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领导力与执行力范文1
一、确立正确的教育督导督政制度
在教育行政部门所的文件中，教育督导主要是指按照国家所制定的方针、政策、法律、法规，对教育行政部门以及学校进行检查。其中我国教育督导的任务包括两种，其一是督政，其二是督学，无论哪一种类型，均是当前教育行政监督的主要手段，并且也是顺应我国国情以及教育改革实际发展需求的主要手段。一直以来，我国教育行政管理主要采取计划经济体制下的管理模式，该模式下监督与调控得到淡化，积极看待督政工作，可以避免在决策、指挥以及管理中出现误差。换言之，督政同样是弥补教育行政管理缺陷的主要问题，因为在传统模式下，经常会出现“管不到，抓不了”的局面，通过教育督导，可以密切上下级部门行政监督与被监督的关系，能够使政府部门的教育工作落到实处。
二、构建高素养教育行政管理团队
依据相关文件内容可知，在新形势下学校应积极明确教育行政部门转变政府职能、实施依法治教，构建教育行政管理团队。在未来的发展进程中，政府部门需要通过多种手段对教育采取宏观管理，比如立法、拨款、规划、评估、政策指导等。另外，作为主导部门，政府部门的职责是为教育的发展创设良好的环境，保证教育方针的有效实施，并且要从根本上保证每一所学校办学方向的明确，对学校的办学条件以及办学行为加以规范，从根本上实现教育的公平性与公正性，实现对教师以及学生自身权益的维护。除此之外，还需要积极加强教育宏观决策的探究，不断增强教育决策的科学性以及民主化，不断培养新的人才，构建高素质的教育行政管理团队，从而提高管理水平，如此一来，才能不断健全教育督导机构，提高教育行政管理的质量与效率。
三、教育行政管理工作者需具备综合素养
从学校的实际情况出发，可以清楚地了解到在时代的不断发展下，我國的教育行政管理工作得到了创新发展，并且面临机遇与挑战，要想真正实现教育行政管理工作的有序性，就需要保证教育行政管理工作人员具备良好的素养，尤其是相关领导者不仅要具备较高的理论水平以及政策水平，还要对工作方法有所了解，要对行政策略有所认识，具备沟通协调的能力。除此之外，从另一个角度分析，在调整人事制度之后集体领导备受关注，集体领导需要做到刚柔并济与协调互补，比如集体领导均为性格比较急躁之人，那么则会出现针尖对麦芒的不良局面，如果集体领导中稳重型领导者比较多，那么则会在一定程度上导致左顾右盼现象的出现，甚至还会出现举棋不定的不良局面。所以在此发展趋势下，需要不断提高教育行政管理者的综合素养，加强专业技能，提高行政管理水平。
四、教育行政管理的领导艺术
领导艺术是希望领导者能够保持良好的形态，并且在日常管理工作中以身作则，加强自身修养，不断制定完善的规章制度，提高其管理效率。此外，领导艺术是教育行政管理中不可或缺的因素，需要进一步规范行政管理，在理论结合实践的基础上做到有的放矢。除此之外，领导艺术所涉及的内容比较多，因篇幅有限笔者仅从以下三点出发：
（1）在处理上下级关系的时候，需要做到“用人不疑，疑人不用”。（2）在积极贯彻民主参与理念中，不可固执己见，需要听取与采纳不同的意见。（3）需要积极调动全体成员的热情和积极性，并且还需要做到宽容，对身边的每一个人要平等对待，要做到泾渭分明，实现团队的团结。
教育行政管理职能的主要内容便是要弄清楚工作的范围，要制定相关的内容，还要不断强调领导艺术，针对不同情况采取不同的方法，保证管理水平实现质的飞跃。笔者相信，只有共同努力才能真正促使教育行政管理取得良好的成绩，才能实现教育行政管理的创新发展与可持续进步。
参考文献：
[1]闫静.如何提高学校行政管理效率[J].中国外资，2011（16）：250.
[2]程志.行政领导艺术的重要性与提高途径[J].盐城工学院学报（社会科学版），2011（3）：13-16，52.
[3]王瑛，贾义敏，张晨婧，等.教育信息化管理实践中的领导力研究[J].远程教育杂志，2014（2）：13-24.
领导力与执行力范文2
论文摘要：文章对近期领导理论作了综述，从领导成员交换理论、变革—交易理论、认知资源理论、超越式理论、胜任力模型5个角度入手，揭示了理论发展的新趋势。
一、领导理论的新发展
1.领导—成员交换理论
上世纪七、八十年代，心理科学的研究边界日益拓展。领导—成员交换理论(LMX， leader一member exchange theory)是典型之一。该理论以领导—下属形成的互动关系为研究焦点，弥补了以往领导理论只重行为表象，忽视过程机理的缺憾。提出者心理学家G， Graen认为，组织中上下级关系可视为纵向的对子间互动，互动是领导行为产生作用的前提。领导行为的内在机理即为LMX的动态过程。
LMX理论对管理中的’‘圈内人”现象给出了理想的解释。如果下属被赋予较大的职权、自主性和信任度，即高LMX。作为回报，下属社会表现出对工作的高度认同，对领导忠诚和承诺，因而就形成圈内人。从时间维度看，领导—下属的关系表现出持续的循环性，也就是为什么圈内人越来越’‘圈内”，而圈外人则越来越”圈外”的管理现象。
LMX理论的妙处还在于，从发展阶段角度看，包容了领导行为论:处在角色扮演期的领导行为是高度任务导向的，而在角色规范期的领导风格则基于关系导向，从而延续了领导理论的一贯性。同时，该理论在研究视角上有所创新，注重对子关系的过程性思考，而非简单的因果式研究，有助于深度理解领导行为的内在机制。
LMX理论在管理实践中建议，领导—下属关系的建立过程存在阶段性特征，针对双方的需求特点，组织应有意识地开展培训。这样，一方面有助于下属尽快成熟，增强适应磨合的能力;另一方面，对处在角色扮演期的领导资源进行了全面概括，有助于领导者有的放矢地赋予指导，满足下属的心理需求。
2、变革式和交易式领导
近段时期来，领导理论的视野日益过度到行为过程机理的考察，并整合了特定的环境条件。变革式和交易式理论是其中之一。变革式领导注重开发和提升员工的承诺意识:交易式领导则是通过交易行为而达到对利益驱动体的控制和监督。提出者Downton认为，在人性假设、行为导向、工作方式、创新程度四个维度上两种模式存在差异。①交易式领导主张，人是利益驱动体，追求最大化，因而金钱激励是最好的方法;变革式领导则强调入的社会属性，注重用社会化的方法激励人，提高员工的组织认同感。②交易式领导采用明确的绩效标准设置群体的工作目标，强调任务达成的速度和效率;变革式领导认同个别化的管理风格，关注员工心理，针对个体差异进行关怀、指导和建议，属于人员导向。③从工作方式角度看，交易式领导关注过程监控、纠正下属的行为，从小抓起;变革式领导则利用宏伟的愿景激发下属，善于肢体语言的表达和激情演讲，即通过个人魅力对众人产生积极的感化。④交易式领导追求稳定可持续，在固定环境中有序工作;变革式领导崇尚应对挑战和风险，大胆尝试新策略，并鼓励下属不拘一格的处事风格。
多年的实证研究表明，变革式领导的特点决定了下属更多的满意感和承诺意识，并对工作产生内在兴趣，从而降低离职率值得注意的是，该理论的精妙之处在于，对交易和变革模式作出区分，但并不对立:现代管理实践中，管理层阶不同决定了模式的不同，高层管理者应该使用变革式，而基层监督者多采取交易式。同时，在多变复杂的经营环境下，变革创新式的领导风格往往能将企业引出困境，重返正轨;而在平稳发展中的企业，变革式的领导就可能带来偏激化的决策、重大资产并购的失败、经营判断的草率等等。由此看来，该理论的内涵带有权变色彩，是对权变理论的继承。
3.认知资源理论
信息时代，社会以迅雷不及掩耳之势发生巨变。工商业竞争日趋激烈、风险极度膨胀，一系列新经济的阴霆“股市泡沫、转型失败、员工失业”挥之不去。经营管理者在社会、组织、人员的多重压力下，显现出焦虑烦躁的心理应激状态，影响了身心健康，领导效能持续低下:
认知资源理论对压力背景下，领导者认知资源与领导效能的关系作了有益的探索该理论认为，认知资源包括智力、经验和技术智力是指流体智力，包括知觉整合能力、反应速度、瞬时记忆和思维敏捷度二此处的经验类似晶体智力，是在工作中不断习得的知识、日积月累的实践能力;技术即是操作技能。
认知资源理论提出，认知资源与领导效能的关系很大程度上取决于群体过程和结果的情景控制。这些情景变量主要是指工作压力群体支持和任务特征。
①当情景变量处于正值(压力小，支持多)，经验与绩效呈负相关。这是因为个体会感到厌烦和失去兴趣。②情景变量为负值时，智力与绩效呈负相关。原因在于高压之下个体会感到焦虑，从而影响其认知资源的运用。③负性情景对经验的影响较小，对智力的影响较大。因为压力之下缺乏时间来思考问题。④风险决策等须高智力投人的任务特征，压力迫使智力—绩效呈负相关;⑤日常行政管理事务，压力对智力—绩效的影响不明显。⑥高智力领导者倾向于使用智力，高经验的管理者倾向于运用经验。
认知资源理论的启示是多方面的:识别出领导者智力和经验有助于领导效能的具体条件;证实了智力和经验是领导行为的重要属性;识别了智力和经验的相互干扰作用，有助于理解智慧型领导(高智力)与资深领导失败的原因。 转贴于 在实务管理中，该理论强调若要发挥智慧型人才的潜能，一种相对宽松的压力条件和较少的不确定性环境是必不可少的。基于该理论的实践策略包括两类。从个体层面来看:①利用生物反馈训练(将生物功能引人意识状态，并进行自我控制)可以提高管理者的自我控制能力;②临床研究证实，基于归因方式的认知治疗手段能成功地消除焦躁情绪。③建立支持性关系网络，其机理是通过人际沟通来排解情绪。从组织层面看:①创造和谐的组织气氛是基本条件之一;②重新设计工作情景，以减少角色冲突;③工作设计丰富化，以便克服工作单调，摆脱厌烦情绪;④职业发展系统规划，减少管理者职业生涯中的不确定性，增强归属感和承诺意识。
4.超越型领导理论
20世纪90年代，组织扁平化、专业分工网络化和电子化沟通等趋势的加剧促使团队化管理模式日益凸现。瑞典汽车制造商沃尔沃将装配流水线改为自主式管理团队(self - directed team)和工业巨头波音的交叉职能团队的尝试(cross -functional team)为团队化管理广开思路。团队化管理的超越型领导理论(super一leadership theory)由此得到盛行。
超越型领导比变革式领导更进一步，他们帮助下属发现潜能，提供各种可能最大限度地激发能力。通过充分授权，鼓励下级作出更大的组织承诺，因此该理论也称为超脱型领导理论。这种领导方式关键是把下级培养成自我领导者。通过自我设置目标，对自身行为进行内在强化，自我安排职务，同时进行自我批评和表扬。超越型领导本人能为下级作出自我领导的榜样，通过令人信服的行为树立形象。
超越型领导理论的意义在于，它指出了培养下属自我领导能力的三种途径。其一是行为训练。行为方面的训练策略是让下级进行自我行为观察、自我设置目标、控制环境中的行为场景、工作前演练工作行为、自我奖励与自我批评。其二是认知训练，将自然奖励置于工作任务之中，使工作本身成为一种自身的爱好，从中体会到胜任感、自我控制感和使命感。同时，还要通过自我控制信念、想像、内心自语等手段建立积极的思维模式。其三是团队合作技巧的培训。注重群体互动的培养和集体决策的策略开发，比如决策游戏、无领导讨论、野外合作运动等等。
今天，团队化管理遍布全球，以团队为基础的工作方式取得了超乎预想的效果超越型领导模式的建立对于提高运作效率、交叉使用技能、建立学习型团队、增进满意度都有显著效用:对团队管理实践具有深远的指导意义。
5.领导胜任力模型
近期，领导研究日益注重’‘由表及里”的趋势，即从过程机理进一步深人至综合素质的研究。旨在建立一套综合胜任力的模型，指导管理实践以适应多变的组织要求。领导胜任力，即管理者对于岗位要求的匹配程度。有下列特征:①综合性，胜任力是技术技能、人际技能、概念技能的总和;②针对性，胜任力是特定任务情景下的管理技能;③动态性，胜任力具有习得性和发展性;④隐含性，胜任力是一种内隐知识，体现于管理实践中。
Hay归结管理胜任力有9个方面的内容:①应变力;②责任感;③影响力;④概念能力;⑤多视角;⑥预见性;工尊重性;⑧沟通性;⑨自知之明。Kolb强调管理胜任力和工作要求、环境要求的有效匹配，提出现代组织的胜任力模型:①行为胜任力维度，在不确定性条件下的主动性和承担责任的能力，包括需求机会、对目标的承诺、决策和目标设置;②知觉胜任力维度，指收集和组织信息，预见不同的组织系统的情景能力;③情感胜任力维度，理解他人、解决分歧冲突的能力，包括影响和领导他人、协同共事、指导授权;④思维胜任力维度，指组织系统管理的能力，包括计划制定、新颖思考、创新行为、定量分析、设计实验、模型构建等内容。
胜任力模型是领导问题研究的新课题。总结有关胜任力模型的研究成果，胜任力不再局限于传统的计划、组织、控制的职能化范畴，关系管理技能、团队管理技能、时间管理技能、学习能力开始受到重视。这一趋势几乎成为研究的共性。特别是学习和团队管理技能，在IBM公司的成功实践中完美体现，自从开展基于网络的学习型团队管理，领导素质便以一种诚信亲和、多才多艺的“高手形象”展现在世人眼前。对于实践的总结和预见，毫无疑问胜任力模型体现出与时俱进的特色。
领导力与执行力范文3
【关键词】领导-部属交换 心理资本 公民组织行为
心理资本理论最大的特色在于它是个体积极心理状态性综合性指标，能被组织开发和利用后成为提升组织竞争优势的途径。上级的认可、和睦的上下级关系能直接影响组织成员的组织公民行为，能让组织成员觉察到领导更多的关怀，通过开发和利用组织成员的心理资本，达到培养组织成员的组织公民行为，从而提高组织绩效，高绩效又使得领导对下属的感情和物质投资增加，又进一步激发组织成员的心理资本状态，从而又提高了工作绩效，在公共部门内部形成长期的良性循环。
一、心理资本与组织公民行为的关系研究
杨岚（2010）通过对我国229位组织成员的心理资本、组织公民行为和组织公平感进行问卷调查并进行数据分析，得出了心理资本的四个维度（自我效能感、乐观、希望、坚韧性）对组织公民行为有正向作用；心理资本作为整体对组织公民行为有正向作用；通过组织公平感这一调节变量作用下，组织成员有较高的组织公平感时，心理资本对组织公民行为的影响会更加显著。
江玲（2010）通过研究发现，心理资本与工作满意度呈正相关，心理资本与组织成员的组织公民行为呈正相关，工作满意度与组织公民行为正相关，且工作满意度在心理资本与组织公民行为之间起到部分中介作用。
通过对以往研究分析可知，心理资本与组织公民行为间存在显著正相关，也就是说，心理资本水平较高的组织成员，他们所表现出来的组织公民行为就越多，对组织的发展和成长就越有利。相反，若公共部门组织成员心理资本水平较低，也就是对自我效能感、乐观、积极和坚韧性等感知越强，其越会去追求自我价值及迎接困难和挑战。
二、领导-部属交换理论与组织公民行为的关系研究
杜红、王重鸣（2002）提到组织成员的工作绩效和工作满意感是领导-部属交换关系影响最显著的因素。
研究结果表明，“圈内”成员（高LMX关系）通常有更强的组织公民行为，乐于承担一些角色外的任务，根据领导-部属交换理论，他们在完成额外任务时总能得到更多的回报，因此增加了他们努力工作的动机；此外，“圈内”成员由于有充分频繁的信息交流，因此有可能从领导者那里得到更多的指导和支持。作为领导者也可以得到更多的信息回馈，双方沟通都较满意。相反地，“圈外”组织成员得到与上级沟通的机会较少，其组织公民行为的表现也就有限。因此，可以说，领导-部属交换关系的好坏对组织成员的组织公民行为具有重要的影响作用。
三、心理资本在领导-部署交换中与组织公民行为之间的中介效果
（一）领导-部属交换关系会直接影响组织成员的组织公民行为
中国是一个等级森严的国家，不管在国有公共部门还是非公共部门，下级要服从下级的安排，下级为了开展工作的便利尽量与上级搞好“关系”，在上级面前尽量表现出优秀的一面。领导会将自己的“亲信”作为“圈内人”来培养，而自认为是“圈内人”的组织成员们会在工作中，把公共部门当作自己的家，在岗位上尽职尽责，除完成工作要求的任务外，还会完成工作以外的内容，如组织公民行为。所以说，良好的上下级关系会促进组织成员的组织公民行为。在这里给管理者的建议是上级在平时的工作中应多关心下属，尤其是组织成员自身的发展，通过建立良好的上下级关系来提高公共部门的生产效率，降低组织成员离职率，加快组织成员的成长与发展。
关心组织成员，坚持以人为本，尊重人性是公共部门领导者必须要努力实现的。在日常管理过程中加强对组织成员的激励、信任和关心，重视组织成员自我实现价值等高层次的精神需求，以提供创造性的工作、鼓励个性的发挥，将对组织成员的外部控制转化为自我控制，使每位组织成员自发形成对公共部门的忠诚感和责任感，进而使组织成员的个人价值的实现与公共部门的生存发展归于一途。
（二）心理资本的四个维度对组织公民行为的显著正影响
心理资本总体及自我效能、乐观、希望和坚韧性四个维度与组织公民行为及五维度间有显著相关。组织成员心理资本水平越高，表明其变现出的组织公民行为就越多。管理者如何提高组织成员的心理资本水平，增强组织成员的自信心和坚韧性，其表现的组织公民行为能够增进组织成员对公共部门的尽职尽责以及除做好分内工作外，还会完成分外的工作内容。
（三）领导-部属交换关系的好坏可以通过心理资本这一中介变量来间接影响组织成员的组织公民行为
公共部门中良好的上下级关系，不仅可以激发组织成员的工作热情，还可以提升组织成员个人的心理资本水平，增强其自我效能、乐观、希望和坚韧性。公共部门通过营造良好的工作氛围，激发组织成员的工作热情，通过部门培训等方式来增强组织成员的自信心及自我效能感，由上级监督组织成员工作转变为组织成员自愿工作，除了完成工作职责要求内的工作外，还会表现出职责要求以外的行为，即组织公民行为。
参考文献：
[1]王辉，牛雄鹰，KennethS.Law.领导—部属交换的多维结构及对工作绩效和情境绩效的影响[J].心理学报，2004，（2）.
[2]仲理峰.心理资本对组织成员的工作绩效、组织承诺及组织公民行为的影响[J].心理学报，2007，（2）.
领导力与执行力范文4
【关键词】高等教育 大众化发展 领导干部 执行力 内质要求 提升
【中图分类号】 G 【文献标识码】 A
【文章编号】0450-9889（2015）09C-0088-03
执行力源于企业界，指组织及其成员贯彻执行决策层战略思路、决策部署的操作能力和实践能力，即把决策转化为结果的能力。执行力可界定为执行任务的能力和完成任务的效果程度，但衡量执行力效果、体现执行力水平的关键标准是落实决策或完成任务的效果。高校领导干部是实施和发挥高校学科建设、人才培养、服务地方等职能的践行者，是落实国家教育战略和主管部门/领导决策、实现学校既定战略目标的中坚力量。高校能否科学发展，其领导干部的执行力水平无疑具有非常重要的影响。因此，国内众多高等教育工作者从高校领导干部执行力的概念诠释、内涵分析、影响因素及提升策略等角度做了许多有益探讨和实践。但是，对于高等教育阶段性转变对高校领导干部执行力带来的影响则鲜有涉及。
当前，我国高等教育已经从大众化初期发展进入后大众化教育阶段。高等教育大众化初期阶段，各类高校因招生规模扩大所带来教学资源和教学条件相对不足的问题已经得到逐步改善，进入后大众化教育阶段，以提高办学质量为核心的高等教育内涵式发展已成为高等教育发展的主要方式。那么，如何应对高等教育这一阶段性转变，保质保量完成各高校旨在增强人才培养质量、加强科学研究水平、提高服务社会能力和推进文化传承创新的建设任务，就是当前高校领导干部执行力建设所必须关注的核心要素。
一、高校领导干部执行力面对的工作任务性质在大众化教育发展不同阶段的变化
在高等教育由精英教育向大众化教育发展的初期，为应对招生规模的迅速扩大，而办学空间和教学资源相对滞后的矛盾，高校发展模式主要以外延式发展为主。高校领导干部面对的主要是增加师资队伍数量、扩大学校教学和空间、改善教学基础等建设任务。例如师资引进，在这一时期，对于引进师资虽有学历、专业以及职称等要求，但考核人事部门或者院系领导的任务完成情况主要是依据每年引进师资的数量；再如学科平台建设，学校及院系主要的工作重心皆放在平台的申报方面，而对平台的建设则缺乏相应的关注和规划。因此，处于这一阶段的建设任务虽内容千差万别，但无论属于哪种类别，一般都具有目标明确、可定量化的特点。也就是说，高等教育大众化发展的初期，对高校领导干部执行力的要求就是其能按照既定的定量化指标完成相应的刚性任务。
而进入后大众化教育阶段，随着2012 年教育部《全面提高高等教育质量的若干意见》，叫停持续13 年的本专科生扩招，高等教育人才培养的质量成为这一阶段的主题。树立科学的高等教育发展观，走以质量提升为核心的内涵式发展道路成为该阶段高等教育发展最核心和最紧迫的任务。以质量提升为标准的任务决不是简单的指标性地若干量化指标。以引进师资为例，这一阶段的师资引进决不能仅是单一考虑引进人员的数量或者学位、职称等显性指标，学校人事部门及院系更为重要的考量是需要仔细斟酌所引进人员的个人专长和校院招聘岗位的“契合度”，“契合度”是指引进人员的科研兴趣是否与校院学科特色匹配，其教学能力是否达到专业人才培养的要求，其个人是否具备与校院发展融合的团队协调能力等；相应地，在学科平台建设方面，也不再是简单地以学科领域面上成果的数量（包括论文篇数、专利项数、成果数量等）累积为目标，而是在学科优势特色基础上，强调成果质量（如期刊的影响因子、成果级别、专利的工程转化等），旨在提升学科特色优势为目标。诸如此类要求虽可定性描述，但是显然是属于难以量化的隐性指标。也就是说，当前后大众化教育阶段对高校领导干部执行力的要求就是其能按照既定的定性化指标完成相应的柔性任务。
在内涵式发展背景下，高校有了更多的办学自，高校自身怎么定位、培养什么类型的人才、如何把专业和学科办出特色并形成优势等这些变化，使得高校领导干部所面对决策和任务的不再是具体的硬性指标，而是基于质量提升为目标，“没有最好只有更好”似的柔性指标。高校领导干部执行力水平能否及时适应这一要求变化并完成转变，无疑成为后大众化教育阶段高校能否走内涵发展道路的关键保障之一。
二、后大众化教育阶段高校发展对领导干部执行力的内质要求
内涵式发展作为后大众化教育阶段的主要发展模式，其核心是在质量保障之上的发展。《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》指出，高校办学要克服同质化倾向，须根据各自办学历史、区位特点和资源条件等，合理定位，走特色发展道路，应形成各自办学理念和风格，凸显各自的办学特色。教育主管部门今后将主要负责对高校办学进行宏观管理和分类指导，引导高等学校合理定位和落实人才培养中心地位。“宏观”和“引导”意味着后大众化教育阶段高校拥有更大的办学自。也就是说，高校领导干部在高校的建设发展中必须提高主观能动性，要从之前刚性任务下的“要我做”转变为柔性任务下的“我要做”。
高等教育质量是一个综合概念，不是一个可定量化的简单目标。内涵式发展要求高校不仅仅是每年毕业多少专业学生，而是要求高校每年输送多少具备某种特性的、适合国家及地方发展需要的高质量毕业生。围绕人才培养核心，结合高校自身历史渊源，各高校必须构建并形成自己的人才培养特色，是培养“研究型人才”、还是“应用型人才”，抑或是兼具上述二者特性的“混合型人才”？这是一个定性化的目标。因此，切实执行落实好“我要做”，要求高校领导干部要在明白“做什么”的基础上，围绕之拟定“怎么做”的具体措施和步骤，最终实现提升人才培养质量的宗旨。
高校领导干部要执行的任务不再是一个单一的数字化的目标，也不一定具有一个可照搬、照套的模板。学科有学科的特点，专业有专业的不同，校院间、部门间、院系间在人才培养的体系中是一个有机结合、相互影响又相辅相成的综合系统。在高校内涵建设时期，高校领导干部在学科、专业建设发展和规划中，要具备前瞻性的眼光，不能局限于单一学科、单一专业、学院、部门眼前发展一隅，执行工作时，要综合、全面、可持续。高校领导干部的执行力绝不仅是事发时冲锋在前的救火能力，其内在实质是指高校领导干部应具备决胜于千里之外的“顶层设计能力”和深入领会决策内涵并化为己用的“基层实践能力”。
三、当前高校领导干部在履行执行力中存在的问题
在高校内涵式发展背景下，面对上述变化与要求，不少高校领导干部对执行力的认识尚未能与所面对的工作任务性质相适应，一定程度上也造成其在履行执行力的水平上存在不少问题。我们可将影响高校领导干部执行力水平的因素分为外因和内因。外因指现行高校领导干部的选拔任用机制、考评激励措施、岗位继续教育培训制度等各级政府及校级层面的各项干部管理机制体制和政策措施；内因指高校领导干部自身对面对工作任务的认知以及具体履行执行力的状况。推进高等教育内涵式发展是一项复杂的综合性系统工作，同样，讨论当前高校领导干部履行执行力存在的问题也无法割裂影响其执行力的内、外因素，对高校领导干部执行力水平的影响是二者相互交织的共同作用，难以分别讨论，本文从思想认识、履职践行和继续学习三方面，探讨当前阶段高校领导干部执行力距高校建设发展要求所存在的不足。
（一）思想认识的问题。主要存在两方面的问题：一是对当前大众化教育阶段发展模式的转型尚认识不清，未能深入领会当前高校领导干部执行力面对的工作任务性质的变化，设计、执行各项柔性任务时仍简单量化为显性指标来执行，在设计制订校院/学科/专业等发展规划和具体措施时忽视学科差别、特色和历史传承，缺乏针对性的引导，依旧循例简单以成果数量、级别等作为绩效考核，忽略成果与本学科领域的相关性和影响性。二是虽认识到变化，但思想上尚缺乏工作的主观能动性，认识上仍处于刚性任务下的“要我做”的状态。
（二）履职践行的问题。以质量提升为核心的内涵式发展模式，要求高校领导干部在规划和执行人才培养、专业建设、学科发展等方面应注意工作任务长期性、系统性和综合性的特点，但受内外因素影响，当前高校领导干部在工作中，仍存在“重结果轻过程、重申报轻建设”的问题，制定发展规划中注重“短频快”建设内容，忽视人才培养、专业和学科建设的长效性、可持续性；具体工作中不是围绕特色优势夯实基础，而是涸泽而渔；不是继续提升，而是唯上是瞻。
（三）继续学习的问题。众所周知，国内高校领导干部多是从校内外师资队伍内具备一定学术能力、教学水平和管理经验的人员中选拔任用的，他们在各自专业领域内都具备相当的人才培养、科学研究及项目管理能力和水平，有些还是专业领域的领军人物。但是，在领导岗位上，他们还面临不少新问题。首先，他们所面对的领域不是本专业领域内的个人所熟悉的事物，专业虽可触类旁通，不过其中差别非一时所能领悟。其次，有关专业人才培养定位、学科发展方向也难凭一己之力高屋建瓴。最后，此时的管理也非单纯科研项目的管理，其管理内容涵盖宽泛，既包括科学研究，还包括师资培养、人才引进、基础建设、合作交流，等等。解决这些问题，一方面需要高校领导干部有意识地自主学习提高，另一方面也需要在干部在培训过程中加强这方面熏陶。而这是当前高校领导干部继续学习中尚显薄弱的问题。
四、提升高校领导干部执行力水平的思路
如何开展高校干部执行力的建设，国内高教工作者已做了许多探讨，本文不再累述。内涵式发展时期对高校领导干部执行力的要求是综合的、全面的，既有相关专业学识的要求，也有教育教学经验以及管理协调等方面的要求，各个方面的要求因学科、专业及校院自身特色难以一概而论。本文仅从当前阶段高校领导干部执行力距高校建设发展要求所存在三方面问题，从提升高校领导干部执行力建设思路上做相关探讨。
（一）实事求是是提升高校领导干部执行力水平的思想基础。实事求是是一切工作的基础。高校要避免同质化倾向，走特色发展道路，决不能背离本校发展的历史渊源、行业背景以及所处区域特点等实际。高校领导干部执行力的施展如不能以实事求是为原则基础，背离本校/院学科、专业的特色优势、历史传承、区位特点等因素，那么，基于此而进行的所谓顶层设计就有如无水之源，难以确保学科/专业的可持续发展；基于此而开展的基层实践则有如隔山打牛，难以落入实处。因此，必须将实事求是作为提升高校领导干部执行力水平的原则基础。
（二）坚持群众路线是提升高校领导干部执行力水平的践行之根本。面对内涵式发展时期的柔性任务目标，能否坚持群众路线仍应是高校领导干部执行力所采取的工作方法。在后大众化教育阶段，高校质量发展需要兼顾的任务目标所隐含的专业性、长期性、可持续性的要求，是高校领导干部执行力所面临的困境。打破这一困境，高校领导干部需要对自身有清醒认识，个体能力再强，也有相对的局限性和片面性。在拟定学科、专业的建设规划，确定建设实施工作的计划及工作程序中，高校领导干部首先应依靠广大教职员工，群策群力，明晰校/院发展目标；其次应虚心向基层师资学习，善于从他们的议论中发现问题并提出解决问题；最后还要通过基层教职员工的广泛参与，解决为什么要这样做、如何去做、采取什么方式去做等问题。可以说，不能在执行力实施中贯彻和坚持群众路线，就难以提升高校领导干部的执行力水平。
（三）战略视野的培养是提升高校领导干部执行力水平开展继续学习的重中之重。强调内涵式发展，增强高校人才培养质量、科学研究水平以及服务社会与传承文化创新的能力是一项需要常抓不懈的持久工作，其成效也不是一朝一夕所能显现，这对高校领导干部执行力所展示的“顶层设计能力”和“基层实践能力”提出很高的要求。对于高校而言，如果不能将人才培养、学科建设、专业发展作为一项长期建设工作，而期望领导干部执行力能一蹴而就地解决上述问题，重申报轻建设，那就如同将“焦头烂额者奉为上宾”，这对高校的发展无疑是有害的。在后大众化教育阶段，围绕人才培养核心，高校的很多建设工作需要放在一个较长的时间段内来观察成效，决不能以搞运动的方式来建设。因此，应当将高校领导干部战略视野的培养作为继续学习的重中之重。高校干部管理部门不仅应要求高校领导干部在自主学习中注意这方面的历练修养，在干部再培训中，也应通过专题讲课研讨、调研学习交流等形式加强熏陶。
以人才培养为中心，正确进行或开展学科/专业建设的顶层设计和基层实践，对于高校领导干部执行力水平提出了挑战。高校领导干部如果没有一定的专业学识深度及广度，没有一定的教育教学经验，没有一定的管理协调组织水平，那就很难针对学科/专业建设拟定具超前性、战略性的正确预判和防患于未然的举措。在施展执行力的过程中，坚持实事求是原则和群众路线工作方法仅是正确开展内涵建设工作的第一步，如能正确做出战略性的、科学的、可持续的设计和举措则是彰显高校领导干部执行力水平的分水岭。总之，对高校领导干部执行力建设是高校发展的重要基础之一，如何夯实这个基础不能忽视当前高等教育已发展到后大众化教育阶段这一现状。走内涵式发展道路，高校领导干部需要从建设理念和战略思维作双重转变。对于该阶段提升高校领导干部执行力水平建设，高校应有清醒和深刻的认识，这项工作任重而道远。
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领导力与执行力范文5
脸上总是挂着微笑，荡漾着一位儒将的担当与仁德，这是对中交四航局掌门人梁卓仁的第一印象。
这灿烂的微笑，是四航人引以为豪的名片，是对梁卓仁领导力的诠释，不仅折射出他的自信、乐观和坚毅，而且带给四航人信心、希望和力量。
人们看到，在四航前辈们的深厚积淀的基础上，梁卓仁率领领导团队传承着优良的传统，继续驾驭着四航局这艘63载的巨轮，劈波斩浪，稳健前行，总资产和营业收入已经双双跨过200亿元大关，企业运营质量连续六年名列中交集团基建板块前茅。这是梁卓仁携手四航局领导团队践行领导力开的花、结的果。从觉得到觉悟领导力
四航局是从传统的工程施工企业转型而来的综合性公司。企业的快速发展对领导力提出新的挑战，而领导力是一种引领企业走向成功的驱动因素。
领导力在于影响力
梁卓仁觉得，领导力是一种认可，一种接受，一种信任，一种追随，既是引导或改变他人行动的能力，又是引导并激发他人释放正能量的能力。没有影响力就没有领导力。
对于领导力，在施工企业常流传这样的顺口溜。“一流领导做榜样，二流领导做说教，三流领导做命令，四流领导做恐吓，五流领导耍流氓。”在企业强化团队精神的今天，这显然存在不少偏差。在梁卓仁看来，领导力中的“领”字，绝非凌驾于他人； “导”字，绝非靠卖萌耍手段：“力”字，实为品行素质的修炼。领导力岂能是组织赋予的显赫地位？如今与职位关联度越来越低，与领导权力划不上等号。
管理者看眼前，领导者看长远。显然，梁卓仁眼中的领导力与众不同，既不是谋略、权术和厚黑，也不是治人、防人与愚人。他认为，领导力是种实践，非领导职位，非制度化，其权力与影响力成反比。领导者的领导力蕴含着的，是用爱心去感化，用榜样去力量，用尊重去理解，用品格去影响，彰显着吸引力与感召力。
梁卓仁对领导力有切身之感。领导是一种行为，领导力是一种修炼。假如企业领导者被员工所厌烦，身后缺少追随者，即便说得天花乱坠，他的领导力只能是聋子的耳朵。那些比葫芦画瓢的领导力，那些歪瓜裂枣的领导力，那些空中楼阁的领导力，那些挂羊头卖狗肉的领导力，实际上是糊弄人的东西。领导力的影响力，既能看得见也能摸得着，譬如品格和人脉，有响当当的号召力和话语权。
具有亲和力的董事长梁卓仁和睿智干练的总经理孙国强，总能使四航局这个团队执着前行。领导力是对一个人行为的影响，影响力的结果没有谁输谁赢，没有谁对谁错。领导力所折射出的影响力，不是黑幕中的人为操纵，不是玩心眼耍花招，不是损人利己。展现领导力的，始终是一颗公心力。
梁卓仁对领导力立竿见影。他观察到员工身上无不蕴涵领导力，无论从事招投标，还是现场施工，甚至合同管理，都在闪动着领导力的光芒。可见，领导力的影响力无处不在，无时不有，就在员工周围走动，就在员工身边凸显，可谓领导力活生生的影响力。
领导力在于道德力
梁卓仁觉着，领导力的道德力是资源，道德修炼是资本，也是生产力。在领导者的领导力磁石中，汇聚大批有道德力的追随者。
古人常说以德服人。梁卓仁对领导力就是道德力感触颇深，因此经常反复强调底线，强调德性品行这个硬杠杠。如果道德这杆秤一旦失衡，信念就会扭曲，信用就会倾斜，私欲就会膨胀。作为领导力，道德也关乎企业兴衰和存亡。人们常看到不少公司藏龙卧虎，人才济济，为何企业发展之路却越走越窄，为何直在走下坡路？究其原因，既缺“公心”又少“忠心”，诚实、诚信、敬业，在些领导者身上荡然无存。有的为拿项目，盲目压价，用最低价投标，中标后在设计、施工、材料中做手脚，结果使工程项目大打折扣；有的领导者被私欲压弯了，为蝇头小利，偷工减料，以次充好，造成质量事故；有的造成工期、质量、安全、成本漏洞百出，出现这样那样的毛病。可见道德这个方向盘，一旦打错就会走歪，油门加的越大，其危害就会越大。
生于教师家庭的梁卓仁，从小饱受了仁德的熏陶，养成了德、知、行的习惯，引发很多对德性的思考与追求。他常说，道德力撼动心灵。正能量的领导力，总能找到每个人的正能量，然后进行放大。作为四航局党委书记，梁卓仁审时度势，敢于向不道德行为亮剑。对见利忘义、损公肥私、权钱交易等非法行为，在道德上无情谴责，在法律上勇敢制裁。同时，他在四航局上下倡导崇德向善，唱响“四心”主旋律。“四心”被员工背得滚瓜烂熟，人人知道对国家法规和企业制度有敬畏之心，对企业家庭有责任之心，对父母师长有感恩之心，对同事有友善之心。随后，梁卓仁再次将“四心”内涵进行引申，意在培养敢于担当的素质与能力。 “四心”被丰富多彩地推而广之，读书会上朗读，座谈会上交流，借助网站、微博、微信、短信等新媒体为载体传播。 “四心”的核心要义，在于践行社会主义核心价值观，在于引导员工向往和追求讲道德、尊道德、守道德的新风尚，在于打造“靠得住、能干事、在状态、善合作”的优秀领导班子，在于锻造“品德优、作风好、业务精、敢担当”的优秀员工团队。
领导力在于执行力
梁卓仁觉悟，执行力的本质就是领导力。领导力是从上到下，执行力是从下到上，两者的差异在于上下。
领导力不在于领导，而在于执行力；没有执行力，也就没有领导力。这是梁卓仁亲身的体验和感受。未来企业的挑战，几乎都会与领导力和执行力有关，执行力是企业竞争的核心。领导力与执行力好像是对矛盾，管理技术和手段可以模仿和克隆，执行力只能被刷新却无法被复制。为此，梁卓仁掏出心里话，领导力高，执行力则高；领导力强，执行力则强。
梁卓仁在四航局凭正确导向，强化执行力。他努力营造讲责任、敢担当的氛围，对肯干事、会干事、干成事的员工，大胆提拔任用，创造成长平台；相反，对责任心不强，不敢担当，习惯于在责任面前“打太极”的员工，教育训诫，直至责任追究。
梁卓仁在四航局靠知人善用，提升执行力。他感到找对执行者对项工作的落实完成至关重要，因为执行力的强弱因人而异。同样一件事情，不同人去做，往往会产生不同的结果。作为领导者，必须做到知人善用，把合适的人安排到合适的岗位上，确保工作成效。同时加强对员工综合素质，努力成为本岗位的行家里手，从而把本职工作做实做优。
梁卓仁在四航局用机制保障，确保执行力。牵牛要牵牛鼻子，抓执行力提升，一把抓住“制度规范，流程保证；责任明确，奖罚分明”等关键元素，建立健全科学的执行力工作机制，并在实际工作中做到目标认识统一、上下沟通顺畅、流程科学合理，形成执行合力。
梁卓仁在四航局注重细节，提高执行力。他常说“细节决定成败。”他要求在实际工作中，注重对细节的追求。企业不缺各类管理规章制度，但缺少对规章条款不折不扣的执行。因此，梁卓仁要求员工端正工作态度，注重工作中的每一个细节，养成良好的习惯，通过认真细致的工作，达到“做正确的事并正确做事”的目的。
实践一再使梁卓仁验证，领导力的执行力，表现在领悟能力、指挥能力、协调能力、判断能力、创新能力上。这些能力都是领导力的体现，并最终体现为执行力。执行力对个人而言，就是办事能力；对团队而言，就是战斗力；对企业而言，就是经营管理能力。
从体验到体悟领导力
领导力是一种实践的有效落地。领导力是企业领导者的整体领导力，领导力的配置与变革是领导者整体领导能力的再造与提升。
领导力在于团队力
梁卓仁体验，领导力源于团队力，团队力像狼一样忠诚，像大雁一样合作，像蜜蜂一样分工，像芒果的果核与果肉一样密不可分。
富于坚持和韧性的梁卓仁，是从基层摸爬滚打走上来的，在他心目中仍深深守候那片施工热土，依旧思恋员工那份情长，因此一年之内有不少时间，是在施工现场机器的轰隆中走过的。他心里再清楚不过，基层是领导力的土壤，至今点燃着他的领导力激情。因此，领导者身上体现哪些领导力特点，他说就是一大串，譬如战略力、决策力、授权力、方向力、组织力、合作力、创新力、责任力、反应力和情操力等，这些都是实践真知所赋予的。
作为领导者，在梁卓仁的脑海里面盛满了战略、经营、管理和人才这些词，要让这些词枝繁叶茂，领导力就得大显身手。同时，领导力背后靠着智慧谋划、幽默睿智、真诚赞美、乐于助人、正直公平、宽容豁达的大树，通过阳光与土地，不同程度地传递着人性品质的正能量。同时，梁卓仁在领导力上，着眼于创建学习型组织，着力于创建优秀的组织文化，着手于人力资源开发。
与众多企业家一样，梁卓仁崇尚团队精神，认为只有优秀的团队，才能成就卓越的企业。作为企业掌舵人，梁卓仁将团队看作自己的心头肉，看作自己的家庭，团队的每个成员都是自己的兄弟妇妹。自2005年2月，梁卓仁始任四航局党委书记后，非常重视抓好领导班子建设，充分发挥领导班子的整体功能和作用。
梁卓仁自幼喜爱看龙舟赛，透过热闹的场面，看出夺冠背后的名堂，那就是团队的力量。他常将龙舟比作四航局，一个赛字使他花费了不少心血。善于观察思考的梁卓仁，在企业的龙舟赛中，将团队分别归类，有老虎型的，有孔雀型的，有绵羊型的，有猫头鹰型的。钊对不同类型的团队，体现领导力十八般武艺。团队铸造的过程，也是企业领导力提升的过程。通过团队激励机制，进而驱动领导力；通过充分授权，进而提高领导力；通过转型升级，进而再造领导力；通过快速执行力，进而提升领导力。
领导力在于提升力
梁卓仁体会，领导力的提升力是一个动态的过程，是一种征服力和令人信服的过程。简单地重复就会原地打转转，因此要成为一个主动者、实践者和发明者。
有人说，领导力就是把自己思想，装入别人脑的能力。对此，梁卓仁感同身受。如果领导力被欣赏，就容易装；如果领导力被蔑视，装入就强人所难。硬装装的稀里糊涂，与其初衷背道而驰。不同领导者的领导力各异，差距较大，参差不齐。为此，梁卓仁眼前的领导力提升箭在弦上。
那么，领导力提升的源头何在？领导力的核心是学习力，梁卓仁不无感慨地说， “玉不琢，不成器，人不学，不知义。用学习补领导力的短板！”缺什么补什么，无论是业务素质、文化素质、心理素质，还是管理技能。一方面，采取多种灵活的学习方式，对领导力进行大规模培训。鼓励领导者自学，加强自我修炼，并根据人力资源管理制度每年制定领导力培训计划，让领导者进行脱产学习或聘请相关专家进行短期培训。另一方面，让领导者轮岗换位、交叉兼职，进行角色互转，在换位思考中升华。在领导力培养上，梁卓仁力推有潜力的领导者，先让其担任副职或助理职位，参与经营管理决策，促使从实践中获得领导力的嬗变。同时积极完善领导者的筛选、考核、晋升与淘汰机制。对于领导力强的领导者，根据考核结果在奖励或晋升上大开绿灯；对于学习力偏弱，经考核不能达标的领导者，敢于亮起降职或免职的红灯。
领导力的提升力，从敬业度上得到反映与体现。梁卓仁掰着手指头，一五一十地说开了。2013年10月，四航局自“长青人才链”项目第二次进行全局员工敬业度摸底调研。此次调研采用“倾听您的声音”调查问卷，内容涵盖“员工敬业度”（敬业行为表现）及“员工满意度”（敬业度各驱动因素）。结合“长青·人才链”项目成果及四航局实际，从乐于宣传、乐于留任及乐于努力三个维度衡量“员工敬业度”，从高层领导力、直接上级、职业发展机会、培训与发展、绩效评估等17个维度衡量“员工满意度”，把员工的满意度与企业关注的员工敬业度链接起来，寻找企业发展中的闪光点与改善点。结果发现员工心系企业、参与企业管理的热情高涨；2013年员工满意度和敬业度较2011年显著提高，公司员工敬业度水平迈入“高绩效、最佳雇主地带”。
领导力在于培育力
梁卓仁体悟，领导力的培育力，在于树立正确的人生价值观、世界观，在于内化员工的思想与企业的目标一致。
只有领导者的领导力是不完整的。员工是企业的主体，员工的素质决定着企业未来，这是梁卓仁常挂在嘴边的话。为此，他与四航局领导班子形成共识，筑巢引凤，为企业注入“人才培养剂”，既抓领导力建设，又抓员工的业务素质，在员工的招聘、甄选、培训、考核、晋升、激励上丁是丁，卯是卯。在员工招聘环节，人力资源的黄金匹配法则做得毫不含糊，不拘一格，用人之长。梁卓仁每每说道，闻道有先后，术业有专攻。最匹配的才是最佳选择。同时，他要求人力资源部门，变人事管理为人力资源管理，防止招聘上的“姜太公钓鱼”和“守株待兔”，避免走进寻找“超人”的误区，避免走“招了走和走了招”的怪圈。通过选人、用人、育人、留人，将人力资源配置优化到最合理状态。每到新员工入职培训阶段，梁卓仁格外重视这些新鲜血液，无论公务再怎样缠身，非要在每年的培训班上传道授业解惑，打造新员工的认同感、归属感和幸福感，帮助他们寻找发展平台，尽快融入角色。
四航局花大力气倡导领导力的培育力。在早期培训的基础上建立培训中心，并配备专、兼职教育干部53人，开启了已持续30余年的系统全员培训。其中涵盖了新员工的“师带徒”、专业技能培训、管理技能培训，甚至是海外训练。四航局与天津大学、大连理工大学等先后合作开办工程硕士研究生班；同时，还通过各种渠道选送专业管理骨干参加中山大学、西安交通大学、清华大学等相关专业的硕士研究生班学习深造，共同培养了149名硕士。按照培训管理制度，圆满毕业一举拿到学位者，慷慨解囊给予50%学费报销。梁卓仁还带头主动积极参加各种形式的学习，带动中层管理人员和广大员工学习理论知识和管理工作技能，提升综合素质，锻造高素质的队伍。2001年以来，四航局共培训建造师317名，港航“五大员”2410人次，铁路“十一大员”1498人次，完成职业技能鉴定1594名。
此后，梁卓仁在四航局组织了更为系统化的培训。随着海外拓展的足迹延伸，四航局规划、人才评估、再培训的触角纷纷延伸至海外，甚至实现人才的全球整合。从2001年至今，四航局共有721人次参加海外项目管理培训。2009至2012年间，仅二公司就往海外派遣337名管理人员，培养了一批优秀海外施工管理人才。从感喟到感悟领导力
卓越品牌与成功企业，得益于其优异的成长基因；一个企业的基业长青，得益于其优良的发展基因。这个共同基因，就是企业文化。
领导力在于制度力
梁卓仁感喟，领导力靠制度来发力，靠规则来支撑，靠流程来落地，实现对被领导者的领导。
一个企业管理的最高境界何在？制度制胜。深谙其道的梁卓仁认为，领导者不是万能的，领导力不是领导的专利和特权：不能仅靠个人影响力、道德力和执行力，领导力不在于领导而在于力。力是什么？力就是制度、规划和流程。实现领导力并不难，有组织上的授权，有制度和流程，这是基础与保障。梁卓仁认为，赢在制度，制度才是管理制胜的王道。落地实践，使他体会到发挥领导力凭借四种手段，即组织手段、法律手段、经济手段和精神手段。尤其是组织手段，是指“对被控对象具有约束功能的各种组织形式、组织规范、组织措施、组织指令的集合”。由此可见，制度是领导力落地的基石。
梁卓仁认为，如今的员工文化素质高了，知识水平高了，受网络、信息和媒体传播的影响多了，思想活跃度高了，说明领导者的领导力开始落伍了。因此，领导者要跟上时代前进的步伐，在领导力上学会力、用好力。梁卓仁觉得，企业规章制度要完善，譬如培训制度、考勤制度、请休假制度、考核制度、奖惩制度等，方是根本。各种相应的流程与规范必不可少，如员工行为规范、质量规范、安全规范、设备维修保养规范、作业指导书、操作流程等。这些流程与制度，起到打预防针之效。
制度建设上，梁卓仁力推360度评估，让员工参与管理，扬弃呆板的考核模式，在评估中考核者瞪大眼睛，被考核者会考出一身冷汗。评估的结果，不再是一个口径，或一种结果。梁卓仁在四航局注重流程和制度内化，让制度和流程从墙上走下来，从书本中走出来，让员工消化吸收。同时，在流程与制度的内化中方法得当，有胡萝卜也有大棒，促使员工从内心执行流程不讲条件，从行动落实制度没有理由。四航人再次见证了制度力量。
领导力在于激励力
梁卓仁感到，领导力是一面旗帜，是一种行为，也是一种能力，起到四两拨千斤的作用，激励人们去憧憬，而不是简单地服从。
梁卓仁以人为本，广行仁道。他说“干事业，关键要有仁爱之心”。这句话在员工中成为流行语。一个“仁”字，体现对员工的关爱，体现对员工的激励。在四航局流传着不少激励的佳话。围绕战略定位，每年投入科研经费1千多万元，着力于高素质、创新型人才的培养和引进，工会开展群众性的“技术比武”，共青团开展“号、手”活动，合力建设了交通运输部重点建筑材料实验室和广东省港口技术研发中心；构筑了H型“双通道”人才培育成长体系，实施“骨干购房贷款贴息政策”，至今投入超过1000万元；评选“十佳青年”激励青年成才，海外人才本土化培训，薪酬体系改革等，各种人才开发举措纷纷出台。尤其是两年举办一次的集体婚礼，既让大家感到集体的温暖，也深深留住了年轻人的心。
“我们更加注重用仁爱凝聚人、团结人、帮助员工解决困难，让员工与企业共同成长。”梁卓仁说到做到，用实际行动将企业发展的成果惠及员工。就拿员工收入来说，每年增幅在10%左右。梁卓仁挂牵着四航局5000多名在职员工，惦念着数千名离退休老职工，心系着数万职工家属，忘不了5万余农民工兄弟。作为四航局的主要掌门人，每年一月份，四航局都要开展“心系职工月活动”，梁卓仁忘不了到离退休职工家里走走，到劳动模范家里看看，到困难职工家里坐坐，传递温暖和爱心。每年中秋或春节，四航局都要举办离退休职工慰问茶话会，并组织到在建项目工地参观。近年来，在梁卓仁关心下，四航局“金秋助学”活动如火如荼，实现常态化、长效化和社会化。据统计， “金秋助学”仅2011年至2013年间，四航局就为70多人提供了助学帮扶款8万余元，惠及职工，造福社会。
一系列激励所带来的力量，起到了举足轻重的作用，四航局新签合同额、营业收入和上缴税费的一条条曲线在不断向上延伸，员工收入如芝麻开花节节高。四航人向往追求的“企业有个好利润，员工有个好收入，上班有个好心情，下班有个好家庭”的梦想，正在变为现实。
领导力在于文化力
梁卓仁感悟，文化力与领导力有着天然的互补性、关联性和趋同性。四航局的文化力在于打造“思想上有追求，精神上有寄托，理想能实现，安全有保障，生活实惠，身心健康”的员工发展平台。
梁卓仁对“仁”的深刻理解，包括其独到的“以仁治企、仁道兴企”管理理念，体现在把抽象的文化观念、理念内化于心，外化于行，落地生根，驱使领导力转化为文化力。
常言道，企业好不好，关键在领导。梁卓仁说，企业孬不孬，关键在文化。文化力是领导力的核心，具有积淀性、导向性、推动性。这个特点梁卓仁深有同感，与生俱来的四航局文化力，传承了开放、包容、务实、创新与谦和的岭南文化基因。尤其是近10年来，梁卓仁着力打造四航特色的文化体系，持续锻造稳健发展的软实力。
文化力不可流于形式，不能成为空壳。梁卓仁重视从组织领导、责任体系、活动载体、检查评估、示范交流等方面形成合力，为四航文化建设开辟新航道。接着，他不断完善践行四航价值理念体系。通过开展“四航核心价值观”讨论活动，进一步营造了凝聚共识、积极向上的工作氛围；传承拓展“四海为家、开拓为志、信誉为上、团结为本”的四航企业精神；丰富完善“为客户创造精品，为股东创造效益，为员工创造机会，为社会创造财富”的四航价值观；培育践行“尊重知识，尊重人才，德才兼备，人尽其才”四航人才观；倡导推行“诚信经营，恪守承诺，注重质量，顾客至上”经营观。这一系列文化核心理念，成为一道色彩斑斓的风景线。此后，梁卓仁主抓重新修订出版了《四航文化手册》，对四航局企业文化理念体系进行了再梳理，首次明确界定了主文化与亚文化，把“四航发展目标” “四航战略定位” “四航精神” “四航价值观”和“四航和谐观”五个理念，完美捆绑提升为四航核心理念，放射出灿烂光芒。同时，确立了“智力密集、高门槛、国际化的工程公司”的企业战略定位，对员工职业道德、行为规范等进行完善，并相继印发了项目文化、廉洁文化、安全文化、质量文化、海外文化等建设指导意见，完善了母子文化体系建设。2010年12月又适时修正战略，明确了“十二五”期间打造“华南地区建筑行业知名企业”的企业文化建设重点。
如今的文化力，成为四航局真正的核心竞争力，成为四航人生命的常青藤。
领导力与执行力范文6
五维图的提出是基于这样的假设：企业的所有经营和管理活动，无不是围绕着战略和执行两大主题展开，而抓好领导力建设，并有效控制经营、管理风险，是战略管理体系和执行管理体系高效的关键保证，同时，现代企业的“四力”建设已经日益和信息化技术密不可分。
事实上，企业的各主要专业管理体系都可以被囊括在五维图内，同时五个维度各成体系，又“你中有我，我中有你”，任何一个的滞后发展，都会影响其他模块的运行，并制约整体水平的提高。基于“五维图”，转型的顶层和路线图设计，往往是围绕以下问题着手展开：
战略力
“企业必须战略驱动，必须基于价值竞争，否则……”，这是大部分中国MBA学生、咨询公司客户耳熟能详的理念。虽然“狼”要来了已经喊了十几年，但是在很多行业我们看到的还是“跑马、圈地、取势”。宏观经济转型，增长趋缓，市场竞争日趋激烈，价格战打得“一塌糊涂”，行业进入成熟期……所有这些是否真得意味着，这一次“狼”真来了，游戏的规则要变了——规模化企业要转型为战略、价值创造驱动型企业，否则就会面临增长停滞，无法持续增长的风险？当然很多企业也已经深刻认识到战略的价值，但是如何有效实施战略管理？
执行力
企业转型的核心问题之一是实现由老板推动下的“个人执行力”向系统打造出的承载于组织本身执行能力的“组织执行力”转型。现代企业组织执行力是由绩效管理，组织和协同管理以及人和文化管理环环相扣，并与决策管理相关的体系，但大多数企业却在绩效管理体系、组织和协同体系、人力资源和文化体系建设上困难重重。
领导力
领导力被认为是战略制定、执行以及推动企业变革的关键力量，在西方现代领先企业组织建设中处于核心地位，是CEO和人力资源VP亲自抓的关键工作，其中最经典案例莫过于IBM两任CEO通过两版领导力模型来推进领导力建设，成功实现了IBM由硬件制造商向系统服务提供商的转型。领导力虽然是舶来之名，但是“抓队伍关键是抓领头的”、“路线确定，干部就是决定力量”，这些组织建设的成功规律，的确是可以不分国别、组织属性的。
但如此关键的力量，在众多中国规模化民营企业中，或是重视不够、认识不足，或是碍于情面、阻力太大，反而成为组织建设中最薄弱的环节。虽然有些企业也参照西方先进企业依据战略和核心价值观开发了领导力模型，有些企业也认识到由老板“个人领导力”向高层团队“组织领导力”转型的迫切性，但是规模化民企在“基础管理变革”的挑战下，领导力建设的关键是“改造组织顽疾，帮助管理者由游击队长转型为职业军官，保证转型成功”，对这一点认识不足，结果往往事倍功半。
控制力
对于短命的中国民营企业来说，“失控”是仅次于“销售力”的第二大死因。但凡持续成长的优秀企业，必然是“既能攘外又能安内”的组织，但是能够达到此种境界的中国规模化民营企业少之又少。这当然和机制、制度不完备以及技术缺失有关，但藏于背后的本质原因是囿于传统的“权谋文化”和管理者的职业化程度低，“权利制衡”等现代企业管控机制推进阻力重重。管控在中国文化中经常会和权谋相关，这就决定了在很多管理不规范的企业当中，“管控”成了“做”但不“说”的“讳莫如深”之地——设计制约的人自我感觉“偷偷摸摸”，而被制约的人提及它则“义愤填膺”。那么如何认识和破解上述问题，打造现代企业的控制力？
