前言：中文期刊网精心挑选了工程项目经理范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
工程项目经理范文1
三年以上工作经验|男|28岁（1987年8月23日）
居住地：唐山
电 话：151*******（手机）
E-mail：
最近工作[1年5个月]
公 司：XX有限公司
行 业：石油/化工/矿产/地质
最高学历
学 历：本科
专 业：海洋资源开发技术
学 校：河北联合大学
自我评价
本人热心、自信、上进心强，工作认真负责，具有良好的团队合作精神与较好的个人亲和力；精力充沛，做事有条理，责任感独立辩证思维、有理念、有思想、工作经历涉及民营企业集团、大集体企业、政府机关、中央企业等。
求职意向
到岗时间：可随时到岗
工作性质：全职
希望行业：石油/化工/矿产/地质
目标地点：唐山
期望月薪：面议/月
目标职能：海洋工程项目经理
工作经验
2013/2 – 2014/7：XX有限公司[1年5个月]
所属行业： 石油/化工/矿产/地质
海洋石油工程部 海洋工程项目经理
1.海工项目、水下项目、大型油气田项目等深水项目开发阶段的EPCI总包、资产完整性检测、水下设备 、ROV、钻井平台、铺管船舶、工程船舶的租赁及买卖；
2.轮机车间 FPSO海洋工程改装管系及机械方面；
3.现负责石油P75,P76,P77三个FPSO改装项目的机械/管系方面统括；
4.经常走访船东、船检，了解船东、船检的检验动态。
2011/6 – 2013/1：XX有限公司[1年7个月]
所属行业： 机械/设备/重工
质量部 海洋工程质量总管
1.参加公司项目开工前重要会议，准备项目开工所需要的质量文件；
2.配合生产，监督、监造工程质量实施情况，按照公司的质量目标、质量方针，做好现场施工质量检验；
3.落实船舶规范、标准、公司质量文件、工艺文件实施的有效性；
4.及时了解现场各施工方质量情况，应事先了解施工过程中的问题点，应事先预防，做到未雨绸缪。
教育经历
2007/8— 2011/6 河北联合大学 海洋资源开发技术 本科
证书
2008/12 大学英语四级
工程项目经理范文2
经过一年多的努力，使自己在企业管理和工程项目管理方面取得了一些成绩和管理经验，其中主要业绩如下：文秘站网-
一、优化组织施工方案，提高科学管理水平。
20__年以来，自已在施工管理中，始终把科学管理，优化方案放在工程管理的首位，经常不断地在研究和探讨适合工程管理，且可操作性强的施工方案，来不断满足工程需要和甲方需求。在每次施工方案的制定中，我都是不断根据工程的特点、难点，进行多次论证，并运用科学的态度，加大组织方案的科技含量。不断延伸方案中的科学管理渠道。
1、如：XX住宅楼工程，建筑面积24022㎡，总高度57.25m，地下一层，地上十八层，钢筋砼剪力墙结构。质量目标为创市优工程和质量无通病示范工程，
为了保工期，针对现场狭窄，周围居民楼住户多的特点，将原方案设计的基坑支护灌注桩止水帷幕，12m一根共250根，支出费用93万元。改为圆型平面布置的密排水泥搅拌桩，即达到了支护桩又起了止水作用。缩短工期36天，节省投资近46万余元。深得甲方满意，
在粗钢筋连接上，我采用了CABR变形钢筋套管冷挤压连接技术，比压弧焊连接法提高工效三倍。
在模板支撑工艺上，原方案采用剪力墙支模穿墙镙栓的支杆为塑料管不能拔出，这样浪费太大，经研究我们把穿墙镙栓的塑料管自行加热，制成大小头能拔出的塑料管，减去剔凿设计破损率30，还节省费用1.5万元。
2、原模板采用小钢模支护体系，但在开发的清水砼施工技术工程上，宜采用大模板钢木组拼体系支护，减少模板之间的缝隙，施工缝无明显痕迹，从而取消抹灰层，经涂料装饰后，达到高级抹灰数据标准及使用功能要求，节省抹灰材料及人工，并减轻建筑本身的自重，减少模板费用的投入，避免因质量通病造成的大量修理费用发生。
在架子搭设上，原方案采用双排落地式外架子，大型工具使用数量太多，占用时间较长，而且租费成本高，为降低成本根据建筑物特点我采用工具式挂架子，即安全，又轻便，又节省大量资金。
二、严格质量管理，争创名牌工程
“质量第一”是企业永恒的主题，更是自己追求的目标。我在多年施工中，能自始至终把质量放在首位，坚持了用质量来赢得企业信誉，来满足业主需求，来扩大企业建筑市场，为美化市容多创精品。20__以来，我所坚持的措施有：
1、落实质保措施，提高监控到位。我坚持在项目上严细质保职能，分工明确。坚持做好各项质量文字交底和质量交接记录。确保每项质量施工都有文字交底。以便更好地指导生产人员按标准、按要求去操作。项目上的专职质量员，我主动给其一定的相应权力，让其主动牵好质量创优质，使他们进一步做好了质量监控预案，并协助整体基础上搞好了本工程质量管理的分工，确保质量监控无空白点。
2、重点部位，重点监控。对于工程易出现质量事故的施工部位，我坚持设专人把关，并做好监控管理，发现问题及时解决。
3、严格规范，提高作业水平。在质量管理中动员大家要严格按规范去验收，把住每一道工序，要把市优的标准落实到操作面，使参建人员都知道，干出什么样产品为市优标准，使产品一次成优，杜绝二次维修。
4、层层管理，人人把关。我始终坚持在项目上形成人人把关的质量管理氛围。质量管理不单质量员一人的工作，其它项目管理人员也要有质量指标。也要对质量创优负责。要在层层管理上形成操作人员对自已施工面负责，分包队要对承包区域负责。项目管理人员要对各自工程创优指标负责，项目经理要对全工程创优达标负责，从而使工程质量管理严格处于受控状态下。
通过自己在质量管理方面的摸索，个人掌握了一些质量管理上的招法。为自己驾驭项目上的质量管理工作充实了力量。同时也使自己在历年施工中创出了一些名优工程。如：为保证理工学院教工住宅楼创优工程的实现，我从源头抓起，严把了材料的进场关，对现场所进各种材料，我协同器材管理人员，从材料目测、复试开始，加强材料的验收，不合格的坚决退场，为工程顺利创优把住了材料关，落实了创优措施，使该项目获得了市优，得到了建设单位的信任和满意，他们又将后续工程计划交给我们，由我们来施工他们觉得放心。为企业信誉和占领市场做出了一定的贡献。
三、合理安排工序，加快施工速度
做为一名项目上的指挥员，自已在注重工程施工方案、质保措施的同时，对生产进度的落实从不放松。特别是在多年的施工管理中，不管遇到什么样的困难，从未因生产计划管理而延误工期。在工期管理上，我一直坚持：
1、加强部位控制，落实计划安排，自己在日常的生产管理中，对施工部位计划比较清楚，到什么周期，完成到什么部位，我心中有数。由此在施工管理上，我坚持用施工计划指导和严细现场的作业安排，严格控制施工管理节奏，确保施工进度，按照计划去落实。
2、加强施工组织，落实资源到位。为确保项目生产顺利，我时刻针对现场的料具、劳动力、材料等生产要素，做好调配，并根据工程进展情况，提前做好生产要素的测算，工作予见性要强，进而加强了料具、人力的合理配置，保证了施工不间断。
3、加强工程插入度，落实施工工效。针对工程多工种作业
。由其是抢竣工项目，在合理组织插入上是关键，多年的施工经验告诉我，无论是立体交叉作业，还是横向混合式作业，不管是逆施，还是正施，我坚持的宗旨是：统一协调，统一指挥、合理安排、见缝插针。
4、加强责任到人，落实分片包打。按照施工布置，自己习惯作法是把项目进度指标进行分解，责任落实到每个工长身上，按照旬保月、月保季、季保年的工作安排，做好层层包计划，落实项目上分片包打。
通过多年来，自己坚持和不断充实以上四项措施，使自己在工程进度管理上，创出了项目上的施工信誉。
四、严细成本管理，提高工程效益
20__年，针对项目成本，自已在往常施工中始终坚持效益是项目立足的根基，没有了效益，项目就意味着乏值。多年来，我在抓项目成本管理上，作法有两点：
一是抓项目成本分析制度、完善内部管理交口。自己带头组织项目成本员、定额员、预算员、器材员开好每月工程成本分析会。并要求成本员把当月中的列支情况进行汇报，做到计划部位、预算收入、器材耗料、成本核算达到数字交圈、核算对口把住工程的实际成本。同时，在成本分析上，要求各大员要对下月工程成本提前预控，对易造成浪费的部位、现象，提前预测，并制定相应解决措施。把成本管理问题消灭在萌芽。
二是提高项目核算意识，杜绝不合理开支。节约挖潜项目是大户。我们项目多年来不断增强和改革自己的核算意识，不断校正自己的节约措施，在项目内部成本管理上注重节约。如小型工具制作，尽量内部加工。材料码放，尽量一次到位，减少二倒。文明施工，不追形势，追得是高标准。特别是在材料使用上，大家齐抓共管。形成人人算细账，人人会账的管理局面。
工程项目经理范文3
一、项目经理在电力工程施工管理工作中的作用
（一）制定项目施工计划。电力工程在施工过程中，要想不断提高施工质量，在施工之前必须做好施工准备工作，在施工管理工作中，项目经理需要发挥自身的重要作用，制定完善的项目施工计划。在电力项目实施的过程中，项目经理有权利也有义务对项目的施工过程进行控制和管理，在各种信息的收集和中也发挥着重要的作用[1]。因此，在接受了施工任务之后，项目经理首先应该制定工作计划，从施工的各个环节和各个方面进行详细的计划，然后知道项目部的人按照计划完成工作。在制定施工计划的时候，应该从施工进度计划、成本控制计划、人员、材料等进场计划和质量计划等方面着手，所有的计划在制定之后一定要严格按照计划完成。
（二）协调管理。电力工程项目在施工完成的过程中，需要不同的部门和不同人员的共同分工完成才能顺利进行，仅仅依靠某一个部门或者某一方的工作是不行的。因此，在项目施工管理过程中，项目经理需要协调好各方之间的关系，让各方能够协调配合工作，共同完成整个项目的实施。项目经理的协调作用在多个方面都有体现，例如协调好业主和施工方的关系，协调好施工方和监理单位的关系等，同时还应该协调好和本企业的上级领导和单位之间的关系，同时还要协调好和外界政府机构、商家等的关系。在整个项目的完成过程中，各方之间存在着利益关系，因此在协调工作方面难免遇到一定的困难，当遇到问题的时候，项目经理必须出面解决。当一个团队中的不同成员之间出现意见分歧时，项目经理也要出面解决。
（三）控制工程成本。项目经理还具有控制工程成本的义
务。在电力工程的项目管理中，电力工程成本的控制是一项关键的工作，项目经理在控制工程成本时，应该从各种施工原材料、施工设备以及施工过程中进行管理。项目的成本管理是一个系统的工作，需要各个部门和各个专业的人才进行经济核算等，需要所有人的共同努力才能实现。因此，在管理的过程中，项目经理应该跟随者施工的进展进行严格的控制，不能时紧时松，而是应该对整个过程都进行有效的控制。
二、提高电力工程施工管理工作的措施
（一）采用合适的项目施工管理方法。为了更好的对电力工程的施工管理进行有效的控制，项目经理在管理的过程中，应该采用合适的项目施工管理方式。在项目施工管理中，常见的项目管理方法主要包括质量管理法、进度管理法、安全管理法、成本管理法和现场管理等，这些是按照管理的目标来进行划分的。如果按照管理的专业性质来进行划分，可以将项目施工管理方法划分为经济管理、行政管理和法律管理等。在项目施工的过程中，不论运用哪种方式进行管理，都应该保证取得预期的成效，并且要根据实际的项目施工情况来进行选择，保证管理方法的适用性。因此，项目经理在项目施工管理工作中，不能死板的应用某一种方法进行管理，而是要合理灵活的使用各种管理方法，通过对管理的任务进行调查，选择最适合和可靠的管理方式。一旦选定某一种管理方法之后，应该合理的将管理目标进行细分，找出管理工作中的关键问题，制定相应的措施，从而取得良好的管理效果。
（二）对电力工程项目的全过程进行控制。项目经理在对电力工程项目进行管理的时候，应该注重对项目的全过程管理，最好施工前管理、施工过程中管理和施工验收的管理，才能全面提升电力工程项目的管理质量。在对施工项目进行全过程管理时，一定要注重对施工项目的质量控制，质量控制是最基本和最重要的工作。为了保证施工质量，应该将施工质量的控制范围贯彻在施工过程中的每一个环节，任何一个环节的工作没有做好都会对整个电力工程项目的质量造成不利的影响。
工程项目经理范文4
【关键词】：电力工程项目经理积累经验；领导才能；考核
中图分类号： F407.61 文献标识码： A
一、引言
2002年底，我国电力公司进行了改制，我国电力事业的发展开始引入了竞争机制，原来的工程管理，就成为了适合市场经济发展的项目管理。受限于国情现状，我国电力企业并没有完全的走向市场，项目管理的发展也不能很好的适应市场经济的要求，与其他企业的差距较大，在这种情况下对电力工程项目经理的能力提出了更高的要求。
二、全面提高心里素质
一个人的内心想法决定了其对待事物的态度和能力，要做好一名项目经理首要的是良好的个人心理素质，只有良好的心理素质才能不断的前进，成为一名优秀的电力事业项目经理。
1、明白职责，明确责任
电力事业项目经理在工作中应该始终有谦虚谨慎的工作态度，理解服从领导的安排，尊重同事，同时要通过各种各样的沟通手段，实现承上启下的作用，上通下达，不仅做好本职工作，还要认真的协调好各部门的工作，根据不同部门的职责安排相关的计划，并做好反馈和协调工作。
在实际的管理过程中，不可避免的会发生很多的问题，有时还会超出自己的想象和权限。当事件超出自己的权限后要及时的向相关的领导和人员进行汇报，不能越级处理问题，也不能推卸责任，要在请示了领导或者相关负责人的意见后，得到授权后进行处理。在处理的过程中，不能隐瞒任何的问题使事态扩大。如果没有有关责任人和领导的批准，坚决不允许私自解决。
2、创新实践，真抓实干
好的电力事业项目经理不是靠书本知识学习出来的，也不是其他的捷径得出来的，而是靠实实在在的时间锻炼出来的。对于工作中出现的问题，要敢于承担自己的责任，同时要尽快理清问题的性质，找到解决问题的方法。在工作中形成良好的沟通氛围，同时不断的培养和提高自己的工作能力及大局意识，在工作中尽力做好不武断，不冒进。
3、敢于吃苦
好的电力项目经理要不怕吃苦，工作中认真踏实，做好本职工作。明确自己的角色，既要指挥又要跟大家一起战斗，在指挥时要不断的提高自己的能力和水平，面对困难，勇往直前，在处理问题的过程中要沉着冷静，迎难而上。
4、心胸宽广
在工作中不能小肚鸡肠，要心系大局，有原则有纪律，同时兼顾人情。不论什么工作，都不能带有个人情绪，不能单纯的追求个人的利益，而忽视集体利益和他人利益。要求牺牲奉献精神，如果没有这样的思想觉悟，是很难做好一个电力事业项目经理的。
三、不断训练自己的全局意识
在工作中团结同事，善于发挥不同的人员的特长，积极引导，扬长避短。处理问题的时候能够抓住时机，科学角色，防止问题扩大。只有具备了这样的能力和意识，在实际的工作中才能够更好的领导下属和员工，不断的凝聚大家的向心力，推动大家的积极性和热情，共同完成建设目标，作为领导，在工作中要有意识的开发下属员工的特长和平时工作中注意观察每个下属员工的特长和优势，在实际的工作中要充分的发挥同事的长处，力求达到最好的效果。例如对于沟通能力欠缺的员工要协调好各方的意见，认真详细的安排工作，培养员工独立解决问题的能力。
四、提高组织协调能力
在工作中要最大化调动团队的智慧，把项目部的人员绑在一起，让大家相互支持，优势互补，将团队力量发挥到最大。要知道大家是一个团队，所以项目经理的协调组织能力就尤为重要，如果协调不好，那么整个团队就如同一盘散沙，毫无战斗力可言，工作也无法正常的开展。在工作中，项目经理要注意培养段对配合的默契，要积极的提供意见，改进工作的方式，提高工作效率。
五、全面掌握专业技术知识
对于项目经理而言，面对的是各种各样的问题，因此作为项目经理，在具体的工作中不能对业务一无所知，这样是不能指挥员工的，因此要成为一名合格的项目工程师，就必须对具体的业务十分的熟悉，明白容易出问题的地方，及时的避免和解决。熟练的掌握专业技能是优秀的项目经理的必要条件。如果没有扎实的专业知识做后盾，在项目的开展过程中，也许会遇到各种各样的问题，当出现问题的时候就会模棱两可无法解决，也造成项目人力物力的浪费，甚至更大的错误。好的项目经理，出了要熟悉业务，还要精通各种专业知识，不只是要了解本行业的只是，还要了解相关行业的知识，对于需要用到的相关只是都要知道并且能够应用。这样在工作的过程中，就能轻松的应对各种问题，不会在遇到问题的时候耽误项目的管理和发展，顺利的完成领导交付的工作和任务。例如在工程进度款支付过程中，充分采用挣得值法进行控制，确保工程进度可控、在控。平时充分利用已有管理经验和掌握的管理技能，在工作中不断改进管理方法，提高管理效率。
六、注意关心下属、团结下属
作为项目的管理者，除了在工作中要严格的要求下属之外，在生活中也要关心下属，及时的帮助他们解决工作以及生活中遇到的问题，不能摆架子，认为自己是领导而处处与众不同，不能高人一等，要在生活中经常的跟下属交流，了解他们的困难和问题，积极的帮助下属解决生活和工作中的问题，解决他们工作的后顾之忧。当下属出现错误时，要不能粗暴的批评指责，而是要针对问题发生的原因，用正确的方式进行批评和引导，只要能够认识并且积极的改正错误，就要引导其改正错误。如果下属对自己不满意，不能针对下属，而是要弄明白反对的原因，如果是因为矛盾的问题就要认真的解决，不能计划矛盾。如果要批评下属，则要注意避免过激的言论，要掌握技巧进行批评，不能让下属感到被针对和偏见而产生不满情绪，从而影响到工作。要学会掌握语言的艺术，不能建立小帮派，不能孤立下属要努力让大家团结一致，共同进步。
七、敢于主动承担责任
工作中，热情是最重要的，工作要有超前意识，要正直勇敢，对待任何人都一视同仁。在工程实施的过程中，对于接触到的人，遇到的各种问题，都要积极的提出解决的方案。提出方案要根据实际情况，提出解决问题的对策，不能影响工期和施工质量，要大胆设想，小心求证，与同事业主齐心协力把施工中的问题解决好。
八、思想敏捷精力充沛
对项目工程经理来说，项目经理不只是一个头衔，更多的是责任和复杂的工作。在工作中药周全的考虑问题，合理的布置和安排。这就需要项目经理首先要有充足的体力和充足的经理来完成，如果遇到突发的事情，要及时正确的结局，所以缺少快速思维的能力是不行的。所以做好项目管理经理，除了业务和理论之外，身体也是必要的，要加强体育锻炼，不断的强健体魄，也可以趁着锻炼的机会与下属拉近距离。
九、注意掌握“事不躬亲”与“事必躬亲”的度
好的项目经理，不滥用权力，但是却能够做到收放自如。在实际工作中，能够交给下属做的事情，尽量不要自己来做。很多事情明确分工，职责清晰，将整个工作化整为零，每一步都责任到人，自己只需要参与制定计划，然后在工作开始后不断的抓落实，这样不仅能够锻炼员工能力，更能达到事半功倍的作用。在实际的工作中，项目经理要牢牢把握住、指成本、质量、安全、进度等各种问题。项目的控制计划，只要项目经理详细系统的了解之后才是最可靠的。这样一旦发生突发状况，项目经理就能够迅速的提出备用的方案，或者根据情况来调整工作和计划。如果计划、调整、再计划再调整，那么项目经理应该亲力亲为。
综上所述，作为一名合格的电力项目管理工程师，不仅代表自己，更是代表公司，所以在工作中要不断的努力，不断的学习，充实自己，大胆的提出创造性的意见。同时要多听别人的意见，多观察别人的优势，灵活的处理各种突发状况，跟下属团结一致，任人唯贤，大胆管理，为企业赢得最大利润，这才是一名合格的电力工程项目经理。
十．考核办法
根据项目经理职责和分公司的实际情况，考核主要包括：安全考核、质量与工期考核、综合管理考核和成本考核四方面。
(一)安全考核
在实际的工作中，项目经理是项目部的安全第一责任人。
(二)质量与工期考核
工程内部验收一次合格率100％，优良率98％以上，不达标减口项目经理的奖金。
(三)综合管理考核
项目经理的任职期间，所辖职工没有违纪事件，没有其他的不良事件，没有影响到公司的相关形象和声誉。
(四)成本考核
在工程实施的过程中，最值得注意的是工程的成本，而这其中最重要的就是人工费，然后才是其他的费用，这些费用都影响着成本的高低。因此为了减少工程成本，公司将各种人工和器具的费用都进行了简化，以项目实施中所需的成本为准，这样做的好处是简洁明了。成本考核按以下步骤进行：
1、项目立项
2、项目开工准备
3、项目成本管理
十一．实施效果
通过实施对项目经理的考核后，项目部各项工作的管理水平持续提高：
1、项目管理要做到由粗放型向精细化转变，在制定计划时，各种成本要清楚条理，一目了然。
2、对待现场的安全问题，要不断的进行改善，对于质量问题也要严格的把关。
3、现场成本控制水平进一步提升，影响成本的因素纳入强化管理范畴，较大幅度的提高了人员劳动效率和机械使用效率，降低了闲置率。
4、通过成本考核的引导，强化自身的成本意识，不断的增强控制成本的能力。
十三．结束语
电力项目是一个复杂的工程，他涉及到电力系统的方方面面，作为一个电力工程的项目管理，虽然工作具有特殊性，但是随着我国电力体制的不断改进，电力事业市场化的进程会不断的加快，电力企业要适应新的形式就要不断的进行创新和更完善的管理，作为项目管理，更是要不断的提高自身能力，更好的完成本职工作。
参考文献：
[1] 刘秀华. 加强绩效考核提高企业人力资源管理水平[J]. 中国商贸. 2010(23)
[2] 赵智勇. 人力资源管理对企业绩效的影响研究[J]. 中国高新技术企业. 2010(30)
[3] 李明辉,夏靖波. 基于模糊数评估决策(FN-E&DM)的权重信息问题研究综述[J]. 计算机科学. 2010(10)
工程项目经理范文5
关键词市政工程项目经理经理责任制实施方案
中图分类号：TU99 文献标识码：A 文章编号：
前言
对于项目经理在市政工程的建筑企业里的作用，本文进行了简单的叙述，并且从几个角度来对于项目经理及责任制的实施方案，进行了简短的分析和研究，希望能对相关工程和人员能够有所帮助。
项目经理在市政工程中具备的作用和意义
市政工程项目的核心就是项目经理，他对于施工活动起到了决定性的作用，既是工程项目目标的全面实现者，对于施工企业的效率性目标和建设单位的成果行目标，他都起到了主要负责的作用。综合上述，项目经理应该要具有以下特征：
1.1在施工承包商，企业法人代表对于项目进行全权委托应该是项目经理。因为从企业内部角度来分析，施工项目全过程所有工作的总负责人和总责任人，就是项目经理。
1.2对于各方关系来说，项目经理能够起到非常好的协调作用，从而让相互之间紧密协作、相互配合等作用。在施工的过程中，对于实现项目管理目标，项目经理需要承担的是全部的责任：对于合同责任进行承担、对于合同义务完全履行、对于合同条款进行严格执行以及对于合同纠纷进行相应处理等等。
1.3对于控制项目实施来说，项目经理应当将不同类别的信息通过各类渠道汇集到手中，并且通过各类计划、措施和指令对其进行和实施 从而起到控制信息集散的目标， 并且取得项目管理的成功。
1.4施工项目各项措施的实施主体及负责人，就是项目经理。和财务、技术等专业负责人不同的是，项目经理负责的是对于所有生产要素进行组织和管理的总负责人。他对于项目目标的实现起到了最高最重要的作用,项目经理的压力和动力都来自于项目经理责任制，责任是其实现具体目标的核心。如何把压力转化为适当的动力，是考验一个项目经理人合格与否的重要标志。
2、对项目管理责任体系起重要完善作用
2.1施工管理和项目管理的区别
尽管都属于管理学的范畴，但是施工管理和项目管理还是存在着很大程度的不同，他们的科学内涵更是相差很远。在施工阶段施工单位对工程所进行的管理，就是常说的施工管理；而通过对于系统工程观点、理论和防范对于建设项目周期里的所有工作进行组织和运用，并且通过科学而系统的管理，从而实现在规定时限内德质量和费用预算等多方目标，这就是项目管理的全过程。
2.2项目经理责任制实施方式解析
对于效益和效率进行最大化追求，才是管理的全过程和最高目标。这个过程中，要对于人的潜能进行全方位的挖掘，并且合理分工、明确各自的任务和相应的责任。在这些管理范畴内，项目经理要明确自身职责，并且承担管理中的各类责任，从而能对其进行相应的考核和检查。
2.3项目经理责任制的具体分工
通过管理对于各类关系之间进行相互协调，并且保证达到目的的活动，也是管理对人的绩效具备的重要作用之一。对于项目进行全程的参与和管理，是项目经理的基本职责所在，而并不仅仅只是对于施工阶段进行简单的管理，这个责任形式对于项目经理的在技能和管理水平上的要求更高，是对项目经理各类管理水平的反应能力的基本体现，也是现代科学管理的理论基础，对于传统的以事物为中心的管理更是起到了颠覆性的作用。长期实践表明，透过这样的体制为大量项目管理人才提供了更好、更高的平台，并且提升了他们的整体素质和专业能力。
市政工程项目经理责任制的实施方案
项目经理部对于市政工程集体承包和个人负责两种方式相结合的一类承包制，就是项目经理责任制。在这个责任制中，从项目经理到各类工程人员，在具体的工作分工中都要对于各自工作各负其责，才是整个承包责任制的核心所在。
3.1对企业经理的项目经理承包责任制
3.1.1在产生项目经理部以后，作为工程项目的全权负责人的项目经理，有必要和法人代表或企业经理签订两个方面的承包责任文件，来作为工程承包的文书性责任文件。
第一是《工程项目承包合同》，这个合同对于项目经理的个人责任性质进行了确定，包括从开工到竣工过程中产生的各类权利、责任、义务和利益等各类规定的明确和落实。签订了这个合同的时候，需要经过双方的同意并且对于双方都产生相应的约束力。
第二是签订《年度项目经理承包经营责任状》，很多工程项目一般都要跨年甚至几年的时间才能完成，这样就需要项目经理通过年度责任状的方式，把每年度需要进行的各类经济技术指标和工程进度进行相应的承诺和责任，同时以这些为依据和要求，对于企业经理部的工作作为执行和检验的标准来进行。
3.1.2对于项目经理和其他工作人员的关系和责任制度，也可以通过相应的责任制度来执行。在项目经理全面负责整体的事宜事项前提下，其他各工作人员也需要遵照自己目标进行负责，这些需要项目经理和其达成相应的责任制，分析下来一般也包括两个部分：
第一就是对于具体的业务岗位确立的工作目标和职责，这个目标和职责可以通过《业务人员上岗合同书》的形式来予以清晰的具体和规范。
第二就是对于各个岗位之间的相互协调合作进行职责的规定，这个可以通过《业务协作合同书》的形式来加以清晰确定，对于各个人员之间的关系进行分工协作，从而达到理想的目的。
3.2对于项目经理责任制的具体实施方案
3.2.1项目经理责任制的重点实施部分
对于项目经理责任制的实施重点，一般从以下方面展开分析：
对于项目经理的管理权力和职责的清晰化、具体化和制度化，并且确保在运作过程中具体落实以及制度保障。
对于法人代表和项目经理之间的关系进行确定。一般对于他们之间的定位确立为被和的关系。在没有法人代表授权的情况下。项目经理不能对于自己的工作内容和范围越权。在受到企业法人代表授权的情况下，有权力对于内部人力、资源、资金、物质和设备等要素进行相应调配，对于和项目有关的外部关系也能进行适当处理和调整。
项目经理责任制的主要形式就是项目经理的承包责任制。在工程项目的建设过程中，这个承包责任制以明确的方式对于权力、责任、利益之间的关系进行确定和约束的一个方式和手段。从工程开工到竣工的过程中，全程进行施工承包管理的一次，并且取得最大经济效益就是这个过程的最根本目的。
3.2.2实施项目经理责任制的具体条件
一般而言，要对于项目经理责任制进行实施，需要具备以下条件：
对于具体项目任务充分落实并具有齐全的开工手续和切实可行的项目施工组织设计和管理规划纲要等；
高效而精干的项目管理班子和各类工程施工图纸、技术资料及设备和劳动人员的配备是否到位；
具有企业化系统运作和管理的内部资源和条件。在项目经理部能为企业提供人力、资源、资金、设备、材料和各类设施等服务的能力。
结束语
项目经理责任制在中国推行已经有20多年的历史，已经深深影响到各类建筑企业的运作，在市政工程项目中的应用也有一些年限，这个制度已经逐步适应并且走向成熟，从一个侧面反映了我国建设项目工程管理体制的一个重大的改革已经完成。这个制度的普及和成熟，对于全面推进和深化该制度以及在市政工程中的成效体制，具有十分重大而深远的意义。
参考文献
工程项目经理范文6
【关键词】工程建设；项目经理；管理工作
1 项目初始阶段的重点工作
项目初始阶段是指从合同签订生效后到正式开展设计这一阶段。此阶段的主要任务是完成组织、计划，创造开展项目工作的条件。项目初始阶段的工作由项目经理组织，项目组主要人员参加完成。项目初始阶段的工作对整个项目的实施具有宏观控制作用，成功的筹划是项目成功的一半，它的工作范围、质量、深度和合理性对以后项目实施的成功与否至关重要。因此，项目经理在项目初始阶段必须投入相当的精力和时间。
项目经理在项目初始阶段的主要工作如下：研究熟悉合同文件；确定项目的工作分解结构和编码；确定项目的组织分解结构和编码；组织业主（用户）开工会议；编制项目计划；组织项目开工会议；组织编制项目设计数据；开展工艺设计；审核、批准控制估价；发表、审核有关计划
2 项目实施阶段的重点工作
项目实施阶段重点工作包括：五大管理和四大控制。
2.1 抓好五大管理
2.1.1 合同管理工程承包合同是承发包双方用以明确工程承包的内容和范围、工程进度、质量、造价、双方权利、义务、规范双方行为准则的契约，是双方协商一致具有法律效力的重要文件，是完成项目建设的依据，也是项目经理工作的主要依据。
合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。总承包合同管理贯穿于项目建设的全过程，首先项目经理要组织学习合同文件，熟悉合同内容，以便全面掌握合同情况，认真地贯彻执行；其次根据总承包合同的内容，研究确定项目管理的内容和方式。分包合同要保证总包合同的完成，对分包合同的管理，项目经理首先要督促做好对分包合同的准备工作，然后组织研究与审定重大的分包合同，并做好争端和违约的处理，及时进行分包合同的补充、修改和变更。
2.1.2 项目协调程序管理项目协调程序是指在承发包合同的基础上，为完成建设任务，双方在工作上需要协商联系、审查确认的程序和内容。为了做好工程项目的建设工作，项目经理经常要与业主及分包单位协调和配合，在正确处理各方利益的基础上建立良好的合作关系，因此，抓好项目协调程序管理可以提高工作效率，减少矛盾，为创造良好的合作气氛打下基础。
2.1.3 项目重大变更管理在工程建设周期中，业主方的变更及内部变更是不可避免的，关键是如何处理好，既要为业主服务，让其满意，同时还要使合同的执行不受大的影响，以保证公司的经济利益。首先，要在合同或协调程序中明确规定处理各种变更的程序，使其有章可循，减少或避免矛盾和争议。
2.1.4 计划管理项目的建设周期是项目合同的主要目标之一，对此，项目经理要努力实现，并消除误期赔偿风险。项目的进度计划一般分为五级，第一级是项目总进度计划；第二级是装置总进度计划、项目总体施工进度计划；第三级是组码进度计划；第四级是记账码进度计划；第五级是工作包计划。计划管理是重要管理目标之一，要注意计划的层层约束，下级计划一般应绝对保证上级计划的实现并略留有余地。要使各类计划密切配合、互相衔接、合理交叉形成完整的计划系统。
2.1.5 信息管理在工程项目管理中有大量的信息和数据产生，需要收集、传输和处理。项目的基础资料、设计数据、设计输入输出、文件图纸、各种记录统计都是信息。在项目管理中如果信息不准确，必然给项目实施效果带来损失，信息的准确、及时和统一，对于控制和决策是很重要的。所以信息管理是项目经理要抓好的五大管理之一。
2.2 抓好四大控制
2.2.1 进度控制项目经理在管理好项目计划的同时，要对计划中关键线路上的关键目标进行严格控制。为了保证总计划的按时完成，要合理调整资源配制，合理安排资金、工时、材料的投入。在进度控制上除了满足完成计划的目的外还应通过进度控制寻找综合效益。
2.2.2 质量控制项目的质量是业主非常重视的合同目标之一，它直接关系到项目的进度、费用和人民生命财产的安全，同时，不仅影响到业主的效益和社会效益，而且也决定着工程公司的信誉和发展。因此，项目经理必须严格执行公司的质量方针、质量手册，进行项目质量管理和质量控制，督促项目部有关人员重视质量并严格把关，尤其要对分包施工安装质量进行严格控制和管理。若工程某部分一旦返工或发生质量安全事故问题，不仅对工期、资金产生影响和损失，而且在公司信誉、施工人员情绪诸多方面也会造成不良影响。
2.2.3 费用控制工程建设是一个复杂的系统工程，各方面既相互关联又渗透，项目中各种管理和控制的优劣最后都会全面综合地反映到费用上来，费用控制贯穿于项目的各个环节。因此，费用控制是四大控制中的重要内容，项目经理必须安排相当的精力和时间重视费用控制，尽量获得合理的、最佳的经济效益。在工程项目实施中，要尽量避免窝工、停工、返工，减少浪费，降低风险。
2.2.4 材料控制项目材料是项目建设的物质基础，占项目建设费用的50%-60%.它直接影响工程的建设周期和质量，是项目控制的主要内容之一。项目经理主要是审查批准控制程序和控制计划，检查督促材料控制的实施情况，以及审查确定项目剩余材料的处理方案，必须按照施工进度计划要求，适时地组织材料供应，按照实际需要准确地组织采购数量，加强对材料的综合管理和监测，提高效率、减少损耗、降低风险，保证工程项目以最少的资源最低的成本获得最好的经济效益。
3 项目结束阶段的主要工作
项目结束阶段是指工程机械竣工后到项目考核验收并完成各项收尾工作的阶段。它是全面检查、考核合同项目实施工作成果的重要阶段。项目经理除指导、组织做好工程交工、试车考核和业主验收外，还要做好项目总结和文件资料的整理归档工作，为公司积累有益经验。
3.1 组织验收，办理移交
工程施工达到工程竣工时，应及时办理工程移交，这标志着工程管理权及风险的转移。虽然试车及考核的领导、组织工作是以业主为主，但为了试车考核的顺利进行，并尽早办理合同项目的业主验收，项目经理应建立健全现场开车服务组织，监督检查并做好开车各阶段工作，最后组织办理合同项目的业主验收。
3.2 项目总结
项目总结是项目结束阶段的重要工作，项目经理应组织项目组主要成员认真总结承包工作实绩，包括工作中成功的经验、存在的问题及今后要注意事项，并在集体总结的基础上提出项目完工报告，为公司积累经验、改善管理、提高效益。
3.3 文件、资料整理归档
项目经理在项目工作结束后三个月内组织有关人员做好项目的全部重要文件、资料的整理归档工作，为以后的工程报价、项目管理及设计、采购、施工、开车业务提供有参考价值的数据和资料。
4 加强安全卫生和环境保护管理工作
项目安全管理的方针是“安全第一、预防为主”，项目经理是项目安全、健康（卫生）和环境保护管理的责任人，他可以委托项目安全经理、安全工程师协助工作，但不能把责任委托给别人，工作中由项目经理组织落实项目安全、健康（卫生）和环境保护管理系统并兼任项目安全管理总监来协调与其它方面管理之间的关系，受理各种报告、采取纠正措施。
