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现代企业薪酬设计范文1
一、岗位薪酬设计概述
（一）岗位薪酬的概念
岗位薪酬具体来说是指，通过员工岗位评价而发放的劳务报酬。岗位薪酬设计的主要环节是对岗位的评价，包括该岗位的性质以及员工在该岗位的业绩等，不同岗位、不同业绩的员工获得的报酬不同。
岗位薪酬看重公平交换，其本质上是员工通过让渡劳动而获得相应的报酬和补偿。通常来说，企业的岗位薪酬主要由岗位工资及绩效工资两个部分组成。岗位工资确定的主要基础是岗位，通过岗位评价来实现。企业管理人员综合衡量岗位的性质、岗位的重要性、岗位职责、同行业工资水平、企业战略目标以及企业的发展情况对不同岗位进行评价，从而确定相对合理的工资水平。绩效工资是一种浮动工资，是影响员工工资差异的重要因素。此外，岗位薪酬还包括奖金、津贴及福利。
（二）岗位薪酬设计的原则
岗位薪酬设计一般需要考虑以下原则：
第一，公平性原则。企业的薪酬设计首先要做到公平。即企业员工为企业做出的贡献要与员工所获得的薪酬相符合，薪酬设计制度只有坚守公平性原则才能最大程度上带动员工的积极性，鼓励员工积极为企业发展做出贡献。
第二，战略引导原则。战略引导原则要求企业在制定薪酬设计政策时一定要符合企业的战略规划，使得薪酬设计不仅仅促使那些有利于企业战略发展的因素有效发展，同时遏制那些不利于企业战略规划的因素。
第三，价值原则。薪酬设计的价值原则要求企业的薪酬设计要体现员工的价值，合理协调企业发展与员工待遇之间的关系，全面协调企业的长远发展与员工的职业发展，实现员工价值与企业价值的统一。
二、当前企业薪酬设计存在的问题
（一）薪酬设计中岗位评价、绩效评价等标准模糊
岗位评价是岗位薪酬设计的重要环节。岗位评价者需要考虑劳动的复杂程度、劳动环境、繁重程度等各个方面，对不同的岗位进行评价，划分不同的薪酬等级，从而确定合理的薪酬制度。不仅仅是岗位评价的标准要合理的确定，员工薪酬中各个组成部分所占的比例也要合理确定。比如，目前大部分公司采用的薪酬制度是基本工资加浮动工资，也就是基本工资加绩效工资的模式。一方面，基本工资方面相对固定，且很多不同工种的员工采用相同的基本工资，忽略了不同工种之间劳动复杂、繁重以及对企业贡献程度的大小。另一方面，绩效工作的确定标准又比较模糊，尤其是管理方面人员的绩效工资没有一个明确的评判标准，导致员工绩效评价标准随意性大、不合理，极大地影响了企业薪酬管理制度的公平性。
（二）薪酬设计中福利制度的激励性较低
薪酬设计中福利制度也是现代企业薪酬设计中一项重要环节。福利政策虽然不等同于货币激励，但其在激励员工积极性方面的作用也不容忽视。福利政策不仅仅有助于员工积极性的提高，同时也助于企业合理避税。在福利政策方面，不少企业采用的是上下统一的、十分单一性的福利政策，比如员工所享有的福利政策仅仅只有五险一金。大部分企业采用的福利政策既没有做到对不同岗位有针对性地设立福利政策，又显得十分单一，容易引发员工的抵触情绪，对员工的积极性十分不利。
（三）薪酬设计缺乏对公司战略的思考
现代企业在进行薪酬管理时必要遵守的一个原则就是战略引导原则，即企业的薪酬管理政策要符合企业的战略规划。这就要求，企业在吸引人才的同时也要根据企业自身的现实情况和发展需要来合理的实施薪酬管理，通过合理的薪酬管理从而为企业战略实施提供动力，提升企业竞争力。目前我国大部分企业缺乏对自身发展状况的思考，企业的发展战略与相应的薪酬计划脱轨，通过薪酬管理促进企业发展的愿望也就无从谈起。片面而单一的薪酬制度造成核心技术人员的积极性降低，不利于企业未来战略的发展。
三、现代企业岗位薪酬设计步骤
（一）岗位评估与分析
岗位评估与分析是岗位薪酬设计的前提，也是岗位薪酬设计的基础性工作。企业需要明晰企业内部组织机构，对各个岗位的职责与内容进行梳理，保证前期准备工作无偏差。
具体分三步走。第一步，与各部门负责人进行沟通，整理各部门工作内容与职责，并根据调研内容撰写企业岗位说明书。第二步，明确基准岗位。此时需要对各个部门岗位职责进行整理，确定企业的基准岗位。第三步，进行岗位评估。岗位评估需要企业高级和中级管理人员根据企业发展状况、企业所处阶段、企业发展目标等方面对不同岗位上进行宏观把握，对岗位的不同重要性进行评估。此外，岗位评估与分析还要考虑不同岗位对企业的影响程度、岗位的具体职责、岗位工作的劳动强度与难度以及岗位工作环境等。在综合考量的基础上，形成岗位不同等级。岗位评估等级确定之后，要对评估结果进行量化打分，以科学确定不同岗位的薪酬水平。成立相应的评估委员会，评估委员会成员应包括公司中、高级管理人员、行业专家、员工代表等，在前阶段准备工作的基础上，结合企业岗位说明书，对不同岗位进行打分。具体打分可以采用层次分析法，先对岗位大类进行打分，再对分层指标进行打分。最后结合各指标打分所占权重以及打分结果进行计算，加权求和之后得到最终的结果。
（二）员工能力评估
即使是在同样的岗位，不同员工的工作能力也有差异。岗位薪酬设计不仅考虑不同岗位对企业贡献程度的差异性，同时也考虑同一岗位下不同员工工作的差异性。对员工能力进行评估。
首先要确定员工能力评估的标准。员工能力评估的标准通常涵盖两个方面，一个是资格标准，另一个是能力标准。资格标准是指员工完成该项工作所具备的专业技能、经验以及相关知识。能力标准是指员工的工作行为以及其对企业的贡献程度。在对员工能力评估时，要合理确定资格标准与能力标准在标准体系中所占的权重。此外，还应考虑不同岗位的性质，将企业岗位划分为管理、科技、操作、服务与辅助等岗位类别，以此来设定各岗位的能力评估标准。
（三）岗位绩效考核
岗位绩效考核的主要目标是提高员工的积极性，提高绩效工资的激励性。岗位绩效考核应与配套的岗位薪酬一起实施，才能最大程度上发挥岗位薪酬的激励作用。
岗位绩效考核主要环节包括岗位绩效考核办法、绩效考核分析以及绩效考核等几个环节。绩效考核办法的确定是绩效考核的前提，需要综合考虑员工业绩的影响因素，不仅考虑工作能力，同时将员工对企业的正面效应进行多角度评估。企业所处阶段以及岗位性质的不同会导致不同岗位考核办法略有不同。根据企业当年发展目标以及企业经营情况，企业对各个部门确定业绩目标，并将目标下分到各个员工，采用关键业绩指标的方法对各个员工绩效进行考核，并及时根据企业发展状况进行调整，尽可能使各个指标具有可量化性、科学性及合理性。在公正、公平的基础上对员工岗位绩效进行考核，形成最终的考核结果。最后，将岗位绩效考核结果与岗位薪酬结果香结合，形成最终的岗位薪酬考核体系。
现代企业薪酬设计范文2
关键词：民营企业；薪酬管理；对策
薪酬问题是所有企业都必须面对且费神的问题。长期以来，我国民营企业由于受到企业性质、规模、发展目标、产品竞争力和被市场接受的程度等多种因素的影响制约，其最初的薪酬设计往往难以符合企业长远发展规律的要求。建立一套对内具有公平性、对外具有竞争性，足以使企业实现持续发展的薪酬制度，已成为当前众多民企的当务之急。
一、民营企业薪酬管理存在的问题
(一)民营企业管理者缺乏薪酬管理理念。民营企业管理者的素质参差不齐，对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后，缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识。部分民营企业管理者把薪酬制度简单理解为一种单纯的货币行为，尽管在进行薪酬设计时，都比较注重薪酬的公平性原则、补偿性原则、利害相等原则和透明原则，这也成为民营企业吸引人才的重要原因。但是，从长远看，很多民营企业的薪酬制度缺乏战略性规划，尤其是不适应企业在不同经营阶段的具体实际。在薪酬决策方面，没有跟企业的整体发展战略相适应，薪酬标准、薪酬发放程序带有随意性和主观性。
(二)薪酬设计与发放过程缺乏公平与透明。一般来讲，民营企业管理层注意到薪酬管理中公平的各种层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注意到薪酬设计结果的公平性，但却忽视薪酬等级、薪酬标准这些直接影响到企业员工最终利益所得的设计是否欠缺公平，这是其一。其二，较多民营企业的薪酬发放程序不透明，发放过程也讳莫如深，不进行公示。他们认为，只要企业员工的货币回报于他们付出的劳动价值相当，就是一种公平。至于通过怎样的途径来实现这种对等，就不重要了。部分民营企业在发展起步时无力顾及，但这种习惯一旦形成，将极大制约企业在今后发展过程中人才战略的实现。
(三)忽视薪酬制度中的“内在薪酬”。薪酬从广义上说可分为“内在薪酬”与“外在薪酬”两个部分。“内在薪酬”包括舒适的工作环境、较好的晋升机会、对人格的充分尊重、较大的工作自由及自由决策权；“外在薪酬”分为直接薪酬、间接薪酬、非财务性薪酬。直接薪酬包括基本薪资、加班及节假日津贴、绩效奖金、利润分享、股票认购权等；间接薪酬包括保健计划、非工作时间的给付、服务及额外津贴等；非财务性薪酬包括优雅的办公室装潢、宽裕的午餐时间、特定的停车位、合理的工作安排、业务名片、动听的头衔等。目前，许多民营企业管理层一般将“薪酬”理解为我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。导致员工对企业的满意度低、流动性大、劳资关系紧张。
(四)薪酬晋升通道单一，不能充分实现员工价值。长久以来，民营企业根据员工的级别和头衔来发放薪酬，管理者会精心设计不同部门、不同岗位的职责和权限，这固然显示出了一定的公平性原则。但是，由于薪酬标准直接跟各职位级别挂钩，而且，这种职位级别一旦形成就很难打破，甚至在以后的工作中薪酬发放与员工实际贡献并不直接对等。这就使得员工在进行职业规划时受到很大限制，甚至把全部精力集中于职务晋升上，而不是充分发挥主观能动性，用劳动创造价值并且享受这种创造的过程，从企业方面而言，也会使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。显然，单一的薪酬等级设计远不能满足员工追求自我发展的需求，也不能实现员工的真正价值。
二、民营企业薪酬管理存在问题的原因
(一)家族式企业管理模式的影响。大多数民营企业在起步之初一般采取家族式的企业经营管理模式，即由有血缘关系相连的家族作为决策层控制企业经营，包括在人力资源管理方面也具有浓厚的家族特色。而家庭式的管理模式在企业创业初期乃至发展壮大期，能够很好地凝聚各种资源，尤其是人力资源，因为大都有血缘关系的缘故，家族企业员工在创业之初并不计较各自的劳动付出是否与收入成正比，甚至大家并不考虑短期回报，这是一般人力资源所没有的优势。但是，随着企业的进一步发展壮大，家族员工无论是数量还是素质，都不再适应企业发展的需要，必须借助于其他的人力资源予以补充。但是，家族式的民营企业带有明显的排他性和封闭性，从家族以外引进的各种人才，包括专业技术人员和管理人员都难以融入这种封闭而排他的环境，家族企业员工也对新加入的员工怀有戒备之心，不愿意跟他们一起分享辛苦创业之后来之不易的劳动成果，企业员工之间的凝聚力很难得到加强。
(二)缺乏现代企业薪酬管理理念、方法和技术。在企业创业之初，大多数民营企业规模不大、人员不多、人员结构不复杂，员工大多是由家族内部的亲戚和熟人组成，管理层可凭借自己在家族中的权威地位，在企业的经营管理上发挥主导作用，对于员工的薪酬发放程序和标准也不那么规范。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，民营企业和管理者素质已不能适应形势发展的需要，需要吸收先进、成熟的管理理念。目前，民营企业普遍缺乏成熟的薪酬管理理念，方法和技术，如薪酬体系建设不完善，缺乏员工多通道生涯发展的薪酬计划，尚未引进员工持股计划和股票期权计划等。
(三)将薪酬视为企业的纯成本支出。大多民营企业愿意在厂房、设备等硬件方面进行投资，而对员工的收入却不关心，甚至将员工的薪酬投入视为纯粹成本支出，而不是当作一种人力资源投资。现代企业薪酬管理基本理念之一，是将员工薪酬水平提升与企业效益提高视为互动的良性循环。这是因为，员工的薪酬水平较高，企业高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，吸纳更多高素质员工。薪酬水平的提高有助于激励员工更主动地加大自我开发力度，从而提升员工的整体素质，进而提高企业的经济效益，形成员工薪酬水平提高与企业经营效益提高的“双赢”局面。
(四)对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不够。企业物质资本与人力资本在资本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业而言，一方面是人力资本存量所占的比重在逐渐上升，另一方面是人力资本的作用越来越突出，而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然不够。人力资本补偿和激励不足已成为民营企业用人失败的普遍性问题。
现代企业薪酬设计范文3
【关键词】企业；薪酬管理；体系；构建
0.引言
薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。目前，我国企业的改革已经取得了很大的进展，部分企业在改制的过程中，对薪酬体系作用的认识已经经历了从最初的成本支出理念逐步向管理理念转变的阶段。本文就企业薪酬管理体系的构建进行简要分析。
1.企业薪酬管理体系构建的必要性
1.1有助于体现经营者管理思想
经营者可根据企业在不同发展时期对人才的需求情况，拟定不同的薪酬结构。当企业处于高速成长阶段，经营者可选择较高的浮动工资比例，以激发员工的工作热情、调动员工的工作积极性；当企业处于成熟阶段，产品市场占有率、客户资源稳定，经营者则可降低浮动工资比例，以保证加强对薪酬成本的控制。若企业需要引进高学历人才，以改善人才结构，则可以增加学历补贴，以增强对高学历人才的吸引力；若企业希望员工更长久的为企业服务，则可增加员工补贴，以提高老员工对企业的忠诚度。
1.2有助于保障企业留住人才
企业的薪酬水平设计包括了外部公平、内部公平和个人公平三个层面。通过与同行业类似岗位的薪酬进行比较，保证薪酬的外部公平和竞争性，避免出现某些岗位薪酬水平严重偏离市场水平从而造成不稳定的因素。通过企业内部各岗位的薪酬与岗位价值相匹配，保证薪酬的内部公平，避免因此造成的员工流失。同时，相同岗位设计不同薪级和薪档，与员工的能力和业绩相匹配，体现了充分员工的能力价值，发挥了薪酬的激励性。
1.3有助于员工与企业共同发展
企业的薪酬调整机制包括了宏观调整（以企业为主体）和微观调整（以员工为主体）两个方面。宏观层面，企业需要在每年年末进行新一年度的薪酬预算前，首先应对上一年度的薪酬状况进行分析和评估，根据企业发展状况确定总薪酬调节幅度。微观层面，企业要根据员工的个体表现，对其在过去一年中的表现给予充分肯定和认可，发挥薪酬激励作用的同时，让员工感受到与企业的共同成长。另外，企业的薪酬管理体系的作用还体现在企业内部人力资源配置方面。人是企业运营中最核心的要素，任何企业只有合理配置人力资源，才能充分发挥自然资源和财政资源的作用，从而使企业得以运转，产生效益。人力资源配置水平直接决定着企业的经营水平、效益水平和发展速度。薪酬管理作为现代企业制度中的重要工具，推动着人力资源的合理配置与管理。从部门间人力资源配置的角度看，部门薪酬结构和薪酬水平的调整能够有效促进企业内部人力资源的合理流动，促成合乎企业发展的人力资源配置。同时，也能够对部门业绩和行为形成有效的监督和激励，以指导部门的人力资源管理。从职位间人力资源配置的角度看，薪酬管理依职位为核心设计工资体系，依个人能力为核心支付工资，通过价值体现将职位与个人能力有效结合，实现“人尽其才”，促进人力资源与职位的合理匹配。薪酬管理体系在促进人力资源水平提高的同时，实现对人力资源的监督、管理和优化配置。不同的企业对薪酬体系的设计和选择可能会不同，但有一点可以明确，只有认知薪酬管理体系的作用机理、把握薪酬要素在企业营运过程中体现出的管理思想，薪酬体系才能在现代企业管理中发挥出最大的作用。
2.构建企业薪酬管理体系的实施方案
2.1薪酬调查
薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面：第一，企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。第二，进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。第三，薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。
2.2确定薪酬原则和策略
薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。
2.3职位分析
职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。
2.4岗位评价
岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。
2.5薪酬类别
根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。
2.6薪酬结构设计
薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。
3.总结语
总而言之，作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。因此，企业薪酬管理体系的构建必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。
【参考文献】
现代企业薪酬设计范文4
关键词：战略薪酬；战略薪酬导入；企业文化
随着我国改革开放以来市场经济的发展以及国际市场竞争的日益激化，技术革新的速度也不断加快，新的世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个人才竞争的时代，因此，如何充分、有效地激励员工，使他们积极而又努力地为企业效力，成为当前企业界和理论界亟待解决的重要问题。薪酬体系应该以企业的经营战略为出发点，在支撑企业经营战略的前提下，实现对员工的有效激励。目前我国有90%的企业的薪酬体系是基于操作和流程运转的，与企业的经营战略严重脱节，缺乏战略规划和全面性管理。从企业的战略角度出发来构建薪酬体系，是企业薪酬管理发展的必然趋势。当前，国内外研究战略薪酬导入过程的著作很多，但是具体到研究如何做好战略薪酬导入的准备工作的著作很少，本文正是基于这种形势，系统地研究了如何做好薪酬管理导入前的准备工作。
一、导入战略薪酬的必要性
（一）促进企业可持续发展
如果价值分配不合理，人们就不会高效率地进行价值创造；薪酬制度必须促进企业的可持续发展。企业要持续发展，必须解决薪酬分配中的3对矛盾：老员工与新员工的矛盾；现在与过去的矛盾；个人与团体的矛盾。只有将这3对矛盾妥善解决，企业才可能获得长远持续的发展。
（二）保持企业核心竞争力
以资源为基础的战略管理理论是从企业的资源特性和战略要素的角度解释企业持久竞争优势的来源。一个企业有人力、物力和组织资源这样的3类资源，能力是一系列资源整合的结果。一个企业并不是所有的资源和能力都有潜力成为持久竞争优势的基础，只有当资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿时，这种潜力才可能变成现实。战略薪酬设计有利于整合各种资源，从而有助于帮助企业获取竞争优势。
（三）支持企业战略实施
价值分配的基础是价值创造，因此，价值分配必须以价值创造为依据，根据员工对企业战略实施的实际贡献来分配价值，其基本评价点为外部竞争性。公司战略实施过程是一种全员行为，必须加强各部门的协作效率，因此必须根据各类员工对公司总体目标的实际贡献度进行客观的价值评价，并在价值分配上保持内部的相对公平。
（四）适应企业深化改革
面对着日益激烈的竞争，企业改革已经进入攻坚阶段，企业必须从根本上对企业资源、资产、债务、股权、业务、机构、人员、利益关系8方面进行重新组合。其中，利益关系的重组，要与前7个重新组合相匹配，是改革成功与否的关键因素。战略薪酬的构建，从企业战略高度全面考虑企业整体利益的分配与管理，有助于企业的深化改革，构建新型企业文化。
总之，从我国当前企业发展的情况来看，迫切需要改变传统的薪酬观念，把薪酬提高到战略的高度上加以重视，从长远的角度上设计薪酬，与企业的发展战略相配合。实施战略性薪酬管理是应对企业外部环境变化的需要，是适应深化企业改革的需要，是加强科学管理的需要，也是长远地延续企业生命、留住企业核心人才的需要。
二、战略薪酬导入的内涵
战略薪酬导入的过程，就是将企业战略和薪酬设计相结合的过程。长期以来，薪酬分配在企业内属于较低层级的常规管理，薪酬设计与企业的战略缺乏内在联系。而根据现代薪酬理念，薪酬是企业战略决策的重要组成部分和实现企业目标的关键因素。所以，战略薪酬成为现代薪酬制度设计的出发点。战略薪酬强调企业的薪酬体系设计必须支持企业的愿景，薪酬制度必须成为实现企业战略的重要工具通过薪酬设计向员工传递企业需要自己去做什么？如何做？以及自己从中能得到什么利益的信息，运用薪酬的激励导向引导员工的行为与企业的目标和战略相一致。
战略薪酬要求企业根据实际需要和可能，设计、创新一种或几种最适合自己的薪酬战略，使现代薪酬设计又具有个性化特征，主要表现在两个方面：一方面，企业是按照自己的发展目标和战略、组织结构和员工队伍的特点、行业和产品的性质，市场环境和竞争状况等因素来设计薪酬战略，因而企业的薪酬战略具有不同于其它企业的个性化特点；另一方面，企业还应根据其员工个人在个性、偏好（需求）、目标价值和相应行为的差异，针对组织内不同类型的员工，实施不同的薪酬策略，设计不同的薪酬方案，量身定做制定不同的薪酬制度。例如，为营销人员、研发人员、经营管理者分别设计符合其特点、满足其价值目标的不同薪酬方案（如固定工资以外给予销售提成、科技分红、期权激励等）。为高级人才和普通员工设计不同的薪酬方案，要留住和激励高级人才，除了外在薪酬，还必须为其提供更多的内在薪酬如发展机会；而普通员工可能更偏好于较高的工资和福利待遇。此外，针对员工的不同需求偏好，设计自助餐式组合薪酬方案，是薪酬设计个性化的一个有效手段和发展趋势。薪酬设计的战略性和个性化，是现代薪酬制度区别于传统薪酬制度的一个极其鲜明的特征，也是其优越性的重要体现。
三、做好企业战略薪酬导入的准备工作
（一）薪酬设计小组的思想武装
1、对企业愿景和战略的认识。愿景是战略与文化的交集，既是战略的指引，也是文化的导航，并且首先体现于战略，战略管理就是对宏观环境、行业态势、竞争对手以及自身资源情况做出分析，根据企业的愿景目标，提出企业未来所采取的行动，并付诸和监控实施、评估实施结果的过程。战略薪酬的构建需要企业从战略的高度来制定薪酬计划，达到薪酬管理与组织目标的和谐统一。与事务性和管理型的传统薪酬管理实践相比，在实行战略薪酬管理的企业中，人力资源管理部门以及薪酬管理人员的角色也要发生相应的转变。
2、薪酬设计原则的学习。战略薪酬是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理。所以，一个组织的战略薪酬管理要特别重视3个原则:一是系统性原则，把一个组织的薪酬基础、薪酬结构、薪酬水平、薪酬管理及组织内各部门、各种人员的薪酬关系，作为一个系统综合考虑；二是动态发展原则，一个组织的薪酬战略不是静态的，而是一个不断改革、不断完善的过程；三是战略原则，这一原则要求我们一方面在进行薪酬设计过程中，要时刻关注企业的战略需求，要通过薪酬设计反映企业的战略，反映企业提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么，另一方面要把实现企业战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中。
（二）做好薪酬调查分析
1、对企业外部市场环境的调查。大多数公司要对员工的薪酬进行定期调整。进行调整的依据是生活费水平、绩效、企业支付能力、员工资历，或者是随竞争对手薪酬水平的上调而调薪。通过外部薪酬调查可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，确定工资在市场上的地位和竞争力。在确定企业的薪酬水平时，还要综合考虑公司的战略定位及发展阶段，是选择薪酬水平领先策略，还是市场跟随策略，上高下低（高层高于市场平均水平，基层低于市场平均水平）还是上低下高，根据具体情况分析，分别对待不同层次和类型的员工。总之，通过薪酬的外部调查，才能做到加薪的有的放矢，起到加薪的真正激励作用，提高企业效益。
2、企业内部薪酬文化的分析。薪酬价值观和薪酬思想反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的企业有不同的薪酬价值观，不同的价值观决定了不同的薪酬结构。企业在设计薪酬结构时，往往要综合考虑5个方面的因素：其职位等级；个人的技能相资历；工作时间；个人绩效；福利待遇。在工资结构上分别设计为基本工资、绩效工资、加班工资和薪酬福利。
3、现有薪酬设计与企业愿景的吻合度。愿景是对企业奋斗目标的表达，它概括了企业未来的目标、使命和价值观。所有的宣传工具最终目的在于将企业的愿景正确地传达给每个员工，使企业愿景植根于每个员工的心里，使企业的目标成为员工的目标、使企业的使命成为员工的使命、使企业的价值观为员工所认同并执行。企业的愿景和薪酬都可以作为吸引员工的重要手段，同时，企业的愿景和薪酬设计也是有着密切关系的。薪酬体系设计的合理，才能促进企业愿景的实现，反之则会起到负作用。因此，在进行企业薪酬分析的时候，必须要分析现在的薪酬管理是否符合企业长远规划的设想，是否能够提高员工的积极性，吸引并留住人才，从而通过对员工的有效激励促进员工积极工作，促进企业愿景的实现。
（三）战略薪酬规划的编制
1、确定未来的薪酬文化。薪酬文化指组织的薪酬战略所贯穿的思想理念，它从思想理念上对组织的薪酬战略起引导作用。薪酬文化与组织文化相互联系、相互依存，一方面，薪酬文化受组织文化的指导，同时又可促进组织文化的发展；另一方面，薪酬文化也是组织文化在薪酬战略中的一种体现，有它具体的内容与表现形式。薪酬文化及政策所讨论的问题主要是薪酬决策与管理的目标导向与思想理念，包括:把薪酬看成是“人力成本”还是“人力资本”；薪酬模式的设计是以人为基础还是以岗位为基础；薪酬理念是“物质报酬”还是“全面报酬”；薪酬的目标倾向是成本控制还是重在激励；薪酬决策是侧重公平还是效率，强调外部竞争性还是内部公平性。
2、建立战略薪酬机制。战略薪酬管理是从企业外部变化出发，结合自身的状况而制定的报酬激励机制。它包含在企业的整体战略中，体现和培育长期的竞争优势；它突破传统的报酬方式，采取灵活多变的措施，促使员工像领导者一样关心企业的前途；借此加强上下沟通，激发员工的团队精神，突出企业整体利益，塑造企业文化。企业的竞争实力在很大程度上取决于其是否制定了适应市场环境的战略、是否具备实施这种战略的能力以及所有的员工是否认同这一战略。当薪酬与企业的战略相适应时，它就能有效地实现对员工的激励，增强他们对组织目标的承诺，促使他们帮助组织成功地实现这种发展战略。因此，实施战略薪酬的第一要义就是要在薪酬战略和组织的战略目标之间建立起一种紧密地联系。
3、薪酬财务规划与预算。薪酬财务计划是指对企业薪酬总额资金的预算，它是从价值管理与行为管理两方面对企业资金支出在薪酬中进行分配、规划与控制的一种管理行为，它强调企业进行薪酬设计的时候必须充分考虑企业的发展战略、自身发展的特点和支付能力。
企业战略薪酬的构建必须以薪酬的财务计划为基础，在合理的薪酬总额预算范围内来制定薪酬战略和薪酬策略，否则，将失去战略薪酬建立的基础。因此，企业的薪酬管理必须与薪酬财务计划相匹配，以保证企业在提供有竞争力薪酬的同时，能够有充足的资金支撑公司的经营发展。
参考文献：
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2、谈晓英.基于战略的企业经营者激励薪酬设计[J].企业活力,2005(5).
3、王凌云,周晓艳.薪酬战略和多元化战略的匹配[J].江苏社会科学,2004(5).
现代企业薪酬设计范文5
【关键词】 企业 薪酬设计 公平性
薪酬是人力资源管理中最重要的环节之一，对于企业来说，薪酬设计科学、公平，就能够吸引、留住和激励人才，增强企业的实力和竞争力，否则会造成人才流失，给企业带来危机。企业只有注重薪酬设计的公平性，才能发挥薪酬吸引、留住和激励人才的作用。
1. 企业薪酬及薪酬设计的公平性
1.1薪酬及其构成
1.1.1薪酬：薪酬是企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。
1.1.2薪酬构成：从狭义的角度看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金以及其他金钱或实物形式支付的劳动回报。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬，经济性报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等；非经济性报酬包括职业性奖励和社会性奖励。
1.2公平理论的基本观点
公平理论是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先提出的，也称社会比较理论。这个理论主要讨论薪酬的合理性、公平性对人们工作积极性的影响。其基本观点是：员工将自己获得的“报酬”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、工作努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等）的比值与组织内其他人作横向比较，只有相等时他才认为公平；另一种为纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报酬的比值，同自己过去投入的努力与过去所获得报酬比值进行比较，只有相等时他才会认为公平。
中国古语云：“不患寡，患不均”。其实在企业里，员工永远都在抱怨薪水低，而真正造成人才流失的，却往往是由于不公平。西方管理学的激励理论也认为只有在员工感觉到“公平”的情况下，员工才会受到强有力的激励。
什么是公平呢？作为员工是不是每个人拿同样的工资，享受同样的待遇就实现了公平呢？虽然表面看来每个人的工作机会是平等的、公平的；但是每个人拥有的知识量、能力大小存在很大的差别，这又决定了人与人之间是不平等的。从企业发展的角度来讲，更应该公平的体现这种差别，这才是公平，每个人拿相同的工资看来是公平的，但是这种绝对公平就意味着绝对不公平，因为它忽略了能力、努力和绩效的差别。
2. 影响企业薪酬设计公平性的相关因素
2.1内部公平与薪酬设计
所谓内部公平就是薪酬政策中的内部一致性，也就是说组织内部各成员按什么比例进行分配。内部公平的准则依据不是从事这个工作的员工个人特征，而是工作本身。这意味着组织内部报酬水平的相对高低，应该以工作的内容为基础，或者以工作所需要的技能要求的复杂程度为基础，当然也可以是工作内容或技能要求的某种组合。总之，内部公平强调的重点是根据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小支付报酬。
2.2外部公平与薪酬设计
外部公平性即外部竞争性，也就是薪酬与团队外、群体外的人进行比较。强调的是本企业薪酬水平同竞争对手的薪酬水平的相对高低以及由此产生的企业在劳动力市场上竞争力的大小。在现代市场竞争中，薪酬的外部竞争性不是一个笼统的概念，而是一个具体的概念。更进一步说，将一个组织所有成员的平均薪酬水平与另外一家企业的员工平均薪酬水平进行比较意义越来越小，薪酬外部竞争性的比较基础更多地落在不同组织之中的类似职位方面，不能简单地停留在企业的层面上。
2.3员工个人公平与薪酬设计
员工个人之间的公平性要求组织内部每个员工得到的薪酬与他们各自对组织的贡献相匹配，强调员工个人特征对薪酬决定的影响。因此，企业的薪酬政策还应该反映员工个人方面的差异。
3. 解决企业薪酬设计公平性的对策
根据影响薪酬设计公平性的相关因素，企业设计薪酬体系时，应注重采取以下对策：
3.1理顺薪酬体系，建立多元化分配机制
理顺薪酬体系，建立适合企业自己的多元化分配机制。不管以前什么人有什么薪酬制度，根据现在工作状况、能力、岗位重新进行薪酬分配。可在实行岗位工资的基础上，根据岗位特殊性，建立不同群体的多元化分配机制，实行分类管理，采取相应的薪酬结构和工资形式，并运用不同手段进行调控以有效激励各类岗位员工的工作积极性。
3.2通过岗位评价，确定岗位工资
每个岗位对于单位的贡献率都不一样，每个岗位对单位效益所能产生的影响也是不一样的。实行所谓的“公平分配”实际上是最大的不公平，干与不干一个样，干好与干坏一个样，挫伤了核心员工的积极性和主动性，助长了工作中的消极性，薪酬分配机制的激励和约束作用都没有得到发挥，使企业管理陷入困境。
要通过岗位评价对企业所有岗位进行科学合理的测评，首先确定岗位数，再选择可比较的因素，如技能、努力、责任、工作条件等对岗位进行相对重要程度排序，然后确定不同岗位的岗位工资。通过岗位评价确定岗位工资，可以消除单位很大一部分内部不公平。而且使得企业能够对关键岗位设计关键薪酬，这样可以把关键岗位的人员留住，而对于那些岗位层次相对较低的人员，企业通过保证他们的基本既得利益，而使这部分人员相对稳定。
3.3和员工进行有效的沟通，让员工充分参与薪酬设计的过程企业要给予员工选择薪酬形式和参与薪酬系统设计的机会；公开企业的薪酬结构和计算方法，使员工了解薪酬决策的程序以判断其合理性。同时，主管要与下属做好有关薪酬结果的沟通，对薪酬结果给予清晰、合理的解释，这样就能够减少员工的抱怨，消除员工的猜疑与误解，让员工从内心认同这是企业发展的需要，提高员工的内部公平感。
3.4建立完善的绩效考核体系
企业应当建立科学合理的绩效考评体系，保证绩效考评过程中的公平性和有效性，将考评结果作为员工工资收入、调动、晋升、培训的重要依据。
3.5提高薪酬外部竞争性
企业付给员工的薪酬数额应该根据劳动力市场价格来决定，同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的薪酬水平应在竞争对手之上，就能够增强企业在吸引员工方面的竞争力，但是这样同时增加了人力成本。所以企业在制定薪酬时应参考劳动力市场价位，提供有竞争力的薪酬，并根据市场中的各种因素的变化及时调整。
薪酬设计中的公平是相对而不是绝对的公平，因此要想实现公平，一个重要的途径就在于建立较好的企业文化，企业文化是企业员工群体在实现企业宗旨的活动中形成的共同价值观、行为规范和思维方式，是一种特殊的管理模式，它强调企业应该“以人为本”的文化理念，它通过企业精神和企业价值观的灌输，来使企业形成强大的凝聚力和向心力，使员工与企业同呼吸共命运。
薪酬设计作为企业人力资源管理重要的一环，对企业的生存与发展具有决定性的意义，但一个具有激励性的、体现公平理论的薪酬设计不是一蹴而就的事，需要耐心细致的工作和实事求是的精神。但其根本来说在于要以人为本。
参考文献：
[1] 颜映梅.我国企业薪酬管理存在问题及对策分析[J].现代经济信息，2010.（01）.
现代企业薪酬设计范文6
薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬是企业整个激励体系的重要组成部分，企业领导者通过激励员工使其以最有效率、最富有创造力的状态进行工作，以达到组织目标，实现利益达到最大化。目前，最为著名的激励理论主要有马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论以及亚当斯的公平理论等。他们从不同角度研究了能够激励员工的因素。其中，马斯洛将人的需要由低到高分为五类，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要以及自我实现的需要，人只有满足了低层次需要，才会追求更高层次的需要。企业在进行薪酬管理时要依据员工的不同需要激励员工，同时注重对员工非物质方面的激励，以更好地激发员工的积极性、主动新和创造性。赫茨伯格认为，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。要调动和维持员工的积极性，首先得注意保健因素，做好相关工作，防止不满情绪产生；其次要利用激励因素激发职工的工作热情。麦克利兰在马斯洛需要层次理论的基础上把人的基本需要分为权利需要、社交需要和成就需要三类，成就需要强烈的人，非常希望得到成功，敢于承担责任，有成就需要的人数多少以及这种成就感的强烈程度，在很大程度上影响企业乃至整个国家的经济发展水平。企业在进行薪酬分配时，应使同一岗位的工资一致，同一岗位的绩效考核做到科学、公正、公平，员工的绩效工资要与其绩效业绩相挂钩，施以科学、完善的绩效考核体系和福利制度，实现更好的激励效果。
二、中小民营企业薪酬管理面临的问题
（一）薪酬管理与绩效考核体系相脱节。
在许多中小民营企业中，由于受“裙带关系”的影响，企业中一些成员的薪酬一直都会比较丰厚，不会因其工作绩效的多少而变化，即呈现出“干多干少一个样”的状态。这不仅起不到激励作用，还会严重影响其它员工的工作积极性。
（二）薪酬改革缺乏战略层面的分析与思考。
企业发展到不同的阶段会有不同的发展战略，与此同时要求有相应的薪酬战略与之相匹配。一些中小民营企业在进行薪酬设计时，只是为了设计而设计，填补薪酬管理内容的空缺而已。往往容易在薪酬设计的一开始就陷入具体琐碎的设计中，反复考虑薪酬的单元构成、水平差异等问题，而忽略了薪酬改革的目的是制定符合企业发展阶段的薪酬战略，来帮助企业实现其战略目标。
（三）薪酬方案的激励性不足。
在赫茨伯格的双因素理论中，“工资”只是保健因素，只能使人产生不满和没有不满，维持人们的工作现状，起不到激励的作用。在现代企业人力资源管理中，薪酬设计一方面要注意其保健作用，另一方面更要强调其激励作用。
（四）忽视薪酬体系中的内在薪酬。
马斯洛需求层次理论告诉我们，人的最高需求是自我价值实现的需求。员工的付出不仅需要企业有形的、货币形式的报酬，很多时候更需要无形的、精神层面的肯定。广义的薪酬包括外在薪酬和内在薪酬两个部分。外在薪酬主要是指为企业员工提供的可以量化的货币形式的价值，例如，基本工资、奖金、福利等。内在薪酬主要是指那些企业提供的不能用货币价值表现的具有精神层面激励性的奖励，比如，个人表彰、对工作的满意度、发展空间、培训或提高个人名望的机会等。许多中小民营企业由于管理意识不强，容易忽视对员工心理的激励方式。
三、中小民营企业薪酬管理问题的对策及建议
（一）薪酬管理与绩效考核体系相结合。
中小民营企业要增强管理意识，结合企业实际情况，制定科学完善的绩效考核体系，使绩效考核能够真实、客观、公正地反应员工的工作绩效，肯定员工的价值，以帮助企业进行科学有效的薪酬管理。企业对员工的工作绩效进行公平合理地评估，使员工的工资级别与其职业发展机会相挂钩，最大限度的发挥薪酬管理的内在激励作用，可以增强员工的归属感，与企业共同发展进步。
（二）结合企业战略目标制定动态性薪酬战略。
企业的发展具有阶段性的特征，不同的发展阶段有着不同的公司战略、竞争战略和职能战略，与此同时要求有相应的薪酬战略与之匹配，来帮助企业实现总体战略目标。中小民营企业进行薪酬系统设计时，要从战略层面进行分析和思考。在薪酬战略的引导下，运用有针对性的薪酬技术、有方向性的薪酬创新，使设计出来的薪酬系统适合本企业，与企业的公司战略、竞争战略和职能战略进行有效地匹配，并要根据竞争环境和组织情况的动态变化做出调整，使薪酬战略能够在短期内具有“匹配性”、长期上具有“弹性”
（三）建立具有公平性、竞争力和激励性的薪酬管理体系。
中小民营企业要建立具有公平性、竞争力和激励性的薪酬管理体系，首先应该了解同行业企业的薪酬水平，尤其是主要竞争对手的薪酬水平，以此来设计本企业具有竞争力的薪酬水平。其次在进行薪酬管理时注重结果公平性、程序公平性、交往公平性、交互公平性和信息公平性，使员工对付出和所得感到公平，以保持工作的积极性和努力程度。最后在对薪酬和人力资源进行管理时，要多方面考虑员工的实际需求，努力提高员工的薪酬满意度，从而创造出对外具有竞争力，对内具有公平性的有着良好激励作用的薪酬管理体系。
（四）充分发挥内在薪酬的作用。
中小民营企业在发挥内在薪酬的作用上，可以从一下几个方面进行改进：第一，加强企业文化建设。在现代企业发展中，企业文化已经成为衡量一个企业经营成功与否的重要标志。良好的企业文化可以充分调动员工的积极性和创造性，增强企业凝聚力，改善企业的社会形象，增强企业的核心竞争力。第二，建立完善的培训体系。良好的培训可以使企业员工更好地掌握完成本职工作所必需的基本知识和技能，有利于提高员工的个人素质，帮助员工高效、高质量完成工作任务，从而增强员工的工作满足感。第三，给予员工晋升和发展的机会。取得成就、获得成功是每个人的愿望，企业要十分重视员工的这种需求，明确员工的发展空间。一旦员工得到晋升的机会，其心理会感到满足，工作积极性会进一步提升，也有利于企业留住人才。
四、结论
