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员工绩效评价范文1
奖 惩 迟到 旷工 产假 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项目 评价内容 配
分 初
核 复
核 评
语 处理能力 理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初
评 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 协调性 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 复
评 仅在必须与协调的工作上与人合作 8 精神散漫，不肯与别人合作 4
责任感 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分
数 积极性 奉公守法，足为他人楷模 20 热心工作，支持公司方面的政策 16
对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 等
员工绩效评价范文2
关键词：供电公司 实习期员工 绩效评价 层次分析法
供电公司的新进员工都要经过一段实习期，通过实习期，供电公司可以比较清楚地了解新员工的真实素质和工作能力。但是，实习期员工只是在一段较短的时间里做一些简单的基础性工作。采用何种方法能更真实地测评出实习期员工的工作绩效，已经成为供电公司需要解决的一个重要问题。
一、基于层次分析法的实习期员工绩效评价的步骤分析
1.建立实习期员工绩效评价的指标层次体系。本文根据层次分析法的基本原理，建立了如表1所示的实习期员工绩效评价指标层次表。
2.构造判断矩阵。本文采用专家调查法，利用Saaty标度涵义表，对各因素之间的相对重要性进行两两判断，由此构造出的判断矩阵如图1所示：
3.计算各级权重并进行一致性检验。本文利用相关程序软件得出各因素权重和随机一致性比率，并进行一致性检验，结果见表1。可知，各层指标的RC值均小于0.10，表明具有满意的一致性。
二、案例研究
本文以某供电公司为例，选取目前处于实习期的4名员工，分别记作P1、P2、P3、P4。包括实习员工的部门领导、各部门优秀职工和待评价员工的周围同事等组成绩效考评小组，对这4名待评价员工的实习进行打分，打分结果汇总后进行加权平均，结果如表2。参考值是上期优秀实习生的绩效考核结果。
从上面的计算结果可知，四名实习期员工的绩效评价得分排名为：P2>P1>P3>P4，即员工P2最优秀，员工P4的表现最差。相关部门可据该测评结果决定员工的聘用和培养方案。
相关专业人才是供电公司得以持续发展的最重要的推动力，而实习期正是发现人才的好时机。本文利用层次分析法，使定性问题定量化，为供电公司实习期员工的绩效评价工作提出了比较科学的参考方法，避免了一些主观因素的干扰，有助于供电公司不断提高其绩效管理的工作水平。
参考文献：
[1]郭亚军.综合评价理论与方法[M].北京：科学出版社，2002
员工绩效评价范文3
【关键词】医院 绩效评价 模式
绩效管理是一个系统的管理过程，从严格意义上来说，到目前为止我国绝大多数医院还没有完整的实施绩效管理，只是有了绩效评价的雏形。值得称赞的是，包括国家在内的监管层以及医院管理层正在关注绩效评价问题，并进行了一些有深度的尝试和探索，这对推动医院绩效管理的完善发挥了积极的作用。下面就目前比较流行的绩效评价模式进行一下探讨。
一、360度反馈绩效评估法
按照现代绩效管理的定义，360度反馈绩效评估法是对一般和中层管理人员评估考核应用广泛的一个方法。它包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己的评估。在360度评估中，不同评估者都从各自的工作角度，考察和评定被评估者，因而评估的结果反映了员工在不同场景、不同方面的行为特征和业绩，综合这些评估结果能够对员工进行较全面、客观的评价。在公立医院这个框架下，360度反馈绩效评估法评估方法比较简单，可操作性强，多方参与评估，使评估更具民主性。缺点有以下几方面：1，有的医院在实施360度反馈绩效评价方法时，考核者主要由被考核者本人提名，这样做有失公允，不排除被考核者选取与自己关系好的人作为考核者的现象。这样既当裁判又当运动员的做法是没有效果的。2，360度反馈绩效评价方法侧重于被考核者各方面的综合考评，定性考核比重比较大，定量的比重较少。3，360度反馈绩效评价方法涉及到的数据和信息比较多，反而成了一种劣势，因为收集信息和处理数据的成本很高。纵然如此，对于员工的考核，360度绩效评价方法依然不失为一种好的方法，在公立医院中应用还是比较广泛。
二、平衡计分卡方法
平衡计分卡法是由美国著名学者，哈佛商学院的罗伯特卡普兰教授和美国复兴全球公司总裁大卫诺顿在1989年参与传统财务评价体系系统缺陷的研究项目，经过对12家公司绩效测评方面1年的研究后发明的绩效评价方法。虽然是针对企业提出的，用于考核企业的效益，但是依然可以移植到公立医院上面来。
平衡计分卡的框架体系包括四个部分：财务、客户（患者）、内部运营和学习成长，其中财务指标是一个结果指标，其他三个指标是推动财务结果的前置指标，也称驱动指标。财务衡量指标，说明已采取的行动所产生的结果，同时，平衡计分卡通过对顾客（患者）满意度、内部程序及组织的创新和提高活动进行评估的业务指标来补充财务衡量指标。平衡计分卡的流程是：以财务、顾客（患者）、业务流程和学习成长这四个领域的企业战略和目标为基础，开发出包含有关键评估指标的公司平衡计分卡，再把这些指标逐层分解、落实到各个部门和每个员工。其核心思想在于：医院必须通过创新与学习，持续改善医院内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能够获得不凡的财务收益。
三、关键绩效指标法（KPI）
关键绩效指标（KPI：Key Performance Indicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是医院绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量医务工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。KPI一般由财务、运营和组织三大类可量化的指标构成，可以使科室主任明确本科室的主要责任，并以此为基础，明确科内人员的业绩评价指标，使业绩评价建立在可量化的基础上。
关键绩效指标筛选的原则。面对大量的业绩衡量指标，筛选出科学、有效、能够反映医院实际业绩水平的关键绩效指标，应以SMART原则为指导：（1）指标必须是具体的，保证对医院绩效具有明确的指导性。（2）指标必须是可衡量的，能够客观、准确的反映医院工作情况。（3）指标必须是可达到的，防止因指标难度过高而使员工产生挫败感，继而使员工丧失信心，同时，又不能使之难度过低，要保持一定的挑战性。（4）指标必须与医院战略、科室任务和岗位责任相联系。（5）指标必须具有明确的时间限制，体现可行性、实用性和医院战略及核心价值观的要求。
四、具体案例分析
下面利用平衡计分卡方法对某公立医院进行一下绩效评价。限于篇幅，笔者只是重点讲一下指标的选取，具体的打分评价过程就不详细叙述了。由前文所述，需要从财务、患者、内部流程、学习与成长四个维度来找一些指标。财务维度指标：总资产收益率、资产负债率、应收账款周转率、流动比率。患者维度指标，在医院方面来说就是反映医疗服务适合患者和医疗市场需求的程度，以提高有效服务扩大市场份额。患者满意度指标主要有：病人满意率、出院随访关怀率、急诊仁慈增长率、出院病人增长率；医疗缺陷管理指标有：员工及病人投诉率、医疗赔偿支出、差错事故率。内部流程维度指标有：优化就医流程评分、病床使用率、出院病人平均住院日、治疗有效率、医疗设备完好率。学习与成长维度指标：医疗新项目开展评分、科研论文评分和科技产出评分、员工年平均培训时间、学历与职称结构评分、员工对本岗位满意度。
指标确定之后就需要赋予这些指标一定的权重，赋予权重是很重要的一个过程，需要有经验的财务专家凭借其经验进行赋值。然后就是打分过程了，根据该医院的实际情况对每项指标进行打分，最后根据权重汇总出一个总分。这样平衡计分卡方法就算完成了。
以上就是目前比较常用的几种医院绩效评价的方法，虽然大多数都是来源于企业的战略管理衍生而来，但是依然可以应用于我国的公立医院等事业单位。公立医院应该在已有的这些方法的基础之上，结合自己的实际情况，选用适合自己的绩效评价方法，甚至可以进行创新，自己研发一套行之有效的绩效评价方法，使之更好的为医院的效益服务。总之，绩效评价可以提高医院自身的核心竞争力，适应医疗市场发展的必然趋势。
参考文献：
员工绩效评价范文4
[关键词] 员工自我评价 博弈分析 绩效评价
自我评价是主体从自身需要出发来看待作为客体的主体属性的过程，也就是主体把经过选择的主体需要与作为客体的主体属性之间所形成的价值关系反映到主体意识中来的过程。员工自我评价的最显著特点是评价主体和作为评价客体的主体是同一个主体，即评价主体以自身作为评价客体进行评价活动的过程。在组织绩效评价中，员工自我评价是绩效评价与绩效管理的重要内容之一，它对组织绩效评价的有效性究竟怎样是值得关注的问题。本文试图运用博弈论对员工自我评价进行分析，以研究员工自我评价的有效性。
一、 员工自我评价的博弈分析
1.假设条件
第一，假定员工自我评价的结果完全由自己决定。第二，假定员工是只关心自己利益的“理性主体人”，即经济学中人性本私的人性假设。第三，假定员工自我评价的策略选择是为了获得个人利益（或效用）最大化。
2.策略空间
员工自我评价的策略空间均为：自我评价高分和自我评价低分，并且员工自我评价高分会对员工带来高收益（或高效用），自我评价低分会对员工带来低收益（或低效用）。
3.题设
有一企业在对员工进行绩效考评时，实施了360度绩效反馈计划，即通过上级评价、下属评价、同事评价、客户评价、自我评价来全面反映员工的业绩。现就员工自我评价一项进行打分，在员工自我评价高分和低分之间进行策略选择。
4.Nash均衡求解
根据经典博弈理论，假设员工自我评价是一个一次性博弈。现有甲、乙两位理性员工，每位员工都独立自主地制定策略：打高分（假定带来的收益或效用为10）、打低分（假定带来的收益或效用为6）。这样，就得到员工自我评价的收益矩阵（如表所示）。
假定乙选择高分，甲有两种选择和两种结果：甲选择高分，获得收益或效用10;甲选择低分，获得收益或效用6。两者相比，在乙选择高分时，甲选择高分有利。假定乙选择低分，甲也有两种选择和两种结果：甲选择高分，获得收益或效用10;甲选择低分，获得收益或效用6。两者相比，在乙选择低分时，甲选择高分有利。因此，甲的策略是：无论乙给自己打高分或打低分，甲选择高分都是对自己最有利的优势策略。
乙的推理过程与此相同。乙的策略选择是：无论甲给自己打高分或打低分，乙选择高分都是对自己最有利的优势策略。
通过以上的分析，得到了员工自我评价的纳什均衡（10，10），即（高分，高分）。也就是说，在员工自我评价的过程中，无论其他员工给自己打高分或打低分，员工自我评价的优势策略都是：自己给自己打高分。
二、 员工自我评价的有效性研究
人力资源绩效考评中，多数组织非常强调员工自我评价，在组织的考核中也非常强调组织的自我评价。通过博弈分析，可知：要考察员工自我评价在绩效评价中的有效性需要综合以下几个方面进行研究。
1.纳什均衡状态员工自我评价对绩效评价的影响是无效的
通过对员工自我评价的博弈分析，使我们对员工自我评价的有效性产生了质疑。由于员工自我评价的结果是评价主体对自我的评价，出现了纳什均衡（高分，高分），这说明员工自我评价在绩效评价中没有区分度，所起的作用及产生的影响越来越小。也就是说，有没有员工自我评价对被评价者的结果影响不大。所以，在绩效管理中应逐渐减少员工自我评价的权重，甚至取消自我评价的环节。
2.员工自我评价的有效性与人性假设密切相关
中国哲学传统中有性善论与性恶论之争，孟子持“人性本善”之假设，荀子持“人性本恶”之假设；经济学有“人性本私”之假设；管理学有“经济人、社会人、复杂人、自我实现人”之假设。不同的人性假设，员工自我评价的有效程度是不同的。也就是说，员工自我评价的信度、效度与人性的假设息息相关。众所周知，管理学是基于经济学的研究，自我评价的博弈分析就是基于经济学的人性假设而得到的纳什均衡（高分，高分），从而对其有效性产生质疑。因此，基于不同人性之假设，员工自我评价的信度、效度是不同的。譬如，如果员工对自我的评价都能从公开、公平、公正的角度出发，那么，员工自我评价的信度、效度值得肯定，员工自我评价是有效的。
3.员工自我评价的有效性与组织文化环境紧密联系
Heine和Lehman等人认为:东西方两种文化下的自我评价是不同的，西方文化（以美国为代表）趋向于追求积极的自我评价，而东方文化（以日本为代表）则存在一种自我批评的倾向。因此，研究员工自我评价的实证效度及其与工作满意度和工作绩效的相关模式在东西方两种文化中是有差异的。由于不同的组织有自己不同的文化，即使同一组织也存在文化差异与文化冲突。因此，员工自我评价的有效性与组织的文化环境血肉相联。
4. 员工自我评价的信度、效度具有动态性
员工自我评价是很复杂的。其复杂性就在于员工自我评价受主体因素和客观因素的制约和影响。当员工自我评价的主体因素或客观因素发生变化时，那么员工自我评价的信度、效度也会发生变化，其趋势可以由有效变为无效，也可以由无效变为有效。因此，关注影响员工自我评价的主体因素或客观因素之变化，是提高绩效管理中员工自我评价之有效性的重要途径。
三、 结束语
综上所述，可知：组织进行绩效评价时，为了建立公开、公平、公正的绩效考评指标体系，选取科学的考评方法，提高绩效管理的有效性，有必要重新审视员工自我评价在绩效管理中的地位与作用。组织个体在具体实施员工自我评价时，应从员工的人性假设、组织的文化环境特点及员工自我评价的动态变化等多方面来综合考虑员工自我评价的有效性。
参考文献：
[1]潘玉香:影响自我评价活动的因素分析[J]．前沿，2007年第10期:25～26
[2]公 强 伍楠林:反倾销税实施对进口国的福利影响[J]．商场现代化，2008年2月下旬刊:16～18
员工绩效评价范文5
关键词：高等学校；学院办公室；考核评价体系
在新形势下，高校建设快速发展，管理制度改革不断加强，特别是学院制建设工作的启动使高校管理重心下移，下属的二级学院办公室管理任务加重，院办公室职能的多面性增强，学校教学、科研、行政等方面的组织、管理和实施，都要在学院的管理工作中得以落实，其工作成效直接关系学院乃至整个学校工作能否顺畅有序地运行。但长期以来，高校中这样一群至关重要的工作机构，其年度或阶段性工作的成败得失，往往仅凭办公室自己的一纸工作总结就了事，以至于学院办公室工作如何发展和提升几乎无人问津。因此，建立完善高校学院办公室工作的考核评价体系，以此引导学院办公室健全工作机制，提升人员素质，改进服务管理，履行其新形势下与日俱增的职能要求，对于促进高教事业的稳定、和谐、健康发展，具有十分重要的意义。
一、建立考核评价体系的基本原则
建立高校学院办公室绩效考评体系，既是突破旧的管理模式，增强学院自身竞争力的需要，也是提高整个学校行政管理水平的重要途径，它可以并且应当促使和引导学校与教职员工破旧立新、扬长避短，逐步达到双赢的状态，提升学校的整体竞争实力。因此，建立绩效考评体系必须遵循几个基本原则：一是开放式原则。学院办公室服务与管理的对象是师生员工，分布分散而需求各异，管理者和被管理者之间需要互动，进行经常性的绩效沟通，才能准确地评价管理，表达诉求，推进管理。这样，为了提高管理绩效，有必要建立一个开放式的、全通道式的绩效沟通网络，使学院办公室管理服务对象、被考核人员、制定战略的高层决策者、人力资源管理部门、直线行政部门、其它的行政部门之间实现全方位沟通。二是动态绩效原则。管理工作本身是一个动态过程，动态管理是一种基于辩证思维的管理观和方法论，最能挖掘组织潜力和应对外界挑战。首先，由于高校必然也会受到社会各种因素的影响，这就对学院办公室工作目标的制定与达成和各种管理工作都产生动态影响，所以学院办公室工作的绩效管理必须遵循动态管理原则。其次，高校行政管理中目前存在的种种问题也只有在动态管理的框架内才能得到妥善解决。对学院办公室工作的绩效评价不仅要注重过去所取得的成绩，更要注重对现状和未来能力发挥态势的考察和分析，这样才能把绩效考评变成发展进步的动力。三是绩效问责原则。即以绩效为核心，对学院办公室履职进行监督以及对过失行为进行责任追究。绩效问责不仅是高校稳定与发展的一项制度保障，也是提升高等教育质量、实现高校公共服务以及增强高校回应外界能力的重要途径。四是持续改进原则。由于当前绩效管理在我国高校行政管理应用中存在一些问题与偏差，特别是绩效管理的非连续性问题多有发生，改善这一问题的具体措施就是改变原有的工作思路，用持续改进的原则来实施绩效管理。将绩效管理设计成一个动态的开放式的工作环，这样才能使学院办公室管理水平不断地提升，而不是阶段性提升。
二、当前通过绩效考评应解决的主要问题
学院办公室的职能设置和工作特点，决定其在学校教学科研活动中必须发挥承上启下的关键性作用。但从全国各地情况看，目前学院办公室工作却存在许多新老问题，影响其职能作用的发挥，亟待通过建立完善绩效考评体系促进其解决。
1、职能定位和工作目标不明确。由于近十多年来我国大学发展进入高峰期，院系调整、机构变动频繁，使过去的规章制度亟待修改，调整之后学院办公室职能也有不少变化，这就需要有相应的规章制度来制约和管理。目前学院办公室还缺乏一套准确描述其职能定位以及切实可行的履职规范，使学院办公室的职能与目标相脱节。一些不断涌现的新业务,看似与办公室管理无关,实则是办公室业务的扩展;而一些看似办公室职能的工作,又不属其管辖范围,办公室人员极易越俎代庖。这些都说明学院办公室有必要通过建立完善绩效考评体系，进一步厘清职能和工作目标，促进办公室工作有章可循，稳步发展。
2、队伍建设亟待加强。学院办公室处于学校行政管理第一线，应建设一支德才兼备的工作队伍。但目前在队伍建设方面存在诸多问题：一是结构不合理，包括职称结构、年龄结构、性别结构、学历结构。不少高校学院办公室工作人员多为本校毕业留校的学生,有些是为照顾本校特殊人员而安排的家属,这些人当中不乏“半路出家”,且学历、经历各不相同,水平参差不齐,难以适应一支德才兼备的干部队伍对人才各方面结构的要求。二是素质不适应。人才结构不合理，必然存在一些人员政治、业务素养相对较低、文化基础知识和现代化办公设施操作技能跟不上,影响其正常履行职责。三是队伍不稳定。学院办公室人员工资待遇多数按照职员职级晋升，与学校专业技术岗位比较，其晋升空间十分有限，而且相同档次职级其待遇也相对低。若没有配套实施相应的激励机制，难免会挫伤院系管理岗位人员的积极性，人们总想离开学院办公室而转到学校的职能部门工作，造成队伍不稳定。
3、大部分院系办公设施相对落后。随着信息技术的飞速发展,计算机和相关技术广泛应用于高校管理的方方面面。但大部分高校院系现代化办公设施投入不够,硬件软件都不齐全,院系办公手段难以适应自动化、信息化、网络化的要求。同时办公设备的使用与维护技术性很强,知识更新周期又越来越短，学院办公室人员的技能培训和继续教育亟待加强。
三、考评体系需要引导办公室人员提升素质的重点方位
绩效评价条目和内容的设定，应当与时俱进，符合时代的要求和院系的特点，引导被考评者适时调整状态，自觉学习，提高知识技能，适应办公室工作综合性、执行性、协调性、服务性、时效性的特点。
综合性。由于高教事业的不断发展，学院办公室的 工作也由过去简单的公文处理和来人接待,逐渐扩展为包含行政、教学、科研、党务、人事、及教职工福利等多个领域，工作范围广、事情杂、头绪多。执行性。学院办公室属于管理层, 而不属于领导层。这一属性要求其必须把贯彻执行党和国家的方针政策，落实院系的各项安排和领导指示放在履行职能的首位，并在执行中抓好监督检查、信息反馈和上下沟通工作。协调性。在统筹落实教学、科研、行政工作中,需要与上至校级职能部门、院系领导，下至教师学生沟通信息、协调关系，打成一片；需要有效整合力量，推动工作落实。其协调作用是多层次、全方位、综合性的。服务性。一要为师生服务,急教学科研工作之所急，解师生员工之所难，做到耐心、细致、热情、周到，在琐碎、平凡的工作中创造良好的教书育人环境；二要为领导决策服务，围绕院系重点工作调查研究、收集反馈信息，当好参谋助手。时效性。学校的教学科研是一项系统工程，各个环节环环相扣，要求学院办公室落实每一项工作要及时周到，能上午办的事不拖到下午，能今天完成的事项不搁到明天。尤其不可超越上级约定的时限才落实任务。
由于学院办公室工作具有这些特点，这就对办公室人员提升素质、找准站位、适应工作提出了特殊要求。
首先要引导管理者提高素质。高校是人才和知识密集的地方，要求办公室工作人员不仅要有丰富的社会科学知识，还要掌握一定的自然科学知识，以及经济、法律、外语、计算机、社交礼仪、旅游文化等多方面的知识和技能，掌握现代管理科学知识，具备使用现代办公设备的能力，力争成为博学多识的“通才”和“杂家”。不仅要向书本学，还要向实践学，向周围的同志学，善于调查研究，不断更新知识，提高工作能力。工作生活中严于律己，率先垂范，“不以善小而不为”，“不以恶小而为之”，养成习惯。坚持“己所不欲勿施于人”，凡要求别人做到的事情自己首先做到。
其次要引导管理者提高工作责任感、紧迫感。要淡化权力情结，强化服务意识。对领导部署的任务,要迅速行动, 跟踪反馈, 件件有落实、事事有回音。工作既要雷厉风行，又要一丝不苟。办公室工作，大量的都是周而复始、琐碎繁杂的重复性劳动,要把每一件单调的、平淡的, 看似鸡毛蒜皮的“ 小事”,作为“精品”来完成，体现出经办者的最好水品，折射出所在院系及其领导者的能力水准。
第三要引导管理者讲究工作方法。学院办公室的工作对象是人，做的是解人难、暖人心、调动人的积极性的工作，因此，要把对服务对象的人文关怀放在首位，做到对上级、尊长诚实、尊重、不卑不亢，对师生员工谦虚、礼貌、平等待人；同事之间大事讲原则，小事讲风格，善于换位思考，多做团结 “补台”工作，构建融洽的工作环境。
要能通过建立完善考评体系，引导、激励人们自我完善，不断进步，就要设置一系列有针对性、可操作性强的责任目标、岗位要求。不少方面的工作质量要求是难以用量化的指标去评估的，一般只能通过定性的方法来表述。进行行政管理目标的评估，应采取定性与定量相结合的模式。能够量化的应当量化；对那些无法量化的指标，可采用比较具体的、可操作的定性表述，尽量做到规范、科学、切合实际，这样才能有效地发挥目标管理的导向作用和激励作用。
四、考评体系的基本框架
基于对考评目标、方式和重点等方面的上述思考，考评工作的基本框架设想如下：
1、考评对象。学院办公室及其下属机构和所有工作人员，即机构和人员两个部分。
2、考评依据。对机构而言，主要依据其阶段性发展计划、专项计划和年度工作任务，考评其完成情况；对个人而言，要在对其岗位性质、工作环境、资格能力、责任权限、工作标准进行综合分析的基础上，形成职务说明书，作为考评其德、能、勤、绩表现的主要依据。
3、考核关系。直接上级对直接下级进行考核，间接上级负责审核，人力资源部门汇总考核分数，直接上级和人力资源部门负责考评结果的运用。
4、考评目标的设置与确定。对机构而言，考评目标分业务目标和内部管理目标两部分，各占一定的绩效权重。业务目标主要是指学院（系）下达办公室年度要完成的重点工作目标及按照学院（系）年度工作要点确定的目标任务。内部管理目标主要指办公室、科室人员教育培训、素质能力提升情况和服务对象的对服务质量、服务水平的满意程度。
对于工作人员，考核目标除常规的德、能、勤、绩目标外，重点应考察其知识技能进步情况，特别是服务对象和上级领导要求其整改事项的落实情况。
5、考评方式。平时收集服务对象及校内外反应与年终考评相结合，包括利用网络技术等手段征询意见；个人自评或者述职与组织考评相结合。
6、考评结果的运用。 一要及时反馈考评结果。绩效考评本身并不一定能提高管理绩效，还应该根据考评所提供的线索，分析诊断存在问题的原因。通过绩效诊断，如果发现是绩效管理制度出现了问题，阻碍了管理绩效的进一步提高，就应该及时对考评制度进行反思和调整；如果是办公室人员个人的原因，也应该及时沟通。考评结果的反馈应该是双向的、互动的，领导与被考评者之间要有一个反馈交流过程。反馈交流的内容应该包括完成情况是否达到了预期的目标要求；下一步如何改进和怎样提高业绩；个人能力是否还有提升的空间，应在哪方面加强等等。通过这种持续的反馈交流过程，促进被考评人员积极参与，上下达成共识，充分发挥考评的作用。 二要建立激励机制。应直接将考评结果运用到培训、晋升、任用和奖惩等方面。通过有效的激励手段，调动办公室人员的积极性，维持工作热情。三要建立行政人员档案。把对办公室人员进行考评的结果作为历史记录保存起来，把它与个人在学校的职业发展生涯和报酬分配联系起来，培养办公室人员珍惜荣誉、重视考评结果、追求自身职业发展的浩然正气。对办公室人员的绩效考评应该和整个部门的绩效考评相互联系，相互影响，这样才能充分体现考评的客观性。
结束语
总之，在高校的下属学院要做到一个优秀的办公室管理人员是不易的，它与单纯的机关或其他事业单位做管理工作有一定的区别，工作环境及工作对象不同。只有认识到现代化的高校对办公室人员的所具备的条件的要求，才能更好地审核自我，通过不断的学习使自身素质提高 只有对自己的管理角色有真正的认识，才能在这个 平凡的岗位上演绎出精彩的作为。
参考文献：
[1]谢文涛. 高校二级学院办公室管理面临的问题及其对策研究. 西北成人教育学报. 2011.04: 35-36.
[2]丁妍. 浅谈当代高校办公室管理工作. 全国商情(理论研究). 2011.10: 104-105.
[3]杨微微. 高等院校二级学院办公室管理工作研究. 科技创新导报. 2010.08: 182-184.
[4]马健萍,蔡隽. 高校教学学院办公室工作职能的思考. 南昌工程学院学报. 2009.10: 23-26.
员工绩效评价范文6
随着经济的发展对企业管理的要求也越来越高，职能部门的绩效管理工作是人力资源管理中的重点，如何建立职能部门员工绩效考核体系是企业面临的重大课题。本文以勘察设计企业为背景，通过使用KPI确定绩效考核指标，以客户视角阐述绩效考核关系，从而构建出一个职能部门员工的绩效考核体系。
【关键词】
职能部门；绩效考核；客户视角
0 引言
随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业的人力资源管理水平日益受到更大的压力和挑战，人力资源管理工作水平的高低越来越多地影响企业的经营业绩，其中具备完善的绩效考核体系无疑会对企业经营管理起到极大的促进作用，而如何有效地评价职能部门的工作又成为了绩效考核体系中的重要组成部分，有效的职能部门绩效考核评价体系对于改善企业运营成本、提高职能管理人员的管理和服务意识、促进有效激励等诸多作用，最终帮助企业提高经营业绩。本文以实际案例为切入点，探讨职能部门的绩效考核体系如何构建，希望能够提供一些有价值的参考。
1 职能部门员工绩效考核相关理论综述
企业中职能部门一般指具有指导、监督、支持企业生产经营任务完成的特定组织机构，如办公室、财务部、人力资源部等。
职能部门的特点是：不直接参与生产经营，不直接产生经济效益，职能部门是为生产经营等部门提供专业化的指导、支持、服务的，也因此其工作任务或目标较难量化。职能部门的部分工作是向企业内部客户提供服务的，其工作成果更多地是一种综合性的体现，而非单一达到数量或质量的目标。
KPI（Key Performance Indicator）是常用的确立绩效考核指标的方法，在职能部门员工考核中应用较多，KPI是通过公司战略逐步分解提取而来的，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，是使用较为广泛的绩效考核方法之一。
2 案例概况
笔者所在公司为一家以港口勘察设计为主营业务的中央管理的大型国企的二级子公司，公司主要承担国内外港口、航道、锚地、海上灯塔、人工岛、通航建筑物、口岸设施、修造船厂、工业与民用建筑、电厂等项目及配套设施的规划、咨询、预可行性研究、工程可行性研究、勘察设计施工监理、施工图审查、软基处理及监测和港口工程施工、施工及设备采购招标技术规格书编制和工程项目总承包以及项目管理和相关的技术与管理服务等业务。公司现有子公司4家，在职员工700余人，其中专业技术人员500余人，职能部门员工90人。
3 基于KPI和客户视角的职能部门员工绩效考核评价体系构建
以KPI绩效考核指标确立方法为基础，从客户的视角出发，设计出一套职能部门绩效考核体系，并将其运用于笔者所在公司职能部门，现将该体系的构建做具体介绍：
3.1绩效考核内容的确定
职能部门的工作特点决定了对其工作的衡量应是多维度的、综合性的。往往仅凭工作结果不能完全反映员工的实际表现，或者说是不全面的。因此在衡量职能部门员工的工作时，首先以公司战略、职能部门职责体系为基础提取出来的工作业绩进行评价，同时也须对员工完成工作的能力、态度进行评价。即职能部门绩效考核内容为工作业绩、工作能力和工作态度三项。
工作业绩指履行部门目标或岗位职责的情况，它是员工在岗位上提供的工作贡献的总称。工作能力指员工在完成工作过程中所表现出来的一系列的综合素质。工作态度指员工对待工作的态度及为此付出努力的程度。
3.2绩效考核指标的提取
针对上述确定的职能部门员工绩效考核内容，需分别提取出相应的绩效考核指标，具体如下：
工作业绩指标的确定是根据公司发展战略和部门职责为基础提取出来的，只有这样才能让职能部门的工作落到实处，切实促进公司生产经营等任务的完成。工作业绩指标数目以3-7个为宜。工作业绩指标分为两类，一类为KPI，即通常是定量的，通常选择最能体现本部门特点和工作目标的指标；一类为关键工作任务，即在KPI中未体现的、占本部门重大资源和精力的、有明确目标的工作任务，通常是定性的。
工作能力包含计划与协调能力、执行能力、解决问题能力、应变能力、分析能力、决策能力、学习能力等指标。可以结合不同岗位设定相应的工作能力指标项目，5-9个为宜。
工作态度包含积极性、服务意识、协作性、责任心、纪律性等指标。考虑到职能部门员工的工作性质相通性，工作态度指标可以是通用的，5-9个为宜。
3.3绩效考核内容权重和指标权重的确定
根据绩效考核内容重要性的不同，将工作业绩、工作能力、工作态度分别赋予60%、20%、20%的权重，在这里突出了工作业绩的重要性，倡导结果导向。
针对上述不同的绩效考核指标，需要根据指标的重要性程度确定指标的权重。在职责划分上，工作业绩指标的权重分配主要由各职能部门负责提出意见，由人力资源部协调确定；工作能力指标、工作态度指标的权重由人力资源部根据公司职能部门实际情况确定。
3.4绩效考核指标的评价方法
在明确了绩效考核指标的基础上，对每个绩效考核指标的履行情况的描述划分等级并赋予相应配分。可划分为四个评价等级，即“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”。对应不同等级再制定相应的语言描述，可以是定量的或者定性的，同时给予不同等级的描述设定分数范围。通过这样的方法，让考核人在进行评价时有直观的参考资料，使得考核评价工作易于操作。
3.5基于客户视角的绩效考核关系及评价内容的确定
在确定绩效考核关系人时，要考虑工作的成本和效果，如公司全体人员都参与对职能部门员工的考核评价不仅仅是资源的浪费，而得到的结果未必是客观有效的。借鉴360°绩效考核方法，我们提出采用以下方法确定绩效考核关系人：
员工的上级负有分配工作任务、指导、监督下属工作等职责，其掌握下属的工作动态，也就成为员工的考核人。对于在员工的上级之外是否还有其他的合适的考核人的问题，我们经过探索，引入了客户的概念，即大多数职能部门的员工的工作成果是提供给公司内外部人员的，那么在对其考核的时候，这样客户的考核评价就具有可客观性。同时对于小部分岗位员工，要考虑特殊情况，其客户是特定人员或者是不存在，如监督部门、审计部门负责人其考核人主要是上级岗位或者公司高层管理人员。
不同绩效考核评价人的评价内容不同，员工的上级全面地掌握下属的情况，因此其评价的内容应是全面的，即工作业绩、工作能力和工作态度。内外部客户由于接触的员工时间有限，其掌握员工的信息也较为单一，因此内外部客户对员工的考核内容应涵盖工作能力和工作态度。将职能部门员工简单分为部门负责人和一般员工两级的前提下，职能部门员工绩效考核关系、考核内容请见表1。
3.6绩效考核的辅助材料
通过对职能部门员工绩效考核工作的探索，我们发现考核人在对被考核人进行考核评价时，往往出现对被考核人的工作记录简单或对其工作了解不够深入等情况。鉴于此，我们采取了撰写员工工作量记录的方法，即每位被考核人均需填写个人工作量记录，能够量化的均需要量化，不能量化的也须描述清楚工作的概况，在考核实施时，将被考核人的工作量记录一并递交给考核人，在此基础上，绩效考核评价的准确性大大提高。
3.7绩效沟通与反馈
员工的上级对下属的绩效考核结果进行及时的沟通和反馈。日常绩效沟通的内容以改进员工工作绩效为导向，围绕怎样提高员工的工作绩效展开，分析绩效不佳的原因，同时对员工在工作中遇到的困难和问题进行指导和帮助，并确定下个考核周期的绩效目标。
4 职能部门员工绩效考核评价工作的其它注意事项
职能部门员工绩效考核评价体系的正常运转，离不开周密的计划和高效的执行，同时对于以下几点也需给予重视：
在职能部门绩效考核周期内，应注意特殊人员，如新入职人员、新晋升人员、长期休假人员等特殊情况，应结合公司实际情况，对考核内容或者方法进行调整。
在确定绩效考核关系人的内外部客户时，应尽量避免那些非职能部门员工客户的人员成为被考核人，以避免得到不客观的评价结果。
5 结语
职能部门员工的绩效考核体系是一个涉及公司所有部门的参与相对复杂的过程，它离不开公司领导层的支持和生产单位的配合。不同行业、不同发展阶段的公司所适合的职能部门员工的考核方法是有所差别的，本文只是从一个侧面出发，介绍了一个职能部门员工绩效考核体系的构建方法，在实际工作中，员工绩效管理的主导部门需要不断探索和创新，只有与公司的实际情况紧密结合的方法与制度才能更好地支撑公司的发展。
【参考文献】
[1]John R .Robinson，Stephanie A.Sikes，Performance Measurement of Corprate Tax Department.The Accounting Review，2010（3）.
[2]刘江峰，夏云.企业绩效评价的理论与方法综述[J].企业经济，2005（6）.
