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绩效管理工作范文1
关键词：中小企业 绩效管理 问题对策
0 引言
随着市场经济的发展和企业竞争程度的不断加剧，绩效管理工作做为现代企业管理工作中的一项重要工作，各企业应重点加强，尤其是加强中小企业的绩效管理工作更是迫在眉睫，因现代中小企业大多属于民营企业，而中小民营企业因受到在我国发展时间尚短，规模小、管理人员素质普遍低造成的管理力量薄弱、管理技能不足等各种因素影响，在中小民营企业中重生产、重利润、轻管理的做法尚普遍存在，这是现代中小企业管理中的一大弊病，非常不利于中小企业的进一步发展。
1 中小企业内部管理工作存在的问题
为适应日趋激烈的市场竞争，中小企业应主动加强内部管理工作，而企业绩效管理工作做为中小企业内部管理中的一项重要工作，必须重点加强，然而就目前实际情况而言，我国中小企业绩效管理工作还存在许多较为严重的问题，亟待解决，这些问题概括起来主要有：
1.1 我国中小企业及相关人员对绩效管理工作的内涵和开展企业绩效管理工作的重要性认识不足，科学管理企业的意识还很差。所谓绩效管理是指企业各级领导者为了达到组织目标，对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考评评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人绩效。系统规范化地搞好企业绩效管理工作第一有利于组织中长期发展战略目标的落实和年、季、月度各项生产经营目标的完成；第二促进企业管理流程和业务流程的优化，在加强企业基础管理工作，提高各岗位工工作效率，节能降耗，争创利润方面均有非常重要的作用；第三有利于职工队伍的优化，使企业能够及时发现优秀人才和鞭策绩效低下的员工，最终促进组织和个人业绩的提升。
在日趋激烈的市场竞争中，中小企业应更多地依靠加强企业的科学管理工作获得市场竞争优势，通过开展科学有效的绩效管理工作提高各种资源的利用效率，增强公司创利能力。绩效管理工作做为现代企业管理中常用的一项法宝利器，各级企业管理人员必须予以充分重视，偏重生产、注重短期利润、轻管理的做法无异于空中筑楼，长期下去，企业发展将会后期无力，最终被市场淘汰。
1.2 大部份中小企业绩效管理工作涵盖面不足，因各种原因仅涉及了其中的某一两项工作，其中最常见的是仅涉及到人力薪酬管理或将绩效考核误认为就是绩效管理，以上这两种认识都是片面的。其实绩效管理工作做为企业一项跨时期、全过程、全方位的系统管理工作，涉及到公司每一个系统，所涵盖的内容也非常丰富。从时间跨度上来讲覆盖了公司中长期战略发展规划以及年、季、月生产经营计划，班组的周工作计划等；从过程上来讲涉及到企业生产所用主要原辅材料的供应、生产组织控制、产品销售及售后的服务控制，甚至向前可延伸至对上游供户的调研以及向后延伸至对下游市场和用户的调研；从绩效管理涵盖的内容上来讲也包括了对公司人力资源管理、党政后勤管理、营销系统的管理等，涉及到公司每一个管理系统。将绩效考核误认为就是绩效管理则是对绩效管理环节认识上的不足，完整的绩效管理应包括有绩效计划的制定、绩效辅导实施、绩效考评评价、绩效反馈面谈和绩效目标提升四个环节，并且是一个持续循环过程，其中绩效计划制定是绩效管理的基础环节，绩效辅导实施是绩效管理的重要环节，绩效考核评价是绩效管理的核心环节，绩效反馈面谈和绩效目标提升则是整个绩效管理工作的关键，四个环节环环相扣、相辅相成，最终服务于组织战略目标的实现，促使企业又稳又快发展。
1.3 大部份中小企业存在绩效管理团队作用发挥和利用不足的缺点，主要表现在以下几个方面，第一、参与绩效管理工作的人员不足，力量薄弱；第二、绩效管理工作整体规划不科学，工作量部门间分配不匀，主要组织部门工作量过大，相关部门则无所事事； 第三、在绩效考核评价环节上，部分人好人主义思想严重，奖多罚少搞平均，怕得罪人，推委扯皮现象较重；第四、参与绩效管理工作的人员对分管工作不甚了解，或者敷衍了事，执行力不强。
企业绩效管理工作是一项系统管理工作，工作所涉及的部门之广、涵盖的内容之多，工作量之大堪称各项管理工作之首，需要充分调动企业每一位职工的工作积极性才能取得成效，尤其是主要管理人员的绩效管理作用必需得到充分发挥。企业绩效管理领导组织机构不明，主要组织部门对工作组织落实不力，绩效管理职责分配不清，部门间协调配合不好，相关人员工作执行力不强，绩效管理团队作用发挥不好和利用不足只会造成企业绩效管理工作徒有虚名，或者半途而废。
1.4 其他方面的一些不足。例如过多地依赖专业管理机构，迷信崇拜某一位管理大师；不结合企业实际情况，死搬硬套某一种绩效管理模式，强行运用某一种绩效考核工具；不切实际地过高设定管理目标；在绩效考核中强行量化定性指标，超过员工承受力地大力度考核，以至于造成人员流动，考核结果无法执行等。这一些不足对中小企业的进一步发展均是非常不利的，急需改进。
2 加强内部管理应采取的对策
针对上述问题及产生的原因，结合市场对现代中小企业的更高管理要求，我国中小企业应在大力扩展生产规模的同时，主动积极地加强企业内部绩效管理工作，企业相关管理者应及时转变管理理念，结合企业实际情况，建立和完善企业绩效管理系统，并以此为重要抓手提高企业核心竞争力，具体来说应采取以下对策：
2.1 强化企业绩效管理意识，充分调动每一位职工的绩效管理工作积极性，使人们从思想上真正认识到搞好企业绩效管理工作的重要作用和意义，尤其是企业最高管理者要将绩效管理工作当作一项重要工作来抓好。
绩效管理工作范文2
一、预算绩效管理工作总体情况
根据《市区预算绩效管理工作考核暂行办法》要求，全面实施了预算项目绩效目标管理，一是落实组织保障，由单位主要领导负总责，一名副局长，3名财务人员具体抓，聘请第三方机构承担会计工作。二是规范过程管理，编制预算时对申报的项目加强审核、合理保障，所有项目必须有明细的资金测算。在预算执行过程中加强了绩效运行监控，对执行中存在偏差的项目进行了原因分析和及时整改，确保达到年初绩效目标。项目结束后积极进行绩效评价，强化了结果运用。三是加强基础支撑，出台《市区文化广播电视和旅游局预算绩效管理办法》，对全局所有项目财务支出进行规范，从严执行预算。全年开展财务人员培训3次，在文旅官方网站及时公开本单位预算绩效管理工作。全年预算管理执行到位。
二、自评得分情况及说明
根据预算绩效管理评价考核办法，从组织保障体系、过程管理体系、基础支撑体系及其他考核事项等方面进行了自查自评，在数据准确、资料齐全、佐证充分基础上综合自评得分为99分。
（一）组织保障体系3分，自评得3分。主要依据：落实了专人从事预算绩效管理工作。
（二）过程管理体系88分，自评得87分。
1、事前预算绩效评估管理5分，自评得5分。主要依据：根据“关于编制2021年部门预算的通知”及时通知各股室及下属事业单位填报项目预算绩效评价目标申报表，提供充分的设立依据、测算标准、测算过程以及绩效目标等。无设立依据、设立依据不充分或未按要求设定绩效目标的项目不得纳入预算。
2、预算绩效目标管理36分，自评得36分。
（1）时间要求7分，自评得7分。主要依据：按时按质按量完成了项目绩效目标填报并在规定时间内报送区财政局。
（2）质量控制16分，自评得16分。主要依据：部门整体支出绩效目标内容完整，年度主要任务指向明确，符合国民经济和社会发展规划、部门职能及事业发展规划等要求。项目绩效目标内容完整。按数量、质量、成本、时效等分类细化、标准合理，一次性通过了区财政局审核当年度绩效目标。
（3）管理规模3分，自评得3分。主要依据：本部门全部项目均纳入了绩效目标管理。
（4）管理模式10分，自评得10分。主要依据：按要求填报了部门整体支出、项目支出绩效目标。
3、事中预算绩效监控管理15分，自评得14分。
（1）管理要求7分，自评得7分。主要依据：按要求开展了区级年初预算执行动态监控并按时报送了绩效监控动态表。
（2）管理范围3分，自评得2分。主要依据：主动对预算项目开展了全程监控，但并未形成规范完整的监控报告。
（3）管理创新5分，自评得5分。主要依据：在绩效监控过程中并未发现问题。
4、事后预算绩效评价管理32分，自评得32分。
（1）整体支出评价8分，自评得8分。主要依据：开展了整体支出绩效自评并按时报送了整体支出绩效自评报告。
（2）项目支出评价8分，自评得8分。主要依据：对重点评价项目户户通运行维护（区级）开展了绩效自评并按时报送了项目支出绩效自评报告。
（3）报告质量4分，自评得4分。主要依据：绩效自评报告格式规范，报告中问题分析全面深入，所提措施建议针对性较强。
5、绩效结果应用12分，自评得12分。
（1）问题整改7分，自评得7分。主要依据：针对在绩效自评过程中发现的问题，已修订了新的旅发资金使用办法，并已送领导审批。同时还对2020年的旅游企业进行了补贴。
（2）结果公开5分，自评得5分。主要依据：按规定在官网上对整体支出及项目支出绩效自评结果进行了公开，公开信息真实全面。
（三）基层支撑体系4分，自评得4分。
1、制度建设2分，自评得2分。主要依据：截至考核年度，本部门预算绩效管理工作均按照财政出台的办法、细则以及机关财务管理制度执行，在机关财务管理制度中含有预算管理方面的内容要求。
2、培训宣传2分，自评得2分。主要依据：在2020年10月26日针对各股室及下属事业单位开展了2021年预算编制工作培训会，并将会议情况在门户网站上进行了报道；将本部门整体支出绩效自评以及项目支出绩效自评情况在门户网上进行了登载。
（四）其他考核事项5分，自评得5分。主要依据：积极配合各级评价组开展了绩效评价工作，按时提供了自评报告以及相关数据、资料等，并按时报送了预算绩效管理工作考核自评表与相关材料。
三、主要经验和存在不足
一是预算编制测算还不够精确，编制依据和测算深度不够，缺乏一定的科学性，实际执行与项目预算绩效存在偏差。
二是预算执行进度不均衡，因年度大项工作任务多集中在年底，故项目资金存在年底较集中支付的现象。
四、下一步工作打算和改进措施
（一）进一步严格执行预算绩效管理进度。
定期做好支出财务分析，及时对预算执行情况进行通报和预警。加强项目实施进度的跟踪，开展项目绩效评价，加强对绩效管理工作的跟踪督查，做到绩效管理有依据、有奖惩，实现绩效管理规范化、常态化，确保项目绩效目标的完成，发挥资金的使用效益，压减年末结余资金规模，提高预算完成率。
（二）进一步科学编制项目资金预算。
结合单位职能职责，按照“保民生、保基本、保运作”原则，科学合理编制本单位资金预算，广泛征求机关干部项目收益群众等意见，确保预算科学合理。
五、建议意见
绩效管理工作范文3
1绩效管理在医院药学管理工作中的作用
1．1工作量方面
各个药房小组应将取药处方数的统计作为重要依据，且组长应每个月开展评分工作。而药库需要根据具体岗位设定出个人工作量，同时针对工作质量与药品计划完整性进行评价，另外，验收工作的完善性、出入库的及时性、与临床应用的配合效果也同样是评价的重要内容［1-2］。而制剂室应始终根据《医疗机构制剂配置质量管理规范》的具体要求，必须要保证卫生记录、操作记录与生产记录满足GPP规范，且有效期以内的药品抽检工作要合格。与此同时，会计岗位需贯彻并落实会计法律规章制度，确保账目的清晰性，完整地保存账本和票据，最关键的就是会计数据信息应真实准确且合法。所有班组管理岗位均必须根据具体要求将药品摆放整齐，且不存在药品短缺的情况。除此之外，账物要吻合，有效期以内的药品管理要全面，确保药品冰箱内部不存在杂物。以上工作任务属绩效考核中的重要内容，并且由班组长与科主任负责并评价，将工作量和奖金挂钩，比重在50%。
1．2工作态度方面
工作态度具体包括工作的积极性，是否具备主人翁意识与敬业精神，能主动为班组着想，对工作过程中的非常规问题予以妥善处理。工作服务要到位，对待患者与科内外工作人员要耐心且礼貌，一旦遇到问题需要向组长或者科主任及时上报。另外，要服从工作的安排，按时完成组长所分配的工作，并且遵循工作的调动，不应抱有应付的心理［3-4］。只有科室与班组内部团结和协作，才能保证医院药学管理工作的顺利开展。与此同时，还应当定期打扫环境卫生并时刻维护，确保工作区域的干净与整洁。对于工作缺勤或迟到、病假或事假等情况应扣除相应的分数。工作态度在绩效考核成绩中所占比重为30%。
1．3奖惩方面
医院药学管理人员受到患者与院里的表彰，工作中规避损失并克服隐患，与实际情况相结合对工作进行改进，以保证工作效益的全面提升，提供更加合理的建议。与此同时，需对药品咨询进行详细地填写，对不良反应进行相应的记录，进而向科室《医院药讯》提供所需的稿件。根据具体情况可适当地加分，而奖惩在绩效考核中的比重为20%。
2医院药学管理中应用绩效考核的具体途径
2．1绩效考核目标的构建
在医院药学管理中，应选择使用平衡积分卡的方式，将其作为考核工具，而并非只依靠财务指标［5-6］。其中，平衡积分卡更偏重非财务指标与财务指标相结合，在考虑短期目标的同时，同样重视长期目标。通常来讲，医院药学管理包含了药房、药库与临床药学三种岗位，所以，应与医院药学管理工作情况相结合，所创建的绩效考核指标体系可以涉及四个不同维度的指标，进而增强绩效考核公正客观程度，彰显以患者为中心的医院服务理念。绩效考核指标体系在医院药学管理中具有一定的适用性，以下将其划分成四个方面评价指标:(1)日常工作的指标。在这一指标中涵盖了工作态度、质量与工作量这3个二级指标，而岗位不同，二级指标也将存在一定的差异。在这种情况下，需要根据类型制定各岗位三级指标［7］。(2)患者评价的指标。对患者评价指标可划分成两个种类:①如果获得患者认可与表扬，可给工作人员适当加分;②如果有患者投诉或批评，则需要予以减分处理。(3)内部流程的指标。所谓的内部流程指标，具体就是对工作内部管理与组织内部工作人员适应性与服从性予以深入分析。其中，可提出相应建议与意见，以保证工作流程与效率得以全面提升，增强工作质量。如果工作人员受到表彰与表扬，可适当地增加分数。另外，可参与到团队建设当中，对团队建设有益的工作进行加分［8］。(4)学习成长的指标。所谓的学习成长指标具体指的就是以论文、教学为中心考核，对药物咨询及员工培养方面的作用展开分析，对有贡献的人员可进行加分处理。而科研则需要与科研级别与成果相结合进行考虑适当加分。学术方面的奖励需要根据级别的不同加分。
2．2各岗位工作评价的标准
根据上述四个维度考核指标，对其在各岗位中的应用展开分析。由此可见，对不同岗位工作指标评判标准来说，应将考核标准量化。其中，具体的计算方法就是将日常工作指标确定为百分制，同时，将患者评价、内部流程及学习成长的指标与不同工作内容相结合，采取加分亦或减分的处理方式，对分值占比统计结果进行加权分析和研究［9］。因岗位存在差异，所以工作内容、职责、患者评价及内部流程指标等也存在一定的差异，因而应当与医院药学管理内容相互结合，进而对三个岗位展开分析。医院药学管理所涉及的内容很多，除以上三个岗位还设置了管理工作人员与管账人员。而这种情况下，工作内容也大概相似，起到辅作用。为此，将这三个岗位评价标准作为重点开展绩效考核。其中，药房岗位日常工作指标的工作量比重均是50%，而工作质量占据30%比重，工作态度比重是20%。
3绩效目标管理的过程分析
(1)贯彻并落实定期检查工作
在考评前后需要组织召开班组会议，完成信息反馈工作，同时需要对绩效进行考核和评价，以便互相协调，对于科室目标与绩效标准的实行效果进行深入地了解，倾听科室意见与建议。
(2)对后期目标计划进行完善与制定
对工作问题进行解决，并对目标予以合理地调整［10］。
(3)培训计划的制定
对于职业培训应将周期确定为每年1次，邀请专业培训人员讲授专业知识与技能等内容。对专业培训，可参与到学会、医院培训中，也可在科室内部组织讲课。对岗前培训，应针对刚上岗的工作人员培训基本技能与基础知识。
4小结
绩效管理工作的落实能根据各岗位与实际的工作表现确定奖金报酬，而且，工作人员能正确认知自我，以期个人成果获得他人尊重和认可，确定未来工作方向与目标，为更好地开展工作奠定坚实的基础。
参考文献
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绩效管理工作范文4
关键词:业;工;效;理
中图分类号:F272.92 文献标识码:B文章编号:009-9166(2010)011(C)-0100-01
引言:工作绩效是个体或群体实现预定目标过程中所采取的有效行为以及实现的有效工作成果,也就是其行为表现、工作成绩及其对企业的贡献。企业绩效管理就是以目标为导向,通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核、分析,改善员工在企业工作中的行为,充分发挥员工的潜能和积极性,更好地实现企业各项目标的程序和方法。
一、绩效管理
(一)绩效计划。绩效计划是一个确定企业对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能,即确定工作目标。工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程,通过这一过程将个人目标、部门目标与企业目标结合起来。目标设计也是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程,是绩效管理的一个至关重要的环节。因为,员工只有知道了企业或部门对自己的期望是什么,他们才有可能通过自己的努力达到期望的结果。
(二)绩效评价。工作绩效评价是一个按照事先确定的工作目标及其衡量标准,考查员工实际完成的绩效情况的过程。拥有企业特殊人力资本的员工有可能拥有的技能是企业所独特具有的,在一个员工的职业生涯早期,则应对其进行较多的考核,因为企业对一位新员工的了解毕竟太少,需要较多的考核。时间越长,员工与公司的配合越好,员工流向另一企业的可能性越少。
(三)绩效沟通。绩效沟通指管理者和员工共同工作,以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及管理者如何才能帮助员工等。由此看来绩效管理是一种双向的交互过程。而且这种交互沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。绩效评价后,上下级之间也应该对评价结果进行沟通,以便找出每个人工作的优点、差距,并确定改进的方向和措施,然后设定新目标。
(四)绩效反馈。绩效评价完之后,要及时奖励或惩处。绩效评价能否持续不断的有效进行,及时奖惩是一个非常关键的因素。需要是产生动机以及行为过程的起点,每个人都有这样或那样的需要,不同层次的员工有不同层次的需要,比如金钱、地位、成就感、某种愿望等,只有通过努力满足了自己的需要,才会不断去追求更高的目标。通过绩效反馈,发现员工需要改进的地方,促使员工不断学习,更关注员工未来绩效的改善,最终目的在于为企业绩效的提高。
二、绩效管理过程中应注意的问题
(一)建立不同类别、不同层次人员的评估体系。绩效管理是一项复杂的系统工程,要建立分类分层的绩效管理系统,开发个性化的评估体系。不同类别的员工对应着不同的职位,承担着不同的责任,对他们所采用的绩效管理制度也相互有所不同。即使是同类人员,由于层级不同,考核的方法与要求也应有所差异。高层管理者的要求是“做正确的事”,考核内容主要是对战略目标实施的关键业绩和管理状态,不仅强调“会做事”,更要关注“战略清晰”;对中层管理者的要求是“把事做正确”,考核的内容主要是工作目标完成情况;业务人员主要是“正确的做事”,考核内容不仅强调工作计划完成情况、工作职责情况,还要考核工作执行过程中的规范性、主动性、责任心等关键行为。同时,要实行考评分离制度,“考”的对象是“业绩”,考核结果作为薪酬的依据;“评”的对象是“能力”、“态度”、“表现”,其结果作为晋升的依据。
(二)建设适合运用绩效管理的企业文化。良好的企业文化,将会对企业的绩效产生强大的推动作用:良好的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致;能为员工营造出一种积极的工作氛围,且共享的价值观念和管理机制,从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。因此,要成功实施绩效管理,必须建设一种与企业的绩效管理制度相融合的企业文化:①奖惩分明,创造一种公平考核的环境,制造一种主动沟通的氛围;②鼓励员工积极学习的文化,为员工提供必要的学习、培训的机会,使员工不断提高素质;③使工作丰富化的文化;④提倡多变,鼓励承担责任的文化。
(三)最高管理者的支持和各部门的配合。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程,任何一个环节的缺失或阻碍都有可能导致管理的失败。绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围,最高管理者的支持、各部门管理人员的配合等均为成败的关键因素,要建立企业高层经理挂帅的绩效管理推行工作小组,确保绩效管理制度有效实施。
绩效管理的实施过程是一个教育、培训和沟通的过程,为了纠正考评过程中的种种误区,要对所有管理者和员工进行有针对性的培训、宣传。要将绩效管理列为各主管的职能之一,使之真正发挥绩效管理者的角色;其次要在观念上进行创新,员工和主管的关系由上下级关系转为伙伴关系,给员工更大的自主和民主,相互之间有更多的互助,共同进步,这也是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。
结束语:随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大,国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索,大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于,不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化,人员的素质、管理理念和方式也有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面针对性的提出管理方法才能保证员工绩效管理工作发挥最大的作用。
作者单位:潞安新疆煤化工(集团)有限公司劳动工资处
作者简介:张新刚:工程师、经济师、高级人力资源管理师
参考文献:
绩效管理工作范文5
一、实施范围
局机关各股室、直属各单位。
二、绩效管理内容
围绕《2015年度县直政府部门绩效管理指标体系》中设定的绩效管理目标内容，按照县委、县政府分解的工作任务，市民政局下达的年度工作任务以及本单位工作计划和2013年工作完成情况，拟定本单位的年度绩效目标任务（详见附件1）。
三、实施步骤
（一）准备阶段（7月）。召开动员会议，传达学习县绩效管理工作方案及指标考核体系等相关内容，统一思想，提高认识，明确工作目标任务。按照县绩效管理工作方案要求，做好单位考核指标相关资料的采集等工作，拟定本单位绩效管理工作方案，提交班子会议研究后，报县效能办审核。
（二）审核阶段（8月）。将本单位绩效管理工作方案在政府门户网站上公示，广泛征求社会意见。根据县效能办的审核意见和社会的反馈意见，进一步完善本单位的绩效管理工作方案。
（三）实施阶段（9月-11月）。按照县效能办评估小组批复的工作方案确定的考核指标体系，紧紧围绕责任范围内的工作目标，采取工作措施，加强监督检查，确保工作落实。认真收集相关材料，建立绩效管理工作台帐，各股室及时对本股室2015年度绩效管理管理工作进行自我评估和分析，于2015年1月1日前将年终绩效自评报告、相关佐证材料报送局办公室。办公室汇总，经主要领导审核后，于2015年1月15日前县效能办。
（四）考评阶段（12月-1月）。全面完成本部门2015年度绩效管理的书面材料和收集相关资料，迎接县效能办的全面评估。
四、工作要求
（一）加强领导，统一认识。全局干部职工要树立正确的绩效价值观，把绩效管理作为行政管理的一项基本制度，进一步加强领导，统一认识，充分发挥民政职能，圆满完成工作目标，努力提高行政执行力和公信力，树立良好的民政工作形象。
绩效管理工作范文6
第一，绩效考评指标设计不当。从组织的绩效考评来看，过分强调定量指标的考核，忽视定性评议指标的使用，并且在定量指标的选取上，与企业的发展战略产生偏差。从员工的绩效考评来看，空泛的定性评议指标权重过大，定量的考核指标使用较少，并且将员工的素质考评与绩效考评混为一谈，以至在员工的绩效考评指标中，对员工基本素质的考核占了相当大的比重。
第二，绩效管理缺乏系统性。主要表现是：缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束，组织绩效与员工绩效相分离，没有建立系统的绩效考评系统，只有对员工的考评，缺少对中层管理者的绩效考评，且以非正式谈话为基础考评员工，员工绩效考核与实际工作相脱节，绩效考评标准模糊、不切实际，随意性强，绩效保证体系不严密，透明度不高，可操作性差，绩效管理缺乏全过程的沟通或沟通不恰当，绩效考评的结果对员工没有及时地反馈，绩效考核与人力资源管理的其他环节相分离，激励与约束不对称，缺乏一致性。
第三，强调激励的统一性而忽略了激励的差异性。受环境的影响，企业内部各组织之间以及员工之间存在较大的差异，即便是同一员工，在企业的不同发展阶段，其需求也存在较大的差异，这在客观上就决定了企业激励的层次性。不对环境和员工的需求进行具体分析，一味追求企业激励政策的统一性，其结果必然导致激励效果停留在浅的层面上，最终流于形式，发挥不了应有的作用。如员工直接上级的评分相对较为客观和公正，但是由于不同部门工作性质和工作内容不同以及管理者理解上的差异，造成部门之间员工的评分标准差距较大，评分结果之间难以作横向比较。
第四，员工对绩效管理的认识缺乏统一性。员工对绩效考评首先采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义。在员工互评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现“轮流坐庄”现象，在对管理者的评议上，受个人价值观和偏见的影响，那些坚持原则、敢抓敢管、成绩突出但个性较强的管理者，员工评议的平均分明显低于那些工作四平八稳且性格温和的干部。这一方面说明宣传不力，交流沟通不够，导致考核者与被考核者信息不对称，另一方面说明员工和基层管理者没有认识到绩效考核的必要性和重要性。
二、解决绩效管理工作问题的对策
要搞好绩效管理工作，使绩效管理工作发挥应有的功效，我们必须将绩效管理作为一项系统工程来抓，切实做好以下工作：
第一，建立系统的绩效管理体系。一个完整的绩效管理体系，应该包括绩效计划、绩效过程观察与控制、绩效考评、绩效反馈四个环环相扣的方面，伴之已开放的、持续的、全过程的沟通，同时将绩效考评结果应用于员工的薪资分配、培训、岗位变动、职务升迁等。具体讲，在设计绩效目标和拟订绩效计划时，应以企业战略为导向，以完成组织的任务为绩效管理的目标，在设计绩效考评指标时，采取定性指标与定量指标相结合的办法，防止绩效考评指标设计不当造成误导性，并且应事先制定考评标准和绩效管理制度来进行，要对可能出现的偏差进行必要的控制。绩效考评结束后，应及时将考评结果通过面谈的形式反馈给被考评者，同时将绩效考评结果与员工的薪酬分配及职业发展相挂钩。
