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战略管理范文1
关键词：战略管理；战略管理会计
一、管理会计产生的历史回顾
作为向企业内部使用者提供管理信息的管理会计，从历史上看，它是会计向企业管理纵深应用的产物，是会计与管理综合发展的结果。
20世纪初，生产技术突飞猛进，企业管理开始步入泰罗倡导的科学管理时代。与此相适应，新的会计观念与技术方法，如标准成本制度、预算控制、差异分析等相继出现，并在企业实践中得到不断的充实和完善。标准成本计算制度和预算控制的着眼点是规划和控制企业内部的经济活动，以控制会计为其核心内容。以事前算账为根本特征的管理会计从此产生，即以“标准成本计算制度”、“预算控制”和“差异分析”为标志的管理会计雏形开始形成。1922年，美国会计学者奎因坦斯和麦金西分别出版了《管理的会计：财务管理入门》和《预算控制》。1924年，麦金西又出版了《管理会计》专著，主张会计工作的重心应该从对外提供信息转移到对内强化经营管理方面。
自此以后，“主内”的管理会计便迅速蓬勃发展，与“主外”的财务会计珠联璧合，相辅相成，全方位地体现着现代会计的控制职能。
二、战略管理――战略管理会计的催生剂
20世纪30年代以前，工业革命席卷全世界，工业品市场急剧扩大，为企业提供了巨大的发展空间。这时的企业管理主要是以提高企业内部生产效率、源源不断地提供低价的、标准的产品为主要内容的生产管理和成本管理，研究和实践的重点是建立一套有效的企业内部控制性管理模式。与此指导思想相呼应，传统管理会计通常以“利润最大化”作为目标，功能主要在于预算和控制，而且预算以短期预算为主；同时，管理会计局限于企业内部，倾向于使用账簿中已有的财会数据来看问题，并依据已发生的事件来解释环境的变化，管理会计成了财务会计的“副产品”。
二战后，市场进一步国际化，市场竞争空前激化，企业内部管理与外部发展不适应的种种问题全面暴露。如何解决企业持续生存和不断发展，是传统企业管理所未能解决的问题。进入80年代以后，竞争日趋激烈，外部环境瞬息万变，尤其是近些年随着知识经济和信息时代的到来，战略管理的观念和技术越来越受到瞩目，传统管理会计面临着严峻的挑战，战略管理会计应运而生。
第一，全方位整体性与局部性。从战略的角度看，必须把企业管理作为一个整体进行分析，只有整体最佳才是最优的管理对策。战略管理会计要以企业的全局为对象，将视角扩大到企业整体，从整体上去分析和评价企业的战略管理活力。传统的管理会计以企业和企业内部的各责任单位为主体提供单一的会计信息，只注重结果，而不能将结果控制与过程控制相结合。
第二，时空的统一性与间断性。战略管理的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标，因而需要战略管理会计超越单一的期间界限，着眼于从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向。传统的管理会计则是着眼于有限的会计期间“利润最大化”，容易导致企业的短期行为。
第三，无限开放性与封闭性。环境的不确定、竞争的加剧导致了战略管理的产生，外部环境是战略管理的着眼点，这就要求战略管理会计将视角更多地投向影响企业的外部环境，提供超越企业本身的更广泛、更有用的信息。传统的管理会计立足于企业的内部管理，致力于企业内部信息量的收集、分析和比较，所提供的只是单个企业自身的绝对数据，而不能指出企业在市场竞争中所处的相对地位。
第四，动态性与静态性。战略目标的确定是和特定的内外部环境相适应的，在环境发生变化时要做出相应的调整，所以战略管理是一种动态管理。这就要求战略管理会计也应该采取动态、灵活的方法体系，不仅要联系竞争对手进行“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”和“产品盈利性动态分析”，而且还应该采取一些诸如产品生命周期法、经验曲线法和价值链分析的方法。
综上所述，战略管理会计是为了弥补传统管理会计的缺陷而产生的，但这并非意味着传统管理会计没有存在的必要，战略管理会计只是传统管理会计的发展和观念的更新。传统管理会计注重内部管理，并从战术角度深入到企业内部的作业水平，致力于“知己”。而战略管理会计则站在全球高度，从战略角度扩展到宏观层面，寻求企业整体竞争优势，致力于“知彼”。两者相辅相成，“这种微观深入与宏观扩展的结合是现代管理会计为适应复杂多变客观环境的必然发展趋势”。
三、战略管理会计――战略管理的一种重要手段
作为决策支持系统，战略管理会计是服务于战略管理的会计信息系统，即服务于战略比较、选择和决策的一种新型会计。它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透，具体地说，它是指会计人员运用专门方法，为企业提供自身和外部市场及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理当局制定、实施战略计划以取得竞争优势的重要手段。
战略管理会计体系的内容主要包括企业环境分析、价值链分析、成本动因分析、竞争对手分析和业绩的综合评价等，每一部分都与战略管理紧密相连，本文着重从环境分析和业绩的综合评价两个方面分析其对战略管理的作用。
（一）环境分析与战略的制定和实施
环境对企业产生双重的影响，一方面为企业的发展提供机遇，另一方面又制约着企业的经营活动，甚至会带来风险。尤其是在高新技术迅速发展、市场竞争异常激烈的当今，企业对环境变化的敏感程度、反应能力以及对环境变化的适应程度从某种意义上决定着企业的发展前景。因此，企业战略制定和实施不仅需要企业内部信息，而且还需要与外部环境相关的信息，而战略管理会计正是基于战略制定和实施的信息需要，充分关注环境变化对企业发展和企业战略的制定和实施的影响，通过实施环境分析，据以搜集相关的信息。
1、外部环境分析。企业外部环境的影响因素主要有经济因素，社会、文化、人口因素，政治、法律因素，技术因素，竞争因素。战略管理会计对这些环境因素相关的信息进行搜集、整理的目的在于使企业能够根据环境的变化制订新的发展战略。如通过分析、判断经济周期的变化情况来确定最近的投资，又如技术进步既可以创造新的市场，产生大量新型的和改进型的产品，也使得现有的产品与服务过时。不论属于哪一种情况，技术环境因素的变化会改变企业在产业中的相对地位及其竞争优势。总之，战略管理会计必须根据企业特点及其所在的行业特点，关注宏观环境的变化，研究与判断宏观环境变化可能带来的机会与威胁，提供相关信息，并对可供采取的管理措施提出建议，使企业战略建立在多方位、多角度、多层次分析的基础上。
2、内部环境分析。内部环境主要包括资源、能力与竞争能力，它们构成了企业竞争优势的基础。如果企业影响外部环境的能力较弱，那么，改进企业内部的环境就成为企业战略最为重要的可控变量。战略管理会计对内部环境分析的目的是找出企业相对于竞争者的长处与短处，并将企业的长处与短处与外部环境的机会与威胁联系起来，从而形成企业战略的一个基本轮廓。如通过价值链分析可以有效地识别和评价企业资源与能力：企业作为一种动态的资源转换系统，是通过一系列的作业实现的，作业的推移，同时也表现为价值在企业内部的逐步积累与转移，最终形成转移给企业外部顾客的总价值。而战略管理的任务就是通过对企业内部作业链以及与企业内部作业链相联系的外部作业链的统筹，来实现资源转换能力的优化。通过对作业链的考察与分析，企业可以在结合自身资源、能力和竞争能力的基础上，确定企业在哪些作业领域拥有增加价值的潜力。
（二）业绩评价与战略的制定和实施
战略制订是一种思维过程，而战略实施则是一种将该思维付诸于行动的过程。企业面临的外部及内部环境的快速而剧烈的变化，会导致思维与行动的不协调，当二者的偏离太大时，企业则应该重新制订战略，只有这样，公司才能向既定的目标不断迈进，而这一过程必须通过参与战略业绩的评价才能完成。
战略业绩评价是为了实现企业的生产经营目的，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对企业生产经营过程及其结果做出的一种价值判断。这一活动包括将预期结果与实际结果进行比较，研究进程对计划的偏离，评价个人绩效和在实现既定目标过程中已取得的进展。
战略平衡积分卡是业绩评价的一种有效手段，主要通过由财务、客户、内部经营过程、学习与增长这四个层面组成的指标体系进行评价：第一，财务层面的业绩评价。财务评价主要从收入增长、成本降低和资产利用三个方面展开，根据企业的实际数据和行业的标准值，对其盈利能力、偿债能力和成本因素进行分析，找出差异及差异形成的原因。第二，客户层面的业绩评价。在以市场为导向的发展战略中，只有与顾客保持长期良好的合作关系并不断拓展新的市场，企业才能得以持续发展。该层面的评价指标主要有市场份额、客户保持率、客户满意度、客户盈利率等，通过实际和标准的分析，从而揭示客户对企业产品的青睐度，进而评价企业的持续发展能力。第三，内部经营过程层面的业绩评价。单纯地控制和改进财务业绩很难使企业在市场中成为最具有竞争实力的公司，要使企业取得和保持竞争优势，就必须创新，讲求质量，缩短产品的生产周期，提高生产率，降低成本。而战略平衡计分卡把对企业内部经营过程的考核指标定位在创新、经营和售后服务上，正好体现了这种要求。具体的评价指标主要有产品制造周期、产品设计水平、工艺改造能力、生产能力利用率、设备利用率、安全生产率等。第四，学习与增长层面的业绩评价。战略平衡计分卡所强调的投资重点是未来的投资项目，因而要求企业的管理人员和职员应不断地进行新技术、新知识的培训学习，以适应时展需要；建立有效的信息系统，以便及时获取信息；设立良好的激励机制，以激发全体员工的积极性。具体指标一般有职员保持率、职员的培训次数、信息系统更新程度等。
由上可知，由于平衡计分法兼顾了长期与短期目标、财务与非财务指标、滞后与先行指标、外部与内部业绩指标，既强调了结果，也对结果获得的动因、过程进行了衡量和分析，所以能够全面、客观、及时地反映企业战略实施的效果。总之，平衡计分法引入企业战略管理中，使企业的发展战略在组织内更明确，便于联系企业部门、个人的目标和企业的发展战略，使管理层及员工更加一致地集中精力于企业的绩效改进，便于企业对发展战略进行检验、确认和修正。平衡计分法为企业的发展战略提供了一个可管理的框架，同时也使战略本身能根据企业的竞争环境、市场环境、技术环境以及企业内部条件所发生的变化而不断演变，确保企业的可持续发展。
参考文献：
1、张蕊.企业战略经营业绩评价指标体系研究[M].中国财政经济出版社,2002.
2、毕波.战略管理会计挑战传统管理会计[J].财务研究,2001(7).
战略管理范文2
显然，企业的投资战略作为企业的分战略，应该在发展方向、目标水平及主要对策等方面与总体战略相互协调一致，并保证总体战略的实现。因为，企业的投资战略制定的依据是企业的总体战略。投资战略只能是在企业总体战略所给定的框架内进行企业投资方面的谋划，包括投资方向、投资重点、投入资金的来源与使用、投资的具体方案管理等方面的内容。而且企业投资战略也是总体战略在投资管理方面的具体分解和落实。事实上，企业的投资战略还受到企业产品战略、竞争战略、技术发展战略等方面具体战略的制约和影响。
如果投资战略不能与企业的总体战略相协调一致，就会出现重大的投资失误，影响企业的发展，严重的甚至使企业破产。以某集团公司为例，在“八五”期间，企业的投资战略偏离了企业的总体发展方案，急功近利，结果投资方向多为与企业急需发展的主业无关的其它产业，不仅难以实现规模效益，而且由于投资过于分散，投资的效果也不好。而企业急需发展的主业，却因为资金不足，技术改造迟迟不能执行，产品技术含量低，规模上不去，市场份额不断缩小，错失发展良机。因而在“九五”期间，企业背上沉重的包袱，举步维艰。
由于投资战略是进行投资管理的重要基础，因此加强投资管理就需要科学合理地制定投资战略。而投资战略的制定又是在企业总体战略的基础上进行的。可以说，只有在准确分析企业内外环境，科学制定总体战略的基础上，才能合理制定企业的投资战略，才能真正管理好企业的投资工作。
企业的投资战略管理
企业的投资管理工作主要是围绕投资战略进行，而投资战略又要紧密围绕企业的发展战略。因此，企业在进行投资管理的时候，随时需要根据企业的战略部署，对投资项目进行监管，以保证企业的人力、财力、物力等资源集中到企业急需发展的关键产业上去。
在进行投资战略管理的时候，主要依据的对象就是企业的投资战略。企业的战略发生了变化，企业的投资战略就需要随之调整，具体的投资业务也就需要随之变化。如投资方向、投资重点、投资金额等等。投资战略管理的实质就是根据企业的战略不断对企业投资业务进行调整。
实证分析
（一）企业基本情况
某集团公司是由一个地方小企业发展而来，在企业发展中，集团领导层的集权倾向明显。通常投资决策由企业领导层作出，较少通过职能部门参与。1994年集团有下属法人企业300多家。但是在进行投资多元化的时候，由于对投资对象缺乏足够的了解，缺少科学的可行性研究，加上政府行为的干预，造成大量的不良资产，企业生产经营困难。由于投资分散，在主业上的投资急剧下降，造成技术投入严重不足，多年没有新的技改项目，主业竞争力下降，发展后劲严重不足。以后逐步开始进行调整，收缩产业，使投资集中到主业上来。1996年有60家，2000年压缩为不到10家，现在主要集中在主业上。
集团公司的法律地位和权利为：集团公司作为授权范围内的国有资产投资主体，行使国有资产所有者职能，依法对授权范围内的国有资产进行价值形态的经营与管理，对所持股企业享有资产收益，重大决策、选择管理者和产权转让等权利。集团公司作为母公司，不直接参与下属子公司具体生产经营活动、根据《公司法》，母公司委派董事或委派股权代表进入子公司董事会，参与决策，进行调控，并以集团章程和制度的形式对各子公司的经营活动进行监督。
集团子公司的权利与义务为：集团公司下属的子公司享有独立的法人财产权，依法自主经营、独立核算、自负盈亏，对经管的法人财产负保值增值责任。对集团公司现有存量资产，按专业化和市场化原则进行重组，组建股份公司。
根据决策机构、监督机构、执行机构相互独立、相互制衡和权责明确的原则，建立集团母公司和子公司的法人治理结构或管理机构。集团公司是国有独资公司，依照《公司法》由董事会、监事会、经理层组成其法人治理结构，不设股东会。董事会是国有资产授权的代表，是公司的决策机构，并按授权行使股东会的部分职能。董事会下设决策支持机构（战略管理委员会和投资委员会）和日常办事机构（秘书室）。决策支持机构主要职责是根据董事会的要求，对董事会决策的集团发展战略、重大投资方向和项目、财务预算等问题进行事前审议并提出方案和意见，以备董事会决策。
（二）企业总体战略
（1）战略指导思想。按照社会主义主市场经济模式及现代企业制度的要求，以资本经营为核心，依靠科技进步，积极推进经济增长方式的转变，加大结构调整力度，争取把集团公司建设成为“中国一流，世界著名”的国际化的特大型企业集团。
（2）战略目标。计划到2005年，主要经济指标争取比“九五”期间翻一番，集团在全国百强企业中的排位跃居前列，企业的整体素质得到全面提高，实现国际化经营，成为世界著名的大公司、大财团，步入世界大公司行列。
（3）战略重点。为了确保上述战略目标的实现，集团在今后的发展中将突出三个战略重点，即资本运营战略、科技进步战略和人力资源开发战略。
（三）企业投资战略
集团围绕形成和加强焊接材料、输变电设备、电子及金刚石、机电产品等四大支柱产业的需要，加大设备更新和技术改造的力度，对现有主导产品的生产设备更新改造达到1／4以上，集团公司技改投入不少于10亿元，集团各成员企业的技改投入原则上不得少于固定资产原值的1／3，同时要加强重点技改项目的管理，确保集团的产业和产品发展目标的实现。技改项目的预算总额为18.871亿元，资金的来源如下：企业利润及折旧4.871亿元；银行贷款8亿元；债券和股票3亿元；引进外资3亿元。
（四）企业投资管理
集团公司投资管理体制是以集团公司为母公司而投资形成的全资企业、控股企业、参股企业为子公司的母子型投资管理体系。
（1）集团计划投资部负责核心企业的投资管理工作，各子系公司设立专管或兼管投资的管理部门。
（2）投资形式可以用固定资产、存货、非专利技术、土地使用权、商誉、资金投资，也可以用产权换产权的形式进行投资。
（3）在集团内部实行计划管理。集团各投资单位及时将投资方案报送集团计划投资部立项。集团领导依据国家政策、集团发展方针，对该投资项目进行综合平衡、协调和决策。计划投资部根据集团发展计划下达年度投资方向和项目的框架。
（4）集团内的各投资企业和投资机构对规划投资的项目，先作好可行性调查研究，写出可行性研究报告报送集团计划投资部，并联合组织经济、技术等有关部门和专家进行项目论证和风险评估。
（5）投资可行性研究报告包括下列内容：投资单位概况及其经营状况；投资环境是否优良，主要包括：投资地区政策法规是否有利；市场环境是否能有利于投资，如资源条件、交通运输、产品销售网络，产品是否有竞争优势等；开发的产品或提供的劳务是否能占领市场，其开发潜力如何；工艺及工程的基本设计方案；投资收益预测及风险分析；投资数额及形式（固定资产、无形资产、货币资金）；组织机构及劳务安排。
（6）各部门参与项目论证，除对上述投资条件进行充分论证外，还应对投资的资金来源进行平衡，在资金有限的情况下应择优投资。参与项目论证会的人员在结论书上签字。
（7）对于可行性项目的审批权限：集团对外的投资项目，由集团董事会批准；集团全资子公司的可行性项目，50万元以上由集团公司董事会批准，50万元以下的由子公司董事会（不设董事会的由企业法人代表）批准；集团控股子公司的可行性项目投资，原则上都由公司自行按程序审批，但集团委派的产权代表或经营者在决策时，超过50万元以上的项目，要向集团公司董事会请示，经同意后，方能表示赞同意见；集团公司参股子公司的可行性项目投资，由子企业自行按程序审批，但集团委派的产权代表在行使决策权时，要以保证集团投资的安全性为原则。
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关键词：战略管理理论;比较;企业发展
20世纪70年代以来,是战略管理与经济学相互融合的阶段。在这一历史时期,战略管理界出现了三个学派,即竞争位势理论、资源基础理论和动力能力理论。它们从不同的角度阐明了企业的性质、企业竞争位势的取得、利润的来源及企业成长的原因等有关企业发展的重大问题,为现代西方企业的发展起到了重要的指导作用。加入WTO后,我国企业的发展面临着严峻的挑战和更加激热的国内、国际竞争,如何在挑战中谋求发展,在竞争中争取主动,在深入理解先进的企业战略管理理论之后,相信会得出满意的答案。
一、理论发展回顾
1.竞争位势理论的主要观点及局限
1980年,以迈克尔·波特为代表的哈佛学派提出了竞争战略理论,并逐渐成为当时企业战略管理的主流。其理论核心是以企业竞争者、购买方、供应方、替代产品、潜在竞争者五种产业结构力量形成的竞争力量模型。波特认为,企业制定战略与其所处的市场环境是高度相关的,并且最关键的因素是企业所在的产业。五种竞争力量的综合作用随着产业的不同而不同,其结果是使不同产业或同一产业在不同发展阶段具有不同的利润水平,进而影响着公司战略的制定。也就是说,产业的吸引力和企业在市场中获取的位势是企业竞争优势的主要来源,为了保持这种优势,企业必须不断地进行战略性投入以构筑行业壁垒保持优势位势。
竞争位势理论为解释企业如何制定战略和获取持续超额利润提供了较为可靠的经济分析依据,然而该理论却挣不脱新古典企业理论的束缚。首先,竞争位势理论认为产业内企业是同质的,企业战略的选择取决于企业与市场的外部位势,未来企业自身发展并不是企业制定战略所考虑的问题;其次,竞争位势理论是以“市场—企业—绩效”的单向因果关系制定企业战略的。企业在进入一个新产业时,首先是根据产业的结构吸引力选择一个产业,然后在竞争者理性假设的前提下,对其战略作一个合理的判断后制定一个进入战略,最后进行战略性投资,参与竞争。因此,该理念指导企业很容易导致企业进入一些看起来利润高、但缺乏经验或自身竞争优势毫不相关的产业,进行无关联的多元化战略。而现实中却有很多事实与这种理论推导相悖。
2.资源基础理论的主要观点与局限
波特的“五种力量模型”忽略了对企业内部的挖潜。因此,以巴莱(Barney)、鲁梅尔特(Rumelt)为代表的资源理论学派对此进行了猛烈的回应。资源理论学派形成了一个分析企业内部资源分配和使用的框架,即以“资源—战略—效益”的逻辑关系制定企业的战略。该框架表达的中心思想是:企业竞争力的差异是由战略的差异,或者更进一步说是由企业资源差异来解释的,是一个从资源到战略再到竞争力的因果关系。而且巴莱认为,对企业的竞争力而言,只有战略性资源是有用的。而战略性资源必备的特征是:有价值、稀缺、不完全模仿、不完全替代。即从性质上讲战略性资源只能是异质的、不完全流动的。
然而,像竞争位势理论一样,资源基础理论同样存在着必然的缺陷。首先,过分强调企业内部而对企业外部重视不够,因而由此产生的企业战略不能适应市场环境的变化;其次,对企业不完全模仿和不完全模仿资源的确定过于模糊,操作起来非常困难,而且这种战略资源也极容易被其它企业所模仿。
3.动力能力理论的提出
1997年,提斯(Teece)为弥补资源基础理论的不足,提出了核心能力理论,即动力能力理论。这套战略管理理论把企业的资源分为四个层次:(1)公共资源。它是企业购买的生产要素和获得的知识;(2)专有资源。如商业秘密、专利技术这些无形资产,它们属于战略性资源;(3)组织与管理能力。它是指能让企业的生产要素与专有资源有机地结合起来的组织与管理能力,这是企业在长期生产经营过程中积累形成的一种无形资源。提斯认为,正是企业的这种能力大幅度地降低了交易费用,而科斯交易成本理论中企业代替市场降低的交易费用只是很小的一部分。而且,这种资源是企业竞争优势的主要来源;(4)创新能力。动力能力理论认为,针对当今高新科技产业的飞速发展和瞬息万变的市场环境,企业必须具有创新能力,创新能力是企业发展最为关键的能力。
动力能力理论强调为适应不断变化的外部环境,企业必须不断取得、整合、再确认内外部的行政组织技术、资源和功能性能力。动力能力可以使企业在给定的路径依赖和市场位势条件下,不断地获得新竞争优势。因此,战略分析的基本元素不再是笼统的“资源”,而是有利于形成和维持动力能力的组织过程、专有资源状况和获得这些资源的能力的路径。组织过程从静态讲是整合和协调,反映一个企业重复某种任务的能力;从动态讲是学习和新资源或能力的开发;从转换的角度讲是重组资源,即根据环境的变化重新在企业内分配和使用内部和外部资源。而企业的专有资源组成了企业能力的基础。
动力能力理论对企业健康发展具有重大的指导意义。它兼顾企业的内部和外部来考察企业战略问题,同时将一些新的资产———制度资产、市场资产也纳入到研究的范围,企业不但可以利用动力能力理论准确地制定发展战略、发挥与维持企业的竞争优势,更重要的是该理论指出,企业可以通过学习获取和使用外部能力(市场中及其它企业的公共资源和部分战略资源),从而更好地保持企业竞争优势对市场环境的敏感性。
二、三种理论的比较分析
为了全面理解三种战略管理理论的实质,我们从企业的性质、利润的来源和企业成长的动因三个方面对这三种理论进行比较分析。
1.企业的性质
这三种理论对企业性质的看法存在着明显的差异。竞争位势认为企业是同质的,而后两种理论则认为企业是异质的。竞争位势理论将企业视为一部资源和产品的投入产出机器,只研究企业是怎样选择自己的投入,怎样决定自己的产出,即将企业看作“黑箱”,并是同质的。至于企业为什么会存在,它的内部运行机制与市场运行机制有什么不同,则不加以研究。而资源基础理论引入了芝加哥的产业组织理论。芝加哥思想强调资源的分配与使用,因此,这一学派的解释更多地是从企业内部的资源配置效率入手。它否定了竞争位势理论中企业同质的观点,认为在具有行政管理框架结构的企业中,外部购入的同质资源进入企业参与经营活动的过程中,由于附上了企业的专有资源,变得异质了。因此,生产过程的投入品从来不可能仅仅是外部资源本身,投入品只可能是外部购入资源和专有资源的结合体———生产性活动。
动力能力理论更加注重整合企业专有资源的组织惯例与管理过程。除此之外,动力能力学派还认为经济是不断进化的,所以企业能力的创新更加重要,而这种能力的创新来自不断地学习。因此在动力能力理论中,企业被定义为多边形式下的产物,是有且只有一个指挥动作中心的具有广泛分权组织模式的,并充满了各种各样行为和学习模式的集合体。
2.利润的来源
对于企业利润的来源,三种理论也是各持己见。竞争位势理论认为只能通过战略性投资,如投入新产品开发(产品差异化战略)、扩大生产规模(低成本战略),以此提高行业壁垒和打击竞争者,从而获得垄断利润。而资源基础理论认为,企业专有资源具有特定的租金性质,是专有资源为企业带来价值。由于资源“异质化”的不同,使得各企业的获利程度不同,拥有优势资源的企业能够获取超出平均水平的收益,因此产生这种租金的表现结果是效益差异。能力理论则更上升了一步,认为实质的市场竞争不是价格的竞争而是创新特别是能力创新是企业利润的真正源泉。
3.成长的动因
企业如何成长问题也是三种理论争论的焦点。竞争位势理论认为对租金的不断追求是企业成长的动力。它强调企业必须不断地增加战略性投资来维护其垄断地位,同时在垄断利润逐渐趋向零的现实下,企业又不得不选择新的发展领域,实行多元经营。在资源基础理论中,企业成长的动因被认为是企业本能的一种反映。在企业行政管理框架下,生成性资源在使用过程中与企业专有资源结合产生生产性活动,而生产性活动发挥作用的过程则推动企业经营知识的积累,为企业造就更多的专有资源打下基础,从而获得更多的利润,企业有了内在成长动力。动力能力理论摆脱了“资源”分析的定势,认为企业的成长动因是企业类似于“人”的主观能动反映。动力能力理论同样赞成资源基础理论的企业内生动力观,但因为经济不断进化,本能的反映是远远不够的,外部环境的不断变化迫使企业必须不断地进行能力创新。因此,环境的压力和企业的能动学习,使企业不断获得创新租金,这成为企业成长的动力。
三、三种战略管理理论对我国企业发展的启示
通过对三种理论的回顾与比较分析,对于我国企业的发展而言,可以得出几点启示:
1.企业发展应兼顾战略性与经济性
战略管理理论的发展过程实质上是企业管理的战略性与经济性相互争论的过程,竞争位势理论强调战略性,而能力理论强调经济性。对于企业而言,市场竞争其实有两类:一类是自然竞争;一类是战略竞争。自然竞争是缓慢、渐进的过程,按照“优胜劣汰、适者生存”的规律进行着。因此企业只有满足经济性要求,才能在自然竞争中获得永久发展;而战略竞争是指企业主动地集中优势资源、抢占先机、压缩自然竞争时间,迅速改变力量对比,因此战略性比重大一些。但自然竞争是一切竞争的基础,也就是说只有“优等企业”才能长久生存下去,战略竞争应建立在自然竞争的基础之上。因此,战略管理的战略性和经济性都是企业战略的两个重要内容,但经济性应该更是基础。对于我国企业,过分地强调市场占有和竞争位势,各大企业竞相挑起价格战,以图以短期的损失获得长远垄断优势的做法,虽然可以按照优胜劣汰的市场规律淘汰掉劣势企业,但优势企业也会被拖垮。我国彩电行业过去的状况就是一个十分恰当的例子。因此,企业战略应兼顾战略性与经济性,以经济性为本。
2.企业要增强制度与技术创新能力
资源基础理论告诉我们企业的竞争位势是在专有资源与共公资源的结合后,由企业“异质化”的不同产生的。而专有资源的不易模仿和高效在这一过程中具有关键的作用。同时,动力能力理论阐明了企业成长的动因是类似于人的主观能动反映。因为经济是不断发展的,市场环境随着经济的发展时刻发生着变化,企业必须主动地不断学习以满足市场的需要。只有这样,企业才能不断地获得创新佣金。对于我国企业来说,加入WTO后面临着越来越激烈的市场竞争。在新的形式下,为了获得持久竞争优势,就必须通过技术创新、制度创新。技术创新和制度创新是企业在市场竞争中主观能动性的表现,通过技术创新、制度创新,企业才可获得更多的战略性资源,才能更加充分地保持竞争力对市场环境的敏感性,这也正是企业长久发展的主要动力。
3.注重树立优良的企业文化
通过对战略管理理论的比较分析,我们知道企业市场竞争力在机制上主要表现为对资源的整合,对要素的协调与组织。对于我国企业来讲,一方面要侧重于组织协调、整合的技术与方法;另一方面要侧重于调适、权衡、整合人们的价值追求和责、权、利关系,即要注重企业文化的建设。企业的很多资源之所以能够整合起来,一方面固然有组织规划、战略安排,但很重要的一条是拥有优良的企业文化。企业文化是企业战略资源的重要组成部分,优良的企业文化可以培育和增强员工的忠诚度。成功的企业都理解一个规则:企业的发展战略要同员工的人生价值追求结合起来。如果不能把企业追求的目标同员工的目标整合起来,就很难实现员工的忠诚度。反之,如果员工与企业二者的追求目标越一致,企业在竞争中获胜的机会就越高。
参考文献
[1]TeeceD·J,PisanoG,ShuenA:DynamicCapabilitiesandStrategyManagement,StrategyManagementJournal,1997,18,(7).
[2]Rumelt,RichardP1Schendel,DanandTeece,DJ,StrategicManagementandEconomics,StrategicManagementJournal11996,Vol1121
战略管理范文4
关键词：企业；战略；管理；科学；思考
中图分类号：F2文献标识码：A文章编号：1672-3198（2012）01-0033-02
1 何谓战略
无论是从文学的角度来讲，还是从管理学的角度来讲，对“战略”一词的理解都体现了战略之本质。对于企业来讲，如果没有战略的存在，那么企业便如同无旗舰之船队，方向不明，目标也不明。因而，我个人认为，“战略”既是一种对“向导与指引”的深化，又是一种对“统筹全局，协调竞争力”的升华。有人说，管理存之于无形。而在这无形之间，欲用无形指导有形，很重要的一个至关重要的方面便是战略。
战略不同于策略，策略可小可大，遍布于整个企业管理的各个环节，但并不起着整体上的导向作用，仅对企业的某一个方面的发展和部分管理环节起作用，而战略则是这些具体策略的核心指导思想。所以，把握战略导向，对于一个企业的发展来讲至关重要。
2 企业管理中的战略
一个企业是一个完整的体系，具备着齐全的功能。无论是市场营销管理、人力资源管理，还是财务管理、生产管理等等，都是构成对一家企业的管理不可或缺的要素。在所有这些管理层面都发挥着自己作用的同时，战略管理统筹着这些具体的管理层面。在大型企业里甚至说在所有企业里，战略都被每一家企业的高管层所重视。事实上，企业管理中的战略既是一个整体的指导思路，又包含着许多具体的能够保证实际实施的分战略。举个例子来说，海尔公司既有其公司未来发展的总战略，又有一些诸如“真诚到永远”的具体服务战略。企业的战略一定要有其指导性，更要具有其实际操作性。无法从战略环节进入到战术环节的战略是失败的，也是不可取的。处于战略层面的思考，不是侧重于某个部门或是几个部门，而是要将所有部门有机整合，共同为统一的目标而奋斗。
要使一个企业健康持久地发展下去，是一定要制定出可行并具有奋斗目标的战略的。只有这样，才可以使企业发展之源动力更加合理、有效地推动企业的发展。从许多著名公司的发展历史中，我们可以发现其大多都经历了逐步发展、层层递进的过程。而在这发展的过程中，战略的作用在不断地推进着这些企业在探索中前行。同时，这也说明了这些公司的战略在总体上看是比较正确与合理的。一个公司、一家企业的战略包含了许多内容，体现在各个方面上。就对公司定位的战略来看，一家公司在创立时一般就会确定出战略上的公司定位，当然也会在发展的过程中逐渐扩展或是转变其定位。比如说，美国西南航空公司的定位就是发展低价航空服务，并将其发展成了一种极具竞争力的发展模式，取得了显著的业绩上的成就。再比如亚马逊公司的快捷网上购物的定位以及宜家家居公司的在中国提供物美价廉的家居产品与体验的定位等等。虽然定位是可以随着时间的推移和公司的发展发生变化的，但是定位的明确性和准确性对企业的发展起到了举足轻重的作用。
对公司定位战略的管理仅仅是企业战略管理的一个组成部分。战略管理的范围涉及到企业发展的多个层面和多个角度。用一句话来说，整体性的战略是可以延伸到企业发展的各个细节的。而各个细节的发展也是在体现着一个战略在具体实施的过程中的结果。
在企业战略管理中，存在着许多可以使用的理论指导，比如说著名的波特五力模型分析以及SWOT分析等等。这些理论基础对于企业战略管理的制定都有着巨大的帮助。管理是需要经验的，也是需要科学理论的。企业高管层对于战略的前瞻性及商业性思考再加之科学的分析和研究是一个战略得以产生的重要条件。如果失去了这两点，那么一个合理的战略就可能很难制定出来了。企业管理中的战略需要更多企业家去深入地进行思考，商业智慧是一个战略诞生的基础，也是一个战略能够发挥其作用的基石。
3 “我们身边”的企业战略
说到“我们身边”，可能会觉得有些远。其实，我们往往会在我们的日常生活中发现一些企业的战略。在中国，海尔是一个家喻户晓的品牌。许多人都用过海尔公司的产品，比如说海尔冰箱、海尔洗衣机、海尔空调等等。而给人印象最深的或许便是海尔的全方位的“真诚”服务。从现象来看，我们可以看出海尔产品的售后服务是不错的。而深思之后我们会发现，这种优质的服务便是海尔公司的一大战略。同样地，我们也可以渐渐发现许多“身边”的战略。比如说春秋航空的低价战略、许多公司的品牌战略等等。当这些“身边”的战略下的服务或是商品在为我们所用的时候，这些战略也在发挥着它们的作用。但是，究竟什么样的战略才是好的战略？这恐怕是许多企业都常常思考的一个问题。有人会说，能够使服务或者商品得到顾客的满意的战略就是比较成功的战略。这个时候，战略又从“我们身边”回到了企业高管的决策之中。
在生活之中，我曾经发现过一些服务中的问题，然而这些问题是不是战略所导致的便是一个值得深思的问题。如果说从消费者的角度来看，这一问题是普遍的，那么这一问题是值得注意的。有一些企业建立了顾客反馈制度，这对企业的发展以及战略的制定和修正都是有很好的辅助作用的。从企业制定的战略到消费者层面的战略体现，再将这种战略体现回归到企业的决策层中，可以说在间接地影响着战略的产生和实现。
4 企业战略发展的思考
4.1 引入全球化战略思维思考
随着中国的不断发展，中国经济面临着新的挑战和新的局面。而在全球化的背景下，中国企业的发展是一个令许多人都关注的问题。对于企业管理这个问题的研究，我们引进了许多国外的先进理念以及管理学的相关知识。中国企业的发展一直是在学习加上探索的道路上前行的。虽然，我国也涌现出了许多知名的大型企业，但是，我国企业的发展还存在着巨大的发展空间。在我国企业的发展之中，战略方面是极为重要的。从联想收购IBM的个人PC业务到吉利汽车收购VOLVO，我们看到了中国企业在走向国际化进程中正在不断努力，也看到了许多中国企业在思索自己的战略，用更好的战略指导着企业的发展。中国的国情与其他国家的国情不同，因而，我们需要自己的战略。我们更需要学习许多国外优秀企业背后的真正的具有战略意义的思想，开拓自己的思维层面，真正去取其精华，为我们自己的战略制定提供帮助。全球化的经济给我们带来的也应当有全球化的思维学习模式和全新的企业战略思考。
4.2 战略的市场敏感性问题
企业战略的发展需要一个过程，需要企业不断地进行摸索，不断地将最新的战略思维用实践来进行检验。随着市场环境的不断变化，企业需要不断更新完善自身的战略，使企业战略有一定的市场敏感性。企业与市场的关系，就如同鱼和水的关系，只有不断地改变自身、适应市场，才能够使企业在市场中得到有力的发展，占领市场并引导市场。举一个外国企业的例子，美国戴尔公司是一家以直销模式著称的企业，其独特的渠道战略一直是倍受关注的。可以说，戴尔公司与直销模式相适应的渠道战略在美国取得了成功。但随着戴尔公司的国际化进程向前推进，开始进入中国市场的时候，戴尔发现了这种渠道战略是与中国市场不相适应的，网络直销的模式并不成功。于是，戴尔公司及时调整其在中国的渠道战略，最终成功地进入了中国的个人PC产品的市场。从目前来看，中国的一些企业，并没有在市场环境变化的情况下及时合理地调整企业自身的战略思想，最终导致企业的发展受到了阻碍，甚至为企业带来了比较严重的损失。战略的市场敏感性问题成为了中国企业值得深度思考的一个问题。部分中国企业需要在战略层面上解决企业对市场变化不敏感的相关问题。
4.3 深度强化企业战略实施
企业战略能够为企业带来指引性的作用，但企业战略的高效实施并不是每家企业都能够做到的。具体的实施过程中会出现许多问题，理解不清、执行不力成为了一个最为常见的问题。高层管理者是制定企业战略的决策层，应当是理解战略最为清晰的管理群体。所以，首先，高层管理者正确理解战略是一个十分重要的前提条件。只有高层管理者清晰地理解了企业战略的含义，才能够带领企业在战略的指引下走向正确的发展方向。第二个重要的方面是战略的逐层传递。从高层管理者到中层管理者，再到基层管理者和基层实施者，整个传递过程需要一套有效的方法对其进行保障，以确保每一个层次的企业内部人员都清楚企业战略是什么，如何工作才能更好地配合战略的实施以实现企业更好的发展。当然，这套有效的方法需要企业运用多种管理手段来制定和完善，更需要企业各个部门的大力配合。许多企业对这一战略信息的传递并不重视，最终导致企业的战略很优秀，但却并没有很好地得到实现。最后一个方面，是各部门人员在理解战略后对具体工作的实施。这是将企业战略真正得到实行的最关键环节，企业需要通过定期的工作效果检查来验证企业战略的实行情况，推动企业的健康发展。做好企业的战略实施，才是企业实行战略的最根本的意义。
5 启示：深度探索“科学型”企业战略
对企业战略管理中战略的思考是需要综合多方面因素进行考虑的，而这其中一个极其重要的前提便是科学的分析。不通过一些数据和信息的深入分析制定出的战略是没有牢固的现实基础的。相应地在战略实施上就会出现或多或少的问题。立足于实践，分析于实践，深度思考于实践并用战略指导于实践，只有这样，才能使合理可行的企业战略的制定和实施成为可能，才能使企业战略管理的高度不断提升，才能使企业不断地健康地发展。
在落实科学发展观的前提下，我认为，企业需要找到属于自身发展的“科学型”企业战略，将自身的战略明确化、系统化、核心化、市场敏感化，以促进自身取得战略上的长足发展。所谓“科学型”企业战略，是一种既符合国家发展方向、市场变化方向，又符合企业自身发展、能够明确指引企业发展方向的企业战略。这种战略能够使企业适应大环境的变化，也能够使企业在具体运营中做到游刃有余、健康发展，可以为企业的长远发展打下牢固的基础。
战略管理范文5
[关键词]战略管理会计 战略管理 管理会计
历史进入21世纪,随着现代科技的进步和生产力的迅猛发展,顾客消费水平不断提高,世界经济趋于一体化,全球竞争日益激烈,加上政治、经济、社会环境的巨大变化,知识经济的挑战和“智能管理”向战略管理的转化并全面冲击着传统管理会计的理论和方法体系,为适应战略管理的需要,战略管理会计应运而生。现代管理会计的重要历史使命在于服从企业战略管理的需要,其工作重点也应放在配合企业的战略管理措施的实施方面,而本文将重点针对战略管理会计的内容和研究方法展开讨论。
一、战略管理会计的产生于发展
战略管理会计是服务于战略管理的会计信息系统,即服务于战略比较、选择和战略决策的一种新型会计,它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透。具体的说,它是会计人员运用专门的方法,为企业提供自身和外部市场及竞争者的信息,通过分析、比较和选择,帮助企业管理当局制定、实施、战略计划以取得竞争优势的手段。战略管理会计是现有管理会计的发展,是现代管理会计的一个分支。
20世纪50年代以后,企业的经营环境发生了很大的变化,社会富裕程度逐步提高,顾客的需求有了很大的变化,同时竞争更加激烈。进入21世纪后,企业外部成为一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化的及难以预料的环境,企业面临着许多生死攸关的挑战。正是由于时代的变革导致了企业经营环境的变化,经营环境的变化推动了管理科学的发展,顺应这一发展趋势,战略管理应运而生。战略管理一经产生,即以强调外部环境对企业管理的影响、重视内外协调和面向未来等为特点而显示出强大的生命力。总之,会计是在其各种环境下孕育成长起来的,当会计环境变化时,会计必然做出相应的变革。
随着改革开放的深入以及国际间经济技术的交流的进一步发展,特别是我国加入WTO后,企业间的国际竞争日益激烈,企业的经营环境也有封闭走向开放,由死板走向灵活,企业的战略管理日益重要,战略管理需要信息进行支持,而现行的管理会计不能实现这一目标,需要战略管理会计来实现。
二、战略管理会计的内容
1. 竞争环境分析及制定战略管理目标:竞争环境一方面为企业的发展提供机遇,另一方面又制约着企业的经营活动。战略管理会计对环境因素相关的信息进行搜索、整理的目的在于使企业能够根据环境的变化改变原有的发展战略,制定新的发展战略,使企业的战略能够建立在科学合理的基础之上。另外战略管理会计要从企业外部与内部收集各种信息,提出各种可行的战略目标,并进行论证比较,供各层管理者选择、决策。
2. 投资决策:投资决策是传统管理会计的重要内容。对投资项目的经济评价主要通过对项目在整个建设和生产经营期内的全部现金流入量、流出量,按资本成本统一换算为现值或年平均值,然后进行比较研究。投资项目的评价与取舍不能采用僵化的模式,而必须充分重视数量因素与质量因素并重,货币计量与非货币计量并重,数量计算与综合判断相结合。
3. 存货管理:传统管理会计主要采用经济订购批量对存货进行控制,这一模型只考虑了成本因素,没有考虑时间因素,忽略了企业可以通过控制存货购入、发出的时间减少存货,从而极易导致存货积压。因此,企业应了解导致存货占用的原因,并通过消除这些因素,以减少生产过程中的存货数量,在企业全局基础上建立适时生产系统。
4. 战略成本管理:战略成本管理是战略管理会计的重要内容,它是为了提高和保持企业持久的竞争优势而建立的成本管理系统,这一系统主要由价值链分析、战略定位分析、成本动因分析三个主要部分组成。
5. 人力资源管理:在当今社会,技术已成为经济发展的首要和关键因素,所以必须注重发挥人的价值和知识创新能力。人力资源既是重要的产权因素,也是战略管理会计的重要内容。其核心是以人为本,通过一定的方法和技能来激励员工来获取最大的人力资源价值,并采取一定的方法来确认和计量人力资源的成本、价值、收益,进行人力资源的投资分析,帮助企业构建人力资源战略。
6. 战略性绩效评价:传统管理会计的业绩评价主要使用财务指标,这样不仅时效性差,而且与决策的相关性也较低。随着企业的生产组织方式向“顾客化生产”转变,管理者的目光开始从企业内部转向企业外部,扩大市场份额、提高企业竞争优势已成为企业关注的重点。在这种情况下引入与战略决策相关性高的其他非财务指标作为业绩评价指标,已成为一种必然趋势。
三、战略管理会计的研究方法
1. 价值链分析:价值链分析是将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动,每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响,进而成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售产品对企业价值链产生影响,而企业通过向顾客销售产品影响着买方的价值链。
2. SWOT分析:SWOT分析应首先确定企业各项业务经营面临的强势和弱势、机会与威胁,并据此选择企业战略。一个有效的战略应能够最大限度的利用业务优势和环境机会,同时使弱势和环境威胁降到最低。
3. 产品生命周期分析:市场竞争的加剧使产品更新换代极快,任何产品投入市场后最终都会被新产品所取代而推出市场,从而存在着一个生命周期。根据产品生命周期理论,这一周期可分为投放期、增长期、成熟期和衰退期等几个阶段。在不同的阶段,企业应根据产品收入和成本不同的配比结果,采取不同的竞争战略。
4. 作业成本法:作业成本法以作业为基础,对成本进行“朔本求源”的计算和管理。它既是一种先进的成本计算方法,也是成本计算与成本控制相结合的成本管理制度。作业成本法的基本思路是:产品消耗作业,作业消耗成本,产品成本由作业成本构成。其目的主要在于消除不增加价值的作业,提高增加价值作业的运作效率和效益。
四、研究战略管理会计的意义
1. 战略管理会计的研究与实施,有利于改善和加强企业经营管理。企业管理作为一个完善的系统,战略成本分析与管理是不可或缺的一个重要部分,如何正确引进和运用战略成本分析是我国战略管理会计值得深思的问题。
2. 战略管理会计是建立和完善现代成本管理体系、加强企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理,是商品使用价值和商品价值结合的管理,是经济和技术结合的管理。它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域,把重心转向企业整体战略这一宏观角度的研究领域,从而正确的选择企业经营战略。
3. 有利于更新企业管理观念,培育企业管理者的理性思维观。战略管理会计的应用可以帮助企业决策者形成求异创新的思维,改变在企业目标上只追求短期利润而忽视长期价值、在发展上只顾眼前而不顾长远、在管理上重物轻人、在业绩评价上只重结果而不重过程的行为。
4. 战略管理会计的研究与应用可以使企业管理能动的适应和处理它与环境之间的相互促进、相互制约的辩证关系,促使企业统筹兼顾,以局部利益服从整体利益、当前利益服从长远利益,并努力改变企业自身状况,来减少环境对企业的不利影响,从而更好的实现企业经营和发展的战略。
参考文献:
[1]孙茂竹 文光伟 杨万贵:管理会计学.北京:中国人民大学出版社,2009
战略管理范文6
摘 要 战略管理会计是一种新的信息管理系统，其主要是为企业制定相关的经营策略，并对其实施情况作评价，这样的形式可以使企业更好的适应社会的需要，更好的参与到市场之中。本文将战略管理会计和传统的管理会计做比较研究，然后来看战略管理会计的本质以及自身的特点。
关键词 战略管理会计 本质 特点
战略管理会计是一门新兴的交叉学科，它能够为企业提供多元化的信息，这是一种新的信息管理系统。战略管理会计主要是为企业制定相关的经营策略，并对其实施情况作评价，这样的形式可以使其更好的适应社会的需要，更好的参与到市场之中。
作为战略会计而言，它并不是一种单一的会计管理模式，而是管理会计与战略管理相结合的产物。它主要是以战略管理和竞争根系理论作为其理论方法的基础。战略管理会计这个概念的出现，有效的拓展了会计这一行业的空间范围。战略会计的出现是世界经济全球化的必然结果。简单的概括战略会计的本质，就是用一种战略的观念去分析企业的信息，并对些信息作出的定量和定性的分析，这些数据的揭示也主要是为企业的发展制定战略战术。这一整套的经济学数量分析，有效的预估了企业或者行业的发展前景。
一、战略管理会计与传统管理会计的区别
（一）战略管理会计与传统管理会计的区别
1．战略管理会计提供了广泛的信息
战略管理的重要目标之一就是打造企业的竞争优势，对于一个企业而言，它的全部竞争优势都来源于他们具有的相对成本优势，在其它所有客观条件等同的前提下，哪个企业拥有更多的成本优势，也就意味着他拥有了市场竞争优势，因此，战略会计不仅仅关注企业内部信息，而且也将企业外部环境的变化作为自己信息的来源，其主要是为了通过多渠道的信息来了解竞争对手的相关信息，从而获得相对竞争优势，使得企业管理者在制定经营方案的时候能够采取有效的措施，知己知彼，获得竞争优势，加大自己在市场中的占有率，从而使得企业能够保证自己的恒久优势和恒久地位。
2．战略管理会计提供了非财务信息
战略管理会计与传统管理会计相比较而言，提供了更多的与战略管理相关的一些非财务信息，这些非财务信息主要包括：市场需求、产品质量、市场占有率等等。这些非财务信息能够在某种程度上反应市场竞争的变化情况，让管理者更加能清楚的知道市场的需求和变化，以能够有效及时的调整自己企业的运营策略。
3．战略管理会计改进了企业业绩评价尺度
在传统管理会计管理中，一个企业业绩通常是用投资报酬率为依据，这种评价方法虽然简单容易操作，但是却忽略了相对竞争优势在企业业绩评价中所占有的重要地位。在企业的发展过程中，一个企业利润的增长速度以及稳定度通常都是由企业业绩评价的每一个环节所决定的，是真正的摄其精魂一种评价指标。总之，战略管理会计应该以企业的战略目标为依据。作为战略管理会计本身就是通过分析自身在竞争中的相对地位而确立的。这种与企业战略发展目标一致的企业业绩评价制度能够有效的增强企业的竞争优势。
4．战略管理会计提供了更及时、有效的业绩报告
在信息社会，一个企业是否能够立于不败之地，除了与企业的生产能力有关系词之外，很大一部分其地位的是否稳固，是否能够成为行业先锋，都是由企业所获得的信息量决定的，所以，现阶段大多数的企业都建立了自己的信息系统，这就大大的有利于提高各部门管理人员的工作效率，他们通过及时更新的业绩报告，来制定和监控各种资源的调配和使用。电脑信息、系统信息的存在在很大程度上提高了数据的综合分析和快速决断的能力，及时而有效的业绩报告，为企业做出正确的决策提供了可靠的基础。
（二）战略管理会计相对于传统管理会计的优势
1．改变了传统管理会计的观点
在传统管理会计中，一般只是将企业内部的信息资源作为判断企业发展方向和评估预测的依据，而较少的看到企业之外的外部环境因素对企业带来的深刻影响。而作为战略管理会计就改变了传统管理会计只顾及到内部而忽视了外部环境变化影响的局面。用一种动态的眼光站在战略的高度来看待分析数据和问题。战略管理会计有一种更为全面的目光，因为它时刻的关注一切与企业相关的市场因素以及可能对其产生影响的环境因素。
2．克服了传统管理会计的短期效益的缺陷
传统的管理会计往往注重企业的投资收益，目光比较短浅、视域范围较小而作为战略管理会计则非常注重企业的长远发展，它以企业在未来是否能够有利于企业向更健康的方向前进作为终极目标。战略管理会计一改传统管理会计利润最大化的企业目标，而更加充分的考虑到了市场投资本身所具有的“风险”作为企业发展的一个影响因素。这种观念的改变不会因为企业为了一时间的利润获得而采取短线投资，损害企业形象的行为发生。从战略的高度来看，只有当管理会计与企业价值最大化这一目标重合时，才能获得更为持久的竞争优势。
二、战略管理会计的本质
战略管理会计从本质上来说，是为了企业管理而服务的，其主要的任务就是站在战略的高度，通过相关信息的收集和评价，对企业提供具有创建兴的决策预测，通过战略管理会计收集到的各方面的信息来评估本企业内部的运作方式，从而最大限度的去完善和改进企业生产运作的“价值链”，使得企业在不断的改进中，始终的保持自身的竞争优势，从而使企业走的更好、更远。战略管理会计是一种现代化企业管理方式，这种管理评价体系的引入，有助于提高企业运作的效率，扩展企业的规模，并保证企业始终走在行业的前列。
三、战略管理会计的特点
（一）外向型
作为战略管理会计而言，它走出了本企业内部信息几何再决策的狭小视域，而是将目光投入到企业之外的环境（这主要指的是自然环境、法律环境、经济环境、社会文化环境和政治环境），这样广泛的信息来源和将企业内外相结合的信息决策有利于企业在行业竞争中，知己知彼，在掌握对手信息的前提下与其争夺市场占有率，从而获得竞争优势。这种外向型的战略管理师有利于企业不断扩展和发展的。
（二）充分将长远目标和全局利益相结合
战略管理会计始终将企业的整体利益作为一切决策预测预估分析的前提。它超越了单一短期效益这一狭隘的思想局限，更加看重的是企业在管理、投资以及企业文化中所带来的企业长期发展，更加注重企业竞争中优势的获得。这种全局利益与长远目标为基点的管理会计更容易使企业获得更加持续性的企业发展。
（三）信息多元化
在信息化的今天，一个企业要想立于不败之地，要想获得持续的竞争优势，如果只是靠企业内部信息的分析或者单方向的信息源则是常常欠缺的。因为目前的管理会计已经超出了信息的定义，它更多的是将信息获得的范围扩展到更为深远的业绩信息，管理部门的评价信息，以及包括对企业发展影响的市场因素和社会文化信息等等。所以，多元化的信息来源是战略管理会计的应有之义。
（四）新的业绩评价方法
衡量一个企业的发展规模、速度以及效率不仅仅是依靠企业的绩效评价，因为这只是评价内容的一部分内容而已。作为企业的业绩评价应该以企业的实施战略相结合。根据不同的战略采用情况适时的调差评价的指标，使管理评价方法与企业本身的发展方向融为一体，这样的业绩评价是战略管理会计发展的要求所在。
（五）筛选信息
在社会发展中，企业的竞争时刻充满着风险性，作为信息使用者，他们更加关心的是信息是否及时、信息与企业本身的相关度，能够将企业的信息筛选工作做好事企业战略管理会计的职业要求，业务是保证企业做出正确决策的最基础环节。
四、战略管理会计的未来发展
（一）知识经济推动战略管理会计的应用
知识经济时代，知识对于企业形象保持以及竞争力的增强都具有着非常重要的意义。在这样的时代氛围下，作为企业也更加的注重企业的信息价值。在整个的管理会计中，对于信息的收集、整理、规划以及运用的各个环节都需要以知识作为其推动力量，从而提高企业的运作效率。
（二）经济全球化对战略管理会计应用的促进
经济全球化意味着世界经济的整体性和统一性，这就需要在管理计划中始终站在全局的角度来考察市场的动态和发展变化。这样可以根据市场的变动情况来改变企业的发展策略，可以将自己的企业更好的推广到市场。作为战略管理会计一方面可以拓宽自己的视域，广泛的收集信息和资料，另一方面又要立足于企业本身进行分析，也只有通过这样的内外结合的方式才能真正的使企业找到发展的方向。
战略管理会计是适应社会经济不断发展的必然产物，是保证社会经济持续稳定发展的一个桥梁。它通过自己的行业竞争优势的获得而拓展了整个市场向更加集约化的方向的发展。
参考文献：
