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承包商管理范文1
一、 明确PMC承包商与参与方之间的合同关系
在大型石化建设项目中，PMC承包商负责代表业主进行整个项目建设过程的管理。PMC受业主委托，从项目策划、定义，设计到竣工投产全过程为业主提供项目管理承包服务，业主仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。PMC承包商与项目各参与方合同关系见下图：
PMC承包商与项目参与方关系图
从上图可知，PMC承包商所负责的合同层次多，合同关系复杂，不仅要管理与业主签订的总承包合同而且要管理同EPC承包商合同、设备供应商等签订各种设计、施工、采购合同，PMC承包商通过与各方签订的合同，依据合同有效地完成项目前期阶段的准备工作，协助业主获得项目融资，对技术来源方进行管理，对参与众多承包商和供应商进行管理，确保一致性和互动性，力求项目在整个生命周期内总成本最低。
二、 建立高效率合同管理组织机构
PMC承包商的合同管理涉及从项目最初投标报价到建成后试运行，直至业主接收全过程合同关闭的各个发展阶段中所有的管理活动。为了有效的管理大型复杂的项目，在项目管理初期，PMC承包商为业主一起协调沟通，建立完善合适的合同管理组织机构，见下图，PMC承包商将通过下面合同组织机构图展开对项目合同的管理，即项目执行组织机构、中心合同组，项目总经理、合同部经理、项目现场经理、和EPC装置合同经理。
在项目实施阶段，各装置EPC合同经理每天都要向自己所在的项目合同部经理进行报告，合同部经理同时向项目核心管理中心合同组报告。项目核心中心合同组全权负责监督个EPC项目合同动态，保持整个项目合同程序和策略，管理项目人员。对于每一个单独的项目，日常的合同管理工作由驻地的项目现场合同经理管理负责，他们向项目现场经理报告合同执行情况。
三、 坚持以合同管理为中心项目管理理念
PMC总承包商为保证项目做到高起点策划、高质量建设、高效能管理，坚持以合同管理为中心如下图所示，保证投资项目安全、质量、进度、费用目标的实现。
从上图可知，PMC总承包商的合同管理工作是项目业主、采购、设计、施工、项目控制、项目管理、法律、等工作的重要界面。另合同管理从HSE、质量、进度、费用和风险管理入手，到整个设计、采购、施工和试运转全过程的管理之中提供管理依据。下面从项目前期与执行过程的合同管理为例。
第一是做好项目前期的合同管理
项目前期准备充分，合同管理达到精细标准。因为对项目总承包商来说这个阶段至关重要，在项目总承包合同签订前，总承包商做好大环境的充分调研和外部协调工作，在此基础上按业主要求投标报价，中标后签订明确、责任清晰、范围准确、严密完整的合同条款和技术规范书，这是PMC总承包商顺利完成项目的基础的关键步骤。在合同总承包书中，合同的各种约定都要集中予以体现，合同不仅需在技术规范书、最低性能要求中将业主对拟建项目的设计思路与功能要求、最低性能指标等要求明确表示出来，还需要有一个条款系统、完整的商务合同，将PMC总承包的范围、项目的工期与质量和安全健康环境目标以及相应的考核奖罚办法、合同价与调整办法、款额支付办法等商务条款约定好。
第二是做好项目执行过程中的合同管理
项目执行过程，即是合同履行的过程，因此在项目实施中，项目管理组严格执照合同中规定的工作范围和标准履行合同，从细节上、高度上和技巧上进行合同管理。要求大家在执行合同中，进一步学习合同条款和合同文件的内涵、避免违约，并充分利用合同中有利条款，规避风险，预防合同纠纷，并及时收集有关索赔和反索赔资料、诊所，使整个项目在执行中能处于有利地位。另在项目执行中及时进行日、周、月、季度的合同报表，及时发现问题，及时处理合同进行中出现的有关安全、质量、工期、费用纠纷问题，引导项目管理人员站在合同的角度上进行考虑，仔细研究合同条款与条款之间的内在联系，不仅从细节上对提出的问题给予关注，从高度上统一全局，指导大家以合同管理为中心处理问题。
四、 重视协调管理，坚持协作与共赢理念
大型石化项目具有长期性和复杂性决定了项目的整个生命周期内，PMC承包商必须根据各个阶段的工作特点，利用合同处理好与其它各参与方的关系，唯有把参与方充分协调，有机配合，才能把业主委托的项目管理好，为此，项目管理组把协作与共赢理念融入到项目合同管理中，明确表示合同各方不仅是经济合同的认同，而且达成文化上认同，与各合作方建立真挚的伙伴关系，达到各方共赢目的。因此在合同管理中，有效地进行协调管理，时刻注重协调管理，坚持以合同文件为准绳，寻找双方共同点和利益区，简单的说，以求同，协调矛盾，解决问题为原则，使得各自的利益或意愿按照合同文件要求得以保障。在协调矛盾解决合同纠纷过程中，项目合同管理组主要采用以下三种方式。
承包商管理范文2
【关键词】造价；全过程；管理
我国是现今世界上工程建设投资额最大、工程建设项目最多的国家之一。对于EPC项目，总承包商应该做好项目的全过程造价管理。下面就全过程造价管理的事前控制、事中控制、事后控制所应包含的内容及管理方法谈谈看法。
一、工程造价的事前控制
1．抓好造价管理团队建设，培养EPC费控人才。全过程造价管理需要一支业务熟练、责任心强、有凝聚力的优秀团队。打造这样的团队，需要管理者用心与智去经营，要让团队的每一位成员工作着并快乐着，让他们有归属感和荣誉感。总承包商培养费控人才，除了为费控人员提供学习机会外，在日常工作中，可以采用师傅带徒弟的方式，明确师徒关系和考核方式，把师傅带徒弟就转化成一种责任，促进费控人才迅速成长。
2．有选择的参加投标、注重投标策略和澄清。参加工程投标要有选择性。EPC项目投标是一项复杂的、高风险的商业活动。投标前，市场开发部应组织设计、采购、施工、法律、财务、技术等部门进行市场调研，对于招标条件苛刻、存在投标风险的标的要慎重考虑，风险过大的宁可选择放弃，防范招标陷阱。参加投标要注重投标策略。对于总承包商的品牌工程，报价不能轻易降低，但也不能因为价格太高轻易失去该项目市场的主导地位。对于总承包商要开辟的新市场，可以考虑低价中标打入，为承揽后续工程赢得更大的机会。在EPC项目投标阶段，商务、技术澄清非常重要。总承包商要和业主明确设计标准、设计及采购、物资交接的界面、设备和材料供货厂家、品牌等情况，避免项目执行时蒙受损失。在国际EPC工程投标中，还要特别注意税的问题。在投标前和现场调研期间就应该充分收集工程所在地和所在国的税法资料或者直接向已在当地进行工程承包的中国企业和中国驻当地大使馆经济参赞进行咨询。
3．承包合同的签订。签订EPC合同前时，业主只能给出项目功能性描述，作为总包方，如何在不确定条件下保护好自己，关键在于合同条款是否能准确地描述出总承包商应尽的义务。因此，在签订时一定要谨慎，不明确的问题没有弄清楚前不能盲目签约，避免潜在的项目风险。总承包商应该由参加投标的人员、设计、采购、法律、财务、项目负责人组成合同谈判小组，结合所选用的合同文本，共同商讨、分析合同条款，签订合理、可靠的合同，从根本上控制造价，避免合同欺诈。对于EPC合同，要正确理解固定总价的含义，不能简单认为EPC合同是总价合同，就放弃价格变更条款，应充分考虑业主要求的改变、业主提供基础资料的偏差及涨价因素引起的价格变更等，并通过合同价格变更条款在合同中予以明确。在合同签约前，对于合同中不合理的业主免责条款或限制性约定，总承包商要敢于向业主提出修改，并以书面确认的方式予以固定。在合同执行过程中，合同执行人员要仔细研究合同双方的权利义务，对索赔的授权条款和禁止条款做到心知肚明。
4．分包合同的签订。总承包合同签订后，项目进行分包，分包合同的签订同样要慎重，应合理转化总承包风险、规避分包合同风险。总承包商应该有自己的标准分包合同文本，标准文本可分通用条款和专用条款两部分。通用条款要经过相关及法律部门等专家研讨，确定无误后实施，通用文本不允许修改。专用条款要写明分包工程概况、合同工期、双方代表及特殊约定、质量与检验、安全及治安、价款与支付、施工图纸及资料、材料设备供应、保修、其它约定情况。
5．重视分包招标工作。在总承包项目中，应该做好分包的招标工作。一方面通过投标单位竞价可以降低分包成本、合理转换风险；另一方面工程量清单和总价包干形式的分包招标，可以减少工程后期的造价管理工作量。
二、工程造价事中控制
1．合同交底，编制结算要点。EPC项目中标后，成立项目部。市场开发部合同工程师向项目部设计、采购、施工、造价等部门进行合同交底，交代项目投标及合同谈判情况，让项目部造价师对合同有详细的了解和正确的理解，确保有关合同履行的背景资料能被相关人员全面了解掌握。项目部造价部门结合各部门业务进行分析研讨，将合同履约各环节上与结算索赔有关的条款逐条分析整理、分解落实到日常业务中，归纳成具有可操作性的结算要点。
2．召开设计方案、施工方案、技术措施经济性评审。设计方案初稿完成后，项目部要召集有关人员进行经济性评审，对设计方案要尽量优化，把项目经济评价作为方案可行性的研究的核心。施工方案和技术措施向来是由技术部门编制完成的。技术部门考虑的是项目的技术可行性和质量保证，往往忽略了方案的经济性。造价部门虽然懂经济却对技术了解不深，因此造价部门应参与施工方案、技术措施的编制过程，确保施工方案、技术措施的技术经济合理性。
承包商管理范文3
一、关于指示与建议、口头指示与书面指示
在国际工程项目实施过程中，项目主要参与方除了作为承包合同双方的业主和承包商，一般还有一方，即工程师。工程师是专业化、社会化的项目管理机构，受业主委托，代表业主监督承包商按合同履约。合同条件中对工程师的职责作了具体的规定，按国际惯例，一般要求承包商要服从工程师的指示。工程师的指示通常指书面指示，合同条件要求工程师在发出指示时尽量使用书面指示，以减少误解和纠纷。但在某些情况下，情况比较紧急，工程师来不及或不方便签发书面指示，那么此时工程师可口头指示。对于口头指示，合同要求承包商也应遵守，同时要求工程师一旦有条件应尽快以书面指示加以确认。如果工程师未这样做，为保护承包商的利益，规定承包商有权在口头指示发出一段时间内(FIDIC红皮书第四版规定7个日历天内，1999版新红皮书规定2个工作日内)以书面形式向工程师确认，如果工程师在收到承包商的确认函后一段时间内(FIDIC红皮书第四版规定7个日历天内，1999版新红皮书规定2个工作日内)未以书面形式提出反对意见，则工程师的口头指示即被视为书面指示。工程师的指示往往涉及到承包商额外的工作，进而涉及到额外支付，而书面指示是承包商得到支付的凭证。因此对承包商来说，书面指示至关重要。对于工程师的口头指示，承包商应及时进行书面确认，一方面可以作为以后支付的凭证，保护自己应得的利益，同时也是为了防止发生误解和纠纷，有时可能是承包商误解了工程师的口头指示，通过确认及时发现，及时纠正，以防止造成更大损失。
例如某公司在I国承揽一项大坝重建工程，工程实现截流后，河水水位徐徐上升，从溢洪道流向下游，溢洪道前有一道土堤，虽然不高，但对将来溢洪道顺利泄洪会有阻碍作用，业主代表和监理工程师在截流当天视察时看到后随即指示承包商将这道土堤拆掉，承包商立即派几台推土机将土堤推平了，在当月计量时，通过对土方量的讨价还价，按其他项目土方开挖的单价结算了5000方，约合1万美元。一个月后，业主在支付工程款时支付了这笔增加的工程款，承包商十分满意。但是到工程竣工结算时，这1万美元又被如数扣回，而且还加收了利息。在这个事件中，承包商的失误就在于没有及时致函工程师进行确认。国际工程中的进度款仅仅是临时付款，如果工程师或业主在后来发现有误，有权随时进行更正，特别是竣工结算时，要重新复核施工期间的每一笔付款，而且必须以书面文件为凭证。我们平时说“入袋为安”，可这个事例告诉我们，如果合同管理有疏漏，到手的钱仍可能被对方拿走。 另一方面，承包商一定注意把工程师的指示和建议区分开来。原则上讲，对于承包商按合同应实施的工作，工程师只负有审查和批准的责任，承包商提出的方案，工程师认为合理、可靠、安全、能满足施工质量要求的，给予批准后，承包商即可按照实施，否则工程师则会退给承包商要求进行修改直至令工程师满意。工程师没有义务为承包商制定具体的施工方法、工艺等。有时，如果工程师和承包商合作比较愉快，双方关系比较融洽，或者当承包商征求工程师的意见，工程师出于善意也可能给承包商提一些建议，这种建议都是口头的，承包商不能把这类建议当作工程师的指示，当然也就没有必要去进行确认。承包商应该自己决定采用什么方法、工艺，即使采用了工程师的建议，也应视作承包商自己的决定。工程师，包括其工作人员，也并非都是施工专家，他们的建议也未必总是正确的，如果承包商发现因为采用了工程师的建议而增加了工作负担或造成费用损失，承包商也没有权利要求工程师给予补偿，如果承包商以此为借口提出索赔，不但因为不符合合同规定得不到工程师的批准，还会给工程师留下恶劣的印象，影响双方的合作。例如某工程公司在C国实施高速公路项目过程中，经常就施工的一些技术问题口头征询工程师的意见，工程师出于礼貌和友好，给出一些建议。后来由于各种原因，工期严重滞后，双方对误期的原因存在分歧，承包商在谈到误期原因时引用工程师曾经给出的一些建议作为为自己开脱的理由，令工程师很不满，专门发函加以说明，并在以后与承包商的交流中变得非常谨慎，常常加上一句：This isonly a suggestion．not an instmc，tion．令人哭笑不得。
二、关于“批准不解除责任”
在国际工程项目上，工程师受业主委托，依照合同对承包商履约进行监督管理，工程师下面一般设工程师代表，再下面有专业工程师以及一般技术人员。拥有审批设计图纸、监督审查工程质量和进度、签发工程款支付证书等各项重要权利，因此初涉国际工程的我国承包商，往往认为工程师在各方面都是专家，凡是工程师批准的事情肯定就不会有错了。其实未必如此，工程师作为监理方是为业主提供满意的管理服务，承包商作为施工方是为业主提供满意的建筑产品，两者之间并没有水平可比。
有些承包商基于对监理工程师水平的不适当的认识，加上对合同研究不仔细，以及受过去习惯的影响，错误地认为只要工程师批准了，即使将来出了问题，承包商自己也不需要承担责任了。这种思想反映在行为上，往往是竭力与工程师搞好关系，希望工程师在各个检查环节上都能一路绿灯，甚至睁一只眼闭一只眼。与工程师搞好关系并不错，但抱这样的目的，指望工程师在质量问题上不严格要求，甚至不负责任地宽松，是不现实的，而且对承包商自己也是有害无益的。国际工程承包惯例中有一个重要的思想，就是“工程师的批准不解除承包商的责任”。这一国际惯例的理论根据是：承包商作为工程承包合同的缔约方(另一方是业主)，应该有义务有能力按照合同规定施工、竣工和修补缺陷，向业主提供符合规范标准的令业主满意的
建筑产品，而业主则有义务按照合同向承包商支付工程款，有一句话：The Contractor gets paid forhis work，and the Employer getsthework heispayingfor．就典型地概括了承包商和业主的关系。而工程师只是业主雇来监督承包商按照合同履约的，换句话说，即使没有工程师，承包商仍然应该有能力按照合同施工、竣工，提交一个合格的建筑产品。假如承包商不能这样做，那就说明他没有履行好合同，或者是能力不行，或者是疏忽大意，无论如何，都是承包商的问题，就应当承担相应的合同责任。
FIDIC红皮书在36-39条中规定，工程师对于承包商施工的方法、工艺、材料等有随时检查的权利。工程师对已经完成的部分还有重复检查和开孔、剥露检查的权利，一旦发现存在质量问题，所有整改费用和耽误的时间均由承包商自费承担。对于承包商负责的部分永久工程的设计，即使工程师批准了承包商的图纸，承包商已经照图施工，但如果后来发现承包商设计的图纸有错误，造成的损失和耽误的工期都要由承包商来承担。 这一思想的现实意义在于，要求承包商必须按照合同精心设计、施工、竣工和修补缺陷，特别是不能企图靠不正当手段蒙混过关，那样最终可能是自食恶果。
三、关于“指定的分包商”
指定分包商是国际工程承包施工中经常采用的方式。业主在工程项目的设计阶段以及编写招标文件时，考虑到该工程项目某一部位的特殊要求，如施工技术特别复杂，涉及到专利技术，或具有保密价值时，往往选择一个专业承包商完成这一部位的工程施工，并将这一要求写入招标文件，即指定某一专业公司为某一特定部位工程的“指定分包商”。指定的供应商也可看作指定分包商。
按照国际惯例，指定分包商虽然是业主指定的，但一般业主并不与之签订合同，而是要求承包商与之签订分包合同，承包商负责对指定分包商的管理。
指定的分包商由业主提名指定，从道理上讲，当指定分包商不能完成合同义务时，业主理应负有一定责任。例如英国“合同审定联合会”(The Joint ContractTribunal)制定的总价合同标准条件《JCT合同条件》中规定，总承包商对指定分包商造成的工期延误不承担责任。也有与业主直接签合同的，由工程师管理，那可以看作是业主直接雇用的，不看作是承包商的分包商了。
也正是考虑到指定分包商是业主指定的，所以一些承包商简单地认为指定分包商不同于自己雇用的其他一般分包商，与自己关系不大，即使指定分包商不能完成合同义务，责任由业主承担，对自己没有影响。因而对业主指定的分包商不认真考察，对分包合同不认真准备，对指定分包商的履约行为不认真监督，最后则可能由于指定分包商的行为给各方带来严重损失。因为如果指定分包商造成工期延误，即使总承包商有权从工程师那里获得相应的工期顺延而避免误期罚款，但总承包商对于延期造成的经济损失却往往只能自己消化。而且，总承包商一般雇佣不止一个分包商，某一个分包商的延误可能会导致其他分包商向总承包商的连带索赔，使总承包商陷于繁杂的合同纠纷之中。
事实上，既然指定的分包商是与总承包商签订合同，而总承包商要就主承包合同向业主负责，那么指定分包商就应就其分包的部分向承包商负责，承担与总承包商在主合同中该部分工程下同样的义务和责任，总承包商应通过分包合同实现相应的风险转移。如果指定分包商拒绝承担相应的义务，或者总承包商有充分理由认为该指定分包商没有能力、资源或财力完成指定部分的工程，则总承包商有权对业主指定提出反对意见，而没有义务一定要接受业主指定的分包商。这一点在FIDIC红皮书59．2(对指定的反对)一款中有明确规定，而一些承包商往往忽视了这一点。
某公司中标承建一座教学大楼工程，合同签订后，业主向承包商推荐了一家防水材料供应商。承包商对该厂资信情况不了解，本不乐意使用该厂的材料，但考虑到业主的推荐，担心拒绝该厂商可能会得罪业主，因而采纳了业主的建议。承包商检验了该厂价提交的样品，没有发现不合格之处，工程师也认可了该材料的检验报告。于是，承包商与该厂签订了订货合同，并交纳了定金。在材料进场时，承包商因为监理工程师已经认可其样品检验报告，没有再进行检验，便全面使用了。当工程师验收防水工程时，发现材料严重不合格，遂予拒收，并指令承包商整改前不允许进行下一道工序。承包商未及时整改。试图与工程师交涉，造成工程停工两个月之久。此时供应商已经逃之夭夭，无法寻找。承包商要求业主延长工期并支付停工造成的损失，业主断然拒绝。
根据国际惯例，业主无权强迫承包商接受其推荐的供应商。即使业主指定的供应商，承包商也应严把质量关，拒绝任何不合格的材料。本例中的承包商应在材料进场时检查和验证是否与合格证明一致，但承包商没有这样做。此外，承包商发现防水工程不合格时，应该按照工程师要求立即整改，而不应停工等待工程师改变态度。即使工程师勉强批准，如果竣工后维修期内出现防水问题，到那时再拆除修补，承包商的损失会更大。
四、关于质量控制、进度控制、成本控制的关系
工程项目管理中的三大控制，即质量控制、进度控制和成本控制。应该说，质量、进度和成本管理对于项目的成败都很重要，缺一不可。质量是工程的生命，质量恶劣的工程，不仅不能发挥原定的功能，还会危及人的生命财产安全。此外，质量不合格的工程得不到工程师的批准，工程师会责令重新返工，这既会影响进度，又会增加成本。成本管理对于节省开支，降低造价，避免浪费和防止腐败都有重要作用。成本管理的关键在于要做好计划，实行动态控制，不该花的钱不花，该花的钱一定要花。比如对于必要的安全措施，往往有些承包商认识不到位，总抱有侥幸心理。一旦发生安全事故，既影响进度，也增大成本，严重的还造成人员伤亡，给员工留下心理阴影，而且会造成不良的政治影响。而施工进度的管理，其重要性不仅在于保证项目按计划建成投产，更在于它对施工质量和工程成本的重要影响。在当今工程建设实行严格的合同管理的时代，国际工程项目管理，说到底是合同管理，尤其是大型国际工程项目，工程工期延误不仅意味着承包商要每天付出大量的误期损害赔偿(LiquidatedDam―ages)，而且关系到承包公司的信誉和能力，甚至也会产生严重的政治影响和舆论压力。在工期严重滞后的情况下，业主和工程师往往会命令承包商自费赶工，挽回拖延的工期，否则按承包商违约，解除合同。
这时承包商为了加速施工，就要投入大量的人力物力，导致成本失控，而连续长时间赶工又往往会造成人员、设备超负荷工作，从而可能导致出现施工质量难以保证的问题，而且还增加了安全事故发生的机率。在国际工程承包实践中，由于工期延误造成连环被动的局面，这样的例子很多。某工程公司在国外承包一高速公路桥梁施工项目，原定工期两年，由于设计变更加上管理方面的原因，致使工程严重拖期，承包商和业主双方对拖期的原因持有异议，到原定工程竣工日期时，工程刚刚完成一半，出于国内政治舆论压力，业主与承包商经过谈判，在给承包商一定的赶工费的基础上，承包商加速施工，尽管如此，最后工程竣工时间比原计划拖期达近两年之久。这个合同额仅为约500万美元的项目，承包商亏损额竟达数百万美元。
很多承包商在主观意识中认为质量和成本很重要，而对进度控制未给予足够重视，没有意识到进度控制与质量和成本的内在联系，尤其是在要求严格的合同管理的国际工程项目中，承包商应当在注重三大控制的同时优先抓进度控制。有的承包商不仅不注重进度管理，还甚至抱有一种不怕拖期的错误心态，认为只有工程拖期才能找机会和借口向业主索赔，这种想法不仅荒唐，也是很危险的。要做好进度控制，承包商要制定合理的进度计划，经工程师批准后严格按照计划实施，防止那种常见的先拖期、再赶工的先松后紧的不科学的做法。特别需要强调的是，对于承包商负责设计和编制的各种文件、报告或图纸，承包商一定要精心准备，按照规定的递交日期尽早递交给工程师审批。尤其是承包商负责设计的图纸，递交之后，难免会有这样那样的问题，一般都会有一两次反复，承包商要及时主动与工程师沟通，及时修改，争取早日获得批准，而不应只是被动等待。更要防止准备时不抓紧、不认真、不仔细，在截止日前仓促递交，把它当作是对工程师的一种应付差事，结果其中错误太多，给工程师审查批准带来很多困难，往往难以一次指出所有问题。这样承包商就可能需要反复递交、反复审批，大量的时间就会被浪费。如果再碰上工程师不负责任，麻烦会更大。其结果造成进度严重拖延，给承包商带来重大损失。
此外，承包商在实施过程中还要注意观察现场情况，对于出现的非承包商的原因或非承包商所能控制的业主风险引起的延误要做好记录，及时报告工程师，申请相应的工期补偿和费用补偿。在与监理工程师的合作中，应注意处理好关系，争取工程时最大限度的提供方便和合作，大多数情况下工程师也比较负责，不会故意拖延，但因为合同中对于工程师的审批一般都规定了一段时间期限，所以良好的合作无疑有利于缩短工程师审批的时间从而减少对承包商的耽误。
承包商管理范文4
关键词：项目建设；承包商；安全管理；HSE
随着国民经济持续快速发展，以及科学发展、可持续发展理念对低碳环保的迫切需要，国家能源需求迅猛增长，能源需求结构正在发生深刻变化。LNG作为当今世界最清洁、优质高效的能源，具有无可比拟的优越性[1]。
上海液化天然气（LNG）项目是上海市重点工程，其目的是为了满足上海地区对清洁高效能源的需求，改善上海的能源结构，增加能源储备，减少环境污染，提高人民生活水平，推动地方经济可持续发展，促进和谐社会的建设。
上海LNG项目建设期HSE工作以施工承包商管理为主，是整个项目管理的重点。项目自2005年6月陆域形成开始到接收站、码头和管线3个单体工程建成、直至2009年11月进入试生产，共历时54个月。
在项目建设过程中汇聚了众多的承包商，虽然承包商的加入推进了工程的进度，但参差不齐的承包商项目管理，也致使安全事故频繁发生，有资料显示，一年总共发生的可记录的伤害事故中，由承包商作业人员引起的事故占86%，承包商的事故率通常高于生产经营单位的事故率，有时是生产经营单位的3倍。现实情况也表明，大多数事故与承包商从事的活动有关[2]。尽管都是承包商引起的第三方责任事故，但毕竟发生在业主的建设现场，给建设单位安全管理带来了巨大的压力。
按照现代安全工程系统性原理，良好的安全管理应是一种全员参与和全过程的管理。业主作为建设项目的投资方，与项目建设有着最为密切的利害关系，积极的参与HSE管理，能够为其自身和在建工程项目带来众多收益[3]。
一、承包商HSE管理现状及存在问题
上海LNG项目对整个LNG过程来说是下游项目，在整个项目过程中，工程部在承包商管理方面积累了较多经验，在推进承包商“转变观念、养成习惯、提高能力”方面取得了良好成效，但通过实践和检查发现，承包商HSE管理的现状及存在的问题主要集中在以下几个方面。
（一）承包商HSE措施费用投入不足
尽管公司按设计及标准给足了项目HSE措施费用，但部分承包商片面追求眼前利益、安全防护措施落实不到位、工程偷工减料、现场雇用老、弱人员等情况均不同程度的存在。特别是部分承包商存在“重大项目、轻小项目”，中小型项目安全问题较为突出[5]。
（二）对承包商缺少预评估
有些承包商规模小，固定雇用缺乏有技能的人力，导致相关能力欠缺；承包商缺乏适任的HSE管理人员，在从事相关活动时，HSE管理人员督导不周，相关措施难以保证。
（三）对承包商的全过程监督管理困难
有个别时候受工期紧等影响，降低了对承包商的管理标准。对承包商管理力度不够，没有形成有效的监管意识、责任意识，制度把关不严，现场监督不力等现象较为普遍。
（四）对承包商的业绩动态考核困难
由于公司尚未健全承包商HSE量化考核体系，现有的承包商HSE业绩考评主要限于发生事故、产生重大隐患和严重“三违”（违章指挥、违章操作、违反劳动纪律）等结果性指标的考核，缺乏对工程质量、服务表现等过程指标的量化考评。由于建设项目较多，对承包商的业绩考评工作量极大，要实现对承包商的动态考核较为困难。
（五）缺乏协作与协调
业主往往试图用强硬的手段要求承包商按其要求与方法行事，而不是试图建立良好的合作关系，再加上两方处理安全问题方法存在差异，使得业主与承包商处在敌对状态。
（六）缺乏沟及现场安全交底
业主需要就现场的安全问题与承包商交换看法，并对承包商人员进行现场安全交底，不与承包商充分地交底，将HSE管理要求，让承包商知道作业场所潜在的危险。
（七）承包商队伍整体素质提高困难
部分承包商对员工队伍的培训流于形式，部分现场管理的作业人员的文化水平均较低，现场“三违”行为，工作“低标准、老毛病、坏习惯”的现象普遍存在。很多项目借用资质投标的“套牌”现象也较为严重[6]， 这给业主的HSE管理带来了较大的难度。
（八）规避事故风险的能力不足。
由于施工中外来务工人员流动性较大，大部分承包商没有购买工伤保险、意外伤害险等险种，在发生事故后，缺乏相应的赔付能力，造成不良的社会影响。同时由于连带责任，对总包单位乃至业主的信誉和利益都产生了极大的影响。
二、施工期承包商管理的策略
为杜绝施工期间发生事故，针对上述普遍的现象和问题，总结出了如下策略。
（一）严格执行承包商资质准入管理
严格执行承包商资质准入管理。全面考察、多方考证、择优录取，在招标的时候须有HSE部门进行参与。制定合理工期，落实风险保证金制度。对所有承包商在进场施工之前及时跟进落实安全生产风险保证金制度和签订安全生产协议，将安全生产与经济挂钩。对现场的施工进度进行合理化的调整。
（二）严格施工程序，重点监理把关
由监理单位对施工程序进行监督，未按照安全施工进行防护的及时通报，监理有权利对违章行为停工追加处罚的权利，从源头堵死“三违”现象。
（三）积极开展专项治理
加强对现场的安全检查力度，对重大隐患，现场检查核实，立即组织总包项目经理及总监召开专项会议，制定措施、时间、责任人进行整改；根据施工安排或季节等特点，展开专项检查、专项治理，专项检查必须由项目经理负责落实，整改完成情况进行书面回复。现场通过文件通知、工作联系单、专项会议、监督检查、整改回复、实施处罚六个环节对工程实施监督。
（四）加强承包商考核制度，建立安全奖罚机制
在项目建设过程中对承包商安全考核是一种必要的手段。同时通过考核建立完整的奖罚机制，也是为了减少事故发生的一项重要管理制度。考核合格业主给予一定奖励，不合格者同样要接受处罚。
（五）承包商评价
及时反馈承包商在日常管理方面的表现，肯定成绩，提出问题并协助承包商落实改进措施；通过例会或专题会议的形式，进行HSE管理绩效分析，在项目实施过程中形成互动关系，共同提高；对承包商进行年度综合评价，形成双赢、多赢、共赢的氛围[9]。
（六）严格执行承包商人员准入管理
承包商相关人员“三类人员”（建筑施工企业主要负责人、建筑施工企业项目负责人、建筑施工企业专职安全生产管理人员）考核证齐全；安全员配置人数符合国家要求；特种作业人员操作证应有效；所有外来人员必须在安全部门登记。
（七）细化承包商安全教育
承包商外来人员必须经过单位或所在项目安全教育后方可进入现场。每项工程要进行安全技术交底，每周组织一次安全学习，并保留相应记录。
（八）加强承包商设备、设施的报验
所有进入现场的设备、设施由承包商自检合格报监理审批同意后方可在现场使用，同时相关产品生产许可证、合格证、检验证等手续必须齐全。
（九）严格关键作业许可管理
特殊作业必须办理作业许可证，编制JHA危险分析表，制定专项施工方案及应急预案，待监理和业主审批后方可作业。脚手架作业，必须审验相关材料的合格证、检验报告，挂牌验收后方可投入使用。
（十）相对独立管理和统一协调
上海LNG项目中接收站、码头、海管、陆管等单体项目都成立了项目组，按“谁主管、谁负责”的模式，总经理是各项目组的安全第一责任人，对责任项目的HSE管理负责。各项目组应配有专职的HSE工程师，单体项目的HSE管理是相对独立的。HSE部应对派往各项目组的HSE工程师在业务上进行支持、指导和对管理过程进行监督，保证HSE管理既相对独立又统一管理，既分工又协作。
三、结束语
综上所述，业主在项目建设中对承包商全方位、全过程的安全管理，是安全管理的重要保证。承包商管理是业主的一个重要组成部分，就安全生产管理责任而言，是不可回避的重要内容之一，存在一个双赢的关系。
在项目建设过程中，业主安全管理的目标就是避免和减少安全事故的发生，保障项目建设的顺利进行。承包商是安全生产的第一责任人，对项目建设的管理工作全面负责，但业主在安全管理上要做到将规划职能、组织职能、协调职能、监督职能充分地发挥，在工程款支付、合理工期保障等方面全方位支持，把承包商队伍作为自己的队伍来管理，安全工作就一定能做好。
管理既是一门科学，也是一门艺术，要求承包商做好HSE，帮助承包商管好HSE，就是保证了建设单位的HSE管理。HSE工作没有统一的模式，需要根据各个项目建设的实际情况，探索适合企业自身的HSE管理方法，并为之不断改进。
参考文献：
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[2]赵宏展，徐向东. 承包商管理-职业安全健康管理中的重要环节[J]. 中国安全科学学报，2005，15（6）：61-64
[3]高国光. 如何加强项目建设中对承包商的安全管理[J]. 项目管理技术，2013，11（2）：24-27.
承包商管理范文5
摘要： 本文从一个投资者（业主）的角度浅论国内施工单位（承包商）的成本风险控制，尤其是合同层面的风险控制。
关键词：项目管理，风险控制，成本风险管理，不可预见成本
项目成本风险管理包括成本风险管理规划、成本风险识别、成本风险分析、成本风险应对规划和成本风险监控等各个过程。项目成本风险管理的目标在于提高项目积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响。 随着建筑行业透明度的深化以及市场的充分竞争，建筑承包市场进入了微利时代，因此如何在如此复杂的国内外环境中形成有效的成本风险控制体系成为国内众多承包商的突出难题。
一、 准确计算工程量，材料、劳动力和机械台班成本
在应用蒙特卡罗方法进行项目成本风险分析时，通常会采用成本分解结构作为基础，本文用工作包模型计算项目成本，首先确定工作分解结构下各工作对应的成本项及各成本项的成本要素，然后计算出每个工作的成本，最后算出整个项目的成本，如下公式：
………………………………………… (1-1)式
………………………………………… (1-2)式
式中： 为工作 的成本， 为工作 对应的成本项数， 为项目的工作数， 为工作 中第 项成本项对应的工程量， 为完成每工程量的人工单价， 为完成每工程量的机械台班单价， 为材料单价。由上式可以看出，工程量、材料成本、劳动力成本和机械台班成本直接影响项目的成本风险。
当下许多业主都采用清单计价模式，对于每一分项工程的分解结构各不相同。比如同为钢筋混凝土地坪，某计价清单可能分解为场地平整、压实、C10混凝土垫层、C30底板混凝土、钢筋、面层磨光和切缝，而另一某计价清单可能简单分解为C10混凝土垫层、C30底板混凝土和钢筋。实际施工过程中场地整平和压实、面层磨光和切缝的工程量确实存在，所以承包商进行报价过程中，需要对业主提供的明细清单进行分析，对遗漏的工程量需要补充计价算入成本，以便降低漏算而导致的成本风险。
从1-1式中，可以看出人工单价 、机械台班单价 、材料单价 直接影响工作项的成本，但工程量 的大小对整个工作项的成本影响最大。当前市场环境中原材料价格纷纭突变，变幻莫测，在施工项目的执行过程中，材料的成本几乎占整个成本的70%以上，一个成熟的承包商必须有成熟的控制体系来管理材料上涨带来的成本风险，如采用锁定材料单价、集中采购、转移风险等措施来管理此类风险。随着劳动力成本的逐年上升，人工和机械台班成本在施工总成本中的比例也在逐渐上升。短期内居民收入持续提高的趋势将不会改变，这必将导致施工成本中的人工和机械台班成本逐渐提高的趋势不会改变。所以承包商在项目投标阶段就必须根据项目周期长短考虑材料、人工和机械台班的涨价因素，项目持续周期越长，成本风险越大，项目持续周期越短，成本风险越小。
二、 识别合同中的成本风险条款和陷阱
当下众多业主将闭口合同作为业主方成本风险控制的尚方宝剑，闭口合同将成本风险转移到承包商。在工作内容不发生改变的前提下，闭口合同在合同有效期内不调整总价，许多承包商都寄希望业主产生变更获得更多利润，变更并不一定是增加工作量，某些业主也存在减少工作量的可能，甚至有些业主在合同中会明确约定“业主有权利将承包商未开始施工或者采购的工作量取消，并扣除相对应的管理费、利润和税金”。这样的合同条款对承包商存在很大的成本风险，很多承包商采用平衡报价方式，业主很有可能取消的工作正好是利润较高的工程量，而留下的恰好是利润较低甚至亏本的工程量。
众多外资企业和国外EPCM管理公司通常采用《工作范围》和《工程量清单》来约定承包商工作内容，业主常会将工作范围阐述的笼统且含糊，常会使用“地下所有管道”，“所有钢结构防火涂料”等范围不明确描述，这些含糊描述将会成为日后施工过程中的合同陷阱。合同中必须清晰明确地说明工作范围，即使业主采用了上述的含糊描述，投标单位也必须通过答疑、议标等手段将此类疑点弄清楚并需将此类澄清文件列入合同内容。
图纸之间、图纸与明细清单之间、图纸与技术说明之间常常存在矛盾之处，存在矛盾就必然导致采用不同的施工材料或者施工工艺，也必将导致不同的施工成本。但很多业主常常仅用一句“业主对此类矛盾之处具有最终的解释权”而将所有成本风险转嫁给承包商。平等公平的合同应该约定各类图纸、明细清单和技术说明的解释权先后顺序。
工程款的支付对项目的成本风险控制同样至关重要，它不仅仅是项目顺利进行的资金链需求，也关系着资金本身的成本。众多施工合同中对工程款的支付设置了大量附件条件，有些附加条件可能在短期内是无法完成的工作或者受制于其他因素的制约。有些地区的地方财税制度和备案制度也会影响工程款的支付。最合理的支付是预付款、月进度款、质保金加保函模式，进度款按月支付有利于承包商的资金周转，按里程碑事件节点支付存在大量不确定性，极其容易让业主找到不支付的理由。
工期延误索赔是所有施工合同中都会存在的条款，对此类风险必须加以严格控制，比如设定上限。在合同执行过程中，工期的延误责任很难绝对地划分清楚，但对处于相对弱势的承包商来说，工期延误索赔的风险要远大于业主被索赔的风险。部分业主因为要满足设备安装进度而设定的不同阶段的里程碑事件节点，如不能满足这些节点同样将受到工期延误索赔，这些里程碑事件节点不仅会制约施工进度的安排，而且还由于模板、脚手架等材料非常规周转周期和频率导致成本的变化。
虽然各个地区都有当地的施工合同范本，但大量外资业主或者管理公司并不采用这些施工合同范本，而是使用FIDIC合同范本，FIDIC合同是集工业发达国家建筑业上百年的经验，把工程技术、法律、经济和管理等有机结合起来的一个合同条件，这个合同条件在国际工程承包中被采纳应用已有40多年的历史。国内承包商，尤其是世界500强的大型承包商的项目管理人员需要更多的学习FIDIC合同条款，这样才能使国内承包商成功的走出国门并融入国际承包商行业。只有了解了这些条款才能有的放矢地去识别、控制和管理成本风险，也才能够识别部分业主的不合理的合同陷阱。
三、 重视不可预见成本的控制
项目的执行过程中，存在诸多不确定性因素，由此带来大量不可预见成本，承包商无法消除不可预见成本，但它总是存在于项目管理的各个阶段。对于不可预见的成本控制，我们只能预留一定比例的费用用于这些不确定性和不可预见的突发事件。
地质方面的不可预见成本对土建项目影响较大，虽然大部分业主在土建投标阶段提供了地质勘查报告，但很少有投标单位认真仔细地研究项目的地质勘查报告，时间上也不允许投标单位清楚地了解地质情况。所以对于闭口合同，承包商需要充分考虑到地质情况不可预见的影响因素。其实将地质状况风险完全转嫁给承包商无疑增加了承包商的成本控制风险，但承包商只能通过增加预留费用来抵御此类不可预见风险。这种转嫁风险是市场充分竞争的结果，但这并不一定是风险分配的最佳的举措。
材料、劳动力和设备价格的不可预见波动是成本风险控制的主要内容，本文第一节已经阐述，在此不再讨论。
不可预见费用的另一大项是安全、环保和职业健康的不可预见事故，尤其是安全事故。零事故和零伤亡应该是所有承包商追求的目标，更重要的是要真真投入设施和用品来保护劳动者的生命安全，随着文明社会进步，安全事故的风险成本将会越来越高，这也要求承包商更充分地考虑到安全事故的不可预见成本风险。加强文明施工管理和投入是责无旁贷的义务，但承包商也可以通过购买员工意外伤害险来降低安全事故成本风险。
自然灾害、政府行为和社会异常事件之类的不可抗力同样是不可预见事件，这些不可抗力虽然在法律上是一项免责条款，但同样对承包人造成工期和成本的损失。承包商可以通过购买工程一切险来降低部分不可抗力成本风险。
除上述的不可预见成本风险外，还存在大量不可预见的成本风险，如工作内容变更、工期变化、施工组织调整、政府协调等等。承包商除了提高管理水平外，只能在投标期间增加不可预见费用，但在激烈竞争的市场环境下，不允许承包商充分考虑所有的不可预见因素。
四、 结束语
根据ENR的统计报告，我国进入ENR TOP-225的企业超过40余家，但真真能够走出去承包发达国家的重大项目的国内承包商微乎其微，甚至境内大部分外商投资的项目总承包都来自国外知名总承包单位。这些国际承包商利用自身资金、技术和管理上的优势，将大量具有跨国项目管理经验的管理人员招入旗下，大大降低了国内承包商的竞争能力。国内承包商必须提升自身的管理能力，尤其是成本风险控制，如何形成有自身特色的成本风险控制体系成为我国众多承包商的实际课题。成本风险控制是一个多部门合作才能完成的复杂课题，不仅贯穿于承包商从投标至竣工的各个阶段，而且还涉及到承包商各个机构部门。我们相信中国的承包商能够积极面对目前的挑战、吸收国外知名承包商的先进经验、逐步壮大自身的软硬件实力并促进中国建筑业更加健康的发展。
参考文献：
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[4]王杜,房屋建筑估价手册,中国建筑工业出版社,1996年03月第1版
[5]Risk management trends in the construction industry: moving towards joint risk management, Rahman.M.Motiar and Kumaraswamy.M .M, Engineering Construction and Architectural Management, 2002.9
作者简介：
承包商管理范文6
关键词：建设单位 承包商管理建设资金
中图分类号： TU723 文献标识码： A
前言
建设单位加强对承包商建设资金监管”（以下简称“建设资金监管”）是指在项目建设期间，建设单位依据与施工承包商签订的施工合同及其附件中有关条款的规定，对施工承包商在承包项目建设过程中所取得的资金，指定银行开户，专户储存，并通过建设单位、施工承包商和银行三方协议，对施工承包商所取得的建设资金使用情况进行监督和管理，以确保建设资金专款专用，推进建设项目顺利实施的措施。
一、实行建设资金监管的必要性
实行建设资金监管是如何按期优质地完成项目建设任务，有效控制质量、工期、投资三大要素，并做好建设期的安全工作，是一项贯穿项目建设始终的复杂的系统工程。在这项工作中，资金管理是关键要素之一，做好资金管理工作的核心是及时、有效地筹措和调度资金，确保工程建设资金的供应，降低筹资成本；同时，加强资金管理，保证资金按国家有关规定和合同条款及时、准确地支付和专款专用。资金管理工作可以分为两个方面，其一是项目法人单位（包括建设单位）的资金管理，其二是施工承包商的建设资金管理。在目前的项目管理工作中，往往只重视项目法人单位和建设单位自身的资金管理，而对施工承包商建设资金使用过程中的管理工作则有所忽视。少数施工承包商从本位主义的角度出发，外借、挪用、转移建设单位支付的工程建设资金，或用于购置本单位生产管理用车辆设备、建造办公生活用房，或用于弥补少数由于资金到位不及时而拖欠工程款的项目的施工用资金缺口，其结果是支付及时的项目的建设资金被挪用到非本项目的开支上去，导致工程建设形成新的资金缺口，进而影响工程质量、进度和施工安全，因此，为了确保建设项目的建设资金完全用于本项目建设，保证建设项目的顺利实施，建设项目法人单位和建设单位在做好自身建设资金管理的同时，有必要对支付给施工承包商的建设资金加强监管
二、实行建设资金监管的可行性
实践表明，在对施工承包商实行建设资金监管实施过程中，由于有关的政策法规和外部环境在不断变化，不可避免地会遇到一些矛盾和困难。同时，由于对施工承包商项目部实行建设资金监管涉及施工承包商总公司的资金调度和管理方面的权限，也会引起部分施工承包商总公司方面对建设资金监管制度的不同意见，因此，要顺利实行建设资金监管，首先要解决其合法性问题。
1、建设单位在项目招标时，即应将实行建设资金监管的条款和有关协议文本纳入招标文件。工程施工承包合同和其他经济合同一样，是通过“要约”与“承诺”的过程签订的，施工单位对一个项目进行投标，就视同为对该项目招标文件中所列条件的响应，其投标价格也应考虑了由于实行资金监管对其施工成本产生的影响，招标文件是施工承包合同的有效组成部分，因此，以合同的形式明确实行建设资金监管的范围、方式、内容和各自的权责，可以解决其合法性问题。
2、在实行建设资金监管过程中，签约各方是平等的法律主体，权利和义务是对等的，建设单位在对施工承包商建设资金进行监管的过程中，首先有义务按照合同条款规定的时间和方式，及时向施工承包商支付预付款、工程进度款和保留金等，同时，按照合同规定，为施工承包商做好服务工作，切实履行合同中规定的义务，这是顺利实施建设资金监管的前提。
3、建设资金监管协议的条款制订应尽可能详尽、完整、全面，具有可操作性。在实施过程中，对施工承包商资金使用的情况是进行合规性审查而非审批，只有在发现施工承包商转移、挪用工程建设资金时，才能予以拒付。从这个层面上看，资金监管活动就如同建设单位要求施工承包商在项目实施过程中必须配备相应的设备和足够的技术、重要管理人员并不得随意离场一样，是加强项目管理，保证工程质量与进度的措施之一，总体的思路是建设资金监管不能干预施工承包商的正常生产经营活动。
三、建设资金监管过程中需要注意的问题
1、慎重选择委托银行
根据国家有关法律规定，企业有自主经营权，银行有为客户保密的义务，为了妥善解决法律方面的问题，建设单位将“指定开户、专户储存、专款专用、银行监督”的要求作为专用条款列入招标文件，投标人对标的进行投标即视为响应了招标文件的所有条款；在签订施工承包合同的同时，三方签署“建设资金管理协议书”，作为施工承包合同的一个附件，在合同签订后予以执行，避免了在执行过程中可能引起的法律纠纷。慎重选择受托银行是成功实施建设资金监管的重要保障。从整个监管过程看，银行起着非常重要的作用，能否有效监管建设资金，在很大程度上取决于银行的信誉、服务水平、经办人员的工作责任心和对工程项目的熟悉程度，因此，对银行的正确选择是实施监管的关键环节之一。
2、有效协调三方关系
资金监管工作是在建设资金的收付结算环节实现对资金的管理的，客观上增加了施工承包商和银行的工作量，同时，监管过程中还会遇到一些在制订监管协议时未能考虑到的问题，因此，努力协调三方关系在监管过程中显得尤为重要。建设单位应通过定期召开资金监管协调会议、不定期走访施工承包商和监管银行、根据政策及形势变化对监管条款作适当调整等方法，及时解决监管过程中出现的问题和矛盾。在执行监管协议过程中，建设单位应首先严格履行自身的义务，及时足额支付各项工程款，在督促施工承包商切实履行监管协议的同时，适时对银行的监管情况进行检查，以便及时发现并纠正问题，保证监管工作的顺利实施。
3、灵活执行监管管理
在执行过程中应明确目的，抓大放小。实行建设资金监管的最终目的是为了加强资金管理，确保专款专用和资金供应，促进工程按期优质完成，基于以上目的，没有必要对施工承包商所有的收支项目都进行监管。因此，在实行监管过程中，建设单位应贯彻抓大放小的原则，主要监管施工承包商的材料、设备采购租赁费、分包支付及向上级缴纳管理费及代收代缴的各项费用等相关项目，以防止少数施工承包商外借、挪用、转移建设资金。其他方面不宜管得过多过死，以免干扰施工承包商的正常经营活动，进而影响工期。
结语
对施工承包商的建设资金收支活动进行监管，加强对建设资金使用过程的管理，有效提高了整个项目的资金管理水平，确保了建设资金的专款专用，进而保证了项目的顺利实施。同时，对施工承包商而言，通过建设资金监管也促使其进一步提高资金运作、调度的能力；建设资金的专款专用促进了项目的按期完成，也有利于施工承包商降低施工成本；通过与银行的有效合作，还可以进一步密切银企合作的关系，享受银行提供的便捷有效的业务服务。
参考文献
[1]. 槐红霞.基于AHP的建设项目招投标阶段造价控制方法研究[J].交通世界(建养.机械).2009(05)
