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进度管理研究范文1
关键词:建筑工程管理；进度管理；应用
在城市飞速前进发展的进程中，建筑业也同样获得了众多发展的契机，机会来到眼前，想要抓住，但伴随着机会的正是挑战。只有对建筑工程的进度管理工作进行保证，才能使建筑行业在当下社会中处于不败之地。有效提升建筑企业的竞争力，所以要想建筑工程的管理方式不能落后，应该将进度管理运用其中，建筑工程进度管理，是一个综合性较强的管理方式，与一般性的管理部门的管理方式有明显差异，但可有效保证建筑工程的整体质量。
1做好前期准备工作
任何建筑工程在正式施工之前，都需要做好充分的准备工作，比如开始进行组建施工团队，集合具有经验和技术的高素质工作人员，制定施工设计图纸，同时还要选择一家合适的施工单位，做好施工委托书等一系列工作，全部完成后在进行施工，才能保证工程的管理质量。
1.1首先需要明确设计委托书作为建筑工程的基础，会对建筑设计图纸质量，造成直接影响。所以需要管理人员一定要重视并做好设计委托书，在委托书中清楚详细的提出拟建项目建筑工程使用的各项具体要求，明确施工中建筑工程的各项功能和系统设备的重要参数等等。其次在进行合适的建筑工程设计单位中进行建筑工程施工设计图纸工作。
1.2设计图纸应交由建筑工程工程师进行详细审核。在进行施工之前，对于施工设计图纸以及与施工相关的规范文件进行收取工作，再进行专业设计图纸的审查。同时对于工程施工过程中可涉及到的火灾自动报警和照明配电等系统的审查工作。设计图纸最终应符合经济性和便利性。最后在审查完成之后，还要再次组织相关人员进行建筑工程图纸会审工作，找出设计图纸中的漏项与错误，加以巩固和解决。
1.3做好施工前期工作，较为关键的一项是保障成本运用的准确性。首先要进行准确的成本预算，成本预算要交由专门的成本预算人员进行工作，成本预算要极为精准，保障预算的准确性，要对结果进行严苛的审查把关，不允许在成本上有任何遗漏。而对可能的存在的成本漏洞进行填补，不能放任漏洞增大。施工成本要符合当前工程的实际状况，综合考虑外部的市场因素和市场环境最高优势情况的变化，并及时进行修改和调整，力求制定更加精准的成本预算。
1.4保证工程施工人员综合素质，首先对工作人员进行筛选，通过长期观察，留下一些对工作有热情负责任并且工作效率高的人员，来进行培训和学习。施工人员的整体综合素质十分重要，会在很大程度上影响着建筑工程整体质量。现阶段，在大多数的建筑工程中所聘请的施工人员，并没有接受过系统的施工专业的教育，不具备较高的科学素养，其整体专业水平也不高。对工程施工工作产生了不利的影响，主要体现在，其工程施工只是对工程的局部进行施工管理，却不能进一步在工程整体中进行把握，动态化、全方位的进行作业。所以，在正式开始施工作业前，对施工人员进行培训并保证其综合素质尤为重要。
2严谨进行中期施工
2.1中期施工过程是施工管理中的重中之重，作为施工过程中主要环节，其会直接影响着整体建筑工程工程的质量好坏。在中期施工时，进度管理人员要格外严谨，监督工程的正常进行，审核施工人员是否在施工时已严格的施工图纸进行工作，需要对进行施工的工作人员进行不间断的培训工作，可提高其工人们的综合素质，尔后根据工作人员的自身情况，进行科学合理的职位的分配，对于整体工程质量具有有利影响。同时在施工过程中需要施工人员和管理人员都具有较高的质量意识，把工程质量放在工程的首位。在建筑工程施工过程中，需要进度管理人员认真落实施工组织方案；工程施工人员规范自身的各项操作步骤，在进行到工程每一步时都要得到相关人员的许可和签字，保障施工过程的顺利进行，更好的管理和控制施工质量以及进度。
2.2加强在工程中对施工人员的综合素质的重视，在施工阶段，建立一个完整的以人为本的组织结构，同时进行完善的进度管理，着样才能有效地提高施工人员的工作效率，科学合理德进行工程安排和监督，相对减少安全事故的发生，保证施工进度，使施工整体可以协调运作。而建立如此的一个组织结构的前提就是，让建筑工程的建设者们提高自身素质，具有一定的职业道德和职业专业性，提高其质量意识及安全意识，只有这样才能保障建筑工程施工阶段的有效进行以及工程的高质量。
3后期验收要严格
由于到了工程竣工阶段，一切施工工作都尘埃落定，但在工程方面还不是完全结束，首先要进行系统的竣工验收工作，制定出科学合理的验收计划，对前期施工图纸在后期执行的准确性和施工的合同工期的执行力度，进行验收。需要验收人员认真落实竣工验收计划，使工程真正符合国家相关标准，只有对竣工验收工作具有认真负责的态度，真正落实好验收计划，才能避免工程不良问题的出现，延长工程使用寿命。工程最终阶段的资料收集整理工作也要良好的进行收尾，让工程从开始到竣工的每一阶段的工程资料都如实的记录和整理。进行的文件资料收集整理，为今后建筑工程工程的管理工作和解决问题提供参考依据。
4进度管理需要注意的问题
4.1在进行建筑工程项目时，尽可能标准化、流程化。形成各种文档模板，对项目过程遇到的各种问题进行整理，多分享，多总结。如果公司没有标准化文档，进度管理工作人员就要自己总结，积累。在完成标准化之后，能减轻很大的压力和工作。并且，明确每个人的工作职能和任务，在制作项目计划之前，让所有人参加讨论，对主要的工作量进行分工，每个人明确知道自己的工作任务和时间。
4.2在面对应用突发事件时，要沉着冷静。根据经验来说，突发事件一般大致分为三类：人员变动、技术因素、客户需求变更或沟通问题。（1）在建筑施工进行中，可能经常会到人员流失或突然离职。着需要项目经理在平时的多联系、多沟通，综合素质高的施工工作人员，准备一些后备人员。一旦在工程中遇见人员问题，可以及时应对。（2）技术因素。在进行建筑工程施工过程中，必须应用成熟技术，不要使用任何没有验证过的新技术，这就需要在项目进行之前，公司的技术复杂人员和主力开发人员确认技术难度，解决主要技术难题。（3）客户需求变更或沟通问题。这点是重中之重，一般要由项目经理或资深技术人员带队，及时深入了解用户需求，最好用原型法跟用户进行确认。深入进行和用户的联系沟通，多做记录。并且一旦遇到改动幅度较大的需求变更，需要及时的进行组织专业会议共同探讨，但对客户需求变更尽量满足的同时，也要明确项目的底线和边界。
4.3优化进度管理的方法，可根据不同建筑工程的实际情况和相关标准，进行符合其实际的进度管理工作。还要对建筑施工局部与整体的管理方式以及理念相吻合，对概念进行理解后，再进行下一步的组织管理，保证达到优化进度管理的目的。同时在进行进度管理方式优化时，还需要保证管理的合理性，对进度管理工作中的相关细节进行完善。只有在建筑工程进度管理工作人员对建筑工程全面掌握时，再进行更好的进行优化进度管理，才能保障后期建筑施工稳定，避免对施工现场管理造成困难。
4.4适当运用信息化技术手段，现如今社会的任何方面都越来越注重科技的投入，科技对于工程来说就是第一生产力，运用高科技的信息化技术手段，进行工程进度管理。修复在管理上出现的一些混乱性的情况，针对这点，可以在建筑工程进度管理工作中，充分引入适当的信息化技术手段，促使其能够高效地参与到管理工作中来，进而为管理效率以及准确性的提升做出大幅度的贡献。
5结束语
现阶段，我国建筑行业必须提高对进度管理工作的控制力度和强度，及时更新控制的管理手段和方法，培养高素质、值得信任的的工作人员。主要是由于，加强进度管理应用可有效保证建筑工程管理水平的发展，对其起着尤为重要的作用。进度管理应用不当的问题都直接影响着建筑工程管理的整体质量，也不利于我国社会经济事业的发展，只有保证进度管理在建筑工程管理中的有效应用，从而建立起可靠安全的进度管理系统，才能促进我国建筑工程的健康发展，建立健全工程进度管理体系，带动我国社会经济水平的飞跃，造福社会居民。
作者:董强 单位:中国航空规划设计研究总院有限公司
参考文献：
[1]张峰强.建筑工程项目施工进度管理.建筑工程,2012:36.
[2]谭沛宗.建筑施工项目进度控制研究.中国高新技术企业,2009,（19):131-132.
进度管理研究范文2
关键词：石油化工；设计；进度管理
1石油化工设计进度管理的特点
1.1石油化工涉及专业广泛
石油化工的设计进度管理不光是工艺上的问题，结构、电气、管线、机械等都需要复杂的设计过程。他们之间有了较为复杂的逻辑关系，把他们串联整合到一起才能发挥出有效的作用，如果有一个节点出了毛病，将会影响到其他的环节。这就要求项目管理负责人需要有强大的思维逻辑能力，分清主次，对实际情况出现的问题及时处理；对于计划跟实际情况不符的时候，需要管理人员制定措施并纠偏。
1.2设计的进度滞后
设计阶段的工作，往往影响到后续更多的工作，项目设计无疑起着龙头作用的。一旦设计的进度滞后，会消耗更多的成本和时间，再设计完竣工时间的时候，就希望尽快投入建设，没有详细的规划会给施工单位带来无形的压力，这样的施工质量是无法保证的。有时项目的延误不光是现场的技术失误造成的，往往是由于设计进度没能按时详细的完成造成的[1]。
1.3设计文件的质量问题
设计中各个专业相关性不能保证，没有专业的技术作为指导，凭空想象，缺乏高质量的审核，一旦出现问题就可能导致更多不良后果。出现设计变更时，需要尽快修改，严重情况下，需要在施工过程中进行修改，造成更多的浪费问题。对于设计时，出现的关键问题的参数时应该进行论证，对于新技术或者新设备更应该进行详细研究。
1.4容易出现偏差
1）项目管理计划忽略了实际情况，盲目照搬前人经验。2）项目管理人员经验不足容易导致估算错误。3）执行者与设计者协调不一致，导致交流方面的隔阂，延误进度。4）设计管理人员对于相关专业不熟悉导致了盲目增加工程量，不能量力而行。
2设计进度管理内容
2.1设计、采购、施工与管理的结合
一个完整的项目需要设计、采购、施工按顺序依次完成。设计阶段是进行图纸设计，通过方案对比到施工图完成，需要进行详细的研究判断；采购阶段，从资源选定到进行价格商定，最后的采购需要合理的计算；施工阶段是最关键的阶段，石油化工的技术涉及范围广、工期长需要更加细致规范的管理来进行保证。三者与管理相结合，相互依存，理清关系，以完成相应的目标。设计、采购、施工三者需要高度的衔接才能保证与管理计划同步。把握三者之间的联系，需要项目计划管理统筹进行分析。首先是提前进行项目的策划，包括编制实施计划书、设计进度计划书、项目责任书、鉴定报告等等。其次是考虑穿插在其中的任务，保证在履行目标的同时实现自身的利润问题，这些都是承包商关注的问题。
2.2设计进度计划编制
石油化工总承包的设计计划需要分为四个级别，由总体到分散，由具体到详细。第一级是项目总体的计划，主要包括项目总体进度的关键日期，项目在某一时间段需要达到的理想效果，项目需要在每一阶段具体落实的事宜。第二级是在第一级的基础上进行完善，将总体项目分为几个分工鲜明的单位，每个单位需要需要做什么、怎么做、做到什么，将设计、安装、施工集为一体安排规划。第三级是详细进度的计划，每单位在每个工期的详细内容和目标。第四级计划在第三级计划上进一步的细化，具体到每一天的工期，主要包括图纸目录和工作量清单。在三、四级计划上，需要各个专业的负责人进行编制，各个阶段的衔接必须保证科学合理性。
2.3进度管理的跟踪
当项目计划制定完成后，则需要开始正式的实施阶段。计划配合项目施工，难免有问题产生，这就需要进行管理的调整。每个单位每天都需要进行项目的进展跟计划的进度比较，发现其中的差距，分析产生落后或者超前的原因并上报。每周进行提交包括施工图纸交付状态表、设计采购表、人力统计表、资源开发表等内容。月报则是对每个周的总结。这样对不合理的地方进行适当调整，使项目于施工中业主、监理和承包商三方进行相互协调，保证项目平稳进行。
2.4现代工程设计集成化系统
现代工程设计集成化系统是以数据库和网络为核心技术，贯穿于整个工程设计中的全过程。以三维模型设计为新的工作方式，实现集成化的设计思想。对于管理计划根据工作量和工作时间由计算机进行分析模拟，管理人员只需要在几个方案中优化出最有效的一个，通过数据模拟，将一个项目每一个步骤完整的串联起来，提高设计的准确度，保证数据的真实性和权威性。
3结束语
综上所述，一个好的计划进度管理对于技术复杂、投资巨大、工期长久的工程来说是至关重要的，它带动整个工程协调有序的进行建设。现阶段的项目计划显然不会一直延续下去，也会在以后的建设中暴露出弊端。未来一个时期是我国石油化工建设事业的重要战略时期，面对巨大的挑战，应该去努力摸索更符合国情的项目管理计划。
参考文献
进度管理研究范文3
关键词：项目进度管理；关键路线法；计划评审技术；关键链管理
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374(2011)04-0136-02
项目进度管理是指在项目的实施过程中，为了确保项目能够在规定的时间内按时实现项目目标，对项目活动的进度和日程安排、项目活动需要的各种资源和项目活动需要的成本预算所进行的管理过程。对于一个项目而言，项目进度管理是整个项目管理中最为重要的组成部分，一般来说，项目进度管理是项目经理和项目管理人员最为关心的议题。
进行项目进度管理的一个有效方法就是进行项目进度计划管理。进度计划是项目组织为实现一定的项目目标而科学预测并确定未来行动方案。通过完整且合理的项目进度计划，可以使得整个项目始终处于可控状态。没有有效的项目进度计划，任何项目的风险和失败概率都将会大增。项目进度计划指引着项目经理和项目管理人员朝着正确的项目目标方向前进。
项目进度计划的编制就是在工作分解结构的基础上，根据活动定义、活动排序及活动持续时间估算和所需资源，对项目所有活动进行一系列的进度计划编制工作，其主要工作是要确定项目各活动的开始时间、结束时间、具体的实施方案和措施。传统常用的项目进度计划编制方法有关键路线法(CPM)和计划评审技术(PERT)。现在，针对CPM和PERT某些缺限，正在推广和应用更符合实际的现代项目进度计划编制方法――关键链项目管理(CCPM)。
一、传统的CPM和PERT比较
(一)CPM和PERT的基本思想
关键路线法(CPM)，也称关键路径分析法，是一种借助于项目网络图和各活动持续时间估算值，通过顺推法计算各项活动的最早开始、结束时间，通过逆推法计算各项活动最迟开始、结束时间，这样可以决定哪些活动的进度安排灵活性(总时差)最小，在此基础上确定关键路线，并对关键路线进行调整和优化，从而使项目完成时间最短，使项目进度计划最优。
计划评审技术(PERT)是当项目的某些或者全部活动持续时间估算事先不能完全肯定或存在很大不确定性时，采用概率统计方法先求得项目活动期望平均时间，并以此时间作为网络图中相关活动的持续时间，化不确定性进度计划为确定性进度计划，再进行进度计划时间参数估算和分析。
(二)CPM和PERT方法特点对比
传统常用项目进度计划编制的CPMT和PERT方法，各有其优点和缺点，项目经理和项目管理人员应根据项目的具体情况选用。CPM和PERT的主要不同点在于：CPM利用的是活动持续时间的最可能的估算值，而PERT利用的是活动持续时间的三种时间(乐观时间、最可能时间和悲观时间)加权值；CPM基于单一的时间估算，从本质上说是决定论的，而PERT从本质上说是或然论的，每个活动时间基于beta分布，预期时间期限基于正态分布；CPM常用于基于精确的时间预算，并有较强资源依赖性的建筑项目，而PERT则常用于估算时间的风险具有高度可变性的研发项目。
CPM和PERT的主要相同点在于：在给定了项目活动的期望平均时间估算，PERT的网络计算与CPM的网络计算就相同了，顺推法可得到项目活动最早结束时间，而逆推法可得到项目活动最晚开始时间；CPM与PERT都允许使用虚拟活动来表示逻辑；安全活动时间均隐藏于各活动时间之中；均在无资源约束假设下采取尽早开工的关键路线管理原则。
二、关键链管理(CCPM)与传统关键路线管理(PERT/CPM)比较
(一)关键链管理(CCPM)
关键链的基本思想：1997年，以色列物理学家Goldratt博士在约束理论(TOC)基础上提出了关键链法(CCM)，主要用于解决项目进度计划的问题，是项目管理技术的新发展。关键链法的基本思想是根据概率理论和组织行为学理论，在资源约束条件下，基于“项目必须遵守整体优化而非局部优化”的思想，以50％的概率估计每一道工序的时间，将单个工序的不确定因素统一放在项目缓冲区考虑。将关键链作为项目进度管理的重点，通过项目缓冲区，汇入缓冲区和资源缓冲区的管理来减少延误。
关键链法就是在项目的执行过程中，把每道工序节省下来的安全时间综合利用起来，通过设置项目缓冲(PB)、汇入缓冲(FB)和资源缓冲(RB)来降低风险，保障项目的顺利进行。
关键链的界定：在项目体系中，不考虑不确定因素的影响，总存在一些对项目的工期最终制约的工序，这些工序既考虑了工序问的紧前紧后关系，也考虑了资源约束，这些工序集合所形成的一个步骤链即为关键链。关键链是制约整个项目工期的一个关键的工作序列。
(二)关键链管理与传统的关键路线管理特点对比
关键链与关键路线的区别：关键路线的确定仅考虑了时间参数，而在关键链的确定中则同时考虑了资源的约束情况，是直接优化。通过计算网络图中的各个时间参数，关键路线就可以确定下来，而关键链的确定过程则是一个持续不断寻找更优的过程，尤其是当项目需要多种有限资源时，关键链的确定就会变得很困难。不同的资源调配方式往往会出现不同的关键链。关键路线上的工序有严格的紧前紧后关系，而关键链上的工序不一定要有这个关系，这是因为关键链还需要考虑资源约束条件。
关键链管理(CCPM)是把关键链法思想用于项目进度管理的一种新方法，相对于传统的关键路线管理(PERT/CPM)方法，其具有相当的优势。
关键链管理(CCPM)的优势：安全时间没有隐藏于工序中而被慢慢浪费掉，而是转化为缓冲被用于整个项目管理过程中；有限的关键资源没有被非关键工序所占有，不以先后顺序而以重要性分配资源；通过关键链找出争夺的资源，关键工序优先使用，并重点监控确保没有问题发生；计划有持续性，不必为不断改变的计划烦扰，最小化不确定性带来的影响。
三、结 语
目前在全球范围内，项目管理不仅普遍应用于建筑、航天、国防等传统领域，而且在电子、通信、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业，甚至政府机关和非赢利性组织以及国际组织中也得到广泛的应用，成为业务运作的重要模式。项目进度管理作为整个项目管理中最为重要的组成部分，也是项目经理和项目管理人员最为关心的议题。进行项目进度管理的一个有效方法就是进行项目进度计划管理。传统的关键路线法(CPM)和计划评审技术法(PERT)应用了40多年，其存在的缺陷不断被项目管理专家学者和实践者所认识。随着科学技术的不断发展，项目管理专家学者和实践者正在推广和应用具有更大优势的关键链项目管理(CCPM)方法。这将对项目管理，尤其是项目进度管理提供更加科学、合理的理论依据，对现代项目的成功实施具有重大现实意义。
参考文献：
[1]宋伟，项目管理学[M]，北京：人民邮电社，2008
[2]李跃宇，徐玖平，项目时间管理[M]，北京：经济管理出版社，2008
进度管理研究范文4
关键词：大科学工程 项目进度 关键资源
大科学工程项目，是指投资多，建设规模大且涉及多学科知识的大型科学研究项目。大科学工程的顺利推进，对国家和社会的发展有着深远的意义。大科学工程不仅能够促进科技与经济的结合，推动相关行业的发展，还可以给国家和社会带来巨大的利益。然而，大科学工程项目通常是一些探索性的研究，整个过程可能充满了不确定性。这给大科学工程项目的管理带来巨大的挑战[1]，大科学工程的管理很困难，其中、由于合作单位众多，项目的进度管理尤其突出。
1 大科学工程项目进度管理研究现状
项目进度管理，是指在项目实施过程中，对各阶段的进展和项目最终完成的期限进行的管理。其目的是保证项目能在满足时间约束的前提下实现项目的总体目标。项目进度管理是项目管理的一个重要方面，它与项目成本管理、项目质量管理等同为项目管理的重要组成部分。它是保证项目如期完成或合理安排资源供应，节约工程成本的重要措施之一。
陈立奇（2004）[2]以极地系统科学考察项目为研究对项，指出一些大科学工程的管理可以与国际接轨，建立国际合作。安琪（2008）[3]介绍了精密时间间隔测量方法在大科学工程时间管理上的应用。这一方法有利于对大科学工程的时间进度管理作精确的管理。何富刚，刘侠，杨辛（2009）[4]对PDCA循环管理方法在工程项目进度管理中应用作了探讨，指出该方法可以规避项目风险，提高项目质量。马国丰，尤建新（2007）[5]从定量的角度，分析了项目群中一种资源以及多种资源的“多任务”情形，他们认为，在项目群中，首先要找出一种或几种关键资源，然后对这关键资源进行控制，从而控制整个项目的进度。蔡宁，徐杰，王巨（2004）[6]提出了模拟法在项目进度管理中的应用。方团团（2009）[7]介绍了双代号进度计划在项目进度管理中的应用，分析了双代号法在实际中的应用。马国丰，屠梅曾（2002）[8]围绕“项目必须遵守整体优化而非局部优化”这一思想，对项目进度延迟的原因作了阐述。
2 基于多响应变量分析的工序时间估计
要对项目进度进行管理，就要合理估计完成各工序所需要的时间。在已有的文献中，对各工序所需时间的估计通常用的是专家调查法，以期运用专家渊博的学识来有效降低其主观意见的偏颇，但由于在“专家调查法”中，选定的专家数较少，与建立在大量调查基础上的统计分析相比，客观性相对较差。为了克服这一缺陷，通常采取轮番征询与反馈的方法，这种作法虽然收到了一定的成效，但在这种轮番征询与反馈法中，专家的意见会受到其它专家意见的影响，可能会出现“从众”现象。因此，本文拟对“专家调查法”作一定的调整，并采用多响应变量分析法对专家首次给出的、未受其它专家影响的意见进行统计分析，以期得出对项目工序和完成各工序所需时间的客观估计。下面以各工序所需时间的估计为例，具体阐述基于多响应变量分析的专家调查法的应用。应用多响应变量法和专家调查法对完成每道工序所需时间进行确定大致可分为三步：
①对每道工序所需时间进行专家调查。
②应用多响应变量分析法对专家调查法进行完善。
③确定完成各道工序所需的时间。
举例说明：设完成项目需要n道工序，以第一道工序为例，可以这样设计问题：对于XX项目中的第一道工序，您认为完成它的时间大约是多少，你可以给出三个可能的时间，并对这三个的时间按您的认可程进行排序，调查的结果如表1。
其中“n”为专家的编号，“r”为专家给出的结果， “I1”为专家最认可的时间，“I2”为专家第二认可的时间，“I3”为专家第三认可的时间。数字0到5分别代表时间为0天、1天、2天、3天、4天和5天。由于受有限理性、经验等因素的影响，大多数专家对自己的估计并不能百分之百肯定，为此，他们对完成第一道工序所需要的时间给出了多于一个的估计，以客观反映实际情况。然后，将表1中数据输入SPSS数据窗口，运行“多响应变量分析”命令，得到表2所示结果。
根据表2左起第4列中的数据结果，我们可以看出：在专家的60次估计中，有30%的估计认为完成第一道工序需要“3天”，23.3%的估计认为完成第一道工序需要“4天”，16.7%的估计认为完成第一道工序需要“2天”，15%估计认为不需要第一道工序，10%的估计认为完成第一道工序需要“1天”，5%的估计认为完成第一道工序需要“5天”。认为完成第一道工序需要“3天”所占的比重最大，因此，我们可以认为完成第一道工序需要“3天”。
用同样的方法，可以得出完成其它各道工序所需的时间。需要指出的是，此处，为研究方便，例中所调查的专家的人数较少，不容易看出使用多响应变量分析法的优点，当调查的专家的数量众多时，使用多响应变量分析法的优点就一目了然。
3 基于“独立-综合评估厅”的关键资源确定
项目的进度不仅受到工序先后逻辑关系的约束，还受到资源种类、数量的约束。资源是项目实施不可缺少的要素。在实际工程中，如果资源供应不及时，则会造成工程活动不能正常进行，整个工程可能因此停工或不能及时开工，或造成严重的窝工现象，这将给工程项目造成巨大的损失。因此，一个项目的成功实施必须对资源进行合理的分配。但是，对于一项大科学工程项目而言，需要的资源众多，其中必然有一些资源是不充裕的，甚至是短缺的。项目管理者需要识别哪些是非充裕资源，以便集中精力对影响项目进度的非充裕资源进行有效管。那么，该如何识别项目中哪些是非充裕资源呢？本文引入“独立-综合评估厅”作为对于大科学工程项目资源的评估机构。
“独立-综合评估厅”是受钱学森提出的“综合集成研讨厅”的启发提出的。所谓“独立”是指“厅”内的评估人员独立于项目组织，不受项目组织的管理，它们接受的第三方组织甚至国家部门的领导，但同时又对项目的结果负有一定的责任；所谓“综合”是指“厅”内不仅包含了具备各种所需知识和能力的专家，同时还包括大量的相关技术、计算机和网络等软、硬件等。“独立-综合评估厅”是项目资源的评估部门，他们对大科学工程中所涉及到的复杂的资源进行系统评估，识别哪些资源是充裕资源，哪些资源是非充裕资源。他们对于资源的评估并不是仅仅根据自己的经验，而是利用“厅”内提供的设备和资源，在充分、客观、及时、准确地了解为大科学工程项目提供资源的各个外部协作单位的信息后，在众多专家充分讨论的基础上，对各种资源做出评估。在这一过程中，最为关键的就是对外部合作单位信息的客观、及时的撑握。因为外部合作单位中有关资源的信息可能随时都在变化，或者出于为自身利益考虑的原因，这些单位可能对相关信息有所隐瞒，这都可能导致专家得不到有关资源的客观信息，从而影响对资源评估的准确性。
4 结束语
进度管理是项目管理的主要领域之一，对项目是否可以按预定目标完成起着非常重要的作用。然而，在保证项目质量的前提下，很多项目，尤其是复杂项目，会出现不同程度的延期，从而增加项目成本。据此，提出了利用“改进后的专家调查法”和多响应变量分析来估计工序所需时间；利用“独立-综合评估厅”来确定项目的关键资源。以期对大科学工程项目的进度进行有效的控制。需要说明的是，本文提出的只是一种思想，还有待于实践的进一步检验。
参考文献：
[1]罗小安，许健，佟仁城.大科学工程的风险管理研究[J].管理评论，2007，19（4）：43-48.
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[3]安琪.精密时间间隔测量及其在大科学工程中的应用[J].中国科学技术大学学报，2008，38（7）：758-764.
[4]何富刚，刘侠，杨辛.PDCA循环在工程项目进度管理中的应用[J].水电站设计，2009，25（6）：109-110.
[5]马国丰，尤建新.关键链项目群进度管理的定量分析[J].系统工程理论与实践，2007（9）：54-60.
[6]蔡宁，徐杰，王巨.模拟法在建设项目进度管理中的应用[J].价值工程，2004（6）：88-90.
进度管理研究范文5
关键词：进度;创新;控制
现阶段我国公路工程管理存在管理粗放、浪费资源、工期长、效益低等问题。针对这些问题，对公路管理进度的管理的研究是非常有必要的。我们要在原有的进度管理中进行创新，要让进度的管理在工程管理中占据重要地位。
一、创新遵循的原则
1.1有利于生产力的发展。管理模式在一定程度上可以促进和制约生产力的发展。劳动者、劳动对象和劳动工具组成了生产力的三个要素。从目前来看，各个施工单位对劳动者的素质要求越来越高。因为劳动者是三要素的主导者，他可以掌握和运用劳动工具。劳动工具在科技高速发展的今天，工具的技术含量越来越高、设备新、生产量大等，不断的促进了工程的进度。因此劳动工具所占的比重在工程的成本中不断提高。所以促进生产力发展，公路工程项目进度管理创新要遵循的原则。
1.2有利于适应市场。公路施工的企业和业主所达成的合同是我们所说的项目。应该把项目扩展到市场，在市场中获得项目，在项目的实施中不断的增强竞争力。把握好企业与项目的关系，加强项目适应市场的竞争能力。
2进度管理的创新
2.1制定合理的项目进度表
制定项目进度表是一个反复制定的过程，每一个项目管理进度表都是不断的变化的。制定进度表的过程是为了确定每个项目何时开始何时结束。在这个过程中是项目经理最关心的问题，我们要利用活动定义、活动排序、活动资源估算和活动资源持续时间估算这四个管理过程的结果，在利用高科技的分析技术来得到这个项目进度表.项目进度表不是一成不变的，根据不同的表现方式制定不同的进度表。如网络图、横道图、里程碑图。项目的进度控制就依靠进度表来控制
2.2加强编制管理
编制要遵循一定的原则。一定要按照国家颁布的政策来施行，了解和掌握招标的相关文件。要用科学的方法来安排施工的步骤，加强控制工期的工程项目，到重点项目要加强管理。最好采取流水线作业，要有节奏的施工。在允许的情况下，要用先进的劳动工具。
编制要遵循要点。工程的整体部署要合理，工程上的用电用水都要经过详细的计划，工程中的便桥和便道要按照业主的规定，在图纸上要对线路进行明确。对工程的主要施工部分的编写要突出重点，从整体着眼；按照实际情况进行合理安排；语言要有逻辑性，简单明了。对于重要的施工部分的方案务必详细论述，制定的方案要科学。对于其他的施工部分也应叙述。为了保证工程质量，就应该制定一些应急措施。从各个方面来考虑，针对不同的施工情况和容易发生问题的部分，制定相应的可行预防措施。
2.3控制进度
我们要明确进度控制的目标。我们要从整体目标和每个阶段、每个部分的分目标来明确进度控制的目标。每个工程项目都有进度、投资、质量，这三个方面组成了工程项目的目标。组织措施、技术措施和合同措施有效的组成了进度控制的综合性措施。要想更好的实施进度的控制，组织协调是关键。
控制好进度就需要有好的控制办法。第一种：按照进度计划表的时间要求，将工程的进度进行划分，可以将年、季、月作为进度计划。第二种：按照专业的工程种类来分，制定交接工程的时间。在不同的工程和任务中要互相配合，每个工程或任务要在一定的时间内完成，确保下一个工程可以按时进行，保证整个工程的进度不会因为某个工程而延误。第三种：将整个工程分给若干个施工单位，每个单位都要明确自己的任务。分开实现各自的工程最后确保整个工程的完成。好的控制方法也会促进工程进度。
2.4技术措施
工程中的技术措施也是影响工期进度的一方面。我们要采取各种方法预防各种技术问题。首先我们要确保资金和资源配置的问题。在劳动力充足的情况下，我们要加强工人的技术能力和身体体质。对重要工程、关键部分根据已有的条件施行多班作业，在保证质量的同时提前完成。材料供应要及时。按照工程进度计划表的需求及时供货或补货，要做到货源既能满足需求又不让工地堆满材料。管理部门应建立专门的采购和供应部门。其次是设计变更，它是工程中干扰进度的重要问题。它包括引起大量变更实施工程工作量的工程功能的变化、图纸本身的缺陷而造成的重新施工和增加施工量。针对这些现象，管理部门要主动进行交流，把影响降到最低，尽量不要影响到工程进度
进度管理研究范文6
福建LNG接收站二期项目在划分WBS时，遵循国家工程规范，结合本项目特征，考虑以下原则：(1)综合考虑实体工程的WBS分解方法和项目运行阶段WBS分解方法；(2)体现项目管理思路，以单位工程为管理单元，掌握其从设计到预调试总体运行状况；(3)为后续费用管理、组织管理等工作，打下良好基础；(4)完整性：WBS必须包含项目工作范围的所有工作，每一WBS节点所包含的子节点内容必须完整，无缺项;(5)归一性：要求一个WBS节点只能归属于一个上级WBS，WBS的各元素之间不能存在交叉行为，他们是相互独立的；(6)其他原则：利于责任到人原则、风险分解原则等。按照上述原则，形成符合LNG建设项目特点的WBS基本框架：建设工程项目>单项工程>阶段>单位工程>分部工程(专业)>分项工程(主项)>工作包。为了便于识别作业内容，对已创建的WBS按照要求进行编码。
2WBS权重分配
每一层WBS的权重划分原则上是按照其在项目或作业活动中的费用、工期、重要性、复杂程度并结合实施风险进行计算，并加以调整而确定。
3进度计划编制
3.1计划层次划分
建立“分级控制、分层汇总和整体联动”的进度控制体系。本项目分为5个进度计划管理层次，下层计划是上层计划的目标与责任的进一步分解，同时也是上层计划的支撑。进度计划一旦批准，即生成目标进度计划。一级进度计划：里程碑计划，主要确定项目里程碑节点，如项目开工、机械竣工等重要事件计划。二级进度计划：控制性计划，针对项目的主要或关键工程的进度计划。三级进度计划：总进度计划，对WBS进行权重分解，定义作业活动，建立逻辑关系，加载资源，是总包商实施进度的基础性计划。四级进度计划：指设计、采办、施工、试运行等作业实施计划，在三级计划的基础上进行分解，定义作业活动，建立逻辑关系，加载资源后形成的进度计划。五级进度计划：是指涉及多分包商界面管理和影响关键路径的单位工程，为加强管理而编制的专项进度计划、滚动施工计划。
3.2计划分级管理及责任主体
利用网络，在计划管理软件P6中构建本项目EPS结构，建立涵盖业主、监理、总包商、分包商计划人员客户端和账号，分配权限，建立一个统一的计划管理平台，参建各方能够掌握和了解计划执行情况。表2进度计划管理表计划层次业主监理单位总承包单位责任单位一级计划编制/审核/批准业主二级计划审核编制监理三级计划批准审核编制总包商四级计划编制/审核/批准总包商及分包商五级计划编制/审核/批准总包商及分包商。
3.3计划编制过程
(1)项目描述：对项目的总体要求作一个概要性的说明。(2)项目分解：把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素，直到具体明确为止。(3)关键里程碑点：进一步明确项目的关键路径，确定里程碑点。(4)工作责任分配表：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。(5)确定工作逻辑关系：任何工作的执行都有先后的依赖关系，即工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系和人为组织确定的组织关系。(6)工作时间的估计：在考虑到各种资源、人力、物力和财力的情况下，估计出一个期望时间。(7)绘制横道图：明确每项工作的起始终止时间/各子项目之间的逻辑关系。
4进度计划监控、检测系统
4.1监控
定期收集实际和预期的进度状态，跟踪检查项目的实际进展情况，以便及时采取相应的措施加以预防。计量工作应在计划工作的最低层进行，由分包商、总包商分层次统计，按规定的周期做出进度报告。进度状态监控通过审查基准计划和当前调整计划，分析两者关键线路，目标里程碑状况，性能因素和项目进度百分比来确定潜在问题。根据层级管理权限，责任主体对进度计划每周更新一次，自下而上进行数据汇总，同时生成实际曲线，通过与目标曲线的对比，能够直观性分析出项目的进度偏差情况，进而采取相应的措施。
4.2分析
为查明进度的变化及其原因，须对进度情况进行分析，以便对进度中可能出现的问题和矛盾及早提出报警。进度分析应重点进行以下检查：(1)根据基本工作项或利用人力负荷表、柱状图，分析实际进度执行状况对于剩余活动的影响。(2)根据当前资源状况和预期要求确定当前活动持续时间和逻辑关系是否合理。(3)项目关键线路。(4)对比当前计划、目标里程碑与批准的基准目标计划。(5)人工时消耗和生产率。(6)工作逻辑关系和工作顺序。(7)时差分析(增加和减少)。
4.3调整
通过检查分析，如果进度发生延迟或预计延迟，原有计划出现滞后已不能适应实际情况时，就必须对原有进度计划进行调整，以形成新的进度计划，并作为新的目标进度计划。具体包括：(1)滞后原因。(2)对后续工作，基准计划，目标里程碑和项目关键线路的影响。(3)重新评价剩余持续时间，计划资源，目标日期和滞后工作的逻辑关系。(4)应根据滞后的原因和情况，对滞后工作项建立最有效的复原(或赶工)计划。(5)新的项目关键线路。(6)监督批准复原(或赶工)计划的交底和执行。
5结论
针对LNG项目特征和项目管理要求，对福建LNG接收站二期的进度管理进行了合理、科学的规划，从WBS划分，权重分配，进度计划层次划分，进度计划编制、跟踪、调整建立了一整套统一的进度计划管理体系，为项目的进度控制提供了有效执行依据。
作者:许杰 单位:中海油石化工程有限公司
参考文献：
