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客户经理职责范文1
[关键词] 责任制护理模式；精神科；优质护理
[中图分类号] R473.74 [文献标识码] A [文章编号] 1674-4721（2016）05（b）-0184-03
[Abstract] Objective To explore the nursing effects of responsibility system nursing mode in psychiatric department. Methods The responsibility system nursing mode was used in nursing work of psychiatric department from April 2014.50 patients from April 2013 to May 2014 of psychiatric department，responsibility system nursing mode did not conduct，were selected as pre-conduct objects，and 50 patients from April 2014 to May 2015 of psychiatric department，responsibility system nursing mode conducted，were selected as post-conduct objects.Before and after conducting，satisfaction that patients to nursing work，nursing quality and the incidence rate of nursing errors in two groups were compared. Results After conducting the responsibility system nursing mode，satisfaction that patients to nursing work increased obviously compared with pre-conduct，and the difference was statistical significance （P
[Key words] Responsibility system nursing mode；Psychiatric department；High quality nursing
随着人们对健康保健意识的逐渐提升，患者对护理质量提出更高的需求。大量的临床实践表明在临床护理过程中由于护理人员分工不明确、人力资源分配不到位而导致的医疗事故较多，给患者的健康及医院的声誉造成了极大的影响[1]。责任制护理模式是一种高效、科学的分工模式，由于在临床上所表现出的巨大的优势而被广泛应用于各大医院的护理管理之中[2]。我病区为了切实的改善精神科的护理质量，自2014年4月开始在精神科护理工作中应用责任制护理模式，在临床实践中充分发挥责任护士的主导作用，切实地改善护理过程中分工不清、责任不明确的弊端。
1 资料与方法
1.1 一般资料
我院精神科自2014年4月开始在精神科护理工作中应用责任制护理模式，以2013年4月～2014年3月我院精神科未实施责任制护理模式期间收治的50例患者作为实施前研究对象，以2014年4月～2015年3月我院精神科实施责任制护理模式期间收治的50例患者作为实施后研究对象。实施前收治的患者中男性28例，女性22例，年龄31～67岁，平均（47.35±1.36）岁，患者病程2个月～12年，平均（6.74±1.37）年；实施后收治的患者中男性27例，女性23例，年龄28～64岁，平均（47.46±1.32）岁，患者病程3个月～11年，平均（6.64±1.37）年。两组患者性别、年龄、病程等一般资料比较，差异无统计学意义（P>0.05），具有可比性。
1.2 方法
1.2.1 明确分工 为了更好地推进优质护理服务，我病区将全面改善以往的护理模式，将责任制护理模式应用于精神科的临床护理之中，充分发挥责任护士的作用，在临床实践中对患者全面负责。对我病区精神科护理资源进行全面分析，选取经验丰富、责任心较强、应变能力较好且具备护士资格的护士为责任护士，将50张床位均分为4组，每组各设置一名责任组长，每名责任组长管理3～4名责任护士，为了更好地完成各项护理工作，每名责任护士将由2～3名辅助护士协助工作[3]。
1.2.2 加强对护士的培训力度，明确岗位职责 为了更好地完成各项护理工作，责任护士以及其他护士均需要具备较高的综合素质。在临床实践中护士不仅要熟练地掌握各项操作技巧以及相关理论知识，还要提高对突发事件的应变能力和处理能力。精神科是护理风险相对较高的科室，护理不及时或者不到位均有可能导致护理风险的发生[4]。加强对护士的培训工作，定期组织专项培训提高护士的各项能力，组织经验交流会，积极鼓励护士主动发表自己的见解，就临床护理过程中所存在的问题拿出来进行集中讨论，就问题发生的原因进行分析制定安全防范措施[5]。重点加强对护士责任意识和风险防范意识的培养，从各个环节中加强对护士的管理水平，对于新入院的精神科患者进行全面细致的风险评估，根据评估结果对患者采取有效的防范措施[6]。每一名护士都需要清楚地了解责任制整体护理模式的具体内容，各自的岗位职责以及分工，充分结合神经科优质护理服务的要求及科室的实际情况，制定责任护士岗位职责[7]。责任护士在临床上要重点做好患者的基础护理工作，加强对病房的管理水平，为患者提供全程的健康教育。
1.2.3 做好对患者的健康教育，加强对患者的管理水平 精神科患者往往精神衰退、意识薄弱、动作迟钝，如果护理不及时容易产生不良事件。加强对患者的健康教育，针对于精神科较为常见的护理风险对患者进行宣教[8]，告知患者治疗手段、疾病的诱发原因、护理措施、常见风险防范措施等，对患者从饮食、用药、运动等方面进行指导[9]。叮嘱患者住院期间要听从医护人员的安排，如果有任何异常情况要及时通知医护人员，对于情绪波动较大的患者进行心理疏导，耐心倾听患者的心声，同患者进行亲切的交谈[10]。
1.2.4 优化护理资源，采用合理的排班制度 完善的制度是责任制整体护理模式顺利开展的前提，建立和完善良好的排班制度，优化护理资源配置[11]。在不同的就诊阶段设置不同数量的人员值班，根据就诊特点对排班方式进行合理安排[12]，按照分工对每个小组的责任护士将负责一定数量床位的患者，由责任组长对组内排班进行细化，在不同阶段安排不同数量、职称的人员值班，确保各项护理工作能够顺利完成[13]。
1.2.5 加强考核管理 由责任组长定期对责任护士及辅助护士的工作表现情况进行评估，对在临床实践中发生的护理差错、患者满意度情况进行全面的调查和记录[14]，根据调查和评估结果对护士的工作业绩进行判定，加强对护士的考核管理。对于在日常工作中表现良好、业绩突出的护士，将给予一定精神和物质奖励，对于在护理工作中表现较差、差错频出的护士加强培训力度，采用口头说教的形式引起护士的重视。由责任组长以及护士长联合对护理工作进行检查，对所存在的问题给予指出，并提出改进措施，每季度将在护理小组中选出先进护理小组以及先进个人，并以此确定护士的晋升以及奖金发放。
1.3 评价标准
采用自行设计的满意度调查表以及护理质量评估量表对患者住院期间的满意度以及护理质量进行对比分析。满意度调查表内容主要包括护理技巧是否熟练、沟通是否及时、理论知识掌握是否熟练、健康教育是否到位等几个方面，总分共计100分。满意度判定标准具体如下。满意：分值>80分；基本满意：分值为60～80分；不满意：分值
1.4 统计学方法
采用SPSS 17.0统计学软件分析统计的数据，计量资料用均数±标准差（x±s）表示，采用t检验，计数资料采用χ2检验，以P
2 结果
2.1 实施前后患者对护理工作满意度的比较
实施后患者对护理工作的满意度与实施前比较明显升高，差异有统计学意义（P
2.2 实施前后患者护理质量的比较
实施前患者护理质量为（79.56±2.53）分，实施后患者护理质量为（92.64±2.85）分，差异有统计学意义（P
2.3 实施前后护理差错发生情况的比较
实施前出现护理差错6例，发生率为12.00%；实施后出现护理差错2例，发生率为4.00%，实施后护理差错发生率与实施前明显降低，差异有统计学意义（P
客户经理职责范文2
关键词：能力素质模型；国内商业银行；客户经理；岗位；应用
目前国内商业银行经营模式粗放，同质化，面对日趋严峻的融资环境和利率市场化的临近以及日趋严峻的金融监管环境，打造核心团队是国内商业银行谋求可持续发展，寻找差异化发展，建立核心竞争力的必然选择。要实现商业银行战略转型，实现组织目标，取决于公司的团队是否具有这样的能力、知识和意愿。“工欲善其事，必先利其器”，商业银行员工核心团队的建立除了需要员工具有高度责任感和事业心以及持之以恒的创新精神以外，还必须学会运用与国际先进银行和先进企业接轨的管理工具和技术手段。
能力素质模型被许多国内外优秀企业广泛使用，并被证明为行之有效的绩效管理工具，运用能力素质模型可以用来规范员工很好的履行岗位职责，保证员工职业生涯及个人发展规划与企业发展目标及客户需求一致性，从而保障战略目标的实现，赢得竞争优势。但目前在国内银行业运用还不普遍或者说没有发挥其应有的作用。商业银行客户经理岗，通常占到银行总员工人数的2/3，是商业银行利润的创造者，因此本文着重研究能力素质模型在商业银行客户经理岗位的建立及应用。
一、能力素质模型简介
（一）能力素质模型起源
能力素质模型起源于美国，20世纪50年代，美国在甄选外交官的考核机制遇到挑战，国务院委托心理学家麦克利兰教授组建研究小组，着手开发研究具有高绩效导向的甄选机制，由此引出能力素质模型这一概念。该小组以能力素质（Competency）为基础构建了一套人才测评体系，并得到了公众的认可。19世纪70年代，麦克利兰教授在其发表的成果——《基于能力素质而非智力的测试》（Testing for Competency Rather Than Intelligence）中让能力素质模型的理论与实践在企业管理领域中得到应用。
（二）能力素质模型研究现状
国外对于能力素质模型的研究主要通过三种不同的角度来进行。即，对于能力素质分析分别采用理性主义方法分析、解释方法分析和从情景具体性角度分析。Sandberg和Veres等采用工作定位、工作者定位和多方法定位三种方法分析能力素质问题，即所谓理性主义分析法，其中，在工作者定位法（work oriented approaches）中，素质和能力由工作者所拥有的属性构成。Vcres认为，工作者所拥有的属性主要包括知识（knowledge）、技能（skills）、能力（abilities）及有效工作的个人品质，前三种属性简称为KSA。
由于国内研究能力素质模型的较少，与国外相比，其研究结果还存在较大差别，但是，能力素质模型的研究在国内进行开展是非常必要的，尤其是在商业银行，当下面临复杂的社会、经济、金融环境的背景下，开展能力素质模型应用研究意义重大。
（三）能力素质模型运用
20世纪90年代，能力素质模型概念开始广泛使用。目前，诸如麦当劳、IBM等世界500强企业，以及大批优秀的发达国家的企业，都已经逐渐引入能力素质模型，并使其运用于企业管理的实践。一份关于北美1000家公司参与的抽样调查表明，员工核心能力没有与企业经营战略挂钩的公司，其股东总汇报仅为10%；然而，员工核心能力与企业经营战略有挂钩的公司，其股东回报率将达到14%，提升四个百分点；将员工的核心能力与企业人力资本管理计划相结合的公司，其总回报率达到30%。实际证明，能力素质模型的引入确实为企业带来显著收益。
二、商业银行客户经理能力素质模型建立步骤
（一）梳理客户经理岗位职责
KSA代表了岗位能力素质结构，不同岗位的属性不同也就决定其KSA结构的不同，根据岗位职责，即可以全面清晰的将岗位能力素质进行全面的分析。就商业银行客户经理而言，目前国内商业银行客户经理岗位职责基本由下四个方面构成：一是客户资源开发，具体包括客户资源寻找和客户信息收集；二是合作关系建立，具体包括客户拜访、客户需求挖掘、客户需求方案制订和合作关系建立；三是授信业务审批跟进，具体包括授信调查报告上报、业务的内部沟通、业务审批跟进；四是客户维护和服务，具体包括客户关怀、客户信息维护和客户服务。
（二）构建客户经理岗KSA能力素质结构图
客户经理岗位职责进行梳理的基础上，结合对客户、及相关岗位问卷，我们可以得到客户经理KSA能力素质结构图。其中K（知识）指的是完成某一任务必须的概念、常识、事实和程序，主要包括元素产品知识、企业制度、金融基础知识和相关宏观政策。S（技能）指的是完成任务必须掌握的工作具使用方式、行为方式、思维方式、信息传递方式和人际交往方式，总行而言是指偏操作和动作性的技巧，主要包括元素客户开发技巧、销售技巧、客户关系管理技能、客户需求方案设计呈现技巧、授信调查报告撰写技巧。A（素质）指的是完成任务必需的行为特征、思维特征、情感特性和人际交往等，总体来说代表一种行为倾向。具体又由两类元素构成，一类是通用行为能力，是指结合所在商业银行企业文化并要求全体员工均需具有的能力，如爱岗敬业、学习能力、团队协作等，另一类是指客户经理岗位所要求具有的能力，主要包括客户导向、人际关系、抗压能力、市场敏感性。
客户经理职责范文3
【关键词】 商业银行 客户经理 风险管理
客户经理制（CSS―Customer Manager System）是20世纪90年代初，西方银行突出以客户为中心而普遍推行的一种服务制度，客户经理负责管理客户在银行办理存款、贷款、结算、中间业务、信息咨询等全方位金融服务，重在提高对客户服务的质量，是客户与银行联系的纽带。客户经理制在我国商业银行系统的推广与实践，对银行适应市场经济要求，与国际金融市场接轨创造了有利条件，并取得了丰硕的成果。但在实践中我们应该清楚的看到，客户经理制实施中存在很多风险，构建完整的风险管理体系，才能使我国商业银行客户经理制得到健康发展。
一、客户经理制主要存在的风险
1、道德风险
从我国大多数商业银行的实践看，实行客户经理制以后，银行与客户之间，除柜台业务外，各业务部门不再主动对外，而统一由客户经理作为银行业务的代表与客户进行联系与沟通。因此，客户经理在对外进行业务活动时，其法律地位是非常确定的：客户经理是银行的人，客户经理在权限范围内，以银行的名义独立与客户产生法律行为，由此而产生的法律后果直接归于银行。显然，这是一种“委托-”关系。委托-理论认为，由于委托人不能对人的行为进行完全的监督，就会存在着潜在的道德风险。因为人有机会采取一些不能验证的行动，从而有机会施加道德风险，而委托人（或被人）则没有这种机会。尤其是当人处于管理环节上的某些特殊位置时，更会加强信息、不对称的程度，从而可能使委托人的利益受到更大的损失。客户经理道德风险的表现形式也日趋复杂化，比较典型的有以几种：一是附庸型，二是唯上型，三是无为型，四是享受型。
2、客户经理营销风险
多变的市场环境与客户需求给客户经理的营销活动带来巨大挑战。与商业银行以内部业务管理为中心的传统经营理念不同，客户经理制体现的是以“以市场为导向，以客户为中心”的市场营销观念。因此，客户经理的本质是营销人员，他们的首要任务应该是切实掌握客户需求的变化与发展，以客户需求的变化与发展来设计开发并提供各种金融产品与服务。然而，由于当今国有商业银行面临的内外部市场环境，特别是客户需求的多样性、动态性和不可控性，使得客户经理在营销金融产品与服务的过程中，不能及时地根据市场环境与客户需求的变化来调整营销战略，从而使国有商业银行失去现有或潜在的客户，这又称为营销风险。
3、客户经理能力风险
客户经理制对客户经理的业务能力有较高的要求，需要全面了解银行的业务，通晓国家的法律法规，具备市场洞察能力与市场营销能力，但是由于以前过细的业务分工与缺乏有效的培训机制，目前国有商业银行的许多客户经理仅仅是过去外勤、联络人员的翻版，普遍知识面窄，懂信贷的不懂结算，懂国际业务的不懂国内业务。这样，一方面有可能因为知识的欠缺，错办业务或无法辨别眼前的风险甚至为犯罪分子所利用，给银行带来损失;另一方面不能有效的开发客户需求，把握市场脉搏，这又进一步放大了前面提到的营销风险。
4、客户经理跳槽风险
这一问题是最容易被商业银行忽视，却又是实行客户经理制后商业银行最直接面对的问题。客户经理是联系银行与客户之间的桥梁与纽带，单独受理客户的多项业务，一批优秀的客户经理与许多优质客户之间建立、巩固与发展了某种融洽的关系，手中掌握了大量的资源。因此，在某种意义上可以说，谁拥有了这些客户经理，谁就掌握了他们手中的客户关系资产;反过来说，如果客户经理跳槽，他们手中的优质客户流向竞争对手，给商业银行造成的损失是巨大的。这一问题在外资银行进入中国市场，争夺优秀人才的情况下更应引起重视。由于银行与客户的关系往往表现为一种个人之间的关系，这种建立和保持关系的活动将本属于银行和企业的资源异化为个人的资源，将导致商业银行客户关系的“空壳化”。
5、制度性风险
商业银行内控制度要求，在一个健全的内控体系中，必须对各项业务程序和内部控制有足够的责任划分，必须有相应的监督和控制程序的制约。客户经理制作为一项新的服务机制，如果各项控制系统不健全，各部门、各岗位的监督制约机制不完善，就容易引发各种风险。如为了小团体的利益或个人私利进行“体外循环”等。
二、风险管理体系的建立
1、对客户经理道德风险的行为控制
首先，强化客户经理是银行人的观念。在对客户经理进行教育培训时，应该使他们牢固地树立这样的观念：客户经理仅仅应该是银行利益的代表；客户经理作为银行的代表，只能在银行所授予的权范围内行使权，不允许滥用权，尤其是损害银行这一被人利益的行为；客户经理作为银行授权的人，只能以银行的名义而不能以自己的名义进行有关活动；人对被人应当诚实守信，在处理事项时，应以善意管理人或与处理自己事项同样的注意程度进行。
其次，科学合理地规定客户经理的职责。在规定客户经理的职责和权限时，特别是涉及到主动向客户提供有关服务的职责内容，涉及到同费用的收取与否和水平高低有关的权限内容时，一定要防止导致出现“利益相悖”和“角色错位”的规定。
最后，建立或保持不依赖于客户经理的客户信息、反馈机制。提出这一点的目的是为了对来自客户经理这个主渠道的客户信息进行必要的核对和验证。具体的方法可以是安排客户经理以外的人对客户进行走访，从会计结算部门获得客户账户的有关信息、并进行各种分析，利用客户终端获取有关信息，借助社会有关的服务中介机构获取客户信息等等。当然，做这些事项也要进行“成本-效益”分析，并努力形成规范。
2、完善客户信用评级系统，逐步开发各种风险量化模型
目前，我国各商业银行均已建立了各自的信用评级制度。由于信用评级是信用风险量化的基础，因此我国商业银行急需解决的问题是，如何提高信用评级的准确性。这需要从评级数据和评级方法两个方面着手。在数据方面，一是要提高数据，如银行内部加强对企业会计报表的审核、在抽样的基础上建立违约样本、选择最能反映中国企业风险特点的指标等。二是要收集测算违约率所需的数据。如违约时间、违约客户历年信用等级、违约类型、清偿类型、行业类型以及所属国家（地区）等。三是要收集测算违约损失率所需的数据。如借款人情况、贷款情况即违约时的贷款剩余贷款情况、抵押/担保情况、违约回收情况等方面的数据。四是根据行内外的数据，建立风险数据库。
3、建立风险调整的资本收益绩效评估即RAROC系统，实现风险组合管理
国外商业银行通过RAROC系统，可以对不同的业务部门/分行和产品，进行绩效考核和经济资本分配，从而达到资源的合理配置，最终实现股东价值最大化。因此，我国商业银行有必要逐步建立RAROC系统。我国商业银行除了要加快风险计量模型的开发外，还必须建立风险定价机制。以风险和利润驱动业务发展，实现利润最大化，而不是业务规模最大化。目前我国商业银行总行忙于对单笔风险的审批，总行与分行职能重复的现象较普遍。对于采取集中风险管理模式的大型商业银行而言，分行应该主要负责单笔业务风险的管理、总行主要是从资产组合的角度做好风险管理。RAROC系统则是我国大型商业银行总行在单笔业务风险管理权限下放给分行以后，从资产组合的角度做好全行风险管理的技术工具。通过RAROC系统，可以在不同的业务线/分行之间分配经济资本限额，从而确保风险管理战略的实现。
4、全面风险管理部的组建
全面风险管理部门的职责是从银行整体的角度，对不同部门（公司、机构、个人等部门）、不同产品（债项）的信用风险、市场风险、操作风险，进行统一的计量、控制和报告。具体有如下几个方面：一是负责内部风险计量模型和内部评级系统的设计、维护和修改；二是负责授信限额系统的设计和管理，包括行业限额、地区限额、客户限额；三是负责信贷政策制定和贷款组合管理；四是负责测算经济资本、制定银行整体的RAROC计划、向各条业务线横向分配经济资本和设置RAROC目标水平。
5、加强内部审计，发挥审计工作的监控作用
内部审计在商业银行的内部监控体系中处于第三道防线。商业银行科学有效的内部控制一般设有三道防线。第一道防线是指商业银行一线的岗位既要分工明确，又要相互制约。第二道防线是指商业银行内部各相关部门、相关岗位之间应具备的相互监督和相互制约关系。第三道防线是指由内部监督部门负责的对各岗位、各部门、各项业务进行经常性的监督检查，并将检查评价的结果反馈给最高管理层，以便采取措施，堵塞漏洞。内审部门作为商业银行综合性的内部监督部门，它对各职能部门、各级机构的自我监督、控制实施再监督和再控制。内部审计工作的重点在于消除隐患，防范风险。因此，审计部门应针对客户经理制的特点，建立相应的审计制度，如将对客户经理业务考核与审计相结合，开展定期、不定期的日常审计和离任审计等。
【参考文献】
[1] 卢燕春：论商业银行客户经理的道德风险及防范[J].企业经济，2007（11）.
[2] 马纯明：论构建我国商业银行全面风险管理体系[J].新金融，2004（3）.
[3] 王玉华：我国商业银行客户经理制再造研究[D].首都经贸大学，2004.
客户经理职责范文4
一、强化队伍建设，及时增配个
人客户经理。我部目前拥有贵宾客户余名，按照人均管户上限名的工作量认定，及时增配客户经理，并且规定对个人客户经理聘用时，由支行在具备任职资格的人员中选择，由分行个人金融业务部核准，未获得任职资格的人员一律不得担任个人客户经理。因此，我部目前所有客户经理包括大堂经理均通过个人客户经理资格考试，并且80%员工同时拥有三项以上资格认证。
二、注重业务培训，提升客户经理的营销技能
为确保核心竞争力项目的顺利推广实施，我行组织开展多层次、多形式的培训工作。目前我部个人客户经理通过certifiedfinancialplanner&8482;（国际金融理财师）资格认证二名，通过afp（金融理财师）资格认证四名，取得个人客户经理岗位资格12名，取得个人贷款业务资格12名，取得基金销售资格8名，通过中级财资管理师资格1名，通过中小企业信贷上岗资格1名。营业部年初制定培训计划，将培训工作落到实处，除了组织个人客户经理的网上培训工作，还及时选派人员参加省分行的各类培训班。平时加强对4.0版本《手册》的学习，人手一册，增强个人客户经理对项目实施的认识，明确各岗位职责和要求，熟悉掌握对优质客户识别引导、按触营销，业务处理，关系维护服务流程。针对大堂经理对分流、引导客户以及各类统计工作流于形式的情况，及时进行传、帮、带，以看录像、谈心以及岗位竞聘等方式，增强大堂经理的岗位责任心，挑选有协调能力、精通业务以及责任心的员工担任大堂经理；为了提高个人客户经理的实战竞争能力，我部还组织各专业的特训营，对个人客户经理进行强化训练；组织员工到移动公司以及兄弟行进行参观、学习和交流，促进营销能力的提升。
三、制定科学合理的绩效考核，将考核落到实处
我部对个人客户经理制定了百分制考核办法，将任务指标分解到每位客户经理，按产品进行计价考核，考核内容包括各类专项指标、临时指标、服务、日常客户维护等多项指标，先对产品实行计价，对于未完成的任务采取倒扣分制，按完成率对计价产品进行扣减，按季兑现。下半年开始，根据省分行的要求，试省行3.0考核系统，要求每位客户经理将业绩录入到考核系统中，并按市分行下发的报表，对每位客户经理的营销业绩进行排名，激励客户经理在工作中查漏补缺，对业务上的不足点及时发现，跟进营销。加强了对总行“个人营销管理系统”的使用管理，要求客户经理每日主动维护十名以上客户，并及时纪录工作日志，由主管进行批注，对客户经理维护客户进行了有效的监督。
客户经理职责范文5
此时此刻，我的心情是激动的。因为，我很荣幸地走上了竞聘演讲台，非常感谢支行领导给我们青年职工提供了这次展示个人才艺,挑战自我,证明自我的机会.在激动的同时,我也做好了敢于吃苦、勇于创新的准备。
我是__年来到建行的,先后从事会计,储蓄,信贷工作.并长期在一线工作.熟悉前台客户工作.这次我竟聘的岗位是网点客户经理.适逢这次难得的竟聘，我本着锻炼、提高的目的走上讲台，展示自我，接受评判，希望靠能力而不是靠运气为自己的职业生涯添上浓浓的一笔.客户经理对我是一个全新的领域,我认为,我们应该理解到以下几点:
首先应搞清楚几个基本问题：_“谁是我们的客户？”、_“他们需要什么？”、_“我们能为他们提供什么？”简单说，谁能在最短的时间找到最有价值的客户，同时通过便捷的交易方式为客户提供满意的金融产品和服务，谁就能抓到优质的客户。
再次，要有科学的服务理念。我们的客户服务工作就是牢固树立“以客户为中心”的服务理念，谋求客户获利能力提高，实现客户满意度；谋求客户发展能力的提高，从而实现客户忠诚度。面对多层次、多元化、更加个性化的客户需求，客户经理要做的就是收集、分析、整理客户的信息，了解客户的需求。客户经理起一个桥梁的作用，能及时了解客户的需求，了解客户对我行的产品及服务哪些满意，哪些不满意，收集整理后，再反馈到各个相关的部门，以便我们不断改进，不断完善，从而形成一个良性的循环。
最后，客户经理要具有优良的观念和心态，熟悉了解银行产品，采取正确有效的策略，要创造及维持良好的客户关系，推动各种有效的计划和制度。我的感觉是，客户经理的服务必须是：专业、高效、主动、个性化。专业化要求你对自己的产品了然在胸，熟悉金融市场投资方面相关知识。高效要求你具备娴熟的各种技能。如：沟通技能、电子商务技能。主动要求你熟悉自己的客户，与用户真诚合作，做用户真心朋友。个性化要求我们要根据不同的客户需求为客户提供灵活的服务方案。客户经理要作到这些，就必须不断加强学习，努力成为知识型、综合型客户经理。在此次竟聘中，如果我有幸被聘为客户经理我会努力作到：_认真学习，与时俱进，树立市场观念、客户观念、营销观念，为全方位对客户服务打定坚实的基础_认真履行客户经理的职责，积极拓展客户营销。广泛宣传我行的金融服务政策、内容、特色，热情向客户介绍、推荐行里的特色业务。为客户提供综合性的金融服务，圆满完成各类基本业务的交易；挖掘客户潜在金融需求和潜在市场，为客户提供咨询和理财服务，密切与客户的关系，更好地把银行产品营销和为客户服务两方面职责紧密结合起来_分析研究市场，加强对客户的研究，建立客户资料档案，掌握辖区客户特点和结构，进行市场细分；比较分析各类客户市场的特点，提出改进本行产品和服务的详细意见_以客户为中心，加强内部沟通与业务协调，提高服务效率。
客户经理职责范文6
首先,对于客户经理在开展业务过程中,缺乏有效制约。在现代银行的经营体制中,更加注重过程的灵活性和相互制约性,客户经理的独立性、流动性和灵活性,与商业银行的内控管理制度之间存在诸多矛盾。客户经理在工作中需要与客户直接打交道,单独在外的机会更多,甚至还存在单线联系的现象,对其缺乏有效的制约性,存在一定的管理隐患。其次,在客户经理方面存在职责不清的问题。许多客户经理在实际工作中承担了管理者和被管理者的角色,一方面,他们作为客户代表,需要向客户推销各种经营产品,提供各种金融服务;另一方面,他们还要担任客户财务人员,需要帮银行拿单取票,甚至是提取现金,存在严重的道德风险。第三,一些商业银行在对客户经理的绩效考核激励机制等方面存在不完善的地方,银行的长远利益与客户经理的轻内控管理、重经营指标之间存在严重冲突,而且在过于注重客户经理和客户关系的同时,未能向企业及时传递客户经理的职责及企业自身责任,从而使企业过于信任其客户经理。
二、加强商业银行内控机制建设的对策
针对我国商业银行在内控管理中存在的问题,要从完善内控环境、加强风险评估、强化控制活动等方面,不断完善提升,全面提高商业银行内控管理水平,加快与业务接轨进程。
1.要不断推动商业银行的股份制改革。商业银行治理改革的必然途径是要加强股份制改革。商业银行只有通过股份制改革,才能使其银行资本社会化、股权结构多元化,才能促使商业银行以更加明确的法人财产权,承担着有限、有效责任,才能够在遵守市场经济规则的前提下自主经营、自我完善、自负盈亏。首先,商业银行要建立健全公司治理结构,建立较为完善的董事会和监事会,进一步明确银行工作人员、经理人员、高级管理层、监事会、董事会、股东等各方主体的利益、责任和权力,并且要保持他们之间的相互独立、相互制约关系。其次,要进一步完善银行人力资源管理体制,全面完善人员激励约束机制,提高不同层级管理人员绩效,适当拉开人员工资收入,将技术水平、创新成果、工作绩效、人员收入、晋升机会、薪酬水平进行合理挂钩,确保公平、公平。再次,要充分考虑经营业绩和风险收益的短期、长期效益,杜绝以短期的、表面的业绩为标准,对客户经理的业绩加以衡量。
2.着力培育商业银行内控文化。首先,要加强对商业银行人员思想道德文化的教育和培养,树立正确的价值观,强化集体主义价值观,及时纠正在商业银行工作人员中存在的一些狭隘的个人至上的不良,为内控机制建立创造浓厚氛围。其次,在银行的日常员工管理者,要通过加强宣传、领导以身作则、建立赏罚机制、员工培训等方式,强化员工职业道德建设,要以协作、勤勉、服务、守法、廉洁、诚信、服务等为标准,要求员工提升职业技能,了解自己工作职责,掌握和理解银行内控机制管理重点,并且积极研究分析内控机制管理中存在的问题,达到全面提升内控管理水平的目标,促使银行内部建立一个更好的内控管理氛围。
