前言：中文期刊网精心挑选了跨国公司本土化范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
跨国公司本土化范文1
通过对跨国公司以各种本土化形式来实现降低成本、提高竞争力、抢占市场和满足全球化战略的分析，提出了跨国公司实施本土化经营策略的障碍，并通过深入调研给出了实施本土化策略的对策和建议。
关键词：
跨国公司；本土化；经营策略
1跨国公司本土化概述
在经济全球化的今天，具有一定规模和实力的企业不再满足于本国市场，而是将目光放在了更广阔的国际市场，纷纷采取走出去的战略，逐步发展成为全球化经营的跨国公司。为了更好地在海外站稳脚跟，迅速的适应东道国的经济、文化和政治环境，获得当地市场的认可，保持和发展跨国企业在东道国的竞争力，本土化经营就成为跨国公司的最佳选择之一。本土化经营具体来说，就是跨国公司通过在海外设立分支机构，并按照东道国的国情进行有针对性的组织机构改造，在产品、营销策略、研发设计、人力资源、管理方式和企业文化等方面实行本地化经营，使跨国公司成为地道的本地企业。通过实行本土化，跨国公司能够更好的融入东道国市场，获得当地消费者的认可，从而发展成为真正意义上的国际化和本土化相结合的成功的跨国公司。
2跨国公司本土化经营的动机
跨国公司进入海外市场，不可避免地会遇到各种各样的问题和障碍。通过本土化经营，能够降低生产经营成本、提升竞争力，抢占东道国市场和满足其全球化发展的需要。
2．1降低成本并提升竞争力
跨国公司海外投资设立分支机构，很大一部分原因就是受资源成本低廉吸引的。资源密集型或劳动密集型跨国公司利用东道国的成本优势，一方面实行采购本土化，能够以较低价格获取优质资源，因运输距离的缩短而降低运输成本，还可以减化海外采购所涉及的进口程序，从而降低采购和生产成本。另一方面实行人力资源本土化，既可以降低员工雇佣成本，又可以减轻解决员工住宿的负担，从而降低人力资源成本。通过经营成本的降低，增加获取利润的空间，提高产品和企业在市场上的竞争力。而且东道国为了吸引跨国企业的投资，往往会给予其越国民待遇，使得跨国企业获得税收和政策的优惠，实现与本地企业的相对竞争优势。
2．2抢占市场
跨国公司在实行生产本土化的同时，一般都伴随着营销的本土化。本土生产的产品可以绕过东道国设置的一些贸易壁垒，直接进入当地市场，并和本地企业进行公平竞争。另外，本地生产的产品直接在当地市场销售，缩短了市场的响应时间，能够根据客户的需求及时做出调整，从而抢占东道国的市场。由于本土化使得企业更了解当地消费者的需求和购买兴趣，产品设计更加贴近消费者需求，当地消费者更容易接受该产品。
2．3全球化战略的需要
跨国公司进入其他国家或地区是由其全球化经营策略所驱动的，企业一些过剩资本和夕阳技术无处投资并加以利用，将其从成熟市场国家撤离到新兴市场国家，等于是为过剩资本找到了新的投资目标，使得夕阳技术在新兴市场获得了重生。既带动了东道国的技术进步和投资，又为过剩资本和夕阳技术找到了新的安身之处，从而实现全球经济链条的再增殖。另外，本土化是跨国公司实行全球化战略的重要内容，利用东道国最有价值的商业资源支持其全球化发展，并将在本土化中获得的竞争优势转变为全球性优势，支撑全球化战略的实现。
3跨国公司本土化策略的形式
3．1人力资源本土化
跨国公司通过聘用东道国的人才从事产品的生产、研发、营销和各级管理工作，实现对东道国人力资源的充分利用。通过人力资源的本土化，既节约了聘用海外人员的高昂开支，又能够从当地人那里更快熟悉情况，了解更多本地市场环境和消费习惯。通过人力资源本土化，有助于跨国公司从东道国的角度出发，开展相关的生产经营活动，更快的融入到东道国的市场。
3．2产品和研发本土化
跨国公司要想在跨国运营过程中取得成功，关键在于产品和研发的本土化。通过在东道国设立研发机构或与当地科研机构合作研发，认真分析当地的市场环境。根据东道国的市场需求和普通消费者的消费偏好，在已有产品的基础上，结合东道国市场的特殊要求，进行适当的调整和改进，或是针对性的研发出满足当地消费需求的新产品，从而打开当地市场。
3．3采购本土化
跨国公司直接在东道国采购原材料和零配件，既节省了进口所需的时间和成本，又带动了东道国相关产业的发展，能够赢得当地政府和群众的喜爱和信任。实行采购本土化，也有助于详细了解供应商的生产经营情况，监控相应采购件的生产质量。同时，通过长期的合作，也有利于保证原材料的供应，支撑跨国公司的可持续发展。
3．4品牌本土化
跨国公司进入一个全新市场，品牌认可和认知是其迈向成功的第一步。很多跨国公司的品牌，如果直接翻译成东道国的语言，往往晦涩难懂，更不用提能够获得本地消费者的认可和品牌忠诚度。结合东道国的文化、习俗和语言特点，赋予其本土化的品牌，能够更快的根植于消费者的记忆中，拉近企业与消费者之间的距离。再通过良好的品牌运营和开展一系列的公益活动，树立良好的品牌形象，增加消费者的亲近感，培养品牌美誉度和忠诚度。
4跨国公司实施本土化经营策略的障碍
跨国公司在其全球化战略的实施过程中，已经充分认识到本土化经营的重要性，纷纷采取各种本土化的形式，以期降低经营成本、扩大市场占有率和树立良好的品牌形象。但在实施本土化经营策略的过程中，经常会遇到来自内外部的各种障碍，严重影响本土化策略的实施效果。
4．1外部障碍
4．1．1资源的可得性。
跨国公司实行采购和人力资源本土化战略能否成功，关键在于东道国是否能够提供相应的物资和人力资源，如果不具备这一条件，那么采购和人力资源的本土化将是一纸空谈。即使具备相应的资源，但如果质量达不到该跨国公司的要求，也无法开展本土化工作。另外，如果相应资源的价格过高，那么将会增加本土化战略的实施成本，限制本土化的进程。
4．1．2东道国法律和政策的限制。
东道国的相关法律法规和政策是否支持本土化，如是否有本地采购比例的限定，有没有聘用本国员工的规定，以及东道国人事福利政策的规定，都将影响跨国公司实行本土化的意愿和本土化的程度。
4．1．3东道国的市场空间。
跨国公司在海外设立分支机构，很多都是看重了东道国的市场空间和发展潜力。如果空间足够大，将能促进本土化的实施。反之，则将限制跨国公司本土化的实施效果。
4．1．4文化差异。
各国在文化和传统习俗上的差异，往往是跨国公司实施本土化战略的最大障碍之一。在实施本土化的过程中，不可避免地要与东道国的文化习俗交融，同时伴随着文化之间的冲突、碰撞和冲击。文化差异的相互理解和包容的过程，制约着本土化战略的进程和成败。
4．2内部障碍
4．2．1经营理念和企业文化。
跨国公司采取什么样的经营策略，取决于该企业管理层的经营理念和企业文化。尤其是管理层经营理念保守和怀有种族优越感的企业文化，往往对采取本土化经营策略比较谨慎。
4．2．2组织架构和人员素质。
跨国公司采取的组织架构不同，相应的权力分配模式也不同，这就影响着本土化实施的难易程度。另外，本土化对公司的人员素质提出了比较高的要求，如果公司内部的人员素质不高，缺乏兼具国际视野和本土观的人才，那么也将限制本土化的进程。
5跨国公司实施本土化策略的对策建议
5．1深入调研，科学决策
为了确保跨国公司实施本土化策略的成功，首要工作就是要对东道国的市场进行深入调研。认真搜集有关目标市场的信息，详细了解消费者的需求，有针对性的研发能够满足消费者需求的产品。详细了解东道国消费者的文化背景，关注消费者的消费习惯和偏好，从产品外观、性能、品牌、售后服务等多方面入手，特别要对消费者是否对名称、颜色和广告词等存在忌讳进行深入调研，关心产品的每一个细节，避免因小失大。根据深入和全面的调研资料，以东道国的市场环境和消费者的特点为出发点，进行科学决策，确定本土化经营的形式、实施方案和进度等，以确保本土化经营策略的成功。
5．2树立良好的企业形象
当跨国公司进入一个新的市场，可能还并不为东道国的消费者所熟知。那么，跨国公司的企业形象对于其能否更快的融入当地市场至关重要。现在的消费者普遍有着很强的品牌意识，品牌美誉度决定着消费者对于产品的接受程度。因此，跨国公司应该在向消费者提供物美价廉产品的同时，还应该承担更多的社会责任和义务，使消费者对企业产生一种良好的印象。通过良好的企业形象和品牌形象的树立，能够有效增进东道国消费者对于企业和产品的认可和信任，能够帮助跨国公司迅速打开并抢占东道国的市场。
5．3创新营销策略
由于每个国家的市场体系和消费者的偏好不同，跨国公司在母国的市场上所采取的营销策略，并不一定适合其他国家的市场。跨国公司应该结合东道国的市场环境和消费习惯，有针对性的采取创新性的营销策略，不能再照搬照用和因循守旧了。如在一些发达国家，消费者的消费思想比较成熟，更加关注产品的功能和质量，那么应该在营销策略中增加这些方面的介绍。而在一些发展中国家，普通消费者更加关注产品的价格，那么在制定营销策略时，应该想方设法地给予消费者价格方面的优惠，或者制定形式新颖的各种促销方案。同时，要增强对东道国市场变化的判断能力和分析能力，根据市场环境的变化与时俱进，不断革新营销策略。通过产品本土化和营销本土化的不断发展，推进跨国公司本土化经营策略的实施。
作者：王嘉丽 金鑫 单位：佳木斯大学经济管理学院
［参考文献］
［1］黄靖欣．浅析跨国公司的本土化战略及其实施［J］．中国经贸导刊，2015，（9）：57～58．
［2］霍忻，刘冬．跨国公司在华本土化策略及其启示［J］．合作经济与科技，2015，（7）：86～87．
［3］史欢．跨国公司本土化经营战略研究［J］．企业技术开发，2015，（2）：23～24．
跨国公司本土化范文2
【关键词】跨国公司 本土化 采购 战略
20世纪末跨国公司本土化战略是一种将母公司“搬”到东道国，根据东道国特定的经营环境，对公司拥有的有限资源在世界各国进行不同的优化配置，以获取最佳利益的全新战略，其主要内容有：
一、营销本土化
所谓营销本土化，是指跨国企业以东道国的市场需求为战略基点，进行一系列的产品推广、价格制定、渠道扩展及广告促销活动。其目的和宗旨是满足本地顾客需求，培养顾客忠诚度。跨国公司跨国经营的过程也是一个满足跨国文化顾客需求的过程。文化始终是跨国公司进入一个新市场时最难以捉摸的问题。尤其是在市场、销售、人力资源等领域，传统文化与习惯的影响根深蒂固。因此，充分调查和研究本地消费者的特点，并根据这种需求推出对应的产品，制定符合当地购买力的价格，同时根据当地文化风格和消费者偏好进行促销和宣传，是对跨国经营销的最基本要求。
二、品牌本土化
跨国公司在充分理解本土文化特征、消费心理和情感需求的基础上，以保持强势国际品牌形象的原有特色为前提，把洋品牌做“土”，采取亲情营销，以克服消费文化的隔阂，拉近与消费者的距离，赢得消费者的认可。“最本土的就是最国际的”，同时，“最国际的一定也可成为最本土的”，以本土形象、本土文字、本土活动为依托成为跨国公司品牌塑造的有力手段。
三、采购和生产本土化
当跨国企业在当地市场打开一定的空间，产品已被当地顾客所接受，想进一步拓展市场份额，加大供给时，比较可行的一种策略就是实现采购和生产本土化。
所谓采购本土化主要是指跨国企业在当地生产产品所需的原料要尽可能从当地合格的供应商那里采购，而不是来自进口。这样做一方面可以让利给当地的消费者，另一方面带动了当地相关产业的发展，从而在当地树立良好的企业形象。所谓生产本土化主要是指租用东道国的土地，雇佣东道国的劳动力，建设厂房进行生产和制造。生产本土化的目的一方面是为了降低成本，增加销量，以扩大产品的市场份额；另一方面，有利于企业快速有针对地开发，生产和推出相关的产品，满足市场需求。跨国企业实施生产本土化策略，不仅需要租用东道国的土地，雇佣东道国劳动力，而且还必须向本地政府缴纳税金。更重要的是它还可以为东道国带来先进的管理经验，投资方和东道国双重利益的“双赢型”经营方案。
四、技术研发本土化
随着技术密集型跨国公司在中国投资的不断升温，跨国公司在中国建立研究开发中心已成为引人注目的新亮点。跨国公司在中国市场竞争的加剧，引发了研发本土化的竞争，为了巩固其市场领导者的地位，跨国公司把研发活动定位于满足中国市场的特定需求，从而实现对市场变化的快速反应。研发中心是企业的核心部分，将企业核心本土化，有针对性地开发技术产品，无疑是在为它们大规模地进军本地市场研制强有力的进攻武器。
五、利益本土化
所谓利益本土化就是跨国公司着眼于本地市场在自身战略全局中的长远利益和强势地位。以一种超国界的心态和经营理念将东道国的长远发展和企业的自身的可持续发展结合起来。不仅从事有利于企业自身的经营活动，也积极担当当地社会责任；不仅强调自身利润的实现，还应关注当地经济的繁荣与发展；不仅全力解决自身事务，而且协助当地政府处理社会事务，不仅考虑企业的利润率，还愈加重视企业利益针对当地的再投资率等等。这是企业跨国经营战略的高级形式，是一种共同繁荣、长期协作的企业与东道国的战略共同体关系。
六、结论
关系本土化是跨国公司本土化战略的核心。中国社会正处在从传统走向现代的过程中，“关系”是一种十分重要的社会组织资源。关系本土化保障了跨国公司在中国的投资战略的成功，并在很大程度上帮助他们赢得了中国政府和民众的信任。跨国公司通过公关建立与中国政府的良好关系，将洋品牌做成贴近中国消费者的“土”品牌。例如，作为第一个在中国实现整车本土化生产的跨国公司，德国大众汽车公司在中国的合资生产，就充分地与中国政府合作，大打“政府牌”，实施关系本地化的策略，把“桑塔纳”打扮成近乎100%的中国车，此番用意深得中国政府赞赏和民众信任。比大众晚到中国十几年的丰田，也以“不鸣则已，一鸣惊人”的气度，运用世界领先的技术，推出针对中国市场设计开发的本土化合资车。
参考文献：
[1]薛良贵.跨国公司进入中国零售市场的特点分析[J].北京大学学报（哲学社会科学版），2003.
[2]洪荧.我国中小企业开拓国际市场的主要障碍[J].北京工业大学学报（社会科学版），2004.
[3]俸军.跨国企业“人才本土化”概念初探[J].边疆经济与文化，2004.
跨国公司本土化范文3
摘要：经济全球化的趋势日益加强，作为一种新的组织结构模式，旨在以本国为基础，在全球范围内设立分支机构扩展业务的跨国公司出现了。而在当今的形势下，海外业务对跨国公司具有重要意义，由此几乎所有的跨国公司都面临着由于跨国经营所带来的文化冲突的问题。文化作为一个社会的大环境，作为一个企业的大背景，在跨国公司发展过程中扮演者重要的角色。本文试图从文化视角，探讨文化差异给跨国公司带来的影响，并以沃尔玛公司为例，分析了沃尔玛中国本土化战略及其不足与困境，最后总结经验以期对我国企业走出去提供一些意见。
关键词：文化差异；跨国公司；组织 本土化战略
一、研究背景
随着全球化趋势的进一步推进，海外业务对于跨国公司的意义也日益重要。许多企业不是正在准备筹划国际化路线，就是已经步入了国际化进程，就连生活中随处可见的肯德基和麦当劳近几年也通过把中国的美食加入“洋快餐”的阵营来吸引大批习惯了中国传统饮食的中老年消费群体。
中国自2001年加入世贸组织（WTO）之后，外国跨国公司纷纷涌入中国这一片沃土。外国跨国公司要守住并在中国市场上继续发展壮大，就必须加强其本土化战略。如果忽视中国的实际情况而去照搬母国经验与战略，即使是在母国有辉煌战绩的公司，在中国市场上也是不能长久的。
沃尔玛折戟中国就是一个典型的例子。自1996年进入中国，由于中国本土化的失误，其业绩滑坡的迹象越来越明显。而后，面对竞争的白热化，沃尔玛又采取了一系列的战略调整来进行本土化。在沃尔玛的本土化过程中它是怎样实行战略的呢？又面临着怎样的困境与未来呢？分析沃尔玛实施本土化战略的过程，我们可以从中总结学习其本土化过程中的经验教训。
二、何为文化？
中国语境中的文化，其实是“人文教化”的简称。如“凡武之兴，为不服也，文化不改，然后加诛”，这里的文化是指一种共同规范下人们所共有的基础和工具。而在大多数西方国家的语言里，“文化”通常指“文明”或“思想修养”，包含的是与自然的事物相对立而存在的意思。由此可见，中西方对于文化的含义从一开始就有差异，中国重视精神制度上的教化作用，而西方则重视物质生产上的追求。
文化存在两个层面，一部分是人们可以看到的表征性的东西和可观察到的行为，如人们的衣着，共享的仪式、典故和象征物等。而深藏于表面之下的则包括价值取向、信念、思维方式等，这才是文化最根本的内涵。在学术界较为广泛使用的是霍夫斯泰德（Hofstede）关于文化的定义：文化是人的共同的心理程序（mental programming），它将一个群体与另一个群体区别开来。
三、文化差异给跨国公司带来的影响及采取战略
（一）消极影响
一方面跨国公司可能无法准确适应和把握中国的文化以及社会心理，在决策过程中忽视经验在不同文化环境下的适应性。另一方面，由于跨国企业的多元化，员工之间的文化差异不利于工作效率的提高，造成管理费用的增加及组织间协调难度的提高。
（二）积极影响
跨国公司具有多元文化的优越性，同时，跨国公司在解决文化差异带来的文化冲突时，也在不断增强自身的适应性及处理冲突的能力。另外，在文化差异的环境下，跨国公司可以吸收不同的文化，不断创新自身的文化，激发员工的创造力，带动企业创新性发展，提高竞争力。
（三）实施本土化战略
处理文化差异带来的消极影响有三种战略措施：凌越、折衷、融合。融合战略既尊重了文化的多元性又促进了新的文化产生，是解决文化差异问题中最有效的战略措施。
跨国公司要进入有巨大文化差异存在的中国市场，必须充分考虑中国特殊的社会文化背景，市场规律，政策法规以及消费需求，全方面实施本土化战略，根据实际情况调整战略，实现文化的融合才能有效解决文化差异带来的问题，高效扩展海外业务，促进公司的全面发展。
四、跨国公司本土化――以沃尔玛为例
本土化战略并不是跨国公司的最终目标，只是其进行全球化战略中的一步而已，跨国公司借助本土化，扩展在中国的海外业务，借中国的市场作为全球化战略的一个支撑点。笔者将以沃尔玛在中国的本土化为例，分析沃尔玛在的本土化情况、战略以及战略中的不足，并在分析的基础上总结沃尔玛本土化的经验教训，对其发展前景作出展望，以期对我国企业走出去提供一些意见。
（一）沃尔玛简介及其中国本土化历程
沃尔玛由美国零售业的传奇人物山姆・沃尔顿先生于1962年在阿肯色州的罗杰斯城建立。截止2009年5月，沃尔玛在全球开设了超过7800家商场，员工总数达200多万人，分布在美国、墨西哥、巴西、阿根廷等16个国家。在短短几十年的时间里，沃尔玛已发展成为零售业乃至整个企业界的一个标杆。
1996年，沃尔玛把发展方向锁定在中国市场。这是因为中国消费者相对较低的购买力为沃尔玛这样的廉价折扣零售商提供了巨大的发展空间。1996年，沃尔玛在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
沃尔玛从1996年进入中国市场后，开店的重心为占地1万多平方米的购物广场，经过十几年的发展，购物广场在中国基本完成了布局。惠选折扣店是沃尔玛2009年新推出的业态形式，首创于中国，主要针对社区消费群体。惠选折扣店被认为是沃尔玛占领中国社区市场，进而占领中国市场的重要一招。
沃尔玛对中国经济和市场充满信心，并致力于在中国的长期投资与发展。截至2014年4月30日，沃尔玛已经在中国21个省、自治区、4个直辖市的约170个城市开设了400多家商场、7家配送中心和9家鲜食配送中心，在全国创造了约9万个就业机会。
（二）沃尔玛的中国本土化战略分析
（1）设备本土化
当年沃尔玛的第一间分店开张时，店内90%以上的设备都是从国外进口，而自第三分店开始，沃尔玛90%以上的设备如货架、手推车、冷冻设备等都选用中国产品，以大大降低建店成本。
（2）采购本土化
采购本土化采购不仅可以有效地节约成本，而且还能促进与当地政府、商界的关系。目前，沃尔玛中国与数以万计的供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过了95%。
（3）人才本土化
人才的本土化是沃尔玛的管理基础。在中国开设第一家商店之前，沃尔玛曾经花了整整8个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训。同时，它不惜重金培养当地高级员工，新的高层管理人员也将从本地员工中提，并送往美国培训。
（4）经营方式本土化
沃尔玛适应中国市场的调整一直在进行，调整的范围不仅包括货品结构，而且涉及到经营方式。沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜（国外沃尔玛店没有专柜）。
在销售产品上，中国的商店和美国本土的商店也大相径庭。各类水产品和海鲜，中国商店都是养在大水槽里出售。除了鱼之外，蛇、蛙、海参等许多动物都活生生地出售。这些在美国人看来都是新鲜好奇的。
（5）企业文化本土化
在企业的管理上，结合中国的市场与环境特征，
沃尔玛推出了“一分钱策略”和“委屈奖”等做法，对外吸引顾客，对内安抚员工。
（三）沃尔玛中国本土化战略的不足
1.门店分布
相比家乐福在中国的门店分布主要集中在大型省会和直辖市的黄金地段，沃尔玛的门店选择基本上都集中在一些二线城市的城乡结合部。尽管沃尔玛在小城镇环境发展上有丰富的经验，但在中国公路建设程度不高的情况下，沃尔玛把主战场放在便捷度不高的城乡结合部，显然是弊大于利的。
2.布局策略
当初沃尔玛在进入中国时，也曾考虑过将上海作为首选，但最后还是选择了深圳。这使得沃尔玛失去了中国最大的一个市场。同时，沃把深圳作为总部会被人认为是一家区域性公司，从而大大影响了沃尔玛在中国内地的跨区域开店的速度。
3.物流、信息系统
在美国，沃尔玛利用其在物流配送上的优势大幅降低配送成本，提高配送效率。然而达到这一效果的前提是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国门店布局的合理性。在中国，由于高速公路建设覆盖率不够高，使得沃尔玛的配送效率低，物流成本高。另一方面，中国大部分供应商的信息化水平低，无法实现信息无缝衔接快速传递与交换，通常在中国交换的只是一些简单的数据，而由于政策限制，沃尔玛在美国建立的卫星系统也无法在我国使用。
如此一来，沃尔玛低价策略的两个最关键因素：物流与信息化在中国的战略使用中效率大打折扣。
4.管理模式
沃尔玛的管理是集中化的，包括商品的摆放都是按照标准统一放置的，这样的特点使得沃尔玛各分店缺乏灵活性。
（四）展望沃尔玛中国本土化的前景
进入中国市场后，沃尔玛在本土化上十分努力，也做了些许改变和调整，中国巨大的市场让沃尔玛公司觉得它的改变是很值得的，即使只有15%-20%的城市人口每天在沃尔玛百货购买商品，它的销售额已经多得难以想象。基于这一原因，沃尔玛相当重视其中国本土化。然而由于沃尔玛的集中化管理，为了秉持其低成本的盈利理念，不得不牺牲其经营过程中的灵活性，所以在中国市场上的本土化还有很多不足与困境。
但任何卓越的实现都不是轻而易举，一蹴而就的，是有一个辗转过程的，相信沃尔玛公司只要在将来的发展中，继续摸索前行，更好地认识中国国情，并将其与经验结合，前景将是美好的。
五、小结
随着世界经济联系不断加强，以及中国的改革开放使得过去十几年中国的经济突飞猛进，再加上庞大的十四亿人口，形成了一个巨大的消费市场，这使得不少外资巨头垂涎三尺，谁能抢先进入中国市场，就可能占据最大的市场份额。
文化是一个群体成员所共享的且作为标准传承给新成员的能够区别不同群体的一系列价值观、信念、看法和思维方式的总和。随着经济全球化的不断推进，跨国公司在扩展海外业务时不可避免要面对文化差异。文化差异对于跨国公司来说有利有弊，有效处理这种差异带来的冲突的方式就是本土化战略。
鉴于文化的差异性，本土化战略已经成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略。本土化的意义就是每一个分店都是它所处国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。沃尔玛作为世界最大的零售巨头，其实力不容忽视，但碍于中国市场及环境的特殊性，沃尔玛的优势无法得到有效的发挥。努力本土化之下，仍然存在战略上的一些不足。但尽管经验与实际不能很好地融合，但沃尔玛的每一项经验都是一个优良的零部件，一旦这些零部件切实与中国国情融为一体，它所爆发的力量是无可限量的。
从沃尔玛的案例我们可以看到，优秀的公司实现到卓越的飞跃不是一蹴而就的，而是要经过一个突破，正如沿着一个方向转动巨大的一个轮子，飞轮一周周地旋转直到发生突破而得到最大功能。中国的企业走出去之时不能操之过急，要慢慢适应其他文化，并在不断的“旋转”中促成文化的融合，充分考虑所在国的具体情况，全面实现本土化，才能实现成功。（作者单位：兰州大学哲学社会学院）
参考文献：
[1]Barth，Fredrik Ethnic，1969，“Groups and Boundaries： The Social Organization of Culture Difference”[M].BostonMass： Li-ttle Brown.
[2]甘亚平，谢文辉，2004，《卓越管理――跨国公司十大管理范式》，北京：中国时代经济出版社。
[3]霍夫斯泰德，1996，《跨越合作的障碍――多元文化与管理》[M].尹毅夫等译，北京：科学出版社。
[4]吉姆・柯林斯，2009，《从优秀到卓越》（中译本），北京：中信出版社。
跨国公司本土化范文4
一、跨国公司在华研发本土化的现状及趋势
（一）投资国母国集中在美、欧、日等发达国家和地区
在华设立研发机构的跨国公司主要集中在美、欧、日等发达国家和地区，其中又以美国为最多。从中国82家较大规模跨国公司研发机构的情况来看，公司总部设在美、欧、日的有70家，其中美国32家，占45.7%；欧洲20家，占24.3%；日本18家，占22%，三者合计，共占总量的92%。这种比例关系基本上与跨国公司在华直接投资的状况相符。
（二）在华投资区域集中在科技和经济中心城市
跨国公司在华设立的研发机构具有明显的集中性，主要分布在北京、上海和广东三地。从跨国公司在华82家主要研发机构的地区分布情况来看，北京49家，占59.8%；上海15家，占18.3%；广东7家（其中广州2家，深圳5家），占8.6%，三者合计，共占总量的86.7%。应该说，跨国公司在华研发机构呈现的这种集中性，是与这三地的经济实力、科技实力和开放度密不可分的。
（三）研发投资主要分布在高新科技领域
跨国公司在华设立的研发机构，主要涉及计算机、软件、通信、生物医药、化工等高新技术领域，其中又以电子信息行业为最。根据薛澜对299家跨国公司驻华机构的调查，70家电子信息行业中有19家在中国设立了22家研发机构，占被调查的全部独立研发机构的67％。其它如化工、生物医药等行业也占有一定的比例，但在规模和数量上都与电子信息行业有一定差距。
随着中国研究与开发环境的不断改善，跨国公司在华设立研发机构的数量与研发投入经费将会不断增加，研发机构的地域及涉及的行业将逐渐扩大。跨国公司也正在将一部分基础研究放到中国的研发中心来进行，如IBM公司将其中文语音识别技术放在中国进行。朗讯、摩托罗拉等公司也开始了这一类的研究与开发。
二、跨国公司在华研发本土化的深层动因分析
（一）内在本质动因
1．维持技术优势，抢占中国市场份额
跨国公司着眼于中国的巨大市场，有针对性地研究和开发满足中国市场需求和消费者偏好的产品，提高在华市场的技术与产品的竞争力，以支持其产品的先进性和在行业的垄断地位，占领更多的市场份额。比如通信网络市场，目前，中国已经成为仅次于美国的全球第二大互联网市场。而朗讯公司在上海和北京设立贝尔实验室，瞄准的就是中国这个充满诱惑力的市场。从一定程度上讲，在华设立研发机构，是跨国公司应对中国市场激烈竞争的手段，是其通过本土化扩大在我国的市场份额，从而扩大其全球市场份额的一种重要手段。其在中国建立的研发机构的发展及在研发本土化方面的竞争，也是跨国公司在中国市场的竞争进入更高阶段的表现。
2．支撑当地生产，实现技术本土化
跨国公司在东道国的研发投资规模深受其直接投资规模的影响，两者的关系呈正相关（杜德斌，2001）。北京和上海是中国两个最大的综合工业基地，有着良好的工业发展基础，拥有众多的跨国公司生产基地，一直是吸引国外直接投资的主要城市之一，自然有较大的跨国公司研发投资规模。为了贴近当地市场，跨国公司海外附属公司的生产需要在当地开展研发活动，以开发设计出适合当地市场条件的产品和生产工艺。在华研发机构充分利用已有的科研成果和技术条件，针对该地区市场和用户需求、技术差别、材料性能差异等对原有技术进行改良和革新，以实现母国科技成果的本土化。
3．获取中国的低成本高素质人才，提高竞争实力
寻求低成本的研发资源，特别是人力资源一直是跨国公司海外研发投资的主要动机，大量低成本高素质的科技人才对于跨国公司在华投资研发机构有很大的吸引力。中国人才资源丰富使人才的供给具有很大的弹性，中国研发人员的平均工资水平远远低于发达国家的同类人员的标准。例如，美国软件人才的使用成本是中国的9倍，印度软件人才的使用成本是中国的2倍。在信息技术领域，人才供给方面的比较优势尤为显著。这种优势不仅体现为人才规模大，人才市场价格低廉，也体现在当地技术人才拥有中国本土市场知识，与市场和科技共同体之间关系更加紧密。应该说充分利用高素质、低成本的中国高科技人力资源是跨国公司提高竞争力的战略选择。
4．获取中国的互补性技术资源或知识性资源
现在，愈来愈多的企业进行海外研发投资，并不完全是为了扩大现有的竞争优势，而是为了获取新的优势或补充性资产，以维持和加强其全球竞争力。改革开放以来，中国企业的技术创新水平不断提升，中国的基础研究也得到了迅速发展，虽然与发达国家的研发水平相比尚有很大差距，但也有许多发达国家所不具有的差异性技术或互补性知识资源，这对跨国公司具有很强的吸引力，可以弥补其技术缺陷，生产适应中国市场的产品，增强其在中国市场的技术竞争力。如：飞利浦公司在上海和西安建立的两个实验室，其主要研究目的就是开发适合中国及东南亚市场特有标准及概念的数字电视、无线通讯、光学存储及用户接口、网络信息家电等领域的产品。
（二）外在推动因素
1．政府优惠政策和经济开放度的不断提升
近年来，中国政府的优惠政策也成为吸引外商对华研发投资的重要因素。以北京、上海为例，2002年，北京市政府出台了新的鼓励研发机构落户政策，对来京设立研发机构的大型高新技术企业一视同仁，并在自主创新、降低研发成本等方面提供支持。上海公布了《外商投资优惠产业目录》，鼓励外商来上海直接投资或进行项目合作，并出台了一系列包括税收减免及进出口方面的特惠等优惠政策，为外商投资提供了良好的政策环境。另外，得益于中国20多年的改革开放，中国经济保持了持续快速增长，经济开放度不断提升。加入WTO后，中国坚持按照国际规则和惯例管理经济活动，这意味着中国的经济运行环境将进一步市场化、国际化，这大大增强了跨国公司在华投资的信心，加快了其在华研发投资的步伐。
2.研发环境良好，创新资源丰富
良好的研发环境是跨国公司在华开展研发投资的另一重要影响因素。仍以北京、上海为例，这两个地区基础设施良好、信息发达、科研院所和高科技园区集中，拥有大量优秀的高科技人才。近年来，随着科研经费投入不断增长，研发投入全面提升，两地企业的自主创新意识和创新能力不断增强，成为跨国公司在华研发本土化的重点选择地区。目前，中国政府正在加强对国家科技基础条件平台的建设，进一步改革科研制度，加强与国际研发机制接轨，加大对知识产权的保护力度，制定和完善有关知识产权等法律、法规，这些对于跨国公司在华投资研发机构具有积极的推动作用。
3.中国的对策
（1）政府应完善鼓励跨国公司在华投资研发机构的优惠政策
根据国际经验和实践，市场准入、税收政策和人才条件是影响跨国公司在华研发机构投资建立和进一步发展的主要制约因素。因而，在当前国际国内背景下，相关政策的制定应该从营造更有利于研发活动的政策体制大环境入手，包括减少对跨国公司研发性机构进入的限制、给予非营利性法人地位的认定、进出口优惠、大力培养国际化科技开发和管理人才以及进一进减少人才流动的限制等政策。在鼓励性政策体系设计中，应该特别强调研发环境总体改善的重要性。政策特征体现在：从政策的使用范围及相关内容上体现全球科技一体化思想，对跨国公司在国内进行的科技开发活动一视同仁。通过政策引导，鼓励跨国公司研发机构与我国的大学、科研院所和企业技术部门进行多种形式的合作，如项目委托、建立联合实验室，通过合作弥补中国研发资金的不足，提高本土研发水平。
（2）健全与完善知识产权的保护体系
虽然中国政府在保护知识产权方面做了大量的工作，但客观地讲，中国知识产权制度尚不完善。随着跨国公司在华投资的增长及其技术含量的提高，对于知识产权保护的要求也更加迫切。知识产权保护不力，不仅使在华外资公司受损，中资公司也将受损。在保护知识产权方面，政府有责任进一步健全完善保护知识产权的法律体系，为企业营造一个鼓励创新的社会环境。高科技企业间的竞争更多地体现为技术标准上的竞争，政府应倡导企业主导的产业技术标准制定。企业是创新的主体，也是技术标准制定的主体，加大知识产权保护，健全法律体系，一方面可以保护跨国公司的研发成果不被竞争对手模仿、窃取，避免利益受损，使其在华进行研发活动没有后顾之忧；另一方面可以防止国内研发成果被海外跨国公司轻易获取，减少技术逆向扩散的可能。
（3）鼓励国内企业加大研发投资力度，增强自身技术创新能力
虽然这几年中国企业的研发资金投入增长很快，但研发经费占产品销售的比重仍然远低于发达工业化国家。而且，国内企业对海外引进的技术过度依赖，很少掌握产品的核心技术，大量关键设备依靠进口，自身技术创新能力不足。经验表明，东道国企业的技术创新能力越强，跨国公司在该国的研发投资意愿也越强烈。因而，要吸引更多的跨国公司来华进行研发投资，就要鼓励国内企业加大研发投资力度，增强企业技术创新能力，建立和巩固自身技术开发优势。此外，企业通过加大研发投入，充分重视人力资源的培训和开发，能够提高企业员工的整体素质，不断增强企业技术学习和吸收的能力，从而更加有效地利用技术转移与技术溢出效应。
跨国公司本土化范文5
[摘要]：针对在华跨国公司如何进行本土化经营进行了详细分析。明确跨国公司及跨国公司本土化经营战略的概念，通过对几家典型跨国企业在华的本土化经营案例进行分析，分别以案例形式对跨国公司本土化经营的每个方面行详细阐述。同时，也分别针对不同的本土化经营方式来阐述各自的实施办法。最后，提出跨国企业在中国市场进行有效的本土化战略实施的方法、意义及必要性。
[关键词]：跨国公司 中国 本土化
1.跨国公司本土化经营战略
1.1 跨国公司的概念
跨国公司是指“由两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业”。
1.2最有效发挥跨国公司优势的战略选择——本土化经营
本土化经营指主要针对地方性的竞争和消费需求，某一子公司自主做出的资源配置决策。在许多经营领域中，跨越各子公司的整体协调行动可能不会带来竞争优势；相反，则可能会有损于竞争优势。一般来说，凡是不特别需要规模经济或先进技术的经营领域，都需要根据当地市场的需求进行本土化化经营。
1.3 跨国公司本土化战略的意义
跨国公司本土化经营的战略意义在于：
第一，可以满足不同地区消费者偏好的差异。
第二，满足分销渠道的差异。
第三，替代产品的可获得性及产品调整的需要。
第四，本土化经营可以更好地适应东道国市场结构。
第五，东道国政府的政策规划。
2.跨国公司在华的本土化经营战略
2.1 人才本土化——英特尔
英特尔自1985年进入中国，已经在中国大陆设立了16 个分公司和办事处，拥有本地员工6000多人。具体说来，英特尔的人才本土化战略体现在以下几个方面：聘用本土员工；开设研究院；培养人才幼苗。
2.2 产品本土化——肯德基
产品本土化，是跨国企业进入中国市场，在市场上开拓疆土的一把利器。根据中国市场定律，谁愿意迎合中国消费者谁就能得到中国消费者的心。2005年，肯德基在中国市场推出了一句看似平淡、貌不惊人的广告语—“立足中国，融入生活”，并在全国范围内大力传播。这平平常常的一句广告语其实包含着肯德基进入中国市场近20年来持之以恒的本土化策略。
2.3 品牌本土化——宝洁
品牌战略属于营销战略的一部分。品牌是商品的灵魂，名牌效应是其他营销手段所不能比拟的，因此跨国公司—向十分注重实施品牌战略。
宝洁公司在中国市场的本土化非常成功，在宝洁公司的各种媒体的广告中，消费者不但看不到“美国”的字样，而且二十多年来，宝洁公司向中国市场推出7大类17个品牌的产品，其中产品名字都是广泛调研后产生的，也有不少是中国消费者参与的结果。
3.跨国公司在华本土化经营战略的方法及展望
3.1 跨国企业在文明古国的本土化策略
跨国公司在中国进行本土化策略时，灵活的运用以上案例所列举的人才本土化、产品本土化和品牌本土化战略可以帮助跨国公司在最短的时间内迅速而有效率的打开中国市场，同时，中国的文化特殊性也注定了在华跨国公司对这个文明古国独特文化进行有针对性的本土化营销。
结合中国市场环境和文化环境，我们很容易分析出中国消费者的价值观并采取相应本土化策略。如，针对扩展家庭与核心家庭这一要素，中国这种东方文化国家，家庭责任与义务通常延及外甥、侄儿、侄女等。亲戚之间很容易为对方的孩子置办物品。再如，主动与被动因素，在美国，人们对问题的解决倾向于采取一种“行动”导向的态度，而在中国则强调“三思而后行”。
3.2 跨国公司在华本土化发展的阻力
跨国公司在华的本土化营销也还存在一些阻力。首先，中国的广告行业运作中有很多不规范的地方，相比之下，成熟市场中的媒体策略尽管十分细化，但在中国的市场环境中的有效性却大打折扣。
其次，中国幅员辽阔，各个地区和省份之间还存在地区保护主义的现象。因此，跨国企业的战略制定者应时刻关注中国政府关于跨国公司在华经营的各种政策规则，以便及时根据政策来调整本公司战略。
3.3 展望未来，跨国企业中国的本土化发展之路
有人曾提出，人口+国民所得＝市场。中国的人口优势是其他绝大多数发展中国家无法相比的。同时，中国市场人口结构及分布的状况不得不引起跨国公司的重视。人口的增加意味着消费者数量的上升，短期对销售是有利的，但长期效应却不一定，因此企业必须根据中国未来人口结构变化做出相应战略调整。
改革开放以来，中国经济持续高速增长，购买力的提高形成了巨大的市场需求，不少产品在中国的市场规模已经相当可观。同时，不少跨国公司的产品在中国市场已取得了很大的市场份额，比如在个人护理用品方面，宝洁公司和联合利华公司的一些品牌产品在北京、上海和广州都占有绝对优势。针对这些长胜不败的产品领域，跨国公司应积极发挥其既有优势，不断开发或优化本土化产品，让优势持续发挥下去。
参考文献
逯宇铎 常士正. 国际市场营销学. 北京: 机械工业出版社， 2007.07
跨国公司本土化范文6
摘要：随着世界经济全球化趋势不断增强，国际市场已经成为跨国公司不得不争取的目标。选择何种营销战略进军国际市场是所有跨国企业面临的重要抉择。“全球本土化”这种介于纯粹的全球标准化和本土化之间的营销战略已经被许多跨国公司成功的实施，他们的成功对我国企业走出国门，面向世界有重要的启示作用。
关键词：全球本土化；国际营销；营销战略
一、全球本土化战略
全球本土化战略指的是企业在国际营销过程中，强调各国传统文化的差异对消费者行为的影响，力图将企业整体营销战略和目标市场的实际营销环境特点相融合，来满足当地的消费者。
它是一种“全球化思考，地方化行动”的战略。把地区问题在全球视角下加以考虑，将地区问题纳入到全球营销的整体中加以分析解决。全球本土化战略追求一些战略性元素的全球宏观和整体的统一性，如产品定价、品牌形象等，并在此基础上加上“地方化行动”来适应当地的市场环境和文化特色。
二、全球本土化战略的优势
目前，跨国公司进军国际市场主要选择全球标准化或本土化两种战略。然而，各个国家的文化特点差异巨大，由此造成的消费者偏好和需求不同，导致很实施完全标准化的战略。通过规模经济来提高公司的产品、利润，降低成本，是标准化要达到的目标。但是忽视不同国家消费者需求的差异，只提供单一的产品或服务，会使得公司无法及时的应对当地市场的变化，削弱对目标市场顾客行为的适应能力，最终使得公司丧失竞争优势。此外，完全的本土化战略的结果往往是跨国公司进入国际市场的成本增加，公司在整个国际市场上无法形成核心的竞争力。
目前，大多数跨国公司选择全球本土化战略是因为其兼容了全球标准化和本土化二者的优点，它能够适应不同国家文化差异导致的消费者需求差异，满足当地市场的消费需求，使得公司能够在该市场获取营销的先机。
三、跨国公司成功实施全球本土化战略实例分析
1.品牌形象的全球本土化
品牌是一个公司的重要标识，它的建立以及在顾客心目中的影响力是企业长久发展的源动力。企业在进入国际市场过程中，要将自己的品牌形象同当地的文化相融合，渗透到消费者的文化之中，避免消费者在心理上对“外来产品”的排斥。主要包括品牌名称、视觉标示、品牌推广三个方面的全球本土化。
许多跨国公司在进军中国市场之后，都选择将自己的品牌名称“中国化”。著名的饮料生产商可口可乐公司，向全球提供统一产品的同时，聘请了英国精通语言文字、熟悉中国消费者心理特点的华裔设计师将原来的Coca-Cola翻译成“可口可乐”。这个译名体现了产品特点，在读音和表达方式上融入了中国文化，符合中国消费者的心理需求。
在品牌视觉上，可口可乐公司将其标示设计成为流动的文字样式，配上中国红的底色，体现了饮料产品的流动性和中国喜庆的元素。与此同时，在品牌形象宣传上，可口可乐公司聘请中国著名的体育明星、娱乐明星作为自己产品的形象代言，表达欢乐、融合、喜庆、进取等观念，将其品牌形象完全和中国传统文化相融合。最近，可口可乐又将中国网络上的流行语，如：宅男、高富帅、型男、白富美等加入到其包装上，使得更加贴切中国消费者的心理诉求。
2.广告宣传的全球本土化
著名的全球品牌万宝路的“男人形象”最初是通过美国西部牛仔建立起来的，而牛仔只是表现万宝路实质的一种方式、形式之一，于是，在进入中国市场之前，万宝路试图将其产品形象同中国的元素相结合，以达到本土化的目的。为此，万宝路设计了以下一则广告：在中国西部大漠和屹立千年的嘉峪关背景下，无数身穿中国民族服饰的西北汉子骑着马涌入城门，突然间锣鼓声震天动地，皮肤黝黑的西北汉子，跳起了庆祝丰收的锣鼓舞，舞步随着鼓声逐渐加快，直至。在一声粗犷的长啸后，城头倒挂下无数鲜红的缎带，正合了“鸿运高挂”之意。与此同时，“万宝路恭贺各位新年进步”的广告语在一片欢天喜地的背景下展现出来。
这则广告将我国的民族特色融入其中，给人一种亲近的感觉。西北的汉子、隆隆的鼓声、黄土高坡的背景，给中国的消费者带来一种亲切和自然的感觉。
万宝路这种没有一丝洋味的中国化广告宣传背后，将其不变的产品精深内涵传递给了消费者，广告秉承了万宝路一贯粗犷、豪迈、傲气冲天的感觉。所不同的是西部牛仔的形象换成了西北汉子，体现了万宝路对中国文化的融入。.
3.营销渠道的全球本土化
著名的化妆品品牌雅芳曾经以直销模式而闻名，然而当其进入中国市场之后，不得不改变其销售的模式。如今的雅芳在中国的销售渠道包括专柜、专卖店、超市以及网络营销，虽然改变了其传统的营销渠道模式，但是雅芳的业绩依然突飞猛进。
惠普公司在进军中国市场过程中，主要依靠二级销售渠道，它由二级和二级经销商组成，把营销渠道控制在二级，可以有效的管理控制价格、进货等问题，避免恶意的竞争。惠普公司的一级经销商主要由公司的销售部门进行管理，双方相互合作，共同建立培养优秀的员工；而二级分销商由于群体庞大，则由全国各地的分支机构和分公司设置专业的经销管理人员管理；对于偏远地区的二级经销商，主要通过销售代表以及电子通讯等手段进行管理。
四、对我国企业的启示.
跨国公司在中国的成功实践证明了企业的营销战略选择与其目标国家的文化息息相关，能否把握住目标国家文化的特征决定了企业进入该市场的成败。我国企业要想进入国际市场，应当借鉴其成功的营销战略。.
1.了解市场信息，把握市场环境
成功营销战略的策划与制定需要企业根据实际不断深入了解目标市场的相关信息，包括自然条件、市场需求、宏观经济走向、客户消费心理等信息。这些信息能够为企业成功进入国际市场提供科学的发展依据，是企业制定营销战略的基石。要获取这些信息就需要进行深入严格的市场调查，从而根据调查的结果了解掌握最优价值、最客观的信息，为企业提供可持续发展的动力，以促进企业核心竞争力的形成。
在世界市场中，由于经济、政治、文化、生活习俗以及环境等不同因素的影响，导致消费者的需求、偏好有显著的差异，跨国公司只有针对目标市场进行有针对性的产品服务设计，才能更好的满足当地消费者的需求。如今，文化环境的差异已经受到普遍的重视，语言、文化、价值观、生活习惯、、风俗等因素都会影响人们的消费行为。想要在国际市场上有效的开展营销，必须认识到文化的差异以及由此导致的行为影响。
2.拒绝浮躁营销方式，精心培育品牌形象
目前我国企业界走入一种误区， 认为广告的狂轰乱炸是品牌成功的重要方式，于是大量企业跌倒在掠夺式营销的阴影下，产生这种现象的原因主要在于企业战略定位不清晰，缺乏对营销资源的整合。
跨国公司在中国的发展，充分证明了品牌的成功需要企业精心打造，依靠广告宣传等手段只是创造品牌形象的一种有效渠道，并不能以此作为企业品牌发展的决定性因素。掠夺式经营的手段会把企业送上一条不归之路。目前，我国企业营销面临诸多问题，本土化经营与国际化问题、消化吸收与发展创新问题、营销实务与品牌建设问题，甚至生存与发展问题，有效解决这些问题关键是要塑造企业长期的发展战略， 建立企业真正的品牌文化，形成企业的营销竞争力。（作者单位：西南民族大学管理学院）
参考文献：
