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咨询项目范文1
在信息化的专业领域中，企业自身要全面了解有关知识很困难，需要较高成本，咨询顾问能够提供科学指导和完整的方案，使企业能借助“外脑”的丰富知识和经验来顺利实施系统，提高自身的管理水平和竞争能力。尤其在中国加入WTO的今天，企业面临更加严峻的竞争，管理咨询的意义和作用正在被越来越多的企业家认识和接受，并随着企业信息化进程的深入越来越重要。
管理咨询的重要性要由咨询的效果验证，保证咨询效果的主要因素是咨询顾问本身。在我国咨询顾问有多种形式，包括个人、高校和科研单位、中介机构、软件公司和专业咨询公司。值得指出的是，大多数情况下，由ERP软件公司的咨询人员做咨询顾问，他们熟悉自己的产品，有技术方面的优势，但严格地说只能属于售前咨询和售后服务，有一定局限性。
专业性的咨询顾问公司在我国是一个新兴产业，近两年，尤其是今年上半年有了快速发展。相比较而言，专业咨询公司的体制更能保证咨询的水平、规范和中立性，应该是今后发展的趋势。可以肯定地说，企业信息化需要并且越来越需要管理咨询公司。
用户和厂商都需要咨询顾问
象ERP这样的大型管理软件，其咨询和实施要求比一般信息系统更高，范围更广，时间更长，往往要持续到软件生命周期的最后。尤其是项目设施之前一系列的重要工作需要用户和厂商双方完成，如项目计划书、系统总体规划、需求分析、企业诊断和业务重组、系统分析等。这对用户企业有较高要求，需要有专业人员，既熟悉企业管理现状，又了解信息系统技术，才能提出全面的需求；对软件厂商的人员的素质要求更高，必须拥有熟悉行业情况的高级系统分析员和一支售前咨询队伍。在这两方面要求都不尽如人意的情况下，作为第三方的咨询顾问介入是顺理成章的。
用户企业与咨询顾问
在笔者熟悉的纺织企业，有些企业有信息管理部门，可以自己组织业务人员、管理人员和IT人员进行需求调研、方案设计、软件选型，甚至自行开发软件，自行实施。他们对于企业具体问题和需求比较了解，但在实施中遇到的阻力是相当大的。企业有许多自身根本无法克服的问题。
现实情况是国有大中型企业经过多年的信息化建设，培育了自己的专业队伍，有一些技术骨干可以胜任以上工作，但最近几年这部分人才流失严重；而大部分中小企业，很难有这样的IT专业人员，这是企业用户实施ERP的致命伤。
需要培养和引进人才，全面提高职工素质，也需要借助外部咨询顾问的力量，这是必然的，也是必需的。所谓“旁观者清”，外部咨询顾问有丰富的管理经验，深厚的行业背景，熟悉同类企业系统实施的过程，又置身企业管理圈子之外，往往容易发现一些问题，更有利于推动问题的解决。“外来的和尚好念经”主要指这方面的有利因素。
企业可以和咨询顾问就具体的项目签定合同，如明确需求分析、技术培训、项目实施等条款，完成之后解除合同；也可以作为企业的长期顾问或战略合作伙伴，不断管理新思想和IT新技术咨询。
软件厂商与咨询顾问公司
一般的国内软件厂商很少有自己专门的咨询部门，更缺乏有关的专家，这对企业的整体把握和系统的实施效果都产生严重的影响。因此有必要加强自身的咨询服务力量，提高咨询服务水平。对于某些大型软件企业，咨询会逐步独立于软硬件产品，向企业的经营管理咨询拓展，本身就成为产品，成为品牌，成为新的盈利点。同样，与专业咨询顾问公司合作也可以达到较好效果，而且成本更低。
与咨询顾问公司合作的，目前绝大多数是国外大型软件公司。到底这些工作由软件厂商自己做？还是由咨询顾问公司做？业内专家认为，像ERP这样大规模企业管理软件，软件开发商一般完成软件开发和经销工作，而像软件实施、技术支持与运行维护则可以交给一支专业化咨询服务队伍，来为企业的应用提供专业咨询服务。
对国内许多应用软件开发企业来说，他们现在在市场中是直接面对用户或者通过公司面向用户，软件开发商不仅要做销售，销售完成后，还要做售后服务，往往是开发跟着销售走，销售跟着客户走，客户如何要求软件，开发就要满足用户的所有要求，结果是软件版本越来越多，附加功能越来越复杂，商品化程度却降低了。与咨询顾问公司合作，可以把主要精力集中在产品开发和升级上，完善软件的核心功能，提高商品化水平。
专业咨询顾问公司应具有相对的中立性，即与多家软件厂商保持分销关系或战略合作伙伴关系。能根据用户的需求，帮助其选择合适的产品。这有一点象医生看病和药房供药。现在都是医院一家，既看病又卖药，许多矛盾无法解决，医疗体制改革就是要“医药分家”，才能给患者提供满意的服务。当然，这只是理想的格局，实际上大多数咨询公司只管抓药，不管开药方，只负责一两家软件公司产品的实施。国内用户也大致认可这一现实状况。
咨询顾问通常不是IT人员
国外公司在实施企业管理信息系统项目时聘请咨询顾问由来已久。我多年前接触的一家德国咨询公司——奥伽系统（OrgaSystem）公司，专门给纺织企业做MRP软件的实施顾问，在欧洲的纺织厂很有影响。它的顾问大多数不是计算机或软件技术人员，而是纺织工艺工程师、经济管理人员，积累有丰富的相关企业项目实施的经验。
而且相当部分不是公司的正式雇员，而是公司固定联系、临时聘用的专家。公司根据项目的行业、规模和不同要求，聘用不同的人员，达到专业咨询的目的。他们在欧洲实施了几十个企业，我曾参观过两个，效果很好。
国内企业的情况不同。如纺织行业，实施ERP的企业有的请了高校教授、业内专家做顾问，参与的程度不同，主要起项目前期推动和协调作用；大部分由软件厂家的技术人员承担咨询工作；只有少数采用国外ERP软件的企业与专业咨询顾问公司签了合同，如厦门翔鹭化纤公司与欧雅公司、黑龙江龙涤集团与汉普公司、顺美制衣公司和志杰科技公司等。但从整体行业而言，咨询顾问还远远没有发挥应有的作用。
从企业这方面，应该从观念上充分认识到咨询顾问的价值，当然这是循序渐进的。我国的实际情况是：企业先认识到了计算机和网络的价值，然后是软件、管理软件的价值，再是咨询顾问的价值，这需要一个过程的。现在许多企业已经认识到了软件的重要作用，相信通过咨询顾问公司成功项目的增多，他们会逐渐和这些公司合作的。
用户如何考察咨询公司
企业选择咨询公司，除了考察公司的资质和信用外，有两点值得注意：一是公司过去实施的案例，尤其是同行业企业的案例，最近两年的案例，最好能做实地考察，听取用户企业的反映；二是了解这些案例的参与顾问和负责人，了解他们的资历、水平、对软件产品的熟悉程度，以及他们是否还在公司工作。对于人员流动频繁的咨询业，后一点非常重要。
据一些用户企业反映，与有些咨询顾问公司接触，张口是全新管理理念，闭口是完整的解决方案，全是一些放之四海而皆准的理论，却没有几个成功实施的案例，与用户的认识和想法有很大差距。关键是切实了解企业的真正需求，有一套解决问题的思路和办法，知道如何通过合理的步骤，拉近与用户的距离。
企业与咨询顾问公司合作，首先要把握住以我为主的原则，以企业的发展战略为中心，明确要求咨询顾问在项目实施过程中解决的问题。要既信任又不依赖，调动企业内部方方面面的积极性，配合顾问的工作。其次，要让咨询顾问的工作，贯穿ERP的整个实施过程，既参与前期的规划和系统分析阶段，也要参与到后面的运行维护阶段，保持工作的完整性，有问题才好解决。
咨询业也需规范化
今年以来，管理咨询在我国春潮涌动，大有成为热门行业之势。许多国内外大公司纷纷介入管理咨询业，一些知名咨询顾问公司成为收购兼并的对象。这无疑是对我国企业信息化的有力推动，也要清醒地认识到，市场不会在几个月突然变大。中国企业ERP等管理软件的应用有一个过程，对管理咨询的认识更有一个过程。众多公司介入分食本来不大的蛋糕，势必造成过度竞争，难免对项目信誉、咨询质量造成不利影响。
管理咨询业应该是一个门槛比较高的行业，不能出现做过两个项目就开咨询公司、干过ERP就挂顾问头衔的局面。咨询顾问公司最重要的是人员结构和人员素质问题。国内知名公司往往就是靠几个骨干支撑，一个项目是否成功更取决于具体顾问人员。
有的公司介绍有多少博士，甚至博士后，可是个人经历中主持实施的项目数量不多，类型单一，不能说服用户。大多数咨询顾问公司的人员很年轻，他们对新技术掌握比较多，对软件产品熟悉是优势，但往往对行业、对企业管理、对具体问题的解决缺乏了解和经验，下到企业来，还要用户花很多时间来介绍情况，对他们进行行业培训。
咨询项目范文2
客户信息管理
建立并维护全面的客户信息，包括客户的基本联系方式、客户联系记录、客户级别等，并以一张整合的客户卡片体现。
客户级别管理
企业可自行定义客户分级的判定条件。客户级别管理包括条件设定、级别设定和审批、级别查询、销售任务管理等等。客户级别管理可帮助咨询企业更有效的甄别客户，并设定对应的销售策略。
销售管理
销售管理不仅可以对咨询项目的销售过程进行全面的跟踪，还可以设定多种条件进行销售机会和客户状况的分析，帮助企业了解咨询项目的销售成功几率。
合同管理
合同管理不仅可以设定多种合同模板，创建和审批客户合同，还可以对合同相关的产品和服务、客户信用额度、信用期间、付款方式进行管理，跟踪合同的付款进程并设定相应的自动提醒。
客户服务管理
通过开放客户门户，让客户参与到整个的项目过程中，并实现对客户服务的有效管理，包括面向客户的知识信息库查阅及检索、服务支持提交和处理、客户信息和合同自助服务等。
项目工作流管理
通过与工作流程的结合，管理项目进行过程中的所有相关流程，包括咨询项目的立项、审批、调度、采购等。
项目任务管理
对项目的逐层分解直到可操作的子任务，并定义各子任务的时间段、人力资源安排、相关资源等。当任务发生变更时，可执行相应的审核及自动提醒。
项目进度管理
对整个项目的工作时间、人员安排进行全面分析，提供项目进度表并可实现对项目进度的监控，帮助项目组成员找出影响项目进度的因素以及时进行调整
项目成本控制
与财务系统的结合可帮助企业核算咨询项目进展过程中的成本，包括人力使用、物料采购、第三方外包等所有与项目相关的投入将可根据需要进行即时的核算，并可设定偏差预警，帮助企业控制项目风险。
项目知识管理
项目进展过程中产生的所有知识文档，包括整个项目的跟踪和实施过程都将被有序、完善的进行管理，实现企业的有效知识和经验积累。
项目协作
e-cology的协同性可保证在项目的进展过程中，咨询企业、客户方和第三方合作伙伴保持即时的、紧密的联系，包括项目任务的分派和协作、知识信息的共享、网络会议和即时通信的利用等。
咨询项目范文3
关键字：工程造价咨询;项目管理;造价控制
Abstract: The engineering cost consulting industry rapid development, people on the cost management ( control ), participate in the entire process of project cost management gradually aroused attention, however, to determine a reasonable and effective control of the construction project cost, maximizing the investment benefit, play the role of professional personnel should have become more and more important.
Key words: engineering cost consulting; project management; cost control
中图分类号：TU723.3文献标识码：A文章编码：
一、引言
随着我国加入WTO，国际上的许多工程造价咨询机构进入我国市场，对国内市场副业来很大的冲击，而且我国工程造价咨询业起步较晚，整个行业的规范化和市场化尚待完善。在这种情况下，我国工程造价咨询机构管理上的规范化和项目运作上的程序化就显得尤为重要，这就是我们要在这里提出如何对项目管理这个管理模式的优化、增强自身实力、提高执业质量，才能赢得市场和客户，才能生存和发展。
二、工程造价咨询的定义
工程造价咨询是指在工程项目实施的各个阶段， 咨询技术人员利用其技术、经验、信息等为委托方提供工程造价的确定、控制等技术服务。 工程造价咨询机构在我国按中介组织进行管理，随着政府职能的转变，工程造价咨询由原来的政府职能管理逐渐过度到行业管理，中国造价管理协会是我国工程造价咨询机构的行业管理单位。 我国相关法律法规对工程造价咨询行业的准入制定了严格的条件， 包括对咨询机构的资质、从业人员的资格都进行了规定。 工程造价咨询行业是知识密集型的高智力服务行业，咨询人员往往是造价工程师、专业预算员等具有专门知识的专家和技术人员。 工程造价咨询机构不但可以为客户确定工程项目建设各阶段的工程造价， 还可以对工程项目建设进行全过程的造价控制，主要是从项目前期准备控制、项目进展的控制、咨询项目收尾等三方面。
三、项目前期准备控制
2.1工程造价咨询项目准备
工程造价咨询项目的启动要从组织的整体环境和战略计划上考虑，造价咨询公司在承担客户委托时，更多的要考虑客户的信用、自己的资质范围、技术力量、硬件设施、时间安排等方面。有时也要考虑工程项目的性质及影响，考虑公司的发展方向、人才培养的要求。有些项目还要考虑自身对社会的影响，即使该咨询项目没有赢利，也可能启动。造价咨询公司启动咨询项目，对公司而言，最终目的是给公司多生产利润。项目选择的方法很多，比如考虑自己组织的需要、考虑和客户长期合作、财务分析、加权评分模型分析等。一般要求项目应有财务项目价值评价方法，主要的有净现值分析法、投资收益和投资回收率分析法。全面分析投入的固定成本和可变动成本，还有利于进行重点控制，提高收益率。
2.2工程造价咨询项目计划
（1）确定项目分解结构，项目决定之后必须让组织中所有部门知道这些项目，通常可以制订项目规程，用规程来确定项目的启动并指明项目目标和管理人员。一个完整的项目章程主要包括：项目名称、项目经理、项目范围简要说明、计划的项目管理方法、角色与职责、签名、评述。通过项目章程，可以让项目在公司内部得到认可，各部门在相关职能上进行协调合作。细分工程造价咨询项目的工作任务，建立工作分解结构是计划、控制、成本管理的基础。
（2）投资估算是一个项目投资决策阶段的主要造价文件，它也是项目建议书和可行性研究报告的组成部分。工程造价咨询单位在接受委托参与编制投资估算时要做好如下几点：①注意资料(估算指标)的积累。估算指标是编制投资估算的主要依据，除已有的估算指标，应根据实际及时修正，充分体现指标的综合性、概括性。②投资估算的编制应考虑充分，估算合理，充分估计出项目建设过程中及建成后的收益与风险，并提出应对及防范的措施，但也要防止过分高估，尽可能做到全面、准确、合理。
四、基于挣值分析原理下项目进展的控制
挣值分析是项目进展控制的主要工具和方法， 这种方法最初开发用于评估制造业的绩效， 后来被用做成本及计划控制系统标准中各类项目的进度评估的标准。 给定成本执行基准计划，项目组可以通过输入实际的信息，然后将其与基准计划进行比较，就可以决定在多大程度上满足了范围、时间和成本目标。
挣值分析用来评价成本差异和进度差异， 主要使用计划工作的预算成本（BCWS）、完成工作的预算成本（BCWP）、完成工作的实际成本（ACWP）。 先明确什么叫成本差异和进度差异：成本差异＝BCWP－ACWP，是已完工作的预算成本减去完成工作的实际成本，成本差异显示某项活动估算成本与实际成本的差异，负数意味着执行工作所用成本多于计划成本，超支了，正数意味着执行工作成本少于计划成本。
进度差异＝BCWP－BCWS（货币价值），是已完成工作的预算成本减去计划工作预算成本， 进度差异显示某项工作计划完成情况与实际完成情况的差异，负的差异意味着执行工作比计划花费更长的时间，正的进度差异意味着执行工作比计划花费时间更少。
计划工作的预算成本（BCWS）：是指在给定时间内计划所要完成的预算成本， 它是计划在一定时期内用于某项活动的已经批准的整个成本估算的一部分。 该值是项目要达到的目标。 通常 BCWS 值由给定时间内咨询工时数与支付投入咨询专家的单价计算得到，时间以天为单位。投入咨询专家的单价由直接支付给咨询专家的工资成本与分摊的间接成本之和组成。 分摊间接成本包括水电、房租、固定资产折旧、管理及销售费等。 投入人员属于项目实际开支的一部分，将用于计算项目的总成本。
五、工程造价咨询项目收尾
（一）客户验收
1工程造价咨询项目收尾有以下几个步骤：客户验收、所有咨询项目资料的整理归档、咨询服务回访与总结、咨询成果的信息化处理、进行项目实施后审计。
2客户验收的方式
当工程造价咨询项目经过项目团队共同努力， 已得到项目咨询初步成果，项目经理就可以通知客户对咨询成果进行验收。 证实项目咨询成果能够满足客户的需要是项目经理的工作。客户对咨询成果的验收有以下两种方式：
一是召开咨询成果的审定会议， 由项目经理主持咨询成果审定会议，项目相关单位参加，在会议上，由项目经理全面介绍项目实施情况和得出的结论，参加会议的相关单位可以针对项目咨询情况提问，项目经理负责回答。 最后，与会单位对咨询成果达成共识，在会签栏上签字确认。
二是签批确定咨询成果资料， 由咨询项目组将咨询成果资料分别报送客户、相关单位，由其各自审定，签署意见。客户一旦对咨询成果进行了确认， 项目经理就可以组织项目组起草工程造价咨询报告，向客户正式交付咨询成果，交接相关资料。
3项目文件归档
项目文件归档，是项目收尾的重要内容。 工程造价咨询项目文件归档可以为以后工程数据查阅、为未来项目参考的历时记录、为评价项目团队成员绩效等提供依据。 项目文件归档内容有：项目章程、工程造价咨询合同、工程技术资料、项目范围说明书、所有项目团队会议的会议纪要、项目进度、成本预算、所有项目进展报告、项目实施变更通知、书面沟通的记录、最终报告、最终咨询成果报告样本、客户及相关单位签认单（客户验收文档）、项目实施后审计报告等。
（二）回访及咨询成果信息化
回访是指工程造价咨询项目组在向客户交付咨询成果后， 在一段时间内定期向客户进行访问，查询咨询成果是否满足客户的需要，客户在使用咨询成果中遇到什么问题，需不需要进一步咨询服务等。回访的作用：回访对工程造价咨询机构至关重要，通过回访，咨询机构可以从中发现自身工作的不足，可以进一步加强同客户的沟通，可以拓展业务，可以提高管理水平，提升咨询机构的社会形象。咨询成果信息化是指工程造价咨询机构在向客户交付咨询成果后，系统地对工程造价咨询成果进行处理，收集不同的工程类型，提取工程造价指标， 通过计算机系统进行归档、分类、处理。 为以后工程造价咨询提供参考。
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1 科技查新咨询的意义
查新咨询工作是信息服务工作中的一个重要组成部分, 也是开发和利用信息资源的一条有效途径。许多发达国家对这项工作都非常重视, 并为此而投入了大量的人力、物力和财力资源。日本的情报信息工作有一个重要特点, 就是重视查新咨询工作, 有的放矢地搜集信息、研究信息、提供信息。可以说, 查新咨询工作是日本能在全球商业竞争中获得成功的一项基本保证。事实上, 从日本及其他发达国家的经验来看, 查新咨询工作能为科学研究、技术开发、产品研制、专利申请、成果鉴定等活动提供服务。科技查新工作的出现，一方面拓展了科技信息服务的领域和范围；另一方面, 又为科研立题、成果鉴定和奖励以及科研项目的管理提供了可靠的情报依据。开展科技查新工作, 是我国当前深化科技信息服务体制改革的一项重要举措, 也是科技信息部门对有偿信息服务形式的又一有益探索，具有较强的政策性、科学性和技术性，它对提高医药卫生科技管理与决策的科学化、规范化水平, 减少科研项目低水平重复和科技成果评审失准，增强科技投资效益等都具有十分重要的意义[1]。
2 检索式与检索策略的制定
高质量的文献检索是写好查新报告的前提，如果检索质量得不到根本保证，综合分析就不能真实而全面。在检索过程中正确选择检索用词和/或检索符号，并不断修正检索策略，必要时与用户协商确定最佳检索途径进行检索，最后检出相关度较高或密切相关的文献，但是检索策略的正确与否直接影响到检索效果。
2．1 与委托用户进行广泛交流 在接受用户委托查新时，与用户进行反复商讨，直到明确用户的真正检索意图。一般来说，委托查新的用户常常把提问说得较为广泛，尤其是在立题查新阶段，常常只带着课题来委托查析，其结果是真正的查新需求被一些并不能准确反映这一要求的主题所掩盖。为此，查新人员要与用户反复进行商讨，直至最终明确用户的真正检索意图，使检索结果尽可能接近用户意图。查新人员除了应认真听取用户的描述外，还应有的放矢地提些启发性的提问，例如用户课题研究关键要解决什么问题，涉及到哪些学科和方面，研究的重点是什么，与其相关的研究有哪些等，从不同的侧面了解其实际需求。最重要的是要求用户提供课题相关的背景材料、研究任务书、成果鉴定申报书及其相关的研究论文等。
2．2 正确选词和组配逻辑式 在医学检索过程中，同一主题、同一概念也有各种各样的表达方式，即使在同一种检索工具中，由于文献输入时间不同，同一主题采用的关键词也有可能不一样，这就需要进行认真分析，以确定最合适的MeSH主题词作为检索用词。在任何情况下，采用主题词比采用自由词检索要准确得多、全面得多。当然，还要进一步分析文献中最常出现的形式。在选择主题词时，还要注意表达提问的“单一性”与文献主题内容的复杂性，也会给选词带来一定的困难；而且一个问题亦可从多方面进行研究，即同一主题会反映在各个不同的侧面。有时提问所用的词同描述文献所用的标引词也会出现差异，这使得选词更为复杂，所以选用的组配词必须是所需回答的主题概念的“直接的上位类的主题词”，即选词后需通过查找MeSH (医学主题词表)确认的词。
3 检索的全面性与准确性的关系
所谓检索的全面性与准确性、就是指检索的查全与查准。查全与查准之间在整个检索过程中存在着互为辨证的关系。但是，检索的全面性稍重要于检索的准确性，即在查全的基础上追求查准[2]。
3．1 准确把握概念的网罗度(Exhaustivity)与专指度(Specificity)的关系 为满足用户查全或查准的要求，逻辑式选词必须处理好概念的网罗度和专指度之间的关系。如果网罗度高，查全率就高；反之，专指度高，则查准率就高。故此在选词时必须进行科学思维和正确推导，针对不同的主题要求灵活进行选词。
3．2 检索途径 文献检索所采用的途径最主要的是主题与分类途径，主题途径的检索具有专指性，而分类途径检索则具有系统性，两者有机配合则可使检索更加全面与完善。因此，要求以主题加分类途径为主，或者再加上其他的途径，如关键词、自由词、作者途径等。
3．3 机检与手检相结合的检索手段 目前国内许多查新点普遍使用机检与手检相结合的检索手段。机检一般能满足情报提问的需求，而手检则可满足情报用户的需求并可剔除一部分虽与情报提问匹配但不适用于用户的情报需求。机检与手检的有机结合方能得到满意的检索结果。手检是一种传统的文献检索方法，而机检是由手检发展起来的。手检是机检的基础，两者是文献检索不同发展阶段的产物。近几年，国内医学查新点普遍使用MEDLINE CD-ROM光盘检索，有条件的单位已发展到还有相当多单位利用因特网进行检索。但是，建议手检继续使用，手检与机检相互配合可互为补充。
3．4 查新要点与查新结论 查新检索人员在对所查课题或项目内容全面了解的基础上，根据用户提出的该课题或项目研究的核心、技术要点等新颖性的查询要求以及上级科技管理部门的查新规定细则，对检索到的相关程度较高的文献进行浏览，对照查新要点，进行文献内容范围、分布和相关程度分析，确定密切相关文献。将密切相关文献与查新要点即查新咨询项目的主要技术内容、技术特点、技术指标及其水平逐一分别或综合进行对比分析，最终得出针对性强的准确结论。
总之，医学查新咨询工作的实践表明，科技项目查新，对减少医药卫生科技项目低水平重复及促进医药生命科学研究有重要意义。建议各地区医药卫生科研管理部门充分认识查新咨询工作在科研管理中的重要性, 加强本地区的医药卫生科技项目查新工作，确保查新质量。
参考文献
咨询项目范文5
[关键词] 建筑项目； 投资； 工程造价； 咨询； 管理
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 19. 044
[中图分类号] TU723.3 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）19- 0079- 01
1 引 言
近些年来，建筑单位对建设资金的管理越来越正规，审批越来越严格。不少建筑单位开始聘用专业造价咨询公司对工程项目资金进行控制。所谓造价咨询，就是造价咨询单位接受社会和建筑单位的委托，对建筑工程项目进行可行性分析，对工程造价进行有效监控，以及提供相关工程造价资料的业务工作。造价咨询服务可以是全过程的，也可以是单项的。建筑项目投资前期的造价咨询工作至关重要。本文探讨如何进行建筑项目投资前期的造价咨询管理，对建筑企业具有一定的指导意义。
2 建筑项目投资前期的造价咨询管理
造价咨询是近几年随着社会主义市场经济体制的建立健全而逐渐发展起来的新兴行业，其目的是帮助建筑方在投资过程中合理降低工程成本，获取最大化的经济效益和社会效益。建筑项目投资前期的工程造价咨询管理工作至关重要，可以说是建筑单位投入工程的起始阶段。但是，这个阶段的工程造价管理工作并没有得到应有的重视，存在一些薄弱环节，具体体现在以下几个方面：
（1） 投资前期阶段对工程造价问题没有予以应有的重视，没有对相关问题进行详细分析，这就导致在后期工作中出现许多问题，带来不可弥补的经济损失。
（2） 管理体制不够完善。不少建筑单位的管理体制过于松懈，只求获得眼前的利润，而不考虑如何控制成本，缺乏长远发展眼光和精品意识。由于没有相关的投资方案对比，在工程造价方面决策过于武断，从而难以实现经济效益最大化。
以上种种问题已经说明建筑项目投资前期的工程造价工作出现了一定偏差，在这种情况下，需要造价咨询行业，帮助建筑单位在投资前期进行造价管理和控制，以节约成本，促进建筑单位的良性发展循环获得。
要想在建筑项目投资前期阶段做好造价咨询管理工作，要从以下几个方面入手。
2.1 确保工程造价计算方法的精确性
如今，建筑工程项目投资阶段会出现工程预算定额借用问题，所以工程造价咨询工作必须充分考虑建筑工程的地形、地域分布情况，以及工程施工人员的技术水平，以此为基础，进行工程预算，并且要根据投资前期的实际情况建立科学、合理的造价控制体系。在编制工程预算时，造价咨询企业要根据建筑项目的实际条件，参照定额标准适当调整造价成本，同时要督促建筑单位提升科技水平和施工工艺水平，补充工程造价计算方法，以此保证工程造价的精确性，防止造价失控。
2.2 构建切实有效的工程预算定额体系
在对建筑工程进行造价管理和定额预算时，有些建筑单位可能会因为使用了错误的计算方法，导致建筑工程在施工期间出现种种问题。当前的建筑工程都会受到市场供求关系和国家宏观调控政策的影响，建筑材料的实际价格和工程预算时的价格可能会有一定偏差。工程造价咨询就要提前做好这方面工作，构建切实有效的工程预算定额体系，在编制预算和管理工程造价时，尽可能完善建筑材料的种类，解决材料费失控问题，同时协同相关行业协会，深入调查各种建筑材料的特点、用途和价格，构建有效的工程预算调价体系，确定工程投资前期所需要的金额。
2.3 确定建筑项目工程量
对于投资前期的工程造价来说，确定建筑项目工程量非常重要。如果预付资金支出后，有若干超额费用出现，那么，建筑企业可能会蒙受损失，因此，工程造价咨询企业要对施工和设计图纸进行严格审核，并明确工程量定额是具有权威性和科学性的。建筑企业必须严格按照工程造价咨询企业所确定的工程量确定投资数额。同时，工程造价咨询单位还要仔细检查工程定额是否包含一些与工程设计图纸不相符合的指标，将不合要求的指标排除在外，以此保证工程施工的进度与质量，确保投资效益。
2.4 建立健全工程投资前期的人员监督体制
建筑工程投资前期工作的重要性不言而喻，投资效益如何，决定了这项建筑项目能否收到应有的回报。然而，从目前来看，很多建筑工程单位并没有对相关投资进行控制，也没有审核相关文件和人员资质条件，就匆忙投入施工建设。由于不明确相关人员资质条件，所以出现问题时可能会相互推诿，避重就轻，不能真正解决问题。对于人员监督体制的建立，工程造价咨询企业也能起到一定作用。在建筑项目投入施工前，工程造价咨询企业要权衡好投资方和施工方之间的利益关系，客观评估资金和技术两方面的实力，按照施工现场的实际情况计算需要多少施工人员，再计算出工程造价，以此为标准，做好完整的工程预算，从而最大限度地减小误差，完善工程监督体制。
咨询项目范文6
近几年来，企业对咨询的需求越来越大，鉴于咨询项目多以项目制的形式予以开展，因此，咨询项目启动后，项目组长便成为咨询公司的全权代表，也是咨询项目完成好坏的一个关键，在此探讨一下如何做一个成功的咨询项目组长，仅作为抛砖引玉之用。
一、不断细化、明晰客户的真正需求。
咨询项目是完成咨询合同还是解决客户的真正核心问题，这有不同的看法。既然是合同，那么双方就应该严格遵守，无须多谈，而且现实是咨询公司遵照合同办事往往会省许多事情。不过，应该说咨询合同所对应的应该是客户存在的真正核心问题，囿于各种原因，两者之间并不一定表现得完全一致，本着以客户为中心的原则，解决客户的真正核心问题应该是项目组长信奉的一个基本原则。
项目组长大多是咨询合同开始后承担对客户的责任，尽管在咨询项目签订之时合作双方就咨询的内容进行了界定（咨询内容就是客户的需求），但是，在现实中可能由于合作双方对专业名词的理解不同会形成差异，或者是客户方由于各种原因而没有真正反映最终的需求，或者是客户无法界定自己的真正需求，或者是合作双方签订合同是只是界定了咨询的目标，因此，成功的项目组长应该不只是严格完成合同，还要解决客户企业存在的真正核心问题，这样，出色的项目组长需要在项目进展过程中不断细化、明晰客户的真正需求。
项目组长还有一项很重要的任务就是掌控咨询项目进展的方向，这点说起来容易做起来较难。项目组长不仅要面对客户（往往是多人），而且还要带领项目成员按既定的方向在既定的时间内完成任务，参与人员一多，控制与管理的难度就增大，比较好的解决办法是时间计划与阶段控制。所谓时间计划就是把咨询任务按时间分解到每天每个人，严格按时间计划执行，提前一周向客户协调下周的工作计划。所谓阶段控制就是定期（如一周）向客户进行提报，一则可以约束项目人员按计划完成指定内容，一则可以让客户最大程度地参与进来，对阶段成果提出意见，而不会出现项目要结束时客户对项目进展不甚了了。
二、不仅追求让客户认可、接受最终的咨询方案，而且要推动客户实施提交的咨询方案。
认可、接受咨询方案只是表示客户对咨询公司的劳动成果表示理解，或者说咨询公司说服了企业该方案是较优的一套方案，并不表示企业会在现实中进行实施，造成这种后果的原因主要有：①咨询方案过于普遍化（general），没有体现企业的个性特征；②咨询客户没有完全参与进来，对咨询方案的实质内容没有完全理解；③咨询方案不具备可操作性；④咨询方案与企业预期不一致；⑤咨询方案并没有解决企业的真正核心问题。
前面提到过成功的项目组长不只是完成合同，更重要的是解决客户的真正核心问题，如果最终提交的咨询方案客户没有推动实施，那么解决客户的真正核心问题就无从谈起。需要说明的是，咨询方案全盘被客户实施非常罕见，因此，成功的项目组长应该务实地推动客户去实施部分咨询方案，理性的做法是一点一点来，在咨询方案整体认可接受的前提下，推动客户实施逐渐实施部分内容，希望一蹴而就不现实，让客户在实施方案的过程中不断体会咨询方案的优越性。
推动客户实施咨询方案的有效之道不只是沟通说服，可行的做法是：一是共同工作制度。咨询项目启动后与客户一起工作，最可行的是客户企业相应成立一个小组，与咨询公司的咨询人员一同工作，这样既可以保证咨询方案的可操作性，又可保证让客户企业更好地理解咨询方案的实质内容。二是阶段成果提报制度。共同工作只是具体操作人员（往往是企业客户的中层管理人员）的理解，阶段成果提报可以邀请客户企业高层管理人员参与进来，让客户的各利益主体充分表达意见。三是项目完成后的跟进与培训服务。项目完成后不仅需要开展项目说明会，而且在项目结束后的一段时间内（如半年）向客户提供跟进服务，最有效的方式就是提供培训服务，把咨询方案的重要内容提升到知识培训或方法培训。
三、维护咨询公司的专家形象与独立性。
咨询公司提供的是专家级的职业服务，专家形象是客户接受、实施咨询方案的心理前提。客户企业委托咨询公司完成某项咨询内容，要么是客户企业内部完成的成本太高（时间不够）需要外包，要么就是客户企业在这些方面不够专业性不够，更重要的是咨询公司提供的是脑力服务，因此，不树立足够的专家形象会损害最终咨询方案的可靠性。
维护咨询公司的独立性更是重要。在与客户共同工作期间，考虑到客户企业内部各种关系及利益主体的存在，以及客户企业既有的观念的路径依赖，因此，在具体问题上合作双方往往会出现争议。妥协是必要的，但维护独立性是成功的项目组长的核心。咨询公司不能约束于客户企业内部的各种关系与矛盾，而要忠诚于企业服务于企业而不是某个个人或利益主体，这样才是维护咨询公司专家形象的最有效方法。另一个支持原因就是争议性的解决方案通常都是最有价值的解决方案，这并不是说双方都认可的方案就不是好方案。
当然，维护咨询公司的专家形象与独立性主要取决于咨询公司，尤其是项目组长的专业实力，有些技巧性做法也可以起到有益的补充作用，例如由项目秘书（客户秘书）打理一起行政事务，而项目组长只是对专业负责就是一个很好的技巧。
另外，成功的项目组长需要坦率承认咨询公司（咨询项目小组）的不足。通常，咨询公司提供的是科学的方法与管理体系，与企业客户共享其它行业的成功经验与失败的教训，而企业客户提供的是行业背景及企业自身的把握，两者合作可以看作是理论与实践的结合，一般性与特殊性的融合。咨询公司不可能都是长处，在任何事情上都能高人一筹，坦率承认自身不足不仅仅是现实的谦虚，更是调整客户期望、不误导客户的基本做法。
四、要胆大心细应对客户的不同意见。
咨询项目进展过程中，由于各种原因客户会提出许多意见，成功的项目组长应该认真对待，但不是屈服于客户的压力。
从经验来看，客户意见往往是客户内部分歧的一种外在表示，客户企业内部纷争的结果就是想借助咨询公司来给出一个答案。值得注意的是，咨询公司或咨询项目小组是独立性地为客户企业提供服务，不能被企业内部某个人或利益主体所利用，咨询公司或项目组长应该为客户的最终利益负责，因此，项目组长要妥善应对客户提出的各种意见。
一是要虚心接受客户提出的任何意见，不管这些意见是谁提出来的，也不管其最终用意是什么，虚心接受是个态度问题。
二是要坚持独立性原则，坚持咨询公司认可的观点，坚持为客户利益负责。
三是要胆大心细，让客户内部的斗争明朗化。往往斗争越是激烈，形势越是清晰，而混沌的局面是项目组长难以把握的。进攻是最好的防守，坚持原则地提出咨询项目小组的观点，推动客户对阶段性成果进行讨论，给出意见。
五、策略性地自理咨询项目小组内部的各种关系。
咨询项目小组是一个团队，维系团队的开放性、整体性是成功项目组长的重要任务，考虑到咨询顾问都是专业人士，个性大都很强，整合咨询项目小组并不是一件容易的事。
一是整合项目价值与个体价值。应该说咨询项目小组所有成员都应该服务于项目的整体价值，但是，在现实中，由于咨询项目是一项富有创新性的脑力活动，于是咨询顾问在自己所牵头负责的某个方面往往会与整体价值不一致，强令个体服务整体利益容易造成积极性的损害和创新积极性的损害，说服个体或者通过讨论解决不一致又受到项目时间与进度的限制，可以说，整合项目整体价值与个体创新价值并不是一件简单的事。成功的项目组长既需要鼓励个体创新的发挥，又需要收敛个体的差异性来支持项目的整体性，现实的体会是没有一成之规，但有件工作是必须做的，那就是与项目个体成员的有效沟通，这种沟通最好是私下进行，承认个体创新的价值，希望个体服务于项目的整体利益。
二是表扬与批评的平衡把握。咨询项目进展过程中，各个子项目的进展及完成情况肯定会有所不同，项目成员的成果与表现也会千差万别，好的需要项目组长予以肯定或表扬，不好的需要项目组长予以批评与协助，不过，两者之间的平稳点确实很难把握，尤其是项目组成员的能力都很强之时更是如此。首先项目组长需要厘清好坏的原因，是客户方面的配合原因，还是项目成员的努力程度与否。现实的体会是“公开表扬、私下批评”，表扬更多是期望未来做得更好，让其成为项目组内的标竿，批评更多的是如何协助项目成员改善工作、完成任务，肯定和赞扬每个成员的每个优点是成功项目组长必备的素质。
三是事事不必亲历亲为。项目组长的主要工作是代表咨询公司与客户开展合作，细化明晰客户的真正核心需求，做好项目规划与指导工作，激发项目组成员按要求完成任务，把项目成果沟通给客户并推动客户进行实施，可见，项目组长更多的是一种规划与沟通工作，并不需要太多地切入具体事务工作当中来。即使在某些方面项目组长比项目成员更专业更深入，敬请注意的是，团队工作追求的是整体，而不是局部的最优化。
四是获得咨询公司的全力支持。应该说咨询项目启动后，项目组长便可以“将在外君命有所不授”，不过，咨询项目不只是项目组所能完成的，还需要得到咨询公司的各项支持，尤其是当项目小组远赴外地工作时更是如此。
