店、自动售货机、网络商店等特色是“便”。
在零售企业制定了正确的发展战略后，如何选择业态战略即延续完善现有业态还是引进新兴业态无疑是最先摆到企业桌面上的问题。目前我国零售业共有18种业态，哪一种更有生命力呢？按照零售轮转理论，业态没有生命周期，业态都有存在的空间，不同的业态有不同的特点，关键是要抓住这个特点进行精准的定位。百货卖精，超市卖廉，专卖店卖品牌，专业店卖品种，便利店卖时间，无店铺销售卖方便，建议企业应按这些思路来具体研究哪一种业态更适合自己的特点。例如，百货店现在不能卖一般的商品，不能求全求多，要突出自身的精品，要突出时尚，要突出展示。目前，国内确实有一部分消费阶层达到了一定的档次，从这个角度讲，百货店再卖低价格类的商品，再求多求全是竞争不过小商品市场、超市等业态的。 任何一种业态模式都是在特定环境下，特定的条件下采取的特定的经营形式。每一个企业，都处于不同的空间，都有自己特定的消费对象，不同的企业要根据自己的特点来创新自己的业态形式。具体的经营模式必须从市场需要出发。
2.技术创新
技术创新能够帮助零售商发现“蓝海”，IT 技术创新将成为关乎零售企业“生存发展”、与核心业务创新不可分割的一部分。伴随着我国社会经济的变迁，零售企业的竞争优势已从昔日的进货渠道管理、目前的品类管理向着今后的“以客户为中心”的会员管理变迁。“以客户为中心”，意味着海量的客户信息需要存储、挖掘、分析、整合。由此，在零售业，IT 技术创新第一次超越了工具范畴，成为关乎零售企业“生存发展”、与核心业务创新不可分割的一部分。基于零售企业的特点，目前，零售业应用信息技术实现零售创新呈现出四方面的主流趋势。
(1)建立向供应商开放的数据库
沃尔玛等世界零售业的巨头建立了物流和配送系统,通过单品管理,用条码和激光扫描收款使公司马上能够提取到每一个店面销售情况以及动态情况。同时，还将数据库向合作的供应商开放,供货商可以随时了解他们的产品在商店里的出售情况,以便进一步改进。在这方面与沃尔玛合作的宝洁公司,其产品在美国从生产线到顾客手中的时间为一个月,而与没有开放数据库的企业合作,这一过程为两个月,多出的一个月增加了大量成本。运用开放的数据库平台，宝洁公司可降低成本10.8%，同时,这种合作使传统的零售商与供应商之间简单的以利润分配为核心的博奕,转变为整个供应链价值增值的过程。
(2)物联网的建立与RFID技术的发展应用
由最新发展的定位技术、产品电子编码EPC、无线射频RFID电子标签与互联网技术的融合，已孕育出被称为下一代互联网的物联网(Internet of Things）。物联网可以真正使物品具有可标识性、可追溯性和可继承性，使物流、信息流可同步、可协调，使产品的生产、仓储、采购、运输、销售及消费的全过程发生根本性的变化。
在这场革命中，RFID技术功不可没。RFID是一种非接触式的自动识别技术，在进行这方面实验的企业发现:一辆装满集装箱的卡车，一进入仓库阅读器就会告诉人们里面都有什么物件，而不必打开箱一一去数。以前消费者在离开的店铺时，要在收银口排长队等待结账，但现在安装了RFID设施后，通过对预装产品上的电子标签的扫描，RFID设施可以快速地了解有关产品的所有信息，并迅速完成结账。
阿肯色大学独立进行的一项研究发现，沃尔玛进行RFID技术实验的结果是商品脱销率降低了16%。研究还表明,相同货物的补货，有RFID技术的货物补货的速度比用条形码的快3倍。研究表明，RFID技术有助于解决零售业两个最大的难题:物品脱销和损耗。而现在单是因盗窃造成的损耗一项,沃尔玛每年的损失就差不多有20亿美元。研究机构估计,RFID标签能够帮助零售企业把失窃和存货水平降低25％。
(3)以RFID技术为基础的购物路径技术研究
对零售企业而言，顾客进入店铺后在哪里购买了哪一件商品，顾客在哪儿停留，顾客按什么顺序查看不同的商品类别等，这些数据对于了解顾客、调整商店布局、商品陈列、增加商店利润都非常重要。
传统的条码技术可以采集被购商品的详细资料,包括商品价格、是否使用赠券等信息,但无法采集店内购物者行为数据。由美国索伦森公司(Sorensen Associates) 研发的新技术――路径跟踪者(Path Tracker)技术,“路径跟踪者”最终把购物者在店内的移动路径与购买行为联系起来，将为购物者提供商店布局、商品陈列、货架陈列以及通道布置之间的关系，从而让零售商与供应商对这些行为模式做出响应。这样，当顾客以后再进入商店，由于零售商已经知道先前顾客已经来过多少次，都曾买了什么、浏览了什么、放弃了什么，就可以提供顾客正在查看物品的相关建议，以非常个性化、有效的方式与消费者互动，并对其他正在寻找类似产品的消费者提供有用的提示。依靠以RFID技术为基础的信息技术来和顾客沟通，使购物更加容易、快捷、方便和有趣。
3.组织创新
对一个零售企业而言,有效的组织结构不仅对企业的发展战略有着重要的影响而且在实际操作中应能够有效的满足目标市场、管理层和员工的需要。目前，我国零售业常见的组织结构有简单结构、职能型结构、梅热结构及其衍生形式。面对激烈的竞争,零售企业正努力改变他们的组织形式,这种变化主要包括组织结构扁平化、集权化及借助业务外包来提高组织运行效率。
(1)组织结构设计的集权化
随着零售企业区域化、国际化的发展，势必要运用先进的信息系统进行统一管理、统一采购、集中销售信息，使更多的公司决策来自公司总部而不是分部或分店，组织形式渐趋集权化。集权化可以减少零售企业开支，增强与供货商议价的能力，获得规模经济优势，增强企业对市场需求的预测能力。
(2)组织结构设计的扁平化
随着零售信息化的提高，要求企业不断适应生存环境的变化来进行组织结构的变革。建立管理层次少、信息传递迅速而准确、灵活性高的组织结构，使企业组织结构设计向扁平化发展。对零售企业而言，扁平化的组织结构不仅能减少管理层次，减少管理者的总人数，而且能使高层管理者更接近顾客，增强组织对顾客及竞争对手的敏感度。
(3)业务外包
许多零售企业将物流服务、店面维护、商品标签及价格信息及信息系统地维护和管理外包出去，这样对企业而言更有效率。这些专门提供类似商业服务的公司会保持较低的成本水平，主要来自规模经济和现代化的技术。
4.选址布点创新
如果业态雷同重复，商业布局混乱，将极大地加剧竞争的激烈性。国外发达国家的商业区虽然很集中,但商业区里面大的购物中心、专卖店、超市等却都是不同的业态,没有两个超市面对面开在一起的。另外，从宏观地域观来审视,我国零售业还存在中大型城市零售网点超常规发展，传统商业中心重复建设,西部内陆和郊区农村商业布点相对滞后的问题。因此在选址布点上,应该根据不同区域消费层次、市场定位、价格竞争等因素,形成合理的零售业态格局。同时注意将投资重点由市场饱和的地区和业态向市场尚未饱和的地区和业态转移,如把投资重点放在竞争不很激烈的二三级城市、农村等。当然,零售企业的选址布点创新离不开政府有关部门的科学调控。
5.品牌策略创新
企业的成功的恒久源泉在于稳定、鲜明的品牌形象。国内零售企业在在品牌开发和塑造方面尚处于起步阶段，实施品牌策略创新是当前不同业态零售企业的当务之急。
面对激烈的市场竞争，零售企业必须创立自己的品牌。实行自有品牌策略成为国际零售商利润的重要源泉。近年来，国内企业界广泛推行实施的企业形象设计（CI)以及顾客满意战略（CS），应该成为各零售企业创建商业名牌的有效途径。
自有品牌是零售企业在功能、价格、造型等方面提出设计要求，自设生产基地或者选择企业进行加工生产，最终用自己的商标注册该产品，并在本商店销售该品牌的经营方式。企业推出自有品牌既能有效控制成本，又能彰显差异化和个性化来满足顾客需求，提升品牌价值。
参考文献:
[1]朱瑞庭:零售商自有品牌的功能和市场定位.北京工商大学学报,(社科版)2004/2
