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医联体范文1
经济学中探讨的一个永恒话题是，有限的资源如何满足无限的人类需求。对于现代医疗服务行业而言，这也是一个无法回避的尖锐课题。尤其是随着现代科学的进步、老龄化程度的加剧、民众健康需求的高涨，日益紧缺的医疗资源如何满足民众更多的健康需求？这已经成为各国政府决策案头的头等大事。
为了能便捷地满足民众日益高涨的医疗需求，处身于医疗服务网络中的各级医疗卫生机构也开始纵横捭阖，使出浑身解数，强化资源整合力度。
医联体的含义
日前，医联体成为卫生医疗体系构建和公立医院改革的重要内容。实际上，医疗卫生机构的资源整合，通常不外乎两种形式：横向整合与纵向整合。
所谓的横向整合，即是指为了追求规模效应，同类医院之间加强联合或兼并，或是不同医院集团之间的整合，从而在更大规模和平台上放大资源的使用效率。
而所谓的纵向整合，则是指大医院与区域医院、基层医院采取兼并联合或者集团化的方式，其意旨在追求资源共享，更好地满足民众的健康需求。
医疗资源纵向整合，模式多种多样，譬如新加坡纵向医疗集团模式、中国香港医管局的网片化管理模式等等。这些类型的纵向整合均属于一种紧密型的管理模式。由于其中的各家医疗卫生机构具有同一资产属性，故而在组织架构上能够摆脱产权障碍，进行紧密型联合。当然，这种模式在大陆也不乏其例，譬如镇江地区的两大医疗集团、安徽马鞍山市立医疗集团就是其中代表。
与同一资产属性的医疗卫生机构纵向整合相比，另一种类型的医疗卫生机构纵向整合则充满着荆棘与沼泽，这就是国家卫生和计划生育委员会（原卫生部）所提出的“医疗联合体”这一新型的概念。所谓的医联体是指，在不打破原有的所有制关系下，三级医院、二级医院与社区卫生服务中心加强联合，使医疗资源能够在联合体内共同分享。
不同产权属性的医疗卫生机构之间如何能够步调一致，形成协同效应？最常见的改革做法莫过于以理事会的形式重新组建一个医疗集团，各家医疗卫生机构的产权所有人派驻相关人员进入到理事会中，组成集团的决策机构。
对于这种新型的医联体，国家卫生和计划生育委员会寄予厚望，甚至明确将其确定为今年医改的重点对象。决策者们一方面希望其能调整医疗就诊秩序，促进医疗资源合理流动，从而改善“看病贵、看病难”的窘况；另一方面希望其能形成改革的倒逼机制，促使人事、医保等相关配套机制的进一步改革。
医疗联合体的三大挑战
平心而论，要想实现决策者的既定目标，绝非易事。以理事会为形式的集团化要想真正运作起来，必须要跨越三道关隘。
第一道关隘就是统一的行政管理。在新的管理组织架构中，理事会将是集团的最高决策机构。它将根据决策需要，统一管理机制，统一管理行为，实现人才集团内的柔性流动和资源共享。
毋庸置疑，要想实现上述统一管理模式，困难重重，因为这完全迥异于传统的医院管理模式。在新型的理事会架构中，各家医疗卫生机构的出资人层级不同，党委关系、行政关系也存在行政差异，但都将代表各自机构的利益组成理事会成员，针对医联体内的相关决策事宜发表各自的看法，做出各自的表决，在相应的决策程序下形成最终的理事会决议。理事会作为医联体的最高议事机构，其所通过的决议将是最终的决议，参与表决的各家医疗卫生机构的出资人代表、党委代表或行政代表应该最终服从于理事会的最终决议，而不可在决议不符合自己预想的情况下，动用其他行政渠道和政治渠道改变理事会的决议结果。
理想很丰满，现实很骨感。医联体的最大难点或许就在于多方利益要通过理事会的结构达到最终的决策统一。鉴于中国长期以来对理事会模式的法人治理结构的运作异常陌生，因而医联体落地必然要遭遇一个从不习惯到习惯的过程，甚至不排除走样异化的可能。然而，这又是医改不得不走的必由之路。不仅如此，医改还要在做好理事会模式的法人治理结构设计的基础上，进一步实现所有权与经营权的分离，从而让决策层的理事会和经营层的院长这两股力量各司其职，推动改革走向纵深。
第二道关隘是资源统一支配。在统一集团内，尽管各家医疗卫生机构的资产属性各不相同，但是三级医院的设备资源却完全可能向社区卫生服务中心开放，而社区卫生服务中心的医生也将有权开具设备检查单，让就诊的患者前往三级医院进行检查。其实，不仅是设备资源，包括人才资源、空间资源，都将按照集团理事会的管理意志，在医联体内统一调配。
由于不同医疗卫生机构隶属于不同层级的财政系统，统一配置以后所形成的利益成果，譬如薪酬与收益，如何在医生群体问进行分配，责任与风险又将如何分担。诸如此类的难题都将一一涌现。
举例而言，医联体内的三级医生下沉到社区卫生服务中心，其薪酬该如何确定？社区卫生服务中心的医生借调到三级医院，其奖金又该如何分配？旧有组织体系被打破，医生在医联体内柔性流动，造成大家既可能与原有的绩效分配体系进行对比，又会对新的利益分配格局想入非非。在这种情况下，如何构建一套合理的激励与约束机制，协调各级医疗卫生机构的从业人员和睦相处、相安无事，这是考验医联体能够行进多远的一大挑战。
第三道关隘是统一医保。以前各家医疗卫生机构各自为政，划地为牢，导致患者转入或转出异常艰难。现在医联体初步实现了医疗资源的纵向统一调配。但这还远远不够，作为医疗资源中的重要指挥棒，医保资源也亟需加入到医联体的阵营中，从而形成改革合力。一旦医保可以将整个医保资金盘子下拨给医联体，那么医联体内可根据各家医疗卫生机构的实际服务情况进行综合统筹，促进各家医疗卫生机构的合理分工，优化患者就诊秩序，充分发挥医保资源的杠杆效应。
与前两项统一相比，统一医保结算的难度可能相对较小些，但也需要地方医改决策者从顶层设计的高端，予以政策上的安排。通过统一医保结算，适当鼓励医联体的整合与协同，这既有利于发挥医联体的规模效应，提高医保资源的利用效率，同时也为民众的有序化就医提供了便捷通道。对于医保部门而言，这无疑也是一箭双雕的好事，完全值得大力推动。
医联体范文2
回首五年前，也正是瑞金医院牵头，与上海市7家医疗机构组成了上海市首个医联体――卢湾区医疗联合体。该医联体的成立，不仅使上海医改迈出了极其重要的一步，而且其成功的经验也吸引我国各大城市纷纷效仿，至此医联体这个新事物在我国破土而出。
运作模式不断完善
卢湾区医联体由7家医疗机构组成：三级医院为瑞金医院；二级医院2家，为瑞金医院卢湾分院、卢湾区东南医院；一级医院4家，为五里桥街道社区卫生服务中心、打浦桥街道社区卫生服务中心、淮海中路街道社区卫生服务中心、瑞金二路街道社区卫生服务中心。
患者在该医联体中就医，可享受建立完整的健康档案、优先门诊挂号、优先住院转诊、社区预约专家等医疗服务。同时，瑞金医院每个科室在每个工作日，给医联体内4家社区卫生中心的签约居民分别提供2个专家门诊号源，以此来吸引社区居民签约医联体。2012年9月，原卢湾区4个街道共100户居民成为医联体首批签约居民。
由不同层级、不同功能的多家医院组建起来的医联体，在运作中必然会遇到许多矛盾和问题。几年来，经过改革创新，瑞金医院着力解决了四个核心问题。
首诊难以流向基层、向下转诊难以实现，是卢湾区医联体在患者层面需要解决的第一个问题。瑞金医院副院长陈尔真告诉记者，瑞金医院对在基层医院首诊，并经初步诊断确实需要向上转诊的患者，给予开通绿色通道，由此积极有效地引导患者先到基层医院就诊。对于向下转诊困难问题，瑞金医院通过选派专家下沉的方式，对向下转诊的患者进行后续跟踪治疗，使患者在基层医院也能得到优质的医疗服务。
俗话说“授人以鱼不如授人以渔”，如何提升基层医生的诊治水平，是卢湾区医联体在医生层面思考的第二个问题。为此，瑞金医院鼓励重点学科及重点亚专科进行医联体合作模式，并为基层医院医务人员提供到瑞金医院进修的机会，利用医院全科医生培训基地平台，对基层医院医生进行规范化培训，提升其医疗服务水平。此外，瑞金医院大力支持基层医院的学科骨干和青年医生参与医联体建设，并在绩效考核、职称评定等方面进行政策扶持。
医联体内三级医院和一级医院的功能与作用较为明显，如何准确定位二级医院的功能，是医院层面需要解决的第三个问题。陈尔真表示，二级医院并非“两头不靠”，而是连接一级医院和三级医院的重要枢纽。卢湾区医联体首先调整了瑞金医院卢湾分院的医疗布局，将其功能定位为“大专科、小综合”的发展模式，即以肿瘤综合治疗为主要专科，带动其他学科的共同发展。此举既能提升自身实力，也有利于为医联体打造优势学科，积累优质资源。对于另一所二级医院卢湾区东南医院，则在医联体内实现了整体转型，成为瑞金康复医院，专门为在医联体内做手术后，需要康复治疗的患者提供康复服务，为实现双向转诊提供有力保障。
如何实现医联体内诊断结果互认、信息资料共享，是第四个问题。对此，陈尔真认为，这属于信息化技术层面问题。2015年4月，卢湾区医联体内统一的影像诊断中心及检验中心在瑞金医院卢湾分院先后落成，影像中心的诊断结果会实时传送到医联体内的各家医院，一级医院不再配备相应的检查设备，节省了医疗资源，实现信息共享。
瑞金医院在卢湾区医联体的建设上，获得了业界一致好评，并为下一步发展积累了大量经验。
学科医联体应运而生
近年来，血液系统恶性肿瘤的发病率呈逐渐上升趋势，初发治疗难度大、整体治疗次数多、随访治疗周期长是该疾病的治疗难点，如果患者等待住院时间过长，将严重影响疾病的治疗和康复效果。
瑞金医院血液科效仿卢湾区医联体的合作模式，曾与上海市多家医院开展了数年的联合病房、联合查房工作，取得了一定成绩。例如，瑞金医院血液科与上海市北站医院已成功治疗成人急性白血病近1200例，所有患者病例数据由两家单位共享，共4篇，并获得上海市卫生系统先进适宜技术推广项目一项。前期的合作为血液病医联体成立打下了良好的基础。
陈尔真告诉记者，学科医联体是医联体发展到一定阶段的必然。血液病医联体以瑞金医院为基础，联合上海市九院、新华医院、上海市中医医院、瑞金北院、北站医院、静安区中心医院、徐汇区中心医院及杨浦区中心医院，将针对MDS、移植后治疗、免疫性疾病、白血病、APL、淋巴瘤和骨髓瘤进行亚专科特色的分工与协作。
据介绍，患者在瑞金医院血液科进行诊断和第一次治疗后，根据既定治疗和随访方案，至相应的医联体医院内进行复诊。瑞金医院血液科将以技术输出、人才下沉的方式，对合作单位进行业务指导和临床帮带。此外，瑞金医院还计划对血液肿瘤的临床资料和肿瘤样本进行数据库管理，使合作单位能够资源共享，共同发展。
陈尔真表示，瑞金医院期望在此基础上，逐步拓展专业科室范围，形成更多以专业为主体的学科医联体，为高血压、糖尿病、哮喘等慢性疾病的管理开辟“慢病医联体内分级诊疗”新模式，为更多种疾病患者提供便捷高效的医疗服务。
医联体范文3
就现状而言，医院的收入主要来自于医保患者，其中一半左右来自医保基金。所以医联体的产生，医保基金的导向作用非常大。
回过头来说，镇江为什么会主动去做医联体？这跟镇江的医保改革历史密切相关。
1995年，镇江医疗保险制度改革，医保扩面后发现医疗费用很难控制。医保有三个目标：建立一个广覆盖社会化的医保制度；减轻群众负担；医疗费用增长得到控制。然而，医保有拉动医疗消费作用，费用不仅没有得到控制，还上涨了。所以我们做了医保付费制度改革，改革后管住医院了，但是医患矛盾出来了。在现有的医保付费制度下，医院可以控制成本，但是有限度的。
比如药占比，降到35%以后就降不下去了，再降会影响医疗质量。这个时候该怎么办？我们就把患者向社区转移，强基层。通过此举，问题虽然得到了一定程度改善，但本质问题还存在，医疗服务模式还是以医疗为主，预防没有得到重视。
因此，这一轮改革，我们赶紧做两件事情：一是建立纵向的医疗集团，强基层；二是让基层的服务模式发生改变，向公共卫生健康管理推进。
医联体控制成本的效果很明显，康复患者的下移、慢病患者的下移，都是控制成本的有效手段。防病为主，是控制成本的本质手段。
所谓现代医疗服务制度，包含两个组成部分：一个部分是医疗服务体系，另一个部分是医疗保险体系。在古代，患者找医生看病，医生提供服务，患者把钱直接给医生。但自从有了第三方付费、现代医疗保险制度形成后，便形成了这两者不可分割的关系。
多角度分析，从医疗体系来看，医保是医疗的主要筹资者；从医保体系来看，医疗卫生服务体系是实现医疗保险最终功能的载体；从医院来看，医保是医院收入的主要来源。筹资机制、服务机制和付费机制三个机制形成了整个体系的核心内容。
“十二五”规划期间，镇江将做好三件事情：一，重构医疗服务体系；二，提高医疗保障水平；三，完善补偿机制。
服务体系有问题，就重构，让其更贴近社会的需求，满足健康保健的需求。
医保建立筹资机制，筹钱后不能只关注基金平衡，应对健康产出多的服务进行补偿。保障制度要研究产出，而不是研究平衡。当费用管理到位，保障水平偏高，筹资水平偏低时，基金超支是合理的，保障部门不能把基金超支看得过重。合理超支是允许的，永远超支不行。因而要研究筹资水平和保障水平问的关系。
医保不只是拥有一个支付功能，它可以推动医疗服务体系的变革，优化卫生资源的配置，改变医院医生的行为，提高医院内部的绩效，推动医院控制成本，推动患者改变就医习惯，推动医疗服务模式的转变，从重医疗轻预防这种模式改变为推动健康管理的模式。
医保部门不是账房先生，中国式管理型医疗的定义就是医保部门用付费制度去改变供方的行为，使其删除不必要的医疗行为，控制成本，实现医保管好费用，医院获得应有的补偿，患者获得较好的医疗服务。
因此，医保在医联体中的作用，就是推动服务体系改变。
医联体打包付费
要构成医联体，配置的推动力来自哪里？大部分来自医保资金。
医保在宏观上两个层面发挥作用。一是医保报销政策对患者形成动力机制，比如在不同等级医疗机构中的报销比例的差异、定价的差异、目录的差异等。医联体资源配置中首当其冲的，就是患者资源的配置，让患者形成动力极为重要。
二是医保制度可以在医院的补偿机制中发生一些变化。2006年我们在社区对诊疗费、挂号费等实行免费，患者报销比例提高到90%，患者推动力明显，但社区就可能乱开药、重复检查。这时就提出了慢病按人头付费，既要服务好患者，不让患者流失，又不能过度医疗，形成一个自我约束的机制。
医保具体如何形成推力？创新模式，给医联体进行打包支付，按人头付费。打包支付的前提是一定要进行精细化管理，不能简单地进行总控，否则难以将医保基金用于正确的导向。
对医联体进行打包付费，必须在内部进行分化，将慢病和急性病分开管理，手术病种用单病种付费，内科病种按人头付费，门诊患者以人头付费为主等等，必须是总额预算下的某种付费方式，所谓的总额预算下的点数法付费。因为单纯的总额预算管理可以实现控费的目标，但是可能造成服务的提供，难以实现更多健康产出的目标。
镇江有条件实现按医联体人头付费的方式，但镇江为什么到现在还没下决心做呢？条件还不成熟，我们还处于推进精细化管理的阶段。今后医疗集团可能将医疗总费用的预算统一起来，但统一起来的前提是，把医疗集团内的医院与社区、治疗与康复、门诊与住院、慢病与非慢病已经分类管理，在医保的结算指标体系里面，已经可以看到整个集团管了多少慢病患者、门诊患者、DRGs病种付费的患者、肾透析患者、精神病按床位付费的患者，仍可以清楚地分类管理，分别按不同的点数付费。
现在很多人提出，镇江的医联体要进一步发挥作用，需要医保对医联体总额预付。这话是对的，但今天不能够实现，今天实现产生的问题比解决的问题还多。因为医院内部目标指向是利润最大化，社会目标指向是健康产出最大化，医保的目标指向是基金不超支。
医联体范文4
关键词：“医联体”；财务管理模式；广西
引言
医疗联合体是指在同一区域内将不同级别、不同类别的医疗机构通过纵向或者横向的方式连接，使得相关的医疗资源进行整合所形成的医疗联合组织。医疗联合体对于促进优质医疗资源下沉，改善医疗资源分布不均，加快推进分级诊疗制度，形成高效、协同、连续的医疗体系有着重大的意义。在当下的医疗改革和“医联体”建设的背景下，广西将如何保障“医联体”这一新的医疗共享机制有效落地并发挥作用，改善医疗资源分布不均，形成高效、协同、连续的医疗体系是当下医疗系统所面临的主要问题。
一、广西“医联体”现状调查及问题分析
（一）现状调查
本文从参与形式、财务管理、激励机制、业务开展和遇到的问题5个指标，对广西区内14个地级市的44家“医联体”建设核心公立医院进行了问卷调查，发现广西区内“医联体”建设主要以对口支援和“三二医联体”为主，其中在财务管理制度的统一与整合上有较大的不足，没有形成统一的财务管理制度；在激励机制上，不同形式“医联体”的做法存在差异，绩效分配等问题没有厘清，使得“医联体”的发展受到一定的影响。
（二）广西“医联体”当下面临的问题
1.广西基层医院财务人员业务水平不高，执行力不强。从广西开展“医联体”的实际情况来看，会计主体过多，财务管理制度和工作流程不完善或欠缺，财务人员参与业务工作的观念不强，学习能力有待提高。2.缺乏“三医联动”政策。目前各个“医联体”建设单位的协议仅为医院双方协议，各地市的“医疗、医保、医药”三医联动机制不畅，新增或调整的医疗收费项目政策执行滞后。新的价格调整后，医保机构未及时将其纳入社保报销范畴，往往需要患者自费承担，这无疑增加了患者的经济负担，一定程度上阻碍了广西“医联体”的建设。3.缺乏地方资金配套支持。广西各个地市财政由于自身发展等客观原因，对公立医院的投入远低于全国平均水平，且对参与“医联体”建设的基层医疗机构亦无资金支持，导致“医联体”的上下联动功能受阻。4.基层医院运营成本较高，活力不足。一是基层医院运营机制结构不合理，运营成本相对较高，造成结余资金较少或负结余，导致了医护人员总体绩效较低，活力不足，科室引进人才的愿望不强，一线医护人员严重缺乏；二是上级医院派驻人员的绩效差额不能得到补偿，派驻人员前往基层医院的积极性较低。5.基层文化和制度的“同质化建设”进展相对缓慢。基层医院管理人员和财务人员不足，在重大发展问题的联动决策机制方面有待强化，现代医院管理制度改革和临床经营模式复制改革等工作推动较为缓慢。
二、广西“医联体”财务管理模式优化分析
（一）广西“医联体”财务管理现状统计分析
在我们调查的44家“医联体”建设医院中，只有4家医院建立了统一的财务管理制度，占调查样本的9%；在财务管理上下级医院的相互联动上，也只有少数的医院会派出财务人员帮助进行业务指导，在财务人员统一培训与定期检查监督方面做得不到位。
（二）运用SWOT分析方法寻找加强广西医疗联合体财务管理的路径
1.优势（strengths）分析。广西区位优势明显，自治区党委和政府高度重视医疗卫生工作，将卫生健康发展摆在社会发展全局的重要位置。加快和引进高级卫生人才在广西落户，大力推进“医联体”建设，不断推动区域中医药保健、养老产业、健康服务业的发展；用较短时间组织并完善了全民基本医保网络，基本实现区域全覆盖，为全区人民实现“病有所医”提供制度保障。公立医院改革和分级诊疗制度建设也在同时稳步推进，为“医联体”在广西区的落地及发展建设奠定了良好的基础。2.劣势（weaknesses）分析。一是广西公立医院缺乏运营发展战略的管理人才。医院对管理人才重视不够，财务管理人员业务水平较低，无法适应现代医院管理的需要。二是医院的骨干专业技术人员对“医联体”工作重视程度不够。对医院下达的工作任务不重视，管理工作分工不明，职责不清。三是广西区内医院整体信息化建设滞后。医院财务部门与业务部门之间信息不能共享，获取信息时间长，准确率低，制约了“医联体”各单位之间的信息交流。3.机遇（opportunities）分析。一是政策支持。报告提出“实施建设健康中国战略”，将人民的健康问题提到了一个前所未有的高度；自治区党委、政府提出推进健康广西建设的目标，不仅为广西医药卫生体制改革指明了方向，也为“医联体”建设提供了基础。二是资金支持。广西医保、财政等部门加快推进付费方式改革，加大医疗成本控制力度，规范诊疗行为，通过购买服务对医疗机构给予合理补偿。三是制度保障。自治区卫健委紧紧围绕医改，制定了一系列医改资金补偿、项目管理等制度，建立健全了医保资金补偿机制和管理机制，为“医联体”工作提供了制度保障。4.威胁（threats）分析。一是医疗服务价格政策调整的变化。随着公立医院制度改革的不断推进，取消药品耗材加成、降低大型设备检查价格，公立医院购置成本、人力成本不断增加等等。二是医疗卫生需求日益增加。人民群众日益富足的生活条件激发了多层次、多样化的健康需求，而自治区卫生资源总量不足、优质资源短缺、结构分配不合理、城乡居民日益增长的多层次多样化医疗卫生服务需求远未得到满足。三是自治区的“三名工程”建设有待加强。各专科、学科领军人物不凸显，在国内外有影响力的专家数量不多，医疗专业人才队伍建设工作亟待加强。
（三）广西“医联体”财务管理模式设计
1.构建广西“医联体”财务管理模式的目的。财务管理作为现代医院管理的重要组成部分，依据《广西壮族自治区人民政府办公厅关于印发广西进一步加强医疗联合体建设工作若干措施的通知》（桂政办发[2019]84号）精神，通过设计研究来探究一套适合广西区“医联体”发展的财务管理模式，努力提高“医联体”建设带来的社会效益及经济效益，更好地为自治区卫生健康事业服务。2.广西“医联体”财务管理模式设计原则。充分发挥财务管理的集中管控作用，依照集中管理，分级分层负责的原则，按照“医联体”框架协议，以核心单位为龙头，各单位密切合作，努力做好财务管理工作，提高资金使用率，保证资产的完好率，为广西“医联体”事业添砖加瓦。
三、广西“医联体”财务管理模式的实施
（一）提供政策制度保证
政策制度的制定是推进医疗联合体工作的根本保障。为了全面开展和推进医疗联合体工作，国家及自治区先后出台了一系列政策，初步形成了较为完善的医疗联合体政策体系，如《国务院办公厅关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》《广西壮族自治区办公厅关于印发广西加快推进医疗联合体建设和发展实施方案的通知》《广西常见疾病分级诊疗双向转诊指南（试行）》，旨在推动分级诊疗和医疗联合体工作的开展。
（二）广西医疗联合体财务管理框架的建立
1.财务管理制度集中。统一“医联体”的财务管理制度，规范管理流程。按照国家和上级主管部门的要求，“医联体”单位之间签订发展战略协议，共同发展。各“医联体”单位根据自身发展战略并结合协议要求，建立健全财务管理制度，统一遵照执行，实行分级分类管理和考核，协同发展。2.全面预算统一。由“医联体”核心医院牵头，编制短期和中长期预算，实行“垂直式”预算管理，预算指标的下达采取“自上而下”方式，便于“医联体”建设单位有序推进各项工作。3.物资管理统一，逐步实现经济运行精细化。各“医联体”共建单位在战略协议的框架下，结合各个医院的发展需求，统一物资管理制度和流程，将基层医院的物资管理纳入整个“医联体”的管理中来，从而保证了财务核算的完整、准确，提高其管理水平，达到数据、利益共享。4.财务分析集中。由“医联体”核心单位财务部门对框架协议内医疗机构财务运行情况进行综合分析，编写分析报告，对“医联体”单位相关运营指标进行梳理，实行动态管控，各级医院相互沟通，提出改进业务与运营工作的合理化建议，进一步推动广西“医联体”工作的有效运行。5.信息系统集中。整合完善“医联体”财务管理信息系统，“医联体”内部实施动态监管。建立“三级医院—基层医院—专科”三级信息管理平台，按照建立现代医院管理制度指导意见的要求，让财务管理工作做到实时、动态、精确控制，运用大数据，实现各“医联体”相关单位财务管理过程的动态监管。6.激励政策统一。突出绩效指标可操作性，一是运用财务指标对“医联体”各单位分层管理，依据紧密程度建立分级次的财务管理责任制；二是按照政府会计制度要求，对财务管理基础工作和制度执行情况进行考核，以进一步推进医院财务核算的精细化，促进“医联体”管理工作制度化、规范化和信息化，提高广西的整体医疗水平。
（三）优化的财务管理模式
“医联体”按照战略协议内容，相互沟通和协调，加强医疗联合体的财务管控。一是利用预算管理手段，将“医联体”单位的财务管理、成本管理等紧密结合起来，把“医联体”的日常活动都纳入进来，进而提高自治区各级医院的财务管理水平。二是由上级医院下派具有高级职称的财务管理人员到基层医疗单位出任总会计师，全面指导下级医院的财务管理工作，提高其财务管理水平。三是从广西“三二医联体”形式的财务管理进行探索，以点带面、稳步推进，在已有的基础上逐步实现科学化、精细化的财务管理的优化模式。运用战略执行理论———平衡计分卡，从全方位多角度地对优化过程进行评价管控。
（四）广西“医联体”的综合绩效评价
为了让广西“医联体”财务管理模式平稳落地，建立健全“医联体”单位的绩效综合评价是“医联体”工作的重要抓手。以参与度、工作岗位性质、工作技术难度、风险程度、工作量与质量等工作业绩为主要依据，按照各单位贡献程度，在“医联体”内部建立起按量取酬、按业绩取酬和按影响力取酬的综合绩效评价机制。利用综合评价机制对参与到“医联体”工作的人员进行公正、合理的评价，既是三级公立医院能否被上级主管部门及职工认可的主要形式，又是激励和引导“医联体”工作有效推进，不断健全和完善管理制度的有效手段。建立参与“医联体”工作人员的综合绩效具体评价指标将从服务效率、服务质量和经济效率等几个方面来设置。一是服务效率指标，按参与人员在其服务期内，门诊、住院等业务量的增长比、上下转诊人次等指标；二是服务质量指标，根据开展新技术、新项目次数、基层医院投资收益率、专科影响率、治疗有效率等指标；三是经济效益指标，首先按预算和实际发生费用来评价，设置百元固定资产医疗收入、收支结余率等指标来评价；四是医德医风考核指标，通过对基层医院、临床专科医院的患者进行不定期的反馈调查，结合医生服务质量的评价保证医生的医风医德建设顺利开展。
结语
医联体范文5
1.1冷僻项目检验难
检查项目与医疗机构的诊疗水平和范围密切相关，对于专科医院、下级医院和社区卫生服务中心，很多检查项目，诸如药物浓度监测、微量元素、重金属、维生素、氨基酸、激素及基因等冷僻的特殊检查项目，需求的患者数量较少，要求的检测条件较高，很多医疗机构出于自身条件限制和利润成本核算未能开展，不能充分满足患者的诊疗需求。
1.2检验成本高
一些检查项目，需购置昂贵的特殊检验仪器，依赖昂贵的进口检测试剂，再加上这些检查项目需求相对较少，并且试剂有效期较短，包装较大，造成每批次检测过程中试剂浪费严重，在一定程度上增加了检验成本，导致收费过高，增加了患者负担，也影响医疗机构的利润收入。
1.3检验周期长
检测成本高，患者样本少，直接导致检验周期延长，质量控制困难，影响了检测结果的可靠性，也给患者诊疗带来不便。
1.4检验结果互认难
同一检查项目，不同医疗机构可能使用不同的检测设备、试剂与方法，尤其是一些没有参加能力认可的检查项目，检测结果的可比性受影响而有较大差异，不利于患者病情监控和治疗方案的制定，也容易产生医疗纠纷。
1.5信息系统互联互通难
随着医院信息化建设步伐加快，各医疗机构都建立了自己的信息系统，包括HIS和LIS，但各单位采用的信息系统厂家不同，技术接口也不尽相同，给信息系统的互联互通造成了较大困难。往往两家医疗机构实现信息互联后，其模式并不能直接复制应用到第三家医疗机构，给医联体内信息的共享带来了挑战。
2医联体建立对于医学检验的影响
2.1特殊检验设备的共建共享
医学检验科作为医院临床辅助科室，需要先进的技术设备作为支撑，随着科学技术的发展，特殊高精检验设备的应用愈发广泛，在解决临床需求的同时，也因为价格昂贵、使用率较低及对专业人员要求较高而影响其开展和应用。医联体的产生，可以增强各级医疗机构的合作，提高医疗资源的利用率，减少医疗机构的重复投资，提高医疗机构的成本利润率。
2.2冷僻检验项目集中检测
利用医联体网络，将冷僻检查项目的样本集中起来，在技术条件好的检验中心进行集中检测，可以达到资源优化配置、节省成本、缩短检验周期的效果，并能解决结果互认、质量控制中的困难。
2.3人才培养和专业交流
对于因人员设备不匹配而给质量控制带来瑕疵的问题，可以在医联体内开展定期培训，交流合作，利用上级医院尤其是教学医院的资源优势，可在一定程度上改善人才培养和学术研究等问题。
3医学检验服务支撑平台的功能和作用
3.1检验信息的共享和规范
3.1.1检验信息的共享
医学检验服务支撑平台应该实现各医疗机构不同信息系统条件的兼容要求，可以采用以下方式实现信息共享：（1）对于自身信息系统完善，并具有内部局域网（OA系统）的医疗机构，可以采用内部局域网与互联网物理隔绝的数据交互模式；（2）对于自身信息系统完善，但不具有内部局域网或内部局域网与信息系统间互通存在障碍的医疗机构，可以采用LIS与互联网通过前置机实现数据交互的模式；（3）对于自身信息系统不完善的医疗机构，可以采用手工录入模式实现检验申请数据的信息化，将信息化后的样本信息导入检验服务支撑平台，达到数据交互的要求。
3.1.2检验信息的规范
在检查项目名称、检查组套名称标准化方面，由于各个医疗机构的检验设备品牌、型号不同，试剂品牌不同，检查项目名称各有差别，部分项目组套设置依习惯随意设定，不利于区域检验结果标准化的互联互通。通过医学检验服务支撑平台，对各医疗机构间的检验项目名称和标准进行转化，统一规范，建立各方接受的标准化程序和目录。
3.2检验样本的物流和监控
由于目前检验样本的物流主要集中在医疗机构内部，对于样本的区域物流经验缺乏，医学检验服务支撑平台通过统一化的管理和监控，可以增强各级医疗机构在样本保存、转运与交接过程中的职责划分和质量控制。医学检验服务支撑平台专业人员配合各医疗机构检验人员完成检验样本信息标准化操作，实现样本信息与医学检验服务支撑平台的实时交互，并做好样本与样本信息的核对与确认。通过医学检验服务支撑平台可以监控样本接收、转运过程中的状态，可以通过车载定位系统监控整个物流过程，通过样本保存设备监控保存环境信息。
3.3检验过程的质控和管理
医学检验服务支撑平台可以实现对检验过程的质量控制，尤其是检验前的质量控制，通过样本管理系统，实时监测样本的采集时间、保存条件、接受时间、检验时间、报告时间，并通过条形码系统核对样本信息，并通过数据统计分析改善流程，提高检测质量。
3.4检验报告的统一和及时
医学检验服务支撑平台可以实现检测报告的信息化对接传输，检验中心的检测结果，可以通过医学检验服务支撑平台上传至专网，各医疗服务机构可以通过与平台链接的终端实时打印报告。临床检验中心与各医疗机构间建立起的物联网实验室信息系统，通过样本条形码实现信息的互联互通，并实现样本物流的全程跟踪和检测结果的实时反馈，避免由于人为原因造成的误差和检验周期延长。对于医联体内各医疗机构也不常开展的检查项目，可以与第三方检验服务机构合作，并通过医学检验服务支撑平台向医疗机构开放数据端口，由各医疗机构登录支撑平台数据库，依据样本条形码进行检查结果的定向查询，以实现检查报告实时反馈的要求，并满足各医疗机构对于医疗信息系统独立性及安全性的要求。
4小结
医联体范文6
关键词:医联体;护理质量;敏感指标;构建;不良事件;满意率;慢性病;依从性
1资料和方法
1.1一般资料
2015年12月—2017年12月,以研究者所在医院医联体的成员单位(包含4所二级医院和6个社区卫生服务中心)作为研究对象,采用自身前后对照方法,分别对研究初始阶段、12个月、24个月中二级医院护理不良事件、医生对护士满意度以及慢性病规范管理效果等进行对比,探讨护理质量敏感指标构建的具体方法。
1.2研究方法
1.2.1敏感指标筛选
在研究的初期阶段建立专门的护理质量控制团队,成员包含各个医疗机构的护理团队专家和护士长,对医联体内部医疗机构的护理质量和护理管理情况进行基线调查,从人才培养、护理工作流程、基础设施、医院环境、教学科研等方面进行深入调查,了解医院护理文化当中的人文精神[5]。通过对数据的整理与回顾、分析现状调查结果等,筛选敏感指标。
1.2.2护理质量敏感指标体系构建
①对护理管理人员进行相应的培训,使其护理管理理念与方法得到改变与更新。②在构建每项指标的基准时,需考虑各个医疗机构的实际情况,对存在差距的原因要进行分析,构建护理质量管控标准,合理安排质控结构。③医联体核心医院需要对体系内的医疗机构进行专门的护理指导,结合实际需求开展护理会诊、讨论病例、开设特色门诊,依托核心医院的护理委员会开展护理工作[67]。④医联体内的各医院定期召开总结会,将不同医疗机构关于护理质量敏感指标构建情况及反馈意见等汇总起来。
1.3评判指标
医联体内护理质量敏感指标构建效果评价指标以构建指标时数据为基线,比较基线、12个月、24个月指标数据差异。①护理不良事件发生情况:由于护理行为导致病人住院时间延长,出院时可能还存在某种失能、病人死亡以及跌倒、坠床、管道滑脱、血液标本采集错误、给药错误以及由于护理查对失误导致的护理缺陷等情况。以1000例住院病人为基数进行比较。②医生对护士的工作满意度,采用我院自行设计的满意度问卷进行调查,包含10个大项,分为非常满意、满意、一般、不满意4级标准,经过验证其信效度良好。总体满意=非常满意+满意。③慢性病规范管理率,从辖区内的慢性病病人档案中抽查年内已经接受管理的慢性病人数百分比,其中不规范标准如下:随访表不齐全或不符合标准;次数未达标;最后随访记录存在问题;以上情况出现1种即可判定为不规范[8],本次抽检标本数为60份;④慢性病病人的服药依从性,采用Morisky问卷判断病人服药依从性,总分为8分,得分6分以下为依从性差,得分6分~8分以上为依从性中等,8分以上为依从性好。
1.4统计学方法
采用SPSS19.0软件进行数据分析与处理,计量资料以均数±标准差(x±s)表示,采用t检验;计数资料以百分比(%)表示,采用χ2检验,P0.05为差异有统计学意义。
2结果
2.1不同阶段医联体内各医院护理不良事件发生率及慢性病规范管理合格率比较
2.2不同阶段医生对护士工作满意度
向45名医生发放调查问卷,对其进行为期2年的跟踪调查,了解其对护士工作满意度的评价。
2.3不同阶段慢性病病人服药依从性
采用Morisky问卷,随机抽取100例接受治疗的慢性病病人,对其进行长期跟踪观察,对其在基线、12个月以及24个月时服药依从性结果进行记录和比较。