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啤酒品牌范文1
一、引言
在智能化的移动互联网时代，微信、微博、播客、知乎等社交媒体得到了较为广泛的应用。其中，微信以其界面友好、语音社交、移动便捷等特点成为发展最快的移动即时通讯工具。截至2016年底，微信的月活跃账户数达到8．89亿。微信平台也凭着用户定位精准、功能完善等优点，成为企业与消费者沟通的重要渠道和进行品牌营销的新途径。正如营销学家大卫?斯考特所指出的:“社会化媒体是人们彼此分享见解、信息、思想并奖励关系的在线平台，并为企业营销提供了全新的理念和方式。”此外，啤酒作为高消耗量的日常酒精饮料，具有高频次的可重复购买的产品属性，适合利用微信平台来促进品牌营销和提高消费者的品牌忠诚度。
二、微信营销的现状
近年来，微信一直保持着高水平的用户使用率，这带来了企业营销观念的改变，把其作为传统营销方式之外的一种重要补充途径来进行市场营销和客户服务。(一)微信营销的优势。与其它的品牌营销方式相比较，微信营销具有其自身的优势。第一，营销形式丰富灵活。一方面，用户可通过多种方式查找和关注企业微信公众平台，比如直接关注、扫描二维码、朋友圈分享、信息推送、WIFI连接等方式。另一方面，企业机构可以通过多元方式推广产品。比如，推送文字图片、语音、视频、GIF等;通过朋友圈、漂流瓶、微商城等展开多方位的营销活动。这类营销活动不仅媒体付出成本比传统的营销活动低，而且方便、及时。第二，定位精准的传播。企业机构的微信公众号关注者都是对其产品信息和优惠信息感兴趣的微信用户。微信平台可获取对其关注用户的个人信息，判断用户的需求和现状，将基于客户定制的信息及时推送到目标客户手中，实现营销信息的精准送达。第三，营销效果的了解和把控。微信公众平台具有数据统计的功能，公众号可以获取每日用户分析、群发图文信息分析等信息。具体来说，企业可以获知订阅用户的数量、用户性别、省份等等详细属性，并且得知消息推送的结果，比如阅读人数、转发人数和收藏人数等。企业通过分析和对比这些数据，了解信息推送的效果，不断地调整信息传播的行为，对目标顾客实行科学化精准化的管理。(二)啤酒品牌微信营销的现状。微信公众平台兼具资讯、消费、娱乐、社交等功能，也是啤酒品牌微信营销的主要载体。通过分析啤酒品牌的微信公众平台，可以了解啤酒品牌的微信营销现状。清博指数是国内专业的新媒体大数据平台，通过这个平台的大数据检索，对啤酒品牌的企业微信公众平台进行检索和了解。检索词为“啤酒”，经过认证的啤酒品牌微信公众号164个，根据微信传播指数(WCI，根据推送文章的传播度和覆盖度及账号成熟度和影响力的加权计算)的从大到小排列的前20位公众号为:从表中可以看出，排名前20位的啤酒微信公号涉及14个啤酒企业，排名前10位的涉及6个啤酒企业，排名前3位的全部属于1个啤酒企业－－—百威英博。如果单单按照啤酒企业集团的名字来进行排名，排名顺序为百威英博、珠江啤酒、泰山啤酒、雪花啤酒、喜力啤酒、黄河啤酒、青岛啤酒、乐堡啤酒、科罗娜啤酒、重庆啤酒、金龙泉啤酒、乌苏啤酒、漓泉啤酒和天湖啤酒。(三)啤酒品牌微信营销存在的问题1、重视程度有待提高。从表1显示的结果来看，有的啤酒企业由于多年来形成的惯性营销思维定势，没有投入足够的精力来打造和维护微信公众平台。比如，青岛啤酒的活跃粉丝数只有6万多，这与其2016年营业收入261．06亿元，居于行业前三的市场地位是不吻合的。其主要竞争对手雪花啤酒活跃粉丝数为18万+，哈尔滨啤酒为71万+。清博指数表明，作为老牌大型啤酒企业之一的燕京啤酒，其微信公众号的等价活跃粉丝数仅为1万5千多，WCI值为461．71。珠江啤酒2016年的业绩报告表明其销售量和营业收入稳定、略有增长，这在啤酒行业近几年来低迷的行情下，表现不错。从表1可以看出，珠江啤酒对微信营销的经营程度相对较好，WCI指数排在百威英博后面，优于雪花啤酒和青岛啤酒。2、平台建设不完善。调查发现，一些啤酒微信公众平台的建设需要进一步提升。在微信平台上，除了推送消息的功能，还应该有微信官网、微信商城、位置服务、微信活动等功能来实现品牌营销和服务客户的目的。企业微信平台功能建设的不完善会导致客户在微信公众平台上的互动感、体验感和便利感不良，影响微信平台的传播效果。有的啤机企业的微商城尚未开通，或者已开通但是连接不够顺畅，操作页面不够友好，不利于客户便捷地进行产品购买行为。3、用户数与活跃数不足，平台凝聚力不够强。根据表1的数据可将等价活跃粉丝数分为四个层次。一是百威中国和哈尔滨啤酒拥有七八十万的粉丝，二是雪津啤酒和百威啤酒拥有三十几万粉丝，三是珠江啤酒、泰山啤酒和雪花啤酒和黄河啤酒拥有十几万粉丝，四是青岛啤酒、喜力啤酒等品牌官方微信公众号粉丝数不足10万。百威英博旗下啤酒品牌活跃粉丝数是其它啤酒品牌的4至5倍，甚至更多。这与国内各啤酒品牌的线下市场占有率是不相匹配的。
三、啤酒品牌微信营销的发展策略
(一)规划微信营销战略完善平台建设。首先，要对微信营销有足够的认识和确保应有的重视。微信作为最热门的即时通讯工具，具有不可小觑的品牌营销效果。随着其平台功能的不断完善，越来越多的企业享受到了微信营销带来的红利。啤酒企业品牌应当给予微信营销足够的重视，把它列为企业发展战略的一个部分。年轻人是啤酒饮料产品消费的主力军，抓住与年轻人生活息息相关的微信平台营销，将会有力促进啤酒品牌的营销推广。其次，要将微信营销战略与企业的发展战略相匹配。微信营销策略不应局限于一时的成效，追求短期效应。应该与啤酒企业内部系统相协调，跟随企业的整体发展方向而不断调整和提升，相互配合发挥协同效应。第三，加强微信营销人才培养，完善微信平台的建设。安排专门的技术人员接受专业培训后，负责本公司微信公众账号的日常操作和维护。将微信账号、官网和商城等等平台功能完善，进行系统、标准和精细的管理，促进开展全方位的微信营销。此外，不应仅仅依赖于第三方的服务公司来进行微信营销，要培养本公司的微信营销人才，这样才能更好地将企业自身的理念、文化融入微信营销中。(二)构建微信营销文化增加用户粘性。微信营销文化是企业文化的一个表现体。鲜明的微信营销文化能够增加关注用户的稳定性。构建良好的微信营销文化，强化用户对品牌的认知和好感，能促进关注转化为购买的行为。微信营销力突出的百威啤酒和哈尔滨啤酒，其微信平台展现除了独特的文化特征，牢牢地锁住了目标客户。百威啤酒的潮趴文化、哈尔滨啤酒的街舞文化、雪花啤酒的勇闯天涯和古建筑欣赏文化，都给顾客留下了独特鲜明的印象，增加了粉丝的粘性。啤酒品牌企业应找准自身的文化定位，发展相应的微信营销文化。文字内容表达是文化传播的重要载体。构建良好的微信营销文化，离不开高质量、切中受众兴趣、适时推送的软文。紧密跟踪社会热点、选择适合本品牌内容创造和营销的事件和节庆来创作和可读性的软文。紧跟社会热点话题和潮流时尚的微信软文才能好看、有趣，切合互联网时代年轻人的阅读爱好。企业微信营销，其本质是一个“生态圈”营销体系。微信营销文化的建设，不能仅仅依赖于文章的推送，更要注重与用户的互动交流，强化与粉丝的关系链接。留住用户最好的方式就是建立情感。与用户进行多方面的互动，激发客户参与的热情，借此来增加顾客对企业品牌的了解和认同。(三)善用数据分析加强考核与评估提升微信营销力。微信营销与传统营销的一个不同点在于，借助大数据平台的服务，可以实时了解到有关微信传播的效果的详细信息。啤酒品牌微信营销平台的管理者要定期评判营销效果。从服务、营销和传播等方面进行考量。比如，监控文章的阅读量、收藏量、点赞量来判断软文推送的效果;考察用户的抽奖量、活动参与量等来评估活动开展的效果等等。总而言之，建立信息反馈机制，完善客户管理体系，将大大促进平台的营销效果。
【参考文献】
［1］DavidScott．TheNewRulesofMarketingandPR［M］．机械工业出版社，2013
［2］陈雅静．微信，还能红多久?———以经济学SWOT理论分析微信［J］．新闻知识，2015(6)
啤酒品牌范文2
中国经济的快速增长，在很大程度上是依靠物质资源的高消耗实现的。随着近年接踵而来的电荒、煤荒、水荒等从中国东北、华东、华南、西南等地区迅速蔓延，而一系列之荒的结果就是能源、原料、燃料、运费等各种资源短缺，价格飙升，能源危机警报四处频起，许多信息在提示我们，一向是高耗能、重污染、低产出的中国啤酒制造业将面临更加严峻的资源压力。这种粗放型增长方式，在中国啤酒业尤为突出，激烈的行业竞争使啤酒生产企业的营销费用逐年增加，啤酒行业盈利空间大大被压缩，中国啤酒企业已经进入微利时代。
随着国内啤酒业3大巨头的整合力度日益加大，以及竞争日益加剧，近年国内啤酒厂数量下降到了350家左右，其中剩下的大多也是举步维艰、引不起买家兴趣的小厂。尤其在当前外资大举杀入的情况下，中国区域啤酒品牌已经到了未雨绸缪、深谋远虑的时候，是走联合、被并购的道路？还是走自强求胜之路？还是走破产转产之路？必须及早作出正确的抉择！
一、中国啤酒区域品牌的现状：
（一）多、小、弱的区域啤酒品牌：
由于中国计划经济条块分割的经济模式，中国几乎每个县都有一家啤酒厂，岁经过几次大规模的市场冲击，至今还有300家以上的啤酒厂1000多个小品牌，很多企业规模都在20万吨/年以下，基本上都是依赖当地政府的支持和几近落后的生产能力在惨淡的经营！由于缺乏竞争力，一旦大品牌进入当地市场，这些品牌随时面临倒闭的危险。
（二）拿着“金饭碗”讨饭的区域啤酒品牌：
“西湖啤酒”是这类区域品牌的典型代表，笔者在上篇《中国啤酒品牌如何才能走到蓝海》一文中提到：“西湖啤酒”和“百威”相比，单瓶利润率就低了很多，为何没有“百威”的价格能卖的上去呢？况且西湖啤酒的背景是美丽的西子文化。西湖有悠久的历史人文积淀，有超级号召力的天堂文化，但这些都从西湖啤酒的历史轨迹上却感受不到，只能遗憾地说这叫拿着“金饭碗”讨饭啊！原因很简单：西湖啤酒只是用了“西湖”的名字而已，这种简单的品牌打造模式，怎么可能把西湖的文化魅力发挥出来呢？也同样不能给消费者乐意购买高价西湖啤酒的理由，所以50年了也才在日本朝日啤酒的赞助下形成20万吨的规模，更不能打造出“西湖啤酒”高利润品牌！
（三）同质化现象极其严重的区域啤酒品牌：
中国几百家啤酒厂的啤酒都拿出来比较，让一般消费者品尝，我相信还真的找不到10种区别明显的啤酒，因为笔者曾经用15个品牌的啤酒进行小规模的品牌匿名测试，结果除了苦点和浓淡以外，消费者还真的喝不出来有什么大的不同，这就是说明中国啤酒还是处在一种高度同质化的拼实力状态，这种状态下的啤酒除了拼广告、拼费用、拼人员以外还能什么好招呢？
（四）低水平跟随竞争的区域啤酒品牌：
中国几百家区域啤酒品牌几乎是用同样的价格战、终端争夺战、开瓶费战、广告口号战、冰块+水+绿色的广告形象战以及淡爽定位战（近几年流行起来的）等基本模式，来对付入侵强敌，更有一部分是依靠行政手段限制外地啤酒入侵（但行政手段在商业托拉斯状况的今天会降低能量的！），尽管如此由于成本压力仍然徘徊在亏损倒闭的边缘。
（五）盲目走名牌路线的区域啤酒品牌：
由于崇拜名牌的原因，很多区域啤酒品牌先后走上了所谓的名牌之路，有的是通过向各种各样的‘评委会’缴纳若干‘评审费’、塞‘红包’买来的”；有人品牌是靠花费巨额资金，向消费者实行‘地毯式’的广告轰炸‘轰’出来的”；又有的“品牌是通过迅速扩大规模开足马力加紧生产，满地撒下分公司、子公司一蹴而就形成的”；于是就出现明明产品只在区域销售，却成了中国驰名商标，甚至成了国际金奖！凡此种种只能让企业更加自我陶醉！一旦强敌入侵则无力迎战！
二、中国啤酒区域品牌成功对抗全国性品牌必走之路：
当中国三大啤酒巨头以及外资品牌架临区域啤酒品牌所独占的地盘时，也许会让很多区域啤酒品牌惊慌失措、闻虎色变，笔者建议区域品牌对抗全国性品牌的扩张，应该走从内而外、有近及远、步步为营、集中优势、合纵联横的的总体策略。
（一）增强营销技术，疏通资金通道，积极备战扩张：
很多区域品牌以产量上升为企业发展目标，由于单一的产量上升是以资源先期投入和成本上升为基础的，并不是因为消费群体的渴求而增加的！从原理上是很盲目的，是最容易造成亏损的，也是导致大多区域品牌弱小的根本原因！
区域品牌应该先从增强企业对消费群的培养能力入手，由于企业营销能力的增强带来的消费群体的扩大、消费量的扩大以及带来的现金流的扩大，是可以满足企业规模扩张需要的！也是最有效的区域品牌扩张方式！
但是在面临不可躲避的大自己数倍的强敌面前，作为啤酒企业的高层决策应该“未雨绸缪”，尽管你品牌优势和产品优势都很明显，但自古以来的商战都是比资金实力，所有每个企业的融资能力将成为区域品牌的能否获胜的关键因素。
（二）迅速实施以品牌战略为导向的整体企业发展规划：
中国啤酒全国性品牌和世界知名品牌之所以能“横扫千军无敌手”，最重要他们是带着个性鲜明而具有品质感的品牌形象来的，不是简单的啤酒+价格+广告的扩张策略，相比之下区域品牌就会显的愈加土气和单薄！所以区域啤酒唯有马上着手以品牌发展战略为导向，制定或修订企业整体发展规划，以品牌发展战略指导企业的啤酒产品研发、啤酒啤酒工厂的扩建、产品包装的设计、市场拓展布局规划、产品USP的提炼、新品上市计划等等工作，让企业的所有行为都能为了品牌战略而共同努力，从而也以真正的低成本高效率实现品牌战略。
（三）全力打造具有超强冲击力的高价值品牌：
在打造高价值品牌的问题上，很多区域啤酒很容易走进误区，最大误区是把高价值和高知名度、国家奖项等同化，如此这般打造的高价值品牌，打造出来确是高知名度、低美誉度、低认知度、自娱自乐，而消费者并不买帐的空头品牌！只有以消费者偏好、消费者心理感受和消费行为为基础，以竞争对手品牌内涵为差异，通过“360度”打造模式打造出来的区域啤酒品牌，才能对消费者具有号召力！才能影响消费者的购买行为，也才拥有忠诚度最高消费群的具有具有超强冲击力的高价值品牌。
当消费者面对同质性很强的产品时，通常会选择价格比较便宜的，但是如果面对的是具有高价值的啤酒品牌时，价格的影响因素就会相对较弱！为了避免拼价格、拼费用的恶性竞争，区域啤酒就需要打造具高价值感的超强冲击力品牌，更可以用高价值品牌的影响力来对抗全国性品牌的扩张攻势。
（四）全面产品差异化创新支持品牌形象
中国近400个啤酒品牌卖的啤酒就这么几种啤酒，除了度数高低、口味浓淡之外几乎没什么大的差异了，这既是中国啤酒的悲哀！也是一种机会！如果没有有实力的产品做依托品牌形象就会大大的贬值！所以世界500强的品牌都不是空中楼阁，都绝对是有实力的！
世界品牌——科罗娜柠檬啤酒的卓越表现，为什么没有引起国内啤酒行业的重视，这里面也许有深不可测的技术壁垒和研发障碍！所以当笔者看到国内众多区域品牌各种各样的广告口号下，卖的确是相似的啤酒，再大广告费用、再新颖的广告形象又有什么用呢？消费者一下子就感觉一样啤酒不一样的“衣服”而已，下次还是买便宜的好了！
笔者举这个例子是想说明：独特、高价值、超强冲击力的品牌绝对不是口号和画面就能够打造成功的，而是必须要高度差异化和吸引力的产品做基础的！区域啤酒生产企业应该积极借鉴科罗娜啤酒的成功经验，适时调整产品结构，把自己的市场定位于低热度啤酒、女士啤酒、水果啤酒、蔬菜啤酒、牛奶啤酒、保健啤酒等潜在的风味啤酒市场。这样，中小啤酒生产企业就能够有效地避开入世后啤酒行业新一轮的“洗牌”竞争，在新兴的啤酒市场抢占先机。
（五）主动出击周边区域市场，以扩张对抗入侵：
当今啤酒市场处在“春秋”时代向“战国”时代过度的状态，一系列的并购和扩张都在预示着中国啤酒的战国七强即将形成，这过程中要么你勇敢的进行市场全国化，要么你勇敢的被全国化，再要么你就破产或转产！这是大势！因此区域啤酒只有在通过品牌战略、产品创新战略、营销能力升级战略的成功实施后，才能走扩张之路，否则就凭高度同质化的啤酒、有限的市场费用以及并不鲜明的品牌形象，即使有“豪气万丈”的雄心，在大品牌面前也是只有“败走乌江”的一条路
区域扩张是一场关乎企业兴衰的大事，考虑到物流配送、人力资源、开发风险等因素一般原则是采取根据是先啃周边、步步推进的策略。但也可以跨区域布局市场，这就要看每个区域啤酒企业面临的实际形势了！
（六）完善传统通路架构减少入侵空白，开拓通路联横对抗模式：
啤酒行业主要为商业、餐饮、娱乐等三大通路，为防止大品牌入侵，从原理上要杜绝网络空白点，让大品牌入侵步步为艰，减少大品牌成功机会。但从另一角度要利用当地地缘优势，可大力发展团购和直销业务通路，特别是要做好通路深挖精耕工作，为自身品牌营造销售通路立体防御系统，进行持久战准备！
（七）利用地利优势，实施低成本整合营销推广策略：
主题鲜明、传播造势、通路配合、促销跟进的低成本整合营销推广就成了营销阵地站最主要的作战谋略了，“三得利”和“力波”在上海的经典演绎是值得每一区域啤酒品牌学习的！
啤酒品牌范文3
中国是世界上啤酒品牌最多的国家，但是中国同样也是品牌消失最快的地方。随着国际啤酒品牌的本土化渗透不断深入，中国本土啤酒企业的优势还能占据多久？一个观点就是，中国的本土啤酒企业要想在竞争中长久占据优势，就必须引入品牌战略。
啤酒究竟卖什么？
有人说啤酒打开来要看泡沫多不多，觉得啤酒卖的是泡沫，还有人说是卖新鲜、卖口感或者是卖别的。啤酒不像是原子弹大部分人造不了，在产品同质化的情况下，这样的诉求难以打动消费者，此时就会凸显品牌的力量。产品本身是什么已经不再重要，消费者认为你的产品是什么或你给消费者的感觉印象是什么才起决定的作用。
导入正确的品牌战略，就需要深刻了解消费者的内心需求。啤酒卖什么，啤酒卖的首先是男人的梦想。科学家发现这样一个现象：全世界车展有一个共同点就是有汽车一定要放一个美女车模，如果哪次车展只有汽车没有美女，参观车展的人就会减少50%。因为男人买汽车是买梦想，当男人在大街上看到一辆漂亮的红色保时捷跑车从他的面前经过时和一个世界名模儿从他面前经过时，他的大脑曲线兴奋度是一样的，但这个是市场调查做不出来的。问男人最在意的是什么，全世界的回答都一样：责任、家庭、朋友。但是在发散性的深入访谈中，让男人随手画下最开心的瞬间、最幸福的时刻，以调查他潜意识里最喜欢什么东西时，几乎所有的男人画下的都是一样的画面：大海、船只，非常舒服、空旷的景色，都是天高任鸟飞、海阔凭鱼跃的感觉。一个男人喝啤酒是希望看到不真实的自己，放大的自己。
每一个成功的啤酒品牌都很好的切合了消费者的这种内心需求。消费者在潜意识中对品牌形象是有感知与联想的，与其对消费者的智力进行说教，不如影响和带动消费者的感情。只有切合了消费者内心的潜在需求，一个品牌才能够生存、发展、拥有强大的品牌竞争力。荷兰的海涅根啤酒大家一定都很熟悉，它在命名之前根据调查得知消费者对德国的啤酒存有偏好，而“海涅根”能让人感觉是一种德国啤酒，从而敲定了“海涅根”这个名字，来迎合消费者内心的需求。
什么都可以畅享，但是不要畅享成长
在品牌的塑造方面，中国啤酒业本可以做得更好。比如说“青岛”、“燕京”啤
酒直接以产地命名，地域化品牌名确实易于识别，也能够标示企业的某些特点，但是作为一个企业的主品牌存在太过强烈的地域色彩，在庞大的全国市场会不利于产品的开发。一方面是各个地区的排他性，另一方面消费者会误会你没有本地的新鲜。产品被生产出来就是为了能够盈利，只有让消费者认知你的产品，提升产品的知名度、美誉度，才会转化为购买力，这些都可以通过品牌战略来实现。
位居中国本土啤酒企业三甲之列的华润雪花啤酒有限公司非常注重将“雪花”品牌塑造为全国性啤酒品牌，通过品牌战略带动企业的整体竞争力。在品牌塑造上，雪花啤酒把市场定位在20～35岁的年轻人群身上，配合“雪花啤酒，畅享成长”的广告语迎合这部分消费者的心理需求。效果如何？有一首缘起于公元前3000年前美索不达米亚文明中的苏美尔（sumerian）古诗说“在欢愉中啜饮啤酒，我心愉悦，我身舒畅。”表达了人在喝酒时的一种状态，最早的健力士啤酒也把自己定位成：欢聚和分享。喝啤酒一个人喝的情况比较少，至少是几个人一块儿，所以畅享的概念是非常好的一个定位。
但是反过来说，畅享什么都好，最好不要畅享成长！因为这儿有一个情感的误区。凡是畅享的应该是快乐的东西，一个人只有在快乐的时候才会有畅享的冲动，而成长是不是一个开心愉悦的过程呢？答案应该是否定的，人的成长不一定都快乐，相反成长的烦恼却是每个人都有的，例如没钱、上学难、考试、就业难，谁都不愿意畅享，所以成长的过程不一定是快乐的。美国电视剧《成长的烦恼》播了好多年，而且收视率居高不下。《少年维特之烦恼》也是讲的成长的烦恼，郁达夫的《沉沦》，日本人的《青春残酷物语》，没有哪一个国家认为成长是快乐的。
不管是什么企业，只要你的品牌战略出现错误，就注定会失败。现在上海地区销量排名前列的“力波”啤酒一开始销售得并不好，原因是它的定位为“陪伴你成长”，广告片内容是从石库门长大的孩子一点一点地做到非常有成就的今天。在这种品牌定位下力波啤酒卖得很不好，被三得利打得一塌糊涂，差点儿退出中国市场。后来力波啤酒调整了品牌战略，由“陪伴你成长”改为“喜欢上海的理由”，更好地迎合了消费者的心理需求，产品销量很快飙升至上海第一。可见品牌战略对一个企业的影响力有多大，然而中国的大部分企业都缺乏品牌意识，缺乏对品牌整合和品牌发展战略的认识，而世界上最富有的国家的经济是建立在品牌之上的，而非建立在商品之上。
可以结合足球，但是不要结合中国足球
在品牌的个性化塑造方面，华润雪花啤酒有着浓厚的运动情结。早在1998年雪花啤酒进入四川之时，华润就曾在央视重金投放过雪花啤酒的广告，请来了足球明星杨晨做形象代言人，这是华润首次在央视为某个单一的啤酒品牌投放广告。运动与活力也与雪花啤酒的品牌定位不谋而合，“雪花”无论是“享受心情的释放”还是“雪花啤酒，畅享成长”的定位都是针对20～35岁的人群，这个年龄层的人活力无限，拼劲十足，与体育运动有着割舍不开的情缘，雪花啤酒选择开展全国范围的体育营销攻势是一个正确的选择。
在选择何种体育运动项目与雪花啤酒联姻也存在问题。雪花选择跟足球联姻，最后达到的效果可能不会尽如人意。从2001年开始中国贬值最快的是什么？是中国的球市，原来的球市产值是100亿，现在是10个亿，贬了90%。在中国足球最辉煌的时候足球记者有大约6000人，现在变成了2000左右，足球以前是爱屋及乌，现在可以说有点恨乌及屋的感觉。所以有个观点是，什么都可以畅享，就是不要畅享成长；可以和足球结合，但是千万不要和中国足球结合。华润雪花把畅享成长与足球放在一起做，即便有强大的资金后盾作为支撑，市场的成长空间也是有限的。
处理好企业品牌和产品品牌的关系
另外还有一个品牌延伸的问题，就是如何处理企业品牌与产品品牌关系。华润集团是一个多元化控股企业，旗下包括华润石油、华润地产等诸多产业链，那么华润啤酒是不是一定要借用华润的知名度呢？一定要叫华润雪花？能不能就叫雪花啤酒有限公司呢？看看别人是怎么做的：大家知道联合利华是世界日化巨头，在中国，人们一提到力士、夏士莲等日化品牌很自然的就会联想到其母公司联合利华，如果说起和路雪、立顿红茶，大家在很大程度上会产生一个独立品牌的印象，其实它们的母公司也是联合利华。同样大家也都知道“吉列”刮胡刀，但是不一定知道“吉列”刮胡刀是P＆G公司的，如果它的公司打上宝洁吉列刀片有限公司会是一个什么感觉？所以说品牌延伸不能随意进行，品牌加法在很多情况下并不适用。
中国啤酒企业在品牌建设中有一个关键点，就是如何加强与消费者的沟通，与消费者建立一种牢不可破的关系，这种关系可以使企业更加从容地面对竞争，减少风险。这就需要深刻了解消费者内心需求，建立契合消费者的内心需求的品牌定位，这样才能渗透到消费者的日常生活中，与他们的喜、怒、哀、乐连结在一起。
啤酒品牌范文4
笔者以A企业为例，系统剖析弱势中小啤酒品牌突围之道，以飨读者，并为国内500多家处于水深火热的“啤酒兼并大战”、“终端营销大战”中的中小啤酒企业鸣锣开道！！
一、A品牌背景分析（SWOT分析）
（一）优势（S）
S1：产品水源优势，有潜力可挖；以“绿色、环保、健康”为概念，有一定的市场吸引力；（“农夫山泉”是充分借“水源”力的一个典型案例）
S2：“A牌”啤酒品牌名称在当地啤酒市场具有排他性；
S3：公司自1985年开始创办，发展时间长，在苏沪浙部分市场形成了一定的品牌知名度和一定的固定消费群；同时公司还获得了“浙江省著名商标”等荣誉称号；
S4：公司决策层对产品推广决心大，做强做大企业欲望强烈，投资意识强；
（二）劣势（W）
W1：企业整体规模相对较小。公司2006年实现10多万吨产销量，说明企业规模已上了一定档次，国内啤酒行业已年产20万吨作为衡量企业规模的标准之一；但仍然属于第四梯队的企业；
W2：专业资深的市场拓展、营销策划型人才缺乏；内部管理须进一步完善；
W3：公司产品卖点未充分挖掘；
W4：未深入了解消费者需求，为消费者提供增值服务的能力弱，自然无法吸引并留住更多顾客；
（三）机会（O）
O1：中国啤酒产量已连续4年保持世界第一，是世界上啤酒市场增长最快的国家之一，2006年首次突破3000万吨；随着我国居民消费水平的不断提高，国内啤酒需求量将继续增大，预计今后两年将保持10％左右的增速。
O2：国内啤酒行业经过长达6、7年的行业整合以后，行业竞争格局已经基本确立，过度竞争有得到遏制的迹象。啤酒企业从800多家陡减至500多家。
O3：以低价竞争为主导的企业被市场逐渐淘汰，市场总体价格缓慢回升。国内啤酒销售价格2003年以来表现出持续上涨，单价从2003年的2092元/千升上升了到2006年的2365元/千升，三年上涨了14%，平均每年上升4.49%;
O4：消费升级推动企业产品结构升级，推动企业利润增长。2006年，城镇居民人均可支配收入11759元，比上年增长12.1%，农村居民人均纯收入达到3587元，比上年增长10.2%。收入水平的提高奠定了消费增长的基础，也为啤酒消费增长提供了客观基础。2003年以来，高档酒市场增幅最大，复合增长率是28%，同时，高档啤酒的市场份额在不同的地区比例不同，比如在经济发达的华南市场，高档啤酒占到 30%。各大啤酒企业借助品牌优势加速产品结构升级步伐，实现利润快速增长。目前，如青岛啤酒、燕京啤酒的中高档产品占比逐渐增加，已经占到公司销售量的 1/3左右，成为公司利润增长的最强劲支撑。
O5：国家产业政策支持。中小企业面临发展机遇，国家经贸委推出的《关于鼓励和促进中小企业发展的若干政策意见》，涉及大力支持产业产品结构调整、鼓励技术创新、加大财税政策改革力度、开辟融资渠道、建立信用担保体系、完善社会服务体系、创造公平市场环境及领导问题等内容。
（四）威胁（T）
T1：目前啤酒行业仍处在整合竞争的第二阶段，这种竞合不仅表现在国际品牌的大举入侵上，而且还表现在国内企业的“大鱼吃小鱼”的购并、重组上。作为外资巨头的美国AB、南非SAB、英特布鲁、嘉士伯、喜力、日本朝日、三得利等，通过资本“蚕食”，不断渗透中国啤酒业，而作为国内强势品牌的青岛、燕京、华润、金星等，也在全国攻城掠地，不断实施品牌扩张战略；A牌啤酒赖以生存的长三角市场正面临强着以上强大对手竞争的分割蚕食，同时面对地方品牌钱江啤酒、西泠啤酒等四面夹击，竞争惨烈；
T2：原辅材料价格持续上涨给啤酒行业带来巨大的成本压力。对于啤酒企业来说，成本压力也是每个企业必须面对的难题。就拿近年来业内炒得沸沸扬扬的原材料涨价来说，据有关数据显示，目前国内啤酒生产原料中的大米价格涨幅为50%，麦芽涨幅为15%－20%，其他相关项目成本也在上升，如煤涨价30%，包装物涨幅20%，运输物流成本也大幅提高，这样粗略估计一下，每吨啤酒的成本价格至少增加了60元。
T3：啤酒消费结构还没有发生本质的改变。虽然近年来中国经济的快速增长推动消费升级，带动中高档啤酒市场迅速发展。但中国作为农业大国，中低档啤酒的消费市场在很长一段时间内还会保持在70%左右的份额。而对大多数啤酒企业来说，80%以上的产品都集中在低盈利率的中低档产品上。这必然会影响行业整体利润率的提升。
二、“A牌”战略定位——利基战略
1、国内啤酒企业分类：
第一梯队：青岛啤酒、雪花啤酒、燕京啤酒。（100万吨以上）
第二梯队：珠江啤酒、金星啤酒、山城啤酒、哈啤。（55万吨以上）
第三梯队：雪津啤酒、金威啤酒、中华啤酒、黄河啤酒、双鹿、红石梁等。（20万吨以上）
第四梯队：其它区域性中小型企业，如千岛湖牌、西泠、钱江啤酒等（5万吨以上）
第五梯队：年产5万吨以下小企业
2、各自归位：第一梯队为领导者品牌；第二梯队为竞争者品牌；第五梯队为跟随者；
而夹缝中的第三、四梯队只有走“利基路线”才能“虎口求生、由弱渐强”。
3、“A牌”啤酒利基者战略：
专注专业市场，聚集有限资源做深做透，从中而以较少的资源投入，获取较大的利润，成为专业市场的领先者。
三、“A牌”如何借力利基定位，形成区域市场强势品牌
（一）、实施差异化品牌策略
在当前啤酒产品以及营销手段高度同质化的今天，营销环境的日益恶化， A公司要想真正从第四梯队脱颖而出，就必须要在品牌运作方面坚持差异化。
1、品牌定位差异化。做足做细“天下第一秀水”、“绿色、环保、健康”文章，细分目标市场，提炼出一关键诉求点，在目标消费群中传递一种情感纽带，并集中资源，强占消费者心智；前期适宜走单品牌中高端路线。
2、产品差异化。在确定品牌定位、目标消费者定位后，着力挖掘产品卖点，通过给顾客提供独特的产品体验以及情感诉求，从而让产品能够脱颖而出，获得渠道以及消费者的认同与接受。
典型案例一：内蒙金川保健啤酒总厂，是一个年产量不过5万吨的小型啤酒企业，但期经过科研人员的艰苦攻关，开发出独具保健、医疗功效的保健啤酒，成为国家专利产品，并因其保健功效的独特有效性而记入基尼斯大录，产品供不应求，一家美国公司看中后，多次协商要求合资，中方经过认真分析研究后，果断拒绝美国要求，支持走自力更生的路子。
典型案例二：金星啤酒推出了“小麦做的啤酒”，即小麦啤，由于口感独特，包装新颖，该产品很快就成为企业的主导产品，由于该产品的差异化，利润空间较大，因此，为企业滚动发展提供了较多的资金支持，后来，金星还推出了黑啤，也在市场上引起了不小的轰动。
3、渠道差异化运作。要想避开强势竞争对手的正面打击，使自己免受直接冲突所带来的伤害，就需要在渠道方面坚持差异化。坚持“四度空间”法则——宽度、深度、速度、热度。就“宽度”而言，必须在原有传统渠道基础上，通过开辟“第二战场”，从而为自己赢得生存发展机会，比如，组织A牌啤酒节、开办自酿啤酒吧、网购等直营路线。“深度”集中在现有主力渠道/市场的深耕、巩固消费者忠诚度。“速度、热度”体现在新品市场推广的执行力上。
4、媒体传播与促销差异化。未来的啤酒市场竞争，将由价值竞争取代价格竞争；渠道资源竞争取代通路促销竞争；中小啤酒企业要更多地从打价格战，上升到打促销策略战，这就是促销差异化所要达到的最高境界。比如，金星啤酒集团快速发展壮大的过程，就是差异化战略不断实施、不断创新的过程，通过独资建厂、品牌统一等扩张模式的差异化，金星啤酒集团领跑中原啤酒行业，并快速向第一梯队挺进。在发展战略方面，1998年，为了摆脱河南低质低价的竞争“沼泽地”，金星开始实施异地扩张，在不被竞争对手看好、经济欠发达的贵州省建立了第一个分厂，并很快就成为了当地啤酒第一品牌，为进一步扩张提供了经验与资本。其次，在促销方面，金星则利用联合促销、代金券促销、大力推广啤酒节模式等，在提升品牌知名度、美誉度的同时，也大幅提升了产品的销量与效益。
（二）、实施产品结构优化策略。集中有限资源聚焦推广，提高单品利润贡献率。
目前我国啤酒企业产品结构普遍表现出以下特征：一是品种增多。部分啤酒企业在产品开发上认为是越多越好，甚至有的啤酒企业品种多达上百种，品种的过度开发导致了许多弊端，如同一目标市场的产品重叠、产品形象混乱、不同产品之间的价格和市场冲突等；二是产品链延长。由于产品向中高档层次的延伸，使啤酒的产品链延长，增加了产品管理的难度，不同档次之间的产品冲突容易发生。
啤酒企业利润低迷最主要的原因还是产品的附加值低，销售价格低造成的。内部挖潜是有限的，而通过市场要利润是无限的。根据AB公司的研究，未来10年高档啤酒市场的增长率仍会保持在20%以上，而低端市场仅6%。2003年以来，高档酒市场增幅最大，复合增长率是28%，而普通酒的复合增长率仅为9%。同时，高档啤酒的市场份额在不同的地区比例不同，比如在经济发达的华南市场，高档啤酒占到30%。每瓶高档酒的利润是普通酒的2—3 倍，虽然高档啤酒的总消费量不大，但却是啤酒企业的主要利润增长点。以燕京啤酒为例，2004年凭借总产量20%的高端啤酒实现了50%的利润。因产品结构调整突显成效，青岛、燕京等主要啤酒企业的毛利率保持在一个较为稳定的水平上，如青岛在30%左右，燕京在25-27%，重庆啤酒较高，在35%左右。
根据A公司目前实力，选择最具卖点的潜力产品，依附“A牌”品牌，作为中高档品牌着力推广；同时，时机成熟适当延伸副品牌，拓展中低端市场；
（三）、坚守长三角市场，聚焦策略
以杭州为中心的长三角市场，是A牌啤酒的主力市场，本地市场占有“天时、地利、人和”的优势，与外埠品牌相比，有更高的品牌知名度和市场亲和力，销售通路更短，产品流通速度更快，所以必须形成“铁三角”市场壁垒。以此为契机，逐步向外渗透。
（四）、优化内部管理，低成本竞争策略
低成本运作法则。啤酒作为快速消费品，有着量大、利薄的特点，因此，作为中小啤酒企业，要想更好地参与市场竞争，赢得市场的更大份额，就必须要坚持低成本运作策略，低成本也许是中小啤酒企业赖以生存与发展的唯一利器。清华大学中国经济研究中心副主任魏杰接受媒体采访时曾指出，“根据各方面的统计、观察，目前中国正在迈入高成本时期。”啤酒行业正面临能源、原材料、交通运输、物流、生产设备、技术创新、人力资源成本的不断增长而造成巨大的成本压力。主要的措施如下：
1、建立高效的企业管理体系。效率高低决定成本高低，一些啤酒企业高成本运营首先是管理水平低下造成的资源浪费造成的。不断提升企业内部管理水平，创新和变革企业落后的管理模式，如实现企业管理流程再造、企业文化创新、优化企业创新机制、加强人力资源管理，全面打造高效的企业管理体系。
2、建立统一采购体系，实现阳光操作。采购成本是决定生产成本高低的重要因素，国内大型啤酒企业青岛、珠江华润都建立了高效的统一采购体系大大地降低了物资采购成本。如在采购上，华润雪花啤酒采用统一采购的方式，即以华润雪花为中心，对集团旗下全国38个啤酒厂家实行统一采购。集团将需要从外面买的东西分成三类：一类是完全由总部统一签合同分配下去的；第二类是实行统一招标的；第三类是一些比较小的项目。其中，前两类就占了90%，由集团统一负责，剩下的一些小项目就由各个工厂自己管理。实行统一采购，可以使整个啤酒集团的成本、质量和供货得到有效保障。
3、搞好企业节能降耗工作，最低限度地压缩成本。企业内部挖潜如挤海绵中的水一样，越用力挤出的水就越多。换句话说，企业的利润许多是节约出来的。啤酒企业要全员性地大力开展一字工程，从节约一滴水、一度电、一粒粮、一只瓶、一斤煤、一瓶酒做起，积少成多，而且使全员养成节约的习惯和意识。在成本节约中还要积极使用新技术、新工艺实现成本节约。如金威啤酒为压低纸包装箱的投入，与一些经销商商榷，换成可回收的塑料箱，节约了大量的纸箱成本。
4、合理规划运距，降低运输费用。由于啤酒自身的特性，运费占据销售费用很大的比例，在啤酒行业，合理的运输半径是200公里，运输成本的不断提升，严重地制约了啤酒企业的销售半径，因此，要通过运用第三方物流或物流外包的方式，来降低运输费用，合理控制运营的成本，以更好地参与到市场的竞争当中来。青岛啤酒与第三方物流公司合作、金星啤酒异地建厂都给啤酒企业很好的启发。尤其是珠江啤酒集中酿造，分散包装的模式更具借鉴意义，即啤酒集中在珠啤集团本部酿造，然后通过先进的槽车将酒液运往各分装企业，由此节约大量的运输费用。这种模式既保证了产品质量，又有利于以新鲜产品占领当地市场，还有利于啤酒瓶箱等物资在当地企业的回收利用，极大地提高了珠江啤酒的产品竞争力。目前，珠江啤酒相继在从化、阳江、新丰、梅州、海丰、汕头等地建立了多家啤酒分装企业，生产能力超80万吨，为珠江啤酒生产规模20年增长30倍奠定了坚实的基础。
（五）借力打力，强强联合，优势互补策略。
作为区域性中小啤酒企业，A公司要想有力地抵御强敌入侵，有时光靠自身的努力还是不够的。一方面，要加强内功修炼，增强自身的抗风险、抗压能力；另一方面，借力打力，强强联合优势互补。
1、所联合的企业要与自己互补。只有互补，才可以发挥自己的潜在以及现实的优势，才可以让自己如虎添翼，锦上添花。比如技术上的互补，管理上的互补，以及营销模式上的互补等。互补型的企业才不会对自己产生威胁。
2、联合后要能让自己有所提升，壮大自己是根本。强强联合的目的是资源的共享，以及弥补短板，发挥优势，因此，联合后，作为中小啤酒企业要快速地学习对方的强势与优势，然后，把它化为自己的生产力以及自身企业中的一部分，最终达到提升自己，增强自身核心竞争力的目的。
青岛啤酒借力发展就是很好的例子。
啤酒品牌范文5
再次荣膺榜单中“中国第一啤酒品牌”的青岛啤酒，作为首个入驻天猫和微信商场的啤酒品牌，为整个啤酒行业的品牌数字化发展提供了渠道探索的同时，在电商销售中也取得了十分骄人的成绩。在刚结束的“双十一”活动中，青岛啤酒达成约50万罐日交易量，较去年则增长218%，连续两年蝉联全网啤酒类目销量第一，这些数字其实并不重要，但数字背后却反映着消费者对青岛啤酒的喜爱与支持。
销量第一，携国人青睐完胜国外品牌
在天猫“双十一”啤酒类目热销品牌排行榜中，前10位里进口啤酒品牌更是占到了9席，青岛啤酒以绝对优势占据了销量第一的位置，其他的啤酒品牌最高销量也不及青岛啤酒的1/3。在消费者的大力支持下，青岛啤酒不仅捍卫了国产啤酒品牌在中国市场的地位，也为所有其他国产啤酒品牌树立了一个良好的榜样。
为了更好的满足消费者“双十一”购物需求，青岛啤酒电商团队一年前就已经开始布局电商平台销售，陆续在天猫及微信商城打造自己的销售网络，对于此次“双十一”的“备战”工作，无论从对外的宣传推广和销售策划，还是到针对客服、仓管、物流等相关人员的“战前培训”，都已经在3个月前进行缜密的筹备。通过努力，青岛啤酒让整个团队在“双十一”的当日销售，以及售后发货等工作中都做到了分工明确，准备充分。据了解，青岛啤酒“双十一”的所有销售订单已于3天内全部发货完毕，发货速度达到了行业领先水平。
品牌第一，领行业新趋成就年轻品牌
“2014最佳中国品牌价值排行榜”是Interbrand第七次针对中国市场运用它首创的品牌价值评估方法，为中国企业设立品牌发展的坐标空间。该榜单以及时捕捉市场趋势和品牌动向的特点，成为目前国内公认的最权威的品牌价值排行榜。以产品为品牌核心竞争力的青岛啤酒，不断探索、满足并引导年轻消费者需求，成为了2014年中国啤酒品类中品牌价值第一的企业。
对于消费者来说，今年最重要的全球性事件无疑是“2014巴西世界杯”，为迎合年轻消费者多元化需求，青岛啤酒率先推出了足球主题系列新品，并在线上联合电商发起“啤酒宝贝送酒”活动，从产品到物流“全定制”。并在世界杯期间打通了线上线下平台，推出一系列完全结合球迷语言和内心的话题与互动，同时还运用跨界营销，将足球与音乐结合起来，既找到了球迷的语言，同时又借助“音乐”的力量，进一步拉近品牌与年轻消费者的距离。
啤酒品牌范文6
这是继年初银麦啤酒获得2009年杰出营销团队奖之后，再次获得营销界最高荣誉。
一个区域型啤酒公司，何以吸引评委会乃至行业的目光，接连捧得营销界的最高奖项？
更大的疑问是：与占据全国市场、手握资本大旗的行业巨头相峙，银麦还是一个不对称的对手，可它何以在山东及周边打响了一个个不对称的营销战，并获得了一个个以小博大的成功？
巨头最容易忽视的营销本质
2009年的山东啤酒市场是变局最大的一年。外有经济危机的冲击，内有雪花啤酒、青岛啤酒等的资本巨头的频频出手：雪花啤酒先后将琥珀啤酒、聊城新水城啤酒纳入麾下，并在烟台新厂扩建，为了阻止雪花从烟台方向的进攻，青啤收购了烟台啤酒39％的股份，又斥巨资收购了老对头济南啤酒。
在经济危机、各大巨头争先在山东陈兵布阵的大背景之下，以山东为主战场的银麦啤酒，市场增幅却奇迹般地超过了40％!而且今年产品脱销长达7个月以上，为此，银麦啤酒正急加速扩产，并不断扩大市场版图。
银麦逆势扩张的前提，是它牢牢抓住了营销本质。
当一些行业巨头挥舞着资本大棒和品牌大棒时，他们以为可以征服一切——基于信息不对称，品牌可以征服消费者的心智，资本可以买断终端。但实质上却难以真正“征服”那些懂行并且高度分散的终端和渠道。
行业巨头的优势在于内部资源，所以总是习惯于依赖资源优势。但银麦却发现，营销最重要的资源不在企业内部，而在市场外部，现代的营销对抗最终比的恰恰是对环境的适应速度。
比如，在巨头过于迷信品牌的力量的时候，银麦却在市场中发现：在品牌与产品的选择上，产品更有优先权。银麦在产品上有区域适应性，更是抓住了中国食品行业营销的特点——区域差异化明显。
所以，当巨头总想通过“大一统”的产品让消费者适应它，而量身定制的区域化产品，则是银麦营销成功的基础。
所以，忘掉品牌，一度成为银麦啤酒迎敌的战斗口号，并将营销路线变为“强渠道壮品牌”的逆向定位。在市场作战中，银麦啤酒首先把“喝得到”作为基础，利用业务代表及渠道成员执行力保证终端上产品的健康存在；把“喝得好”作为支点，让自己的产品以独有的口味征服消费者！
银麦啤酒独有的生产工艺和偏甜顺口的口味特点，使它明显区别于其他啤酒的传统酿造口味。正是基于银麦啤酒在市场中的口碑甚佳，银麦率先引导的8度啤酒，成为北方市场的口味代表。
渠道作战：快速壮腰，滚动钉钉子
资本和品牌都无法完全征服渠道，银麦牢牢抓住了这一点，用事实得出了结论：没有企业营销系统上的过程支持，再大的名牌也只能是“飞龙在天”、无法落地！
所以，银麦不断完善“用渠道阻击品牌”的思路，而且与其他企业不同的是，银麦真正将渠道完全纳入了自己的营销系统中来。
银麦深知，决定市场成败的关键就是执行力。而执行力的关键在于指挥作战、市场快速反应的管理中层。因为，在敌我双方对阵中，促销手段、让利力度等常规武器的基本差距不大，市场上的胜利，多是将常规动作与指挥艺术配合得天衣无缝，而指挥艺术、管理才能都是因人而异。
为此，银麦啤酒内部推行了“快速壮腰”，提高营销实战水平。
比如，不断提高区域经理的工作要求，各分支机构主管竞聘淘汰，在“能者上、平者让、庸者下”的鲶鱼效应之下，促使现有管理干部拼命学习、贴近市场，让他们不仅会“打仗”、更要会“带兵”；
再如，内部学习运动月月有，人人都能作讲师，小创新积少成多就会引起质变，使创新的管理方法不断丰富和复制；
最为重要的是，银麦啤酒还把渠道商纳入了“快速壮腰”的行动中来，成功地把自己的嫡系部队（营销团队）与地方部队（渠道成员）紧密结合在一起，形成了自有的“大行销”团队。
这支并肩作战的“大行销”团队，对内会深入到经销商内部，把管理考核动作延伸到各个分销网点，不仅能保证渠道秩序、把渠道力量放大到极致，更能借助渠道将竞品快速封杀出局；对外，则会步调一致地推行公司的钉钉子策略，运用主动进攻、集中打歼灭战的“诱杀”、“绝杀”等杀敌套路，在市场中滚动钉钉子，不断实现步步为营式的市场扩张。
银麦案例的事实证明：渠道和终端难以被品牌搞定，但却很容易被利润空间和人员搞定。银麦的产品适应性强，渠道和终端有利润，所以大家愿意经销。重要的是，在每一次冲锋陷阵当中，银麦啤酒的“大行销”团队的防线都变得更加巩固，这种“一起扛过枪”的战斗情谊有时候是金钱买不来的。因为，团队成员、渠道成员会在血与火的战斗中，更容易形成真正的战友情谊和顽强的拼杀激情，他们有着血战血偿、有仇必报的仇敌心态，他们信奉“狭路相逢勇者胜”。
著名营销专家、中国经销商研究发展中心高级研究员刘春雄教授，这样点评银麦啤酒案例：银麦成功的关键，是把环境给予的优势发挥到了极致，由于中国食品行业的渠道和终端散乱，大企业的品牌优势在渠道和终端变成了劣势——品牌知名度越高，价格透明度就越高，渠道和终端的价格空间就越小，“名牌不赚钱”就成为名牌的“无解之痛”。
正是银麦啤酒对营销模式的不断创新，以及营销系统实战能力的不断加强，才带来了她在市场上不断上演的剿而不倒、正守奇攻、以小博大、逆势扩张的奇迹。
