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零售转型范文1
随着利率市场化的不断深化，银行向低资本消耗的零售业务、中间业务转型成为大势所趋。
近年来，广发银行将“打造中国最佳零售银行”作为重要的战略目标之一，已形成以信用卡为拳头产品，养老金融、财富管理、私人银行、消费金融共同发展的业务优势。
数据显示，截至2016年年末，广发银行零售业务营收占比达53%，较去年增长近11%，占据该行业务收入的半壁江山。近日，广发银行获得《投资者报》颁发的“值得信任零售银行”奖项。
国寿助力
零售资源快速整合
中国人寿入主广发银行后，双方的资源整合被外界广泛关注。有业内人士分析，从客户需求看，随着经济发展和个人财富的增加，消费者对综合性投资理财的需求日益凸显，融合银行、保险等金融产品特点的综合性金融产品是一大增长点。
据了解，双方在零售业务领域已经展开全面合作。
个人银行方面，中国人寿集团旗下子公司包括中寿险公司、财险公司、养老险公司、基金公司、投资公司及电商公司等与广发银行全线打通，细分客群，针对不同种类的客户创新综合金融产品，共同服务于广大客户，目前已初见成效。去年下半年以来，广发银行相继推出集养老服务、养老金融于一身的养老产品“自在卡”、中国人寿―广发银行联名借记卡“鑫福卡”等产品。
信用卡方面，双方针对中国人寿和广发信用卡客户的特点，结合、产品体系的优势，共同创造有针对性的、差异化的产品。如联合定制女性专属健康、儿童教育、国寿联名卡、购买国寿产品分期免息、信用卡盗刷险、个人账户险、广发卡附赠意外保障等联合产品。
目前主打车险和保险的“国寿广发联名信用卡”已经推出。广发银行方面表示，双方在产品资源、客户资源、网点分布、风险控制、互联网创新等方面各有优势，通过资源共享和战略互补，将为广大信用卡客户提供更优质、更多元化的金融服务。
拥抱网络
引领互联网金融潮流
大数据的广泛应用使得科技作为金融工具的作用愈加明显，网络时代民众金融消费行为的改变，互联网成为银行零售业务的重要入口，先行先试的广发银行将越来越多的零售业务搬到线上。
据了解，早在2014年，广发银行已经推出个人金融综合服务在线平台“E+盈”，客户不仅可以在上面理财，还将多种生活场景嵌入广发的金融服务。次年，还推出了“E秒贷”，是业内首家面向新老客户提供通过线上申请实时预批，线下专业团队高效签约，线上自助出款相结合的一站式信贷服务。
零售转型范文2
[关键词]蔬菜零售；流通模式；转型升级
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.05.081
1 北京市蔬菜零售市场发展现状
近年来，北京市蔬菜零售规模不断扩大、多种零售方式并存，从蔬菜零售网点类型层次上看，北京市已基本形成菜市场、农贸市场为主要供应渠道，社区便民菜店和超市为辅助，早晚市和周末市场为补充的蔬菜供应网络基本格局。
截至2014年10月，北京市丰台区社区菜市场和菜店/果品店等网点共计752个，其中，菜店/果品店等网店614个，菜市场138家。菜店/果品店总面积23949平方米，菜市场总面积311948.8平方米。按千人指标计算，丰台区每千人菜场面积152.6平方米。这一指标若折算为居住面积比例，菜市场面积占常住人口居住面积的比例为0.59%。
丰台区蔬菜零售网点情况
类别[]数量（个）[]面积（平方米）菜店/果品店[]614[]23949.0
菜市场[]138[]311948.8
总计[]752[]335897.8[BG）F][HT]
截至2014年10月，北京市通州区共有农贸和集期市场42个，占总量的58.3%；占地面积约59.3万平方米，约占总占地面积的33.9%；建筑面积约35.1万平米，约占总建筑面积的34%；经营面积约36.1万平米，约占总经营面积的32.2%；商户数5781个，约占总商户数的38.6%。
截至2014年10月，北京市大兴区目前拥有269个蔬菜零售网点，其中菜市场17家，蔬菜经营面积约1.01万平方米，日均销售蔬菜约1.02万公斤；农贸市场24个，蔬菜经营面积约6.2万平方米，日均销售蔬菜约2.65万公斤；便民菜店（菜站）131个，蔬菜经营面积约0.53万平方米，日均销售蔬菜约2.29万公斤；早晚市4个，蔬菜经营面积约1万平方米，日均销售蔬菜约0.89万公斤；周末市场26个，蔬菜经营面积约785万平方米，日均销售蔬菜约1.3万公斤；67家超市搭载蔬菜经营，经营面积0.3788万平方米，日均销售蔬菜约2.04万公斤。
大兴区蔬菜零售网点业态类型分布[HJ]
2 北京市蔬菜零售市场发展存在的问题
近年来，北京市积极实施“社区便民菜篮子工程”，取得了一定进展，如构建“地头餐桌直供模式”，创新直供直销模式；大力发展网上销售与实体网点相结合的网络超市，协调上游生产企业和大兴农民合作组织与“网络超市”对接，减少了中间环节开支，降低了流通成本；推行“两网一平台”社区生活服务业双覆盖服务新模式，多元化发展便民蔬菜零售终端；积极引导物美大卖场、乐购超市、世纪联华、华堂商场等大型零售企业合理布局，协调扩大蔬菜经营面积，增加销售品类，方便居民消费；持续开展“农超、农餐、农厨、场店”四对接活动，规模不断扩大；保障周末车载菜市场供应等。但仍存在一系列的问题：
一是社区蔬菜网点建设与居民分布不完全相符，直接导致个别地区出现网点业态及功能雷同、竞争激烈，而其他一些地方却又商业网点缺位、群众购物不便的情况。二是社区蔬菜网点规模化、连锁化、规范化发展取得一定进展，便民菜店发展态势良好，但发展规模尚小，需要连锁化、规模化发展提升经营效益。三是规模化发展后的运营模式仍需进一步探索完善。便民菜车作为缓解空间紧缺情况下的买菜问题的作用明显，但规范有序的菜车经营需要所属街道投入较大的监管力度，监管成本并未计入目前菜价中，将其作为“菜篮子”工程长效机制的成本过高。
因此，探索新型的流通模式，发展更高效的替代模式是必然趋势。
3 国际蔬菜市场发展借鉴
在新加坡，按照新加坡邻里中心规划指标，一个设有轻轨站或地铁站的邻里中心商业面积可达到2万平方米，服务人口6000户，约2万居民。其中菜市场面积为4000～5000平方米。以此计算，新加坡邻里中心菜市场每千人标准为200～250平方米。按照新加坡人均居住面积30平方米的数据进行换算，新加坡邻里中心菜市场建筑面积约占住宅面积的0.67%～0.83%。
香港正规菜市场由食物环境卫生署拥有并管理，食环署下辖79个菜市场（其中39个设有熟食中心）及25个独立式的熟食市场，共设15000个摊位，总建筑面积估算约为100万平方米，服务人口约为500万人。若不考虑其他非正规的生鲜蔬菜售卖摊点及超市生鲜面积，按此指标测算香港菜市场每千人面积为200平方米。按照香港人均居住面积以建筑面积换算约为17平方米，菜市场建筑面积占住宅面积的比例达到11.8%。
4 北京蔬菜零售市场转型升级探索
（1）规范提升实体蔬菜零售市场。对于实体蔬菜零售市场从符合区域功能定位要求方面对场地环境、设施设备质量管理、商品管理、商品交易等，特别在经营范围、防火材料等方面进一步予以规范提升，保障交易商品安全和来源合法，建设符合区域功能定位要求的绿色蔬菜零售市场。
对于传统型农贸市场，促进现有经营资质和经营能力的城区农贸市场向城市综合菜市场转型；对于现有社区菜市场通过升级改造，改善经营环境，强化管理。
（2）探索设置生鲜直投站，实现生鲜产品O2O网订店取。将传统线下菜场零售与现代电子商务进行融合，为市民提供24小时的买菜服务。如“食行生鲜”的农副产品宅配项目计划建设2000家社区生鲜直投站，提供包括蔬菜、水果、粮油、调料、牛奶、肉类、蛋类等近千余种生鲜产品，消费者可通过其官方网站、自助终端、呼叫中心、手机应用、微信五种途径24小时不限时订购生鲜产品，以现金和网上在线支付等多种方式进行支付，在社区生鲜直投站刷卡，就能自助领取到生鲜包裹。
（3）设置恒温自助售菜机，方便社区居民自主选购。实现生鲜产品O2O网订店取，将传统线下菜场零售与现代电子商务进行融合，为市民提供24小时的买菜服务。如上海强丰企业的恒温无人售菜终端可以为每个社区增添一个“小菜场”。终端内的农副产品全部经过强丰种植基地净菜车间分拣、包装，通过全程冷链车运输到达社区内的恒温自助智能终端。居民自主挑选生鲜产品后，投币、刷会员卡等均可付款，操作简易方便。根据规划，这一终端还将扩展话费充值、信用卡还款、水电煤缴费、银联支付等功能。
（4）以生鲜菜场实体交易带动线上互联网服务。可以探索在菜场开设蔬菜专柜，以线下实体交易带动线上互联网服务。如康品汇原本是一家线上生鲜电商，依靠互联网订购、基地直供和小区推广，开展生鲜电商业务。一方面，在线下设置专柜，把专柜作为配送中转站，实现线上订菜、线下一小时送菜上门。另一方面，线上菜场往下走，培养回头客，提高配送效率。
参考文献：
[1]赖阳.浅论农产品流通[J].中国市场，2012（7）.
零售转型范文3
在互联网金融和利率市场化的推动下，重新定位网点职能、低成本扩张、弥补网点短板成为多家大中小银行的共识。
以招行为首的股份制银行，通过咖啡银行、直销银行等网点渠道新形态，充当线下入口，试图抢占社区资源。而资金实力处于劣势的小型银行，则开始利用区位优势，跑马圈地。他们共同的着力点是――切入社区终端。
比如，北京银行直销银行将采取“互联网平台+直销门店”模式，基础业务实现全流程自助操作。而民生银行直销银行则更为直接，将和淘宝合作开设直销银行网店。
值得注意的是，近期中信银行另辟蹊径。3月11日，腾讯和支付宝双双宣布，与中信银行合作推出信用卡，分别首批将发放100万张。“同时和腾讯、阿里合作涉足市场空间巨大的虚拟信用卡领域，将改善其零售业务软肋。” 安信证券银行业分析师表示。在中信银行体系内，其优势在于对公业务。这次与“二马”合作，中信银行有望获取互联网长期积累的信用数据，快速扩展零售业务。
转型的重任，不单是落在了现有的银行肩上，如何在竞争激烈的银行体系中占得一席之地，“不走重复路，”也是开始试点的民营银行做出的必然选择。
近日，银监会主席尚福林宣布，已确定5个民营银行试点方案，将分别在天津、上海、浙江和广东开展试点，由阿里巴巴、万向、腾讯、百业源、均瑶、复星、商汇、华北、正泰、华峰等民营资本参与试点工作。
对于民营银行今后的定位，尚福林认为应该“突出特色化业务、差异化经营，重点是服务小微、服务社区等，以完善多层次的银行业的金融服务体系。”强调差异化定位，既是允许设立民营银行的初衷，也是民营银行适应激烈市场竞争的自然选择。
零售转型范文4
“目前中国市场已经成为星巴克继美国本土外的最大市场，现在主要还在门店的扩张上进行突破，门店内的多元化也会有所渗透，但是就茶坊来讲目前还没有计划。”星巴克中国公共事务部负责人王星蓉在接受《投资者报》记者采访时表示。
业内认为，星巴克的这些举动主要还是由于其在美国市场已经饱和，需要不断推出新的产品和开设新的品牌来获得新的利润增长点。
公开数据显示，2008年到2009年间，星巴克美国的业务下滑得厉害，2009年第一季度全年利润甚至因为美国市场的不景气下降过69%。2010年，星巴克在业绩增速放缓阵痛后营业额回升13.8%，达到40年来的历史最高水平，但这年，美国咖啡市场的增长幅度只有8%，整体的咖啡消费速度在放缓。
从面包店到茶坊
6月4日，星巴克声明称，它已经和总部位于旧金山的烘焙商Bay Bread达成协议，出资1亿美元收购它旗下的法式面包连锁店La Boulange，这家面包店销售产品主要包括燕麦、牛排三明治和有机面包。
多元化的触角伸向面包领域，可以说是其拓展中可以预见的一环。
“其实你可以看到我们并不是这几天才有这样的举动，早在2011年我们换标，将‘Starbucks Coffee’的外圈去掉，已经表示我们开始朝多品牌的战略发展了。”王星蓉对《投资者报》记者说。
Evolution Fresh果汁成为星巴克的第一个试验品牌。2011年11月，星巴克花费3000万美元进行收购之后，重新定义了该品牌，将其打造成一个更加具有鲜活活力的中高端健康果汁品牌。而这次La Boulange的产品最终也会被纳入到星巴克的消费品体系下，不仅在星巴克的门店售卖，还将站上超市的货架。
如果说此前还只是在门店内推出以上产品进行尝试，如今开设茶坊，更是星巴克多品牌的战略要开始以新品牌独立运作。
中投顾问食品行业研究员向健军在接受《投资者报》记者采访时认为，这一系列的举动标志着星巴克由专营咖啡向食品零售转型，星巴克希望将多元化的食品供应打造成核心业务的重要组成部分，使公司在各个渠道能够保持持续增长。
王星蓉认为“转型”这个说法不正确，她一直强调“星巴克多品牌的拓展也只是机遇消费者需求展开的”，而咖啡依然是星巴克的核心。
押注中国市场遇挑战
多元化、多品牌的战略拓展是一方面，而向国际市场延伸也是星巴克的重要战略，而中国无疑是重中之重。王星蓉表示中国市场目前已经成为星巴克继美国本土后的最大市场。
2011年10月星巴克在“中国内地第500家门店”的开业庆典就表示，公司将加快在中国内地的拓展速度，到2015年，公司要在中国内地开出1500家门店。这意味着，星巴克平均每年要在中国内地开店200多家。
零售转型范文5
【关键词】“互联网+”；传统零售业；转型研究
【中图分类号】F724.2 F724.6
近年来，我国零售业发展遇到了诸多问题与挑战。一方面，以实体零售为主要特征的传统零售业发展缓慢；另一方面，随着信息技术的快速发展，我国网络销售市场快速崛起，给传统零售企业发展带来了直接冲击。尤其是2015年我政府提出“互联网+”战略之后，互联网对传统零售业的影响日益加深，极大地刺激了我国网络零售市场的发展。在此背景下，我国传统零售企业将迎来新一轮的零售革命，也将面临着转型发展的关键时期。如何在互联网大潮下实现转型升级，成为了我国实体零售企业面临的共同课题。
一、“互联网+”战略下我国传统零售业转型的动力分析
自古以来，零售业的发展与社会环境的变化密切相关，互联网的出现改变了人们的消费方式以及消费习惯，并不断改变着传统零售业生存的外部环境，最终导致了传统零售业的转型。
（一） 我国传统零售业发展出现困境
1.消费需求升级弱化了传统零售业的原有优势
自网络出现之后，人们的消费理念、消费方式、消费习惯都发生了改变，出现以消费时间碎片化，消费空间虚拟化，消费商品多元化、个性化等为特征的新的消费需求。消费者更加注重个性化服务和个性化商品的提供，希望卖家采用定制的形式向其商品，百货商店或超市不再是唯一的购物场所，在线购物在消费者生活中所占比例越来越高，越来越多的人在午休、上班途中甚至深夜购物，购物时间零碎。而传统零售业以实体店为主要特征，经营标准化、客户群体清晰化是其固有优势。“互联网+”战略下，这一消费需求的升级极大地削弱了传统零售业的原有优势，给传统零售业发展带来较大的挑战。
2.网络零售业发展给传统零售业带来冲击
电子商务是传统零售业与互联网融合的标志性产物，自“互联网+”提出以来，电子商务的发展风头更胜。据中国电子商务研究中心监测数据显示，近年来，网络零售市场交易规模不断上升，2016年中国网络零售市场交易规模达5.16万亿元，相比2014年的2.82万亿元增长了近1倍，实物商品网络零售交易额占到社会消费品零售总额的12.6%，超过同年连锁百强约为8%的市场份额。由于连锁百强中跨国零售企业的销售额占我国整体实体零售经济很大比重，这一数值的对比体现了网络零售市场对我国实体零售企业业绩的巨大影响。此外，自2012年，电商企业首次被纳入零售百强榜单后，电商企业所占销售总额的比例不断提升，2015年7家电商的销售增速同比增长56.2%，销售规模占百强总额的41.7%。
（二）“互联网+”战略下我国传统零售业面临转型新机遇
1.信息技术的快速发展为传统零售业转型发展提供技术支持
“互联网+”时代，以互联网、物联网、大数据为代表的信息高新技术的广泛应用，为传统零售业转型发展提供技术支持。首先，各种即时通信工具以及物联网、云平台等高新信息技术的出现与广泛应用，使沟通变得更加多元化，更加有效，从根本上改变了传统零售业顾客与零售商之间的沟通方式。其次，以微信、支付宝、如意宝为代表的网上支付的兴起改变了零售业的支付方式，使商品购买变得更加便捷。据中国互联网络信息中心数据显示，2015年底，我国网上支付用户数量约为4.16亿，相比较2014年增长了36.8%。最后，在“互联网+”时代零售企业面对的是信息社会化传播的挑战，各种自媒体及新媒体平台的出现使消费者具有强大的“社会性”，促进了零售企业品牌宣传、营销手段的多样化。
2.政策支持为传统零售业转型发展提供外部支持
2015年我国政府提出“互联网+”战略，将以互联网载体的信息高新技术深入融合到社会经济各部门的过程，从而达到促进产业融合，推动我国经济、社会全面转型的目的。“互联网+”战略的提出为我国传统零售业转型发展提供了外部支持。
二、“互联网+”战略下我国传统零售业转型过程中出现的问题
“互联网+”战略下，我国许多大型传统零售业已开始进行了转型，但在转型过程中出现了诸多问题，具体有：
（一）对“互联网+”认识不清晰，经营同质化严重
当前，我国传统零售企业在转型过程中对“互联网+”的认识并不清晰，并没有意识到传统零售方式与“互联网+”时代的根本区别在于客户价值在企业价值实现过程中的转变，而且许多传统零售企业对“互联网+”的理解比较肤浅，只是在形式上实现了O2O模式，建立了线上支付平台，并未在实质上以客户为中心。对于很多传统零售企业来说，支付宝、微信或者建立交易平台、移动APP甚至成了实现“互联网+”的“标配”，最终导致传统零售企业在转型过程中同质化问题严重。
（二）信息技术水平较低
与新兴电商相比，传统零售业的信息技术水平相对较低。传统零售业主要进行实体经营，往往通过增加开设门店数量、扩大店面规模等手段扩大企业规模，增加企业竞争力，缺乏相应的信息技术投入与应用，导致企业信息技术设施相对落后。落后的信息技术直接影响了传统零售业商品服务网络的构建，缺乏有效的客户需求信息，无法得到客户需求的有效信息。
（三）专业人才匮乏
在“互联网+”背景下，传统零售企业转型面临着人才短缺的困境。一方面当前我国传统零售业的从业人员大都文化水平较低，其工资水平以及发展前景又很难吸引电商人才的加入，从而导致传统实体零售企业中电商人才尤其是高级电商人才缺乏。另一方面，传统零售企业转型过程中数据分析人才缺乏，“互联网+”时代是数据为王的时代，大数据、云平台的信息，让数据发挥了巨大的作用，零售企业可以通过以往消费者消费数据的分析，进行差异化管理，实现精细化运营。
（四）忽略体验式服务的提供
在当前，消费者在购物过程中越来越重视情感因素的寄托，许多人购物的过程也是一种寻找娱乐的过程。虽然当前越来越多的消费者开始通过电商平台来取得商品的信息、实现购买活动，但与实体店相比，网络购物的体验较差，这也是传统零售业的原有优势。传统零售企业通过多年的运营，树立了良好的品牌形象，能够为消费者提供良好的服务。然而在传统零售业向“互联网+”转型的过程中，许多零售企业开始了线上交易却忽视了体验式服务，在N售过程中，消费者的参与程度较低，没有实现与消费者的有效互动，没有树立以差异化客户感知价值为核心的体验式服务理念。
三、“互联网+”战略下我国传统零售业转型的对策建议
随着“互联网+”战略的实施，传统零售业转型升级已是不可逆转的历史趋势，现对“互联网+”战略下我国传统零售业转型提出以下几点建议：
（一）正确认识“互联网+”
“互联网+”战略提出之后，以大数据、云计算、物联网为代表的信息高新技术正在不断地渗透到我们的日常生活中，在此背景下，传统零售业实现“互联网+”已是必然趋势。在此背景下，传统零售企业应正确认识“互联网+”，树立消费者为中心的客户价值理念，不拘泥于固有形式，积极进行跨界融合与创新，时刻关注消费者行为，提高对客户的快速反应能力，积极拥抱“互联网+”。
（二）打造全渠道零售
“互联网+”是数据为王的时代，可以带来精准化营销、精细化运营以及数字管理。在“互联网+”时代，不管是从与顾客沟通、顾客信息搜集还是商品营销，零售企业都可通过已有消费者的消费数据进行深入调研，提出具有针对性地精准化销售措施。因此，零售企业尤其是大型零售企业应主动打造基于“互联网+”的O2O一体化营销体系，实现全渠道零售。通过搭建网络平台、客户端等战略布局，实现专业化的数据分析网络，将消费者精准分类，并同时利用网络平台、微信、博客等多平台建立良好了企业与客户关系，依据消费者个人需求精准投放商品或服务。
（三）增加体验式服务
传统零售企业在转型过程中应着重利用已有优势，为消费者提供优质的产品和服务，并在此基础上以消费者为中心，增加客户的体验式服务，提高客户满意度，增加客户粘性。如，在商店外设置触摸屏，消费者可以在触摸屏上搜索需要的商品；在商店放有网上支付的二维码，支持多种支付方式；在休息区设置留言墙、意见簿多方位关注消费者需求；创新商品组合满足顾客不同需求等等。
（四）提高信息技术水平
“互联网+”背景下，以物联网、云计算为代表的各种高新技术的应用广泛，直接提高了企业生产效率。传统零售企业应根据发展需要及时更新企业的软硬件，以优化企业基础设施建设，全面提高企业的信息技术水平。如，传统零售企业迅速引入RFID、WIFI、蓝牙、条码等技术，为销售的多渠道、智能化提供技术支持，提高管理效率。
（五）加大对人才的引进与培养
面对专业人才匮乏的问题，传统零售企业应加大对人才的引进与培养力度。一方面，传统零售企业可以实行教育培训机制，培养员工专业技能，更新员工知识，提高员工科技水平。另一方面，传统零售企业通过较高的工资水平以及良好的福利待遇，引入高技术人才。
综上所述，当前“互联网+”已成为不可逆转的历史潮流，传统零售企业应正确认识“互联网+”，加快企业转型步伐，打造全渠道零售，扩大经营范围，同时应充分利用原有优势，增加客户体验式服务，积极引入人才，只有这样才能迎来更大的发展。
主要参考文献：
[1]张兵.传统零售企业的战略转型[J].企业改革与管理，2000（09）.
[2]毕红毅，李军，孙明岳.中国零售业发展现状、存在问题及发展思路[J].工商管理，2009（03）.
[3]张向阳.我国传统零售企业转型网上零售模式的问题与对策研究[J].电子商务，2012（06）.
零售转型范文6
在家电连锁零售企业发展中，国美、苏宁在2004年至2007年间迅速崛起，并逐渐形成两大巨头对立的局面。它们能迅速扩张的原因在于它们在资本运作时采用的以占用供应商资金为特征的“类金融模式”[1]和以“吃”供货商为特征的“非主营业务盈利模式”[2]。
近年来，家电零售市场收缩，电子商务冲击，企业内运营效率低下，都使得家电零售业扩张期奉行的资本运作模式亟需改进。如何在转型期与供应商之间形成良性博弈关系，使资金链健康运转，这对家电连锁零售行业来说已迫在眉睫的问题。
二、家电连锁零售业资本运作现状
（一）“类金融”融资模式分析
苏宁和国美的高速扩张都得益于“类金融模式”的成功运用。这种融资模式的本质就是占用供应商的资金来经营自身事业。大型家电连锁零售商利用规模优势，不断增强与供应商的议价能力，利用与供应商在货款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商，利用其资金来进行扩张或转作他用。零售企业像银行一样，吸纳众多供货商的资金，并通过滚动的方式供自己长期使用。
类金融模式的一个显著特点就是公司的现金周转期为负值。当应付账款周期大于经营周期时，表现为负现金周期。现金周转期越长，营运资本占用越多，企业所需筹集资金越多，而负现金周期则表明企业筹资成本低，经营期内有资金沉淀，企业可以无偿占用供应商的资金。从表1可以看到，苏宁和国美的现金周转期都处在低位，说明目前两企业的类金融模式的运用是十分成功的。
2009年以前国美占压供应商资金的幅度比苏宁高，对供应商的控制能力更强，运用类金融模式更激进。2009年起苏宁实行积极扩张战略，类金融模式的运用风格也明显改变。2010年过后苏宁的现金周期第一次低于国美，苏宁成功完成了对国美类金融模式的复制和超越。
在扩张期，国美的类金融模式的运用相比苏宁更为明显，应付账款账期拖得更长，对供应商采取了更加激进的压迫政策。随着苏宁做大做强，苏宁也不断在延长供应商的账期。总的来看，两企业的应付账款周转天数仍有增加的趋势，这意味着还在不断拖长供应商的付款周期。
国美的存货周转天数明显高于苏宁，说明国美存货管理较为粗犷，苏宁营运能力优于国美。总的看，两企业的存货周转天数不断上升，而存货周转天数的增加代表着营运能力下降，大批量备货这样粗放的存货管理模式弊端日渐显露。
（二）“非主营业务”盈利模式分析
长期以来，我国的家电零售业主要靠 “非主营业务模式”盈利。除了赚取进销差价，更多是将其他业务利润，如进场费、销售返利、广告服务费等，作为利润的主要来源。该盈利模式的实质就是把低价策略的损失转移给供应商。传统零售商的盈利模式是通过提高销售规模来增加自己对供货商的议价力，从而降低采购价格。在我国，家电零售巨头更强调“吃”供货商的“非主营业务”盈利模式，即零售商低价销售，吸引消费者从而扩大销售规模。然而低价带来的盈利损失并非主要由零售商承担，相反，将其巧妙地转嫁给了供货商，以信道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补低价策略的损失。低价策略带来的强大的销售能力使得供货商对零售商更加依赖，于是零售商的议价力得到进一步提高，将以更低的价格采购货物，同时以更低的价格销售，这种非主营业务盈利的模式也便如此不断循环。
在扩张期，其他业务利润占总利润的比例一度超过100%，高比例的其他业务收入意味着如果扣除来自供应商的返利等其他业务利润，公司实际上处于亏损状态。表2为近几年两企业的利润构成分析，可以明显看出，“非主营业务”盈利模式正在逐渐转变。
通过图1可以看出，国美“非主营业务盈利模式”的运用更为激进，靠压榨供应商获得的回报占其利润的比例更高。从趋势上来看，近年来，苏宁和国美来源于供应商的净收入占主营业务毛利的比例逐渐降低。家电零售商强制收取的高额进场费、销售返利等繁多名目的收费早已让家电制造商们怨声载道。无论是零售巨头们主动地调整自己的盈利模式，还是供应商对零售商形成了一定压力，家电零售业这一盈利模式的弱化已是大势所趋。
在图2中，对比两企业的利润率可以看出，尽管苏宁来自供应商的净利润远低于国美，但是苏宁的总利润率却一直是领先于国美的。可以说国美对“非主营业务模式”近乎极致的运用，并没有为其提高净利率带来很好的效果。总的来看，盲目的扩大销售和低价策略以及对供应商无限制的压迫并不能保证家电零售业维持长久的高盈利能力。
近年来，家电零售商从供应商那里攫取的其他业务利润不断下降，总利润率也出现下滑，另外一种最先由国美提出的“非主营业务模式”，即“零售加地产”，成为了目前苏宁和国美的主要发展方向。近年来苏宁的投资性房地产每年翻倍地增长，从2009年的2.40亿元增至2012年的12.70亿元。国美也在2013年表示要进军“物流地产”。可以看到，“新地产”将成为我国家电零售业的另一个利润增长点。
（三）资本结构分析
“类金融”融资模式和“零售加地产”的非主营业务模式使得家电零售企业的资本结构极其不合理。“类金融模式”为家电零售业带来大量的“零息负债”，同时也会导致家电零售业的债务结构畸形。另外，家电连锁零售企业将侵占的供应商的资金投资到房地产、金融等风险性较大的行业，用短期负债去做长期投资，这将给企业的资金链运转埋下巨大隐患。
表3表明，苏宁和国美的负债主要以短期负债为主，其中又由以应付账款和应付票据为主。目前没有明显迹象表明这两家家电零售商要改善自己的负债结构。据测算，两企业的短期负债以及货币资金都与它的主营业务收入呈正比关系。一旦市场大幅下滑，原材料上涨，企业将出现巨大的资金缺口。
再根据流动比率和速动比率来具体看苏宁和国美的偿债能力。在表4中明显可以对比看到两家企业中国美的营运资本政策更加激进，偿债风险更大。但总的来说，苏宁和国美的流动比率和速动比率均较低，这表明它们的短期偿债能力都比较弱。苏宁和国美都采取的是一种“零售加地产”的盈利模式，大规模的投资地产势必会降低流动比率。而且我国地家电零售业目前还是都施行的大批量备货策略，大量存货也是导致速动比率不高的原因。这种“短借长投”的资本运作模式蕴含着相当高的财务风险。
三、家电连锁零售业资本运作面临的问题
“类金融模式”和“非主营业务模式”这两种独特的资本运作模式是建立在连锁零售商对供应商拥有绝对话语权的基础上的。随着家电零售业扩张期的结束，销售渠道的多元化发展，企业财务风险不断扩大，这些资本运作模式将会不再适用。
（一）市场扩张受阻
无论是基于市场前景预测还是自身的发展限制，家电零售业的扩张之路都应该转变了。通过财务分析我们可以很明显地看到家电零售业近年的销售增长速度放缓，盈利能力大不如前，继续盲目扩张，已经无法带来丰厚利润。
首先，家电零售业对高盈利市场的开拓已经基本结束。家电零售业逐渐转向三四线市场扩张，相比于一二线市场，三四线市场的单位店面销售额更低。盈利水平的下降将加大资本赤字的压力。不仅如此，三四线市场的存货销售周转更慢，这意味着其现金循环周期缩短，无法像过去一样用供应商占款来进行投资，这将加剧传统家电零售业的资金饥渴。
其次，近年来我国消费市场日渐疲软。近年的政府家电下乡的策略、家电节能补贴政策只是刺激了一时的消费，随后是一片更加倦怠的市场。
再次，家电零售业市场正受到电子商务的强烈冲击。电子商务渠道成本低，覆盖面广，这是传统渠道所无法超越的优势。传统家电零售业如果不能挖掘好自身的渠道优势，失去市场份额是无法避免的。
最后，继续盲目扩张和无休止的价格战也会阻碍企业的良性发展。一方面，企业疯狂增加门店数而非提高单一门店的经营质量，不仅不会增长利润，反而会拖垮企业。随着销售下滑，苏宁和国美开始关闭一些不盈利的门店来保证自身的盈利能力。另一方面，单纯通过低价策略和规模优势来占领市场，而不是通过提升自己的管理水平和服务水平来控制成本、培育顾客忠诚度，是无法提升企业盈利能力的。由于在规模扩张过程中忽视了量与质的统一，忽视供应链建设，忽视物流等领域工作的实质性开展，家电连锁企业的营运效率普遍不高，成本无法控制。仅从存货周转天数看，京东的周转天数是7天，苏宁和国美大约是50天，相比之下传统零售渠道的营运效率明显缺乏竞争力。再从实体门店更有优势的服务这一方面来说，从近年来消费者对家电连锁零售商的投诉增长的趋势来看，企业对服务方面也没有做到位，这将进一步流失客户源。
（二）零供关系紧张
“类金融模式”和“非主营业务盈利模式”的本质都是对供应商的压榨。扩张过程中，零售商向供应商收取巨额的进场费、广告费、促销费、租赁费这些“其他业务收入”来支持自身盈利，并通过不断拖长付款周期来占用供应商的资金来维持自身扩张所带来的巨大现金缺口，这些举措都导致零供关系紧张。
长期受压迫让家电制造商们怨声载道，它们纷纷通过其他渠道来摆脱对家电零售商的依赖。一方面，很多大品牌的家电厂商纷纷开启了自建渠道之路。另一方面，这种压榨也让小的家电制造商几乎没有了利润空间，很多小企业都被这种“非主营业务模式”拖垮，而零售商对所剩无几的大品牌家电制造商将进一步失去议价能力。而且现在电子商务平台的发展壮大，也为制造商们提供了更多的销售渠道。
对比苏宁和国美的供应商政策，我们可以明显看出过分压榨供应商是得不偿失的。国美一贯强硬地长期占用供应商的资金，强制要求供应商进行促销和突然降价等。这些措施使得国美与供应商的关系几度交恶。苏宁的政策更为温和些。苏宁的应收账款周转天数低于国美，非主营业务收入比例也低于国美。2012年，苏宁还推出面向全国上游经、代销供应商的供应链金融业务，一方面提高了现金利用效率，另一方面，扶植了行业中正在发展的中小企业，同时也可以培育一批忠诚的供应商。
通过不断地压迫供应商来发展自身的资本运作模式亟待转变。从近年数据来看，家电零售商们在不断地降低非主营业务收入。但是仍在不断拖长的账期势必会让供应商们有充足的理由去探索其他销售渠道。目前自营渠道的格力的应收账款周转率比依赖零售商的美的、海尔等家电制造商高很多倍。家电零售巨头们应认识到，只有整合整个供应链上的资源，创造与供应商和谐共赢的局面，才能让家电行业获得长足发展。
（三）财务风险加大
首先，零售商当前的模式本身潜存着巨大的风险。从对苏宁国美的财务分析可以看出，现在两企业的债务结构极不合理，应付账款和利润呈现出高度的相关性。零售巨头们用占用供应商的短期债务做长期投资，随着家电零售行业消费市场的下行，一旦利润持续下滑，出现供应商挤兑，脆弱的资金链将彻底崩溃。
另外，渠道优势被削弱，继续靠压榨供应商来实现融资和盈利的模式逐渐将不再适用。一方面，各大供应商正在二三线市场积极兴建自己的直营专卖店，这使得零售商对供应商的议价能力不断下降，零售商无法再从供应商那里获得超额的回报。另一方面，电子商务平台的兴起将压缩行业整体的应付账款的账期水平。而扩张产生的资本需求对应付账款周期的变动是极为敏感的，据测算，仅仅在当前的水平下，应付账款周期每降10天就足以产生数亿元的资本缺口。目前，供应商账期，京东是20天，苏宁国美是3个月。这意味传统零售商要进军电子商务就得大幅缩短账期，这将是对零售业“类金融模式”的致命打击。
最后，电子商务的投入将是一个无底洞。苏宁国美建立的网上购物平台―“苏宁易购”和“国美在线”营运多年仍处于亏损状态，而且这还使得线下实体店要被迫降价。而线上业务巨大的现金缺口，需要由线下业务来支撑，这必然会加大资金压力。
如何拓宽融资渠道，改善资本结构，降低财务风险，进行合理的投资，这是零售巨头们现在亟待解决的问题。
四、家电连锁零售业资本运作模式的发展方向
（一）维护商业信誉、拓宽融资渠道以此来改善零供关系、调整负债结构
首先家电零售业需健全资金管理制度，统一进行预算和融资管理，建立风险预警机制，减少拖欠账款，保证企业的商业信誉，保持资金链稳定。另外，家电零售商还需另辟融资渠道，以自身日益积累起来的信用向融资机构担保来满足资本扩张的需求。家电零售企业可选择用抵押担保的形式筹措长期借款来调整负债结构和满足企业扩张及资金运作的需求。另外，目前苏宁正在积极打造“苏宁银行”和“易付宝”第三方支付平台，这些也或将成零售业集资的新方法。
（二）合理安排投资结构和投资策以此来降低类金融模式的风险
使用“类金融模式”来融资要求企业时刻密切关注其投资项目，只要做好投资规划，减少资金浪费和过度投资，控制好投资风险，“短借长投”还是可行的。一方面要精心安排好投资项目，切不可盲目投资，来确保一定的稳定性；另一方减要安排好长、中、短期的投资节奏，对资金回收实现掌控，从而保证拥有足够的现金流以备日常运营之需；另外还，可以通过金融和产业、产业链间的互补投资来抵消一定的零售业风险。
（三）整合供应链提高营运能力，增加资金流动性
我国家电零售业可以向国外零售业学习引进先进的管理信息系统，和供应商构建信息共享平台，达到信息的高速流动，从改善采购库存管理、物流配送等业务入手，持续改进整条供应链的经营效率，减少资金在各个环节的滞留，保证强大的创造现金流量的能力，从根本上防范流动性风险。
注：
