前言：中文期刊网精心挑选了德国和意大利范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
德国和意大利范文1
一汽马自达全新CX-4在国内开创了紧凑型轿跑SUV这一细分领域。凭借魂动设计.同级最强的驾驶感受和出色的人机工程设计得到国内年轻消费者的追捧。但上市之初，也有很多媒体和消费者不认同CX-4所传达的理念。为什么选择引进CX-4，郭德强说，“CX-4的开发理念开始就是打破常规的一个具有挑战性的产品。主要是针对目标群体未来的发展方向来打造的，他们喜欢探索，坚持自我，关注本质。”可以说CX-4凭借着差异化的定位、年轻化理念、精准操控和出色的人机工程学在市场中崭露头角，成功带领一汽马自达突围。
阿尔法与贝塔的赌注
到现在为止，有些消费者和媒体还是看不透一汽马自达在去年做出的战略调整，为何要壮士断腕，停掉MPV、跑车和一些SUV产品线来主推CX-4和阿特兹这两款车型。这便是阿尔法与贝塔的抉择，摊子太大条件不允许做不出明星车型，便不利于品牌发展。集中资源打造明星车型，看似产品线缩短，实际上是对未来发展的深谋远虑。
在2012年，一汽马自达曾面临着α与β的抉择。郭德强回忆说：“当时设计方案围绕2016年的市场消费趋势展开，洞察到年轻用户越来越多，观点越来越个性化，特立独行。选择具有挑战性的CX4，一是因为对中国SUV市场的增长有预期，轿车逐渐被SUV代替。二是，一汽马自达企业精神是注重挑战。目前看选择CX-4经受住了考验。”无论是企业战略还是车型选择，一汽马自达都“赌”赢了，而且赢得很漂亮。在这一轮的抉择中，一汽马自达凭借对市场的准确判断和出色产品赢得了阿尔法与贝塔的赌注。
阿特兹引领运动轿车消费趋势
十几年前，提到运动型车，马自达6必是首选。即使放到现在，它出色、精准的操控依旧能在同级车型中拔得头I。如今，主打运动的中型车越来越多，今年全新君威和大众Arton也将入华，阿特兹如何在市场中继续领跑？“大家对阿特兹为什么这么认可’一是作为马自达的第二款6.5代车型，它的魂动进化非常出色。二是操控、油耗都得到了认同，比较前瞻性的设计很有效。”郭德强说，今年我们也会进行产品改良，引进更先进的技术和装备提升竞争力。
不怕试，就怕消费者不试
2016年，一汽马自达联合一嗨租车推出了一试到底平台，这个创新型的营销方式也让郭德强兴奋不已，“为了让消费者了解CX-4，解决4S店试驾时间太短、路程太近这些问题，我们让大家一试到底，另外大量的cX-4在路上跑提高了用户认知度，所以CX-4一下子就火起来了。”对于汽车这种大宗消费品而言，体验营销是最重要的方式，但能做这么彻底深入的并不多。“我们不怕消费者试驾，就怕不试。要把体验营销不断深化，让大家真正感受到产品特点。”一试到底体验营销平台让一汽马自达营销方式更多样化。据悉，未来还将推出2.0升级版，除了CX-4外，阿特兹等也将参与进来。
马自达这个极具个性化的品牌，与其它靠量取胜的品牌不太一样，用颜值和个性化的产品引领着年轻消费者的购车趋势。
人才是一汽马自达核心竞争力
德国和意大利范文2
关键词：提高 大学生 综合能力 创新
中图分类号：G642 文献标识码：A 文章编号：1672-1578（2017）07-0028-01
当前社会正在朝着更好的方向发展，教育事业更是搞得如火如荼。进入大学学习已经成为一种趋势，大部分的大学生目前还没有具备强大的综合能力，所以就需要进行不断的培养和训练。在大学生教育中一定要以创新创业项目为依托，这样大学教育就找到了支撑点，大学生就能够走向更加美好的未来。因为创新创业项目可以锻炼大学生的胆识和韬略，能够培养他们的自信和独立性，能够使他们真正的走向成熟，而大学生的综合能力也必须依托创新创业项目，只有这样才可以真正的引领大学生走向成功。
1 大W生综合能力提升依靠创新创业项目的重要性
大学生是一个具备高知识高素质的群体，因为大学生具备一定的知识基础，在思想和行为上都受到过足够的教育。在大学生教育中综合能力的提升是非常重要的。但是大学生提升自己的综合能力仅仅是通过老师的教导和书本知识的学习远远不够。大学生要使自己的综合能力得到加强，必须要借助自己的努力，使自己能够真正的投身到社会之中，或者参与一些有价值和意义的活动和体验。而创新创业项目恰恰能够带给大学生更多的锻炼，因为创新创业项目是需要大学生付出更多努力，需要大学生刷新头脑和观念去接触的，创新创业项目能够从不同角度培养他们的综合能力，因为创新和创业都是一种全新的感受，创新能够刷新大学生的思想，能够开阔大学生的眼界，能够激励他们突破传统，去打开全新的学习之路，而创业更是一种与众不同的体验，创业能够使大学生的能力获得空前的提高，比如说大学生的办事能力、交涉能力等等，能够使大学生变得更加坚强和成熟。创新创业项目必须要能够成为大学生综合能力提升的依托，只有这样才可以真正的带给大学生成长。
2 大学生综合能力提升依托创新创业项目所存在的问题
2.1 大学教育者和大学生对创新创业项目认识不足
在大学教育中，教育者和大学生往往被传统的教育模式驱使，他们不能正确的认识创新创业项目，所以创新创业项目也就不能更好的被大学生应用，自然创新创业项目也就逐步在大学生教育中淡化，即便一些大学教育者提及到创新创业项目，但是也只是对其进行轻描淡写，然而没有将创新创业项目的主旨和精髓传递给大学生，因此，大学生也就不能利用创新创业来强化自己。而且因为大学生不能对创新创业项目有足够的认识，也就导致他们片面或者客观的认识创新创业项目，认为创新创业项目是一个复杂且头痛的事情，如此使大学生产生畏惧的心理，最终使创新创业项目不能在大学生人群中更好的被应用。
2.2 创新创业项目在大学生教育中的宣传力度不够
在大学生教育中，大学教育者不能对创新创业项目有过多的宣传，所以创新创业项目就没有多大的知名度，而大学生就不能充分认识到创新创业项目的重要性，因为宣传的不够到位，使大学生对创新创业项目知之甚少，进而影响大学生的发展。
2.3 大学生教育者缺乏对大学生创新创业项目的指导
在一些大学中，教师虽然对学生要求要进行创新创业项目，但是没有跟踪和指导大学生进行创新创业项目，这就会使大学生不能掌握创新创业项目的方向，不能更好的完成创新创业项目。因为初次进行创新创业，所以自己也不知道哪样是正确的，自己的缺陷在哪里。因为老师不能及时跟踪和指导，可能会造成大学生在创新创业项目里迷失，不利于他们以后的发展。
3 大学生综合能力提升依托创新创业项目的策略
3.1 提高大学生教育者和大学生对创新创业项目的认识
大学生教育者和大学生应该准确的认识创新创业项目，更应该懂得创新创业项目对大学生意味着什么，所以大学生教育者只有对创新创业项目进行认真的思考，大学生要对创新创业项目进行准确的定位，这样便可以使创新创业项目更好的被他们利用，使他们更好的教学和学习。
3.2 加强创新创业项目的宣传
对于创新创业项目，它能够更加有效的帮助大学生走向全新的一个台阶，所以只有不断的使创新创业项目深入到大学生群中，才可以带给大学生一个更加灿烂的学习道路，才可以更加有益于他们的未来。所以大学要不断的对创新创业进行宣传，通过张贴宣传语、海报等方式进行宣传，使创新创业项目能够深入人心，真正的走进每一个大学生心中。
3.3 加强对大学生创新创业项目的指导和引领
作为大学老师应该时刻关注自己的学生，大学生能够依托创新创业项目走向更好的发展空间，所以大学生在进行创新创业项目之后应该得到老师的指导和评定，只有使老师充分的加入大学生创新创业项目中，才可以帮助大学生更好的认识和运用创新创业项目，最终带给大学生更深刻的体会，使大学生能够得到更多的益处。
4 结语
本文介绍了大学生综合能力提升依靠创新创业项目的重要性，说明了大学生必须要学会利用创新创业项目，只有如此才可以使大学生获得更好的未来，接着对大学生综合能力提升依托创新创业项目所存在的问题，比如说对创新创业项目的认识不够，宣传力度不够强大等等，并且给出了相对应的解决策略，使创新创业项目成为大学生提升综合能力的依托，最终带给大学生更好的发展前途。
参考文献：
德国和意大利范文3
新京报讯（记者陈龙）4月10日下午，北京万通地产与天津泰达集团联合在中国大饭店公布，天津泰达已于日前完成对万通地产增发的3.08亿股的全额认购，注资后的泰达拥有万通地产27.8%的股权，成为后者的战略投资人。
泰达入资万通后，万通地产的总股本已由原来的8亿股增加到11.08亿股，一跃成为总股本超过10亿元人民币的少数房地产企业之一。在当日举行的新闻会上，双方透露，在资本的合作建立之后，双方将进一步深化业务方面的合作。
万通将在天津"攻城掠地"
泰达集团是天津颇有实力的国有房地产企业，在天津拥有一定的土地储备，合作后的万通地产将借助泰达的地缘优势与资金实力，大规模进入天津，提升房地产业务跨区域开发的能力。在"京津冀一体化"的政策背景下，万通的此项合作有利于实现其市场扩张，并在京津地区同时打造其强势品牌。
"资源"与"能力"的结合
据透露，泰达投资万通，意在借助万通的地产专业开发能力，整合自己在天津的房地产业务资源，加速其土地储备资源的价值转化。
相关人士认为，此次战略合作，是房地产业"资源"和"能力"相结合的又一案例，体现了房地产企业通过优势互补做强做大的趋势。此外，国企泰达入资民企万通，标志着混合所有制在房地产业的一次尝试。国企入股民企实现混合所有制后，如何继续保证企业经营机制的活力，也是业界非常关心的热点问题。
泰达护航万通"新战略"
德国和意大利范文4
决定一家银行经营状况好坏、经营效率高低和竞争能力强弱的因素是多方面的，宏观经济环境和体制原因固然很重要，但其组织结构是否科学完善也是重要原因之一。正如1979年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特・西蒙所说，“有效的开发社会资源的第一个条件是有效的组织结构”。
国内外有很多学者从不同的角度对商业银行组织结构进行研究，比如David C.and Paul W1(1997)认为传统商业银行组织结构和业务流程是制约商业银行信息技术效率发挥的关键因素；而Janne Tienari and Risto Tainiofl9991提出商业银行应建立柔性的组织才能适应剧变的外部环境；Randall S.Kroszner和Raghuram G.R ajan(1995)则指出内部设置的部门比独立机构间更容易引起潜在冲突。
国内也有许多学者就银行组织结构问题展开过研究，比如潘小明(2008)认为国有商业银行变革需进一步完善分支机构改革进程中的绩效计量，提出理顺组织职能框架、逐步构建矩阵式财务管理应用平台和建立以市场化为导向的内部资金转移价格体系等措施；而王均坦(2008)提出我国商业组织因素主要包括组织流程、组织结构、组织文化、员工因素、领导因素、技术因素、战略因素和外部环境；曹飞燕(2007)则认为解决商业银行组织低效的惟一办法就是推动“部门银行”向“流程银行”的转变。
虽然国有商业银行的改革成效初显，但与西方发达国家的成熟商业银行体系相比仍有差距。鉴于德意志银行和英国标准渣打银行在国际银行界的影响力，笔者试图以这两大商业银行作为西方商业银行代表，从分支机构设置和内部职能设置两个视角与国有商业银行进行比较如下：
二、基于分支机构设置视角的比较
(一)分支机构设置原则
西方国家的商业银行按经济效益原则设置分支机构，在经济发展迅速的地区根据经济需要设立新的分支行，在经济衰退地区则相应撤并经营网点；而国有商业银行按行政区划和政府层级序列设置分支机构。
德意志银行的发展历程时刻体现着按经济效益设立分支机构的原则，比如20世纪70年开始，随着西德经济的恢复和出口的迅速增加，德意志银行将其发展重点转向海外，1970年4月，该行相继在东京、美国和亚太地区设立分行，到了1997年底，该行的海外机构已遍布50多个国家和地区，约占海外业务收入占总收入的一半。在1989年两德德国统一后，德意志银行预见东德地区将会是一个新的具有发展潜力的区域，于次年在东德地区新设立了50多家分支机构。德意志银行由于根据经济需要不断调整自己的机构设置，使得其市场竞争能力不断增强，在1997年跃居世界第2位。
英国标准渣打银行也是以当地的人口密集程度和人口结构特征、经济金融发展程度、同业竞争状况为依据来设置分支机构的。伴随着中国经济的迅速发展，该行逐步把目光聚焦在中国市场上，不断调整在中国的机构设置，比如20世纪80年代中国改革开放之际，渣打银行率先重建在中国的服务网络，加之已有的上海分行，该行遍布了中国的14个城市，成为在华网络最广的外资银行之一，现在在中国这个广阔而富有潜力的市场上已经拥有14家分支行、25家支行和2家代表处，且正在急剧扩张其在中国的营业网点。
而国有商业银行依然按照行政区划和政府层级序列设立分支机构，其基本设置模式是：总行在中国的政治文化中心首都北京，享受副部级单位待遇；一级分行设在各省、自治区或直辖市首府，为厅局级单位；计划单列市分行分别设在各计划单列城市，为副厅局级单位；二级分行设在各省辖市、地、州或盟政府所在地，为处级单位；县级设支行，为科级单位；县支行下设分理所或储蓄所等，为正股级单位。虽然在计划经济体制下这种设置原则的积极功能不容否认，但随着宏观经济体制和运行模式市场化改革的不断推进和对市场交易规则与市场规律尊重程度的提高，其弊端和负面效应日益暴露出来。
(二)管理层次差异
西方国家的商业银行管理层次扁平化，特别是大多数国外商业银行总行直接管辖的分行少于20个，其指挥链条简洁；而国有商业银行管理层次较多，指挥链较长。
德意志银行实行的是总分行制度，设立的4个管理中心有权根据当天的经营情况调整内部利率、调动资金、负责大额贷款的审批及大客户的商人银行业务，超过管理中心权限以上的大额贷款由董事会批准；拥有12个管理行，其在管理中心的直接领导下，对分行业务进行管理，审批分行权限以上的贷款、还经营大额贷款和私人银行业务；分行是在管理行的领导下运作，其业务权限、业务范围和服务的客户较小。由此看来，这种从总行到管理行到分行的二级管理与一级经营的组织模式，层次简明，授权管理科学。
英国渣打银行的管理层次同样简明，总行可以直接管理经营性机构，分行是经营中心，行使授权范围内基本的经营管理权。以金融机构业务条线为例，其直线化的管理流程如下：分行审贷官员可以审批贷款额度内的项目，直接向上级职能部门汇报，不对所在分行行长负责。同样，该行也是总行一管理行―分行的管理模式，这种二级管理、一级经营的扁平化模式不但发挥了分支机构的经营主动性和积极性，而且也有利于总行对各级机构的监控。
而我国商业银行管理层次多，委托关系链条较长。其管理层次基本上是：总行――级分行(直属分行)一二级分行一支行4个层次，即“三级管理、一级经营”的管理模式，具有管理半径过长、管理环节过多、管理空间过大和管理费用过高的特点。根据《信息论》中的“信息不增原理”表明，信息经过处理后，原来所含有的信息量只会减少，不可能增多，处理的次数越多损失越大。因此，管理层次过多会导致信息传递效率低下，且层层截留致使信息失真，致使管理层和各经营层都无法获取完整、及时、准确地信息。
通过对国内外商业银行分支机构视角的比较，我们可以得出：与西方商业银行相比，我国商业银行分支机构设置原则不合理且管理层次过多。针对这些问题，国有商业银行在分支机构设置上借鉴西方商业银行的成功经验，按照经济效益原则设置分支机构，减少管理层次，缩短管理链条。
三、基于内部职能设置视角的比较
(一)内部职能划分依据
近年来西方商业银行内部职能是按客户来划分的，充分体现“客户至上”的经营思想，通过服务满足客户业务需求的多样化；而我国国有商业银行目前的内部职能设置基本上是按产品和业务种类进行的，不同的业务分归不同的部门管理。
参考《西方商业银行最新发展趋势》一书中德意志银行内部组织结构图所示，德意志银行拥有两大类业务系统，分别拥有三个部门，且都设有独立的全球技术支持部
门，拥有全行综合性的服务系统，汇集了信息技术部门、人力资源部门和研究部门等，直接组成了两大系统的内设部门，最底层的股权投资部门负责该行的对外长期股权投资。这种内部职能划分满足了客户业务多样化的需求。
英国渣打银行三大业务的开展需要接受本专业上级职能部门的领导，这种专业线的领导主要是通过财务计划和考核展开的，在财务报表的编制上也有三大业务汇总的损益表。这种矩阵式的管理模式不仅满足了客户多样化的业务要求，获得经济收益，而且能通过积极的客户关系和高质量的满意服务获得优质客户对服务的长期需求。
而我国国有商业银行是一种典型的直线职能型组织结构，从总行、分行到支行，都按照信贷、财会、零售和资金计划等专业进行分工，各级银行都建立相应重复的各级职能部门，且只能管理下级行，整个系统中的管理人员分为直线指挥人员和参谋人员两大类。按业务和产品品种设置内部职能，这种内部职能部门设置状况，一方面割裂了客户与银行的必然联系，另一方面也成为增大内部交易成本、降低协同效应的根源，给客户带来了很大的不便，既不利于提高服务水平，也不利于加强业务管理，加大了成本支出，降低了工作效率。
(二)部门间权责规范程度
西方商业银行分工明确，权责规范，部门之间的衔接顺畅；而国有商业银行部门目标模糊，责权利不清晰。
德意志银行是按照业务分配部门的权责，它赋予其4个管理中心以下权力：有权根据当天的经营情况调整内部利率、调动资金、负责大额贷款的审批以及大客户的商人银行业务，比如股票买卖等，超过管理中心权限以上的大额贷款交由董事会批准。其下设的18个管理行在管理中心的直接领导下，对分行业务进行管理，审批分行权限以上的贷款，还经营大额贷款和私人银行业务。每个业务部都设有自己的管理层，由4个高级管理人员处理日常业务，还有至少两个集团一级的高级主管担任领导，通过上一级管理层授权来实现部门间的协调。
渣打银行在由业务分工和地理分工形成的条块矩阵中，每阶层的员工都对自己所处的位置及权责十分明确。当条的直线管理和块的分行管理不能一致时，前者的上级业务主管拥有最终决定权。若业务盈利指标由分行的业务部门和行长共同完成时，重要岗位上的员工任免由条块共同决定。甚至对对业务条线员工的期末考核也是采取条块结合的办法，即根据年初确定的全年业务计划和年终实际完成情况，综合条块意见进行评级和奖励。
而国有商业银行部门之间分工不明确，职能交叉重叠。根据排队论的结论认为，部门越多，整体所能承担的工作量反而越小，效率越低。国有商业银行的各业务部门往往承担着管理和经营的双重职能，前台经营部门的职能与后台管理部门的职能界定不清，真正应由后台部门负责的信贷战略、信贷政策的研究制定、风险控制及信贷综合管理工作又没有很好地承担起来，导致银行业务发展缺乏长远、完整的规划，缺乏明确统一的目标指引、目标激励和权威的综合管理评价，同时也易造成政出多门以及下级行有责无权的状况。
德国和意大利范文5
李晓忠
山西省中西医结合医院药剂科，山西太原 030000
[摘要]目的 对应用依达拉奉与舒血宁联合对患有脑梗死疾病的患者实施治疗的临床效果进行研究。方法 选择在该院2012年9月—2014年9月就诊的患有脑梗死疾病的患者82例，随机分为对照组和治疗组，平均每组41例。采用依达拉奉对对照组患者实施治疗；采用依达拉奉与舒血宁联合对治疗组患者实施治疗。结果 治疗组患者在药物治疗后神经功能缺损评分的改善幅度明显大于对照组；脑梗死疾病病情治疗效果（总有效率87.7%）明显高于对照组（总有效率68.3%）；脑神经功能评分恢复正常时间（8.64±2.01）d和脑梗死疾病治疗总时间（12.76±2.13）d明显短于对照组（11.85±2.54）d，（15.62±3.57）d；出现药物不良反应的人数（1例）明显少于对照组（9例）。结论 应用依达拉奉与舒血宁联合对患有脑梗死疾病的患者实施治疗的临床效果非常明显。
关键词 依达拉奉；舒血宁；脑梗死；治疗
[中图分类号]R743.3[文献标识码]A[文章编号]1674-0742（2015）04（a）-0099-02
[作者简介]贺志凤（1974.3-），女，山西太原人，本科，主管药师，主要从事临床药学方向。
脑梗死疾病是一种由于脑组织出现局部缺血、缺氧状态，随之出现软化坏死病理学表现的疾病，属于血液循环障碍性疾病的一种类型，在中医学理论中属于中风疾病的范畴，主要由于血瘀内阻，进而导致血行状态严重不畅，患者的转归通常不是十分理想，如果不能及时治疗，会直接导致死亡，因此找到有效的药物治疗计划显得尤为重要[1]。该次对该院于2102年9月—2014年9月收治的患有脑梗死疾病的患者应用依达拉奉与舒血宁联合治疗的效果进行研究。现汇报如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料
整群选择2012年9月—2014年9月在该院就诊的患有脑梗死疾病的患者82例，随机分为对照组和治疗组，平均每组41例。对照组患者脑梗死发病时间1~37h，平均发病时间（10.6±1.2）h；男性患者24例，女性患者17例；患者年龄44~87岁，平均年龄（60.8±1.5）岁；治疗组患者脑梗死发病时间1~36h，平均发病时间（10.4±1.1）h；男性患者23例，女性患者18例；患者年龄42~86岁，平均年龄（60.9±1.6）岁。上述自然指标研究对象组间比较差异无统计学意义（P>0.05），可以进行比较分析。
1.2 方法
对照组：静脉滴注胞二磷胆碱，0.75 g，次/d，静脉滴注依达拉奉，30 mL，2次/d，计划治疗两个星期；治疗组：静脉滴注胞二磷胆碱，0.75 g/次，1次/d，静脉滴注依达拉奉，30 mg/次，2次/d，静脉滴注舒血宁20 mg/次，1次/d，计划治疗两个星期[2]。
1.3 治疗效果评价方法
基本治愈：功能缺损评分在用药后减少幅度超过90％，病残程度的评价结果显示为0级；显效：功能缺损评分在用药后的减少服务超过45％，但没有达到90％，病残程度的评价结果显示在1~3级；有效：神经功能缺损评分在用药后减少幅度超过18％，没有达到45％；无效：没有达到基本治愈、显效、有效的标准要求[3]。
1.4 观察指标
选择在药物治疗后神经功能缺损评分的改善幅度、脑梗死疾病病情治疗效果、脑神经功能评分恢复正常时间和脑梗死疾病治疗总时间、出现药物不良反应的人数等作为本次研究的观察指标。
1.5 统计方法
计量资料用（x-±s）形式表示，实施t检验，计数资料实施c2检验。用spss 18.0统计学软件处理数据，P<0.05，差异有统计学意义。
2 结果
2.1 在药物治疗后神经功能缺损评分的改善幅度
治疗组患者在药物治疗后神经功能缺损评分的改善幅度明显大于对照组，组间数据差异有统计学意义（P<0.05）。详见表1。
2.2 脑梗死疾病病情治疗效果
治疗组脑梗死疾病病情治疗效果明显高于对照组，组间数据差异有统计学意义（P<0.05）。详见表2。
2.3 脑神经功能评分恢复正常时间和脑梗死疾病治疗总时间
应用依达拉奉治疗后（11.85±2.54）d，对照组患者的脑神经功能评分恢复正常，脑梗死疾病共治疗（15.62±3.57）d；应用依达拉奉与舒血宁联合治疗后（8.64±2.01）d，治疗组患者的脑神经功能评分恢复正常，脑梗死疾病共治疗（12.76±2.13）d。两项指标数据组间差异有统计学意义（P<0.05）。
2.4 出现药物不良反应的人数
应用依达拉奉治疗期间，对照组中有9例患者出现不良反应，应用依达拉奉与舒血宁联合治疗期间，治疗组中有1例患者出现不良反应。该指标数据组间差异有统计学意义（P<0.05）。
3 讨论
脑梗死疾病患者的脑组织局部会出现严重的血液循环障碍，进而导致处于缺血、缺氧状态，随之发生软化坏死等病理学表现。是由于患者为脑部供应血液的主要动脉，出现粥样硬化等病理学表现，或有血栓形成，使相应的管腔处于狭窄状态，有些还会处于闭塞状态，最终导致局灶急性脑供血不足，最终导致病情出现。脑梗死病灶主要组成包括，中心坏死区和周围缺血半暗带等两部分。后者血流供给，发生损伤之后，具有一定的可逆性，氧自由基、钙超载、兴奋性氨基酸、炎性反应是目前公认的，导致该病患者神经元死亡的一个非常主要的原因，在治疗过程中应该给予充分的重视[4]。
依达拉奉属于，新型自由基清除剂类药物的一种，其化学名为，3-甲基-1-苯基-2-比唑啉-5-酮，是临床上对脑血管病进行治疗的，唯一一种自由基清除剂类药物，具有非常典型的代表性。临床相关实验研究结果已经证明，依达拉奉在对脑梗死疾病实施治疗时，具有以下几大独特的功能：① 将缺血和再灌注两种状态导致出现高度细胞毒性羟基基团，从患者的脑中彻底清除；② 脑部处于缺血状态之后，梗死区域会出现迟发性神经元死亡，依达拉奉的应用可以对这一现象进行控制；③ 对脂质的过氧化反应过程进行移植，使梗死的实际面积能够缩小，将血脑屏障破坏程度减轻，对能量生成的障碍进行有效的纠正；④ 作用于人体之后，可以在最大程度，对炎性介质白三烯形成过程进行干预，使脑水肿程度减轻。在发造词病的72h内应用，可以使梗死面积减少，促进脑神经功能的迅速恢复，发挥积极的治疗作用[5]。
舒血宁注射剂，是一种从银杏叶中经过提取之后，制得的药物制剂，每5 mL的舒血宁中含有总黄酮醇甙的量可以达到4.2 mg；含有银杏内酯A的量可以达到0.3 mg；含有的氨基酸种类高达17种之多，此外还含有多种人体所需的微量元素。该药物具有广泛的神经保护功能，且与以下几大因素有着非常密切的关系：① 该药物所含有的主要有效成分银杏内酯，具有的特异性血小板活化因子受体阻断作用非常强大，可以对该因子的生物活性产生抑制，使患者机体的全血黏度、血浆黏度、血浆纤维蛋白原等指标的水平明显减低，并以此对微血栓形成过程进行控制。此外，该药物还可以对谷氨酸受体门控性钙通道进行调整，使患者脑细胞中存在的Ca2+含量水平得到控制，防止出现细胞内Ca2+超载现象，使级联反应所导致的脑细胞坏死现象明显减少。使缺血级联反应程度减轻，对脑细胞进行针对性保护。② 该药物的主要有效成分黄酮醇甙，抗氧自由基、抗脂质过氧化作用非常明显，可使脑细胞的凋亡速度明显减慢，防止发生再灌注损伤的不良现象。③ 作用于人体之后，可以使脑血管进一步扩展，对脑血液循环进行调节。④ 使反应意识加快，改善患者的记忆能力。因此每天坚持通过静脉滴注方式给予一定量的舒血宁，可调节血管张力，保证血流顺畅，发挥有效PAF拮抗作用，使血小板凝聚速度减慢，防止血栓的形成，使血液黏度水平降低，改善脑组织微循环，增加血流，将存在的自由基彻底清除，减轻损害，对相关的脑神经细胞进行保护[6-8]。
该次研究结果显示，应用舒血宁与依达拉奉联合治疗的治疗组患者的脑梗死疾病治疗总有效率达到87.8%，明显高于单纯应用依达拉奉治疗的对照组患者的68.3%，组间数据比较差异有统计学意义（P<0.05）。充分说明舒血宁和依达拉奉两种药物联合应用在脑梗死疾病治疗过程中发挥的增效作用，此外本次研究结果还证明，该治疗方案可以明显缩短治疗时间，降低不良反应发生率。
参考文献
[1]刘伟国，杨小锋，李谷，等.依达拉奉抗急性脑出血自由基反应的研究[J].浙江创伤外科，2009，11（1）：3.
[2]全国第四次脑血管会通过.脑卒中患者临床神经功能缺损程度评分标准（2008）[J].中华神经科杂志，2009，12（16）：381-382.
[3]殷湘宁，金容，李守成．养血清脑颗粒对老年脑梗死患者神经认知功能的影响[J]．中国老年学杂志，2012，29（24）：3283．
[4]张玲.依达拉奉联合舒血宁治疗急性脑梗死临床疗效观察[J].中国医院药学杂志，2011，29（15）：1305-1307.
[5]曹明明.舒血宁联合依达拉奉治疗进展型脑梗死56例疗效观察[J].实用医技杂志，2011，18（2）：188-189.
[6]郭茂或，宁观林．拜阿司匹林联合依达拉奉治疗急性脑梗死的研究[J]．临床医学工程，2012，19（15）：781-782．
[7]臧向博．疏血通注射液联合依达拉奉治疗急性脑梗死110例[J]．陕西中医，2013，34（12）：153-154.
德国和意大利范文6
闻名世界的日本7-11，隶属于日本南陆公司，原先最早起源于美国，由于营业时间是从早上7点到晚上11点，所以称为“Seven-Eleven”或“7-11”。
30多年前，日本7-11（7-11Japan）的前身约克七公司与美国的南方公司，也就是现在的美国7-11公司，缔结了地区服务以及授权合同，几个月后，第一家店开张，从此开始了日本便利连锁店的历史。30年后，它在日本的店铺数已经发展到9600多家，每年有31亿人次光顾，日本7-11经过“漫长”的发展和壮大，先是以高达2.2万亿日元的年销售额终于超过大荣公司，荣登日本零售业榜首；截至目前，已经在全球19个国家和地区有大约24000家店铺，成为全球最大的便利店连锁系统。
自从1973年公司成立以来，日本7-11总销售额快速增长，到2002年2月，综合净利润达到832.09亿日元。在日本零售企业中，7-11的综合经营收益和综合净收益连续几年独占鳌头。在“无网不胜”的今天，再次聚焦和透视7-11独特的经营秘笈和“点金戏法”，无疑将对中国美妆和个人护理用品业的发展起到了醍醐灌顶的警醒作用。
【品牌特许VS渠道分销
在零售业态中，便利店是最接近居民的一种小型商店。由于经营面积小，注定了便利店采取的竞争战略是目标聚集战略。日本7-1l连锁便利店把自己定位于为居民提供方便的便民店；它的商品都是一些畅销的名牌日常用品，价格也高于一般的平价商店，但它最大的服务特色就是24小时营业，它的服务对象是那些早出晚归、图方便、收入较高的职业人士。7-11便利店通过在这一细分目标市场创立自
己的服务差异化，以取得与其他零售业态显著不同的竞争优势。
7-11便利店的成功是多方面因素的共同作用，规模经营是其中重要因素之一。7-11便利店开展特许经营的一个重要策略是集中开店。集中开店是指在某个重点区域内以密集开店的方式，迅速达到规模效益的目的。零售业是一种以规模出效益的行业，小型便利店要取得一定的规模，必须走连锁经营的道路。便利店由于所需投资相对较小、经营相对简单、市场竞争激烈，因而更适合采取特许经营方式开拓市场。
日本7-11便利店正是采取特许经营这一市场扩张战略在有形来场上进行“圈地运动”而迅速发展起来的。自从1974年5月开设第一家便利店以来，拓展速度不断加快，1976年5月第100家开业，1980年11月第1001家开业。1984年第2001家开业。1993年发展到6000家，1997年发展到7000家，2000年发展到8600家，到目前已经拥有了超过9600家店铺。在这些店铺中，90%以上是加盟店，日本7-11便利店通过特许经营打败了大型超级市场和百货商店，真正实现了“撒豆成兵”的神话故事。
日本7-11便利店始终坚持这种稳扎稳打的开店策略，在一个地区取得市场支配地位之后，再进入下一个地区，而不是追求全面开花，从而降低经营成本，迅速实现赢利。与日本同行业比较，在销售额、毛利润、总资本周转率、单位面积销售额、人均销售额等诸多经营指标中，7-11都居于日本便利店之首，而销售管理费用率、设备费用率、库存、工资占费用比率等指标均低于同行业平均水平，这也使得7-11便利店有更多的优势参与同行业竞争，并从中脱颖而出。
7-11连锁便利店品牌起源于美国，由于采用不同地区授权加盟特许开店的发展模式，7-11 目前在中国国内的发展，已授权给伊藤洋华堂日本Seven-Eleven公司、香港牛奶公司、台湾统一超商、泰国正大集团四个公司统一经营。其中，伊藤洋华堂负责北京市场，香港牛奶公司负责广州市场，上海市场则由正大和台湾统一共同进行经营管理和业务发展。
在中国国内，7-11很早就锁定－－“城市的快速走廊—地铁”，并与广州地铁公司积极进行合作，在各分站设立连锁便利店，于国内尚属首例。7-11配合地铁顾客的独特要求，对广州地铁站分店内的产品进行调整，主要以售卖报刊、饮品、早餐等为主。
【市场定位VS消费心理】
日本 7-11便利店主要销售的商品有食品和日常用品，受营业面积限制，商品陈列有限，不能满足消费者挑选的需要，因而在商品品种方面要输给其他零售业态。但7-1l便利店在服务方面却略胜一筹，除了24小时昼夜不休地营业外，其他服务还有送货上门、冲洗相片、代收水电费、代售邮票、代售音乐会票、代售飞机票、代办旅游事务、代售滑雪索道券、温泉券筹。
为什么在不同的城市和地区门市，不同的顾客群，7-11总能因地制宜，吸引顾客上门。7-11是如何掌握顾客的需求的？7-11的掌门人铃木敏文一语道破其中玄机：“现在的零售生意，需要的不是经济学，而是心理学。”
消费心理学――这就是7-11的秘笈之一。笔者翻阅了《日本7-11消费心理学》一书中，其作者国友隆一从长期观察7-11的经验中发现，东西卖不出去，并不是消费降温，而是消费心态冷淡。而7-11一以贯之的想法就是“零售业必须满足顾客的需求才能取得成功，因此，7-11以时刻从顾客的角度出发、思考和行动为基本宗旨，不断研究探索顾客真正想要的商品，以及如何满足顾客的需求。”
【店面选址VS经营决策】
在日本的零售业中，便利店作为一种追求便捷的优质服务的商业形式，一直占据着举足轻重的地位。而在这一新型零售业态中，7－11公司可以说是鹤立鸡群，俨然成为世界便利店的楷模。7-11公司卓越的店铺和商品管理是它经营的最大特点和优势，也是其生存发展的基石。良好的店址选择是其店铺开发过程中首要的和最需重视的要素，店址选择的失误将直接导致店铺运作的低效率和投资损失。因此，选址历来是7-11店铺管理中十分重要的内容。
便利店店铺开发过程中主要考虑四个因素：一是店址；二是时间；三是备货；四是快速（不需要加工）。在店址的选择上，7-11考虑的一个基本出发点是便捷，从大的方面来讲，就是要在消费者日常生活的行动范围内开设店铺，诸如距离居民生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场附近、办公室、地铁站、飞机场或学校附近等等。总的来说，7-11特别注意在居民住宅区内设立店铺，而且在决定店铺位置的时候，非常注意避免在下述地点建店，即道路狭窄的地方、停车场小的地方、人口狭窄的地方以及建筑物过于狭长的地方等等。
日本7－11的店铺设立决策除了考虑地点和周围环境外，还有一个因素是十分重要的，那就是7-11对加盟的经营者的素质和个人因素有较高的要求，正因为如此，7-11在与经营者签订契约之前，都要按一定的标准严格审查加盟者的素质和个人条件。在素质方面，主要是强调经营者要严格遵守7－11店铺经营的基本原则，这是7－11经营的核心和诀窍，所以作为经营者不仅要能够理解这些原则对店铺运营的作用，而且在实际经营中能很好地执行。这些基本原则主要有四点，即鲜度管理（确保销售期限）、单品管理（单品控制，防止出现滞销）、清洁明亮（有污垢立即清扫，保持整洁明亮的店铺）和友好服务（热情、微笑待客）。个人因素是7－11公司在店铺设立过程中十分注重的因素，这也构成了7-11店铺管理的一大特色。这些因素包括加盟者的身体健康状况、对便利店的了解程度、性格、夫妻关系融洽与否、孩子的大小以及本人的年龄等等。
如果说以上还是从细微之处来考察店铺设立的话，日本7－11公司还有其他一些战略性的措施以确保店铺设立的正确性和及时性。第一，店铺的建立是否与伊藤洋华堂（日本7-11的投资方）的发展战略相吻合。在伊藤洋华堂已进入的地区，由于商业环境和商业关系都已经建立和完善。所以，在这些地区，7－11可以立即进入；第二，在进入新地区时，根据地方零售商的建店要求从事店址考察，并在此基础上，探讨有无集中设店的可能，即在目标市场实行高密度、多店铺建设，迅速铺开市场。由于集中设店能降低市场及店铺开发的投资，有利于市场发展的连续性和稳定性，便于7－11的高效率管理，因此，它已成为7-11在店铺建立管理中的主要目标和原则，在实际操作过程中，7－11往往会收到很多要求建店的申请，却并不是接到申请后就立即建店，而是根据7－11的地区发展规划，在同申请者充分沟通后再作决定。
日本7－11店铺的开发由其总部负责，总部内设有开发事业部，在开发事业部中，店铺开发部与店铺开发推进部是分开的，前者是对既存的零售店进行开发；后者是从事不动产开发和经营。从工作的难易程度讲，前者更为困难。因为前者是在对现有商家进行改造的基础上形成的，那些商家投入了大量的资金和人力、物力，颇有背水一战之意，这就要求7－11能及时给他们以指导，保证其经营获得成功。而对7－11来说，从大量的申请者中选出富有竞争力的商家也是一件极具挑战而工作量又很大的工作。
【电子商务VS市场扩张】
人类进入信息时代，网络在社会经济各个领域的全面渗透，使得人们的生活和购物方式发生着巨大的变化，一种无形迅速崛起，网络市场的增长潜力日益被人们看好，而网络商业也被预测将成为 21世纪的主要商业形式。网络商店则可以克服这些缺陷，可以24小时不停地营业，服务范围可以拓宽到全球任何—个可以上网的地方，网络上陈列的商品也可以成倍几十上百倍地增加，还可以提供更加细致入微的服务。
目前，电子商务的开展还受着诸多因素的制约，如支付问题、物流问题、消费者疑虑问题等等，尤其是物流问题。如何将网上购物的商品迅速准确地送达消费者手中，成了电于商务成功与否的关键。本处于物流下游的便利店在这方面具有得天独厚的优势，由于它们广泛分布于居民区附近，因而成了网上购物的人们最佳提货点。
日本7-l1便利店充分认识到了便利店新的利润增长点——物流服务，随着电子商务计划的启动，市场拓展战略很快从纯零售业转向物流业，利用自己强大的零售网络和配送功能为网上商店提供物流服务。例如，与他人合作开设的网络书店，9600多家店铺和53家图书配送处，有力地保证了图书的及时订货和送货，也大大减少了组建这些必不可少的设施费用。另外，到就近的7-11店铺订书、取书和付款不仅方便，更让许多对网络付款仍然疑虑重重的顾客可以安心上网购书了。据调查，93％的顾客希望到7-l1店铺付款、结账、取书，也就是说电子商务开展并没有改变消费者对地区性店铺的信任感，相
反还给地区性店铺带来了更多的商机。
现在，日本7-11便利店承担了解决日本电子商务的物流问题，顾客通过网络订购商品，等待商家把货物送至最近的便利店后，再亲临便利店付款并取走货物。这种方式看起来好象很奇怪，但很符合日本的实际情况。便利店在日本非常普及，无论你居住在什么地方，都可在附近找到一家便利店，收取你从网上订购的货物。7-11日本公司是日本最大的便利连锁店，在市区，大多数人从家步行5分钟就可找到一家7-11便利店，顾客可以选择附近的任何一家付款取货。因此，7-11 便利店理所当然地充当起了物流角色，这一新市场的开拓将使它成为信息时代网络购物的最大赢家。
【物流配送VS边际利润】
虽然日本有超过9600家7-11店铺，但是却没有商品陈列完全相同的店铺，因为加盟店根据所处的地理位置和顾客层次，从总部推荐的4000多种商品中选择适合自己店铺的商品，这些店铺一年要更换70%的商品，这种应变处置的能力使店铺能够陈列更多的畅销商品，常年保持新鲜的魅力。
早在1970年，日本早稻田大学的西泽修教授就曾经提出：“物流是企业经营中不为人知的第三利润源泉”，他还强调，掌握物流是企业在提高销售额、降低生产成本之外的第三个获利来源。
继生产管理和营销管理外，物流管理因其能大幅度降低成本和各种与商品流动相关的费用，从而成为连锁企业创造利润的第三大源泉。全球最大的连锁便利店7-11就是通过其集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10%的物流费用。目前，它共设立24000个零售点，业务遍及四大洲二十个国家及地区，每日为接近3000万的顾客服务，75年来一直稳踞全球最大连锁便利店的宝座。
事实上，对零售业而言，中国目前物流服务水准或多或少在短期内是由处于上游的商品生产商和经销商来决定的，要改变他们的经营意识和方法无疑要比企业自身的变革困难、复杂并漫长。这种情景与当初日本7-11在构筑物流体系所处的环境类似。为此，7-11改变了以往由多家特约批发商分别向店铺配送的物流经营方式，转为由各地区的窗口批发商来统一收集该地区各生产厂家生产的同类产品，并向所辖区内的店铺实行集中配送。
7-11开始将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-11通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。
当然，值得指出的是，经营规模的扩大以及集中化物流体制的确立虽然由7-11主导，但物流体系的建设却是由合作生产商和经销商根据7-11的网点扩张，根据其独特的业务流程与技术而量身打造的。这些技术有订发货在线网络、数码分拣技术、进货车辆标准化系统及专用物流条形码技术等。
在日本，7-11的点心配送都是由批发商A公司承担。起初，它们利用自己的一处闲置仓库为7-11从事物流活动，并安排了专门的经营管理人员。但随着7-11的急剧扩张，A公司为了确保它的商品供应权，加大了物流中心的建设和发展，在关东地区建立了四大配送中心。每个配送中心为其临近的500家左右店铺配送所有点心，品种大概在650-700个之间。每天早上，8点至10点半从生产企业进货，进货的商品在中午之前入库。为了保证稳定共货，每个配送中心拥有4天的安全库存，在库水准根据销售和生产情况及时补充。中午11点半左右配送中心开始安排第二天的发货，配送路线、配送店铺、配送品种、发货通知书等及时地打印出来，交给各相关部门。同时，通过计算机向备货部门发出数码备货要求。
从一个配送小组的物流活动时间看，一个店铺的备货时间大约要65秒，货运搬运时间大约花费5-6分钟。从点头分拣到结束需要15分钟，所有170个-180个店铺要4个多小时，即整个物流活动时间大约为4个小时（不算货车在配送中心停留等待出发的时间）。货车一般在配送中心停留一晚，第二天早上4点半到5点半，根据从远到近的原则配送到各店。最早一个到店的货车时间应该是上午6点钟，运行无误的话，店铺之间的运行为15分钟距离，加上15分钟的休息时间，每个店铺商品配送需要的时间为半个小时。也就是最迟在早上9点半或10点半左右，完成所有店铺的商品配送任务。
现在，7-11已经实现一日三次配送制度。其中包括一次特别配送，即当预计到第二天会发生天气变化时对追加商品进行配送。这些，使7-11及时向其所有网点店铺提供高鲜度、高附加值的产品，从而为消费者提供了更便利、新鲜的食品，实现了与其他便利店的经营差异化。
在利润的分配方面，日本7-11占的毛利比例约为63%，其实是特许经营商向日本7-11交付店租、器材设施、广告、市场推广、专用材料，50%电费及长期顾问服务。其余约为37%毛利则归特许经营商所有，但需支付如下开支：雇员薪金，物料，电话费，现金差额，坏货，存货差额，机器维修保养，物业管理费，卫生费，牌照费，应交税金，50%电费，其它毛利扣除上述经常性开支，余下的即为特许经营商净收入。
【共赢模式VS持续发展】
7-11自1992年起开始进入中国内地市场，华南地区的经营权由香港牛奶公司获得，在香港已开店600多家，在深圳与广州的连锁店面也已经超过350家；华北地区的经营权由日本伊藤洋华堂获得，被批准可在北京开店500家；台湾地区的7-11由统一集团负责经营，店数超过3500家。
一直依靠开设直营店的7-11，为加速市场的快速扩张，此前已启动在华特许加盟业务。7-11中国总部已设特许加盟部，正式启动在中国的特许加盟业务，将采取直营和加盟两条腿走路的方式加快在中国市场的业务发展。另据7-11方面透露：包括加盟费、保证金、装修费用和前期调剂等资金在内，在中国开设一家7-11便利店的初期投资约为60万元人民币。
而现今在日本本土的7-11，通过在市场调研和充分论证的基础上，已经不断开发、提供新的商品和升级服务，比如，设置银行ATM柜员机，基本上365天24小时随时可以存取现金、确认余额、汇款转账；将现有服务和电子商务有序结合，顾客可以随时到附近的店铺领取东西、支付货款。另外，日本7-11还开展了熟菜和新鲜餐饮送货上门的服务，费用代收服务等。目前，日本7-11店铺一年的水电、煤气、电话等费用代收服务多达1.5亿余件，金额突破1.15亿日元。
【小 结】
鉴于便利店的特征及零售业态发展规律，面对“不计其价，只求其便”的市场壁垒，日本7-11方面表现的踌躇满志：“便利店之间，不是扩展速度的竞争，也不是价格的竞争，因为主要消费群体是青年人、白领、单身贵族等，所以他们很少贪图便宜。因此便利店间的竞争，最后只会落到服务上。”
诚然，此服务非彼服务，除了易复制的笑脸送往迎来的基础上，追求的是更加人性化的附加值服务。随着零售业态的纵深发展，此消彼长、此张彼消的同时，并非所有的投入都有回报，并非所有的激情都能实现。
纵观7-11的发展历程，再次审视以渠道和利润为主题的“同城德比大战”的同时，无法否认的是――日本7-11的发展历程，留给中国日化和美妆业的思考将是深迥和久远的。
对比之下，现今的中国日化和美妆业纷纷入主特许品牌连锁事业项目，但是由于缺乏历史和文化的底蕴和根基，懵懂依偎在品牌专有、品牌专卖的背景下，左手杀鸡、右手取卵，对于品牌内涵和文化的提升泛善可陈，更是无暇顾及产业链间受众复合利益的附加值体现。
由于自身工作的原因，笔者经常阅读《商界》、《家庭》、《读者》、《女友》和《上海服饰》一类的杂志，透视各种版本的招商广告，不免了然生畏、暗自神伤：“2.8万元的标的究竟是幌子还是入场券？”、“整店输出的字眼居然可以显山露水于各类招商广告的字里行间之中？”
