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员工薪酬管理范文1
第1条目的
为规范集团公司及各成员企业薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，特制定本制度。
第2条制定原则
(1)竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力。
(2)公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公平合理。
(3)激励原则：企业根据员工的贡献，决定员工的薪酬。
第3条适用范围
本企业所有员工。
第2章薪酬构成
企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位(或职位)价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展，同时共享企业发展所带来的成果。
第4条企业正式员工薪酬构成
(1)企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利
(2)员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金
第5条试用期员工薪酬构成
企业一般员工试用期为1~6个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。
员工试用期工资为转正后工资的70%~80%，试用期内不享受正式员工所发放的各类津贴。
第3章工资系列第6条企业根据不同职务性质，将企业的工资划分为行政管理、生产、营销、后勤四类工资系列。员工工资系列适用范围详见下表。工资系列适用范围表工资系列适用范围行政管理系列1.企业高层领导2.各职能部门经理
3.行政部、财务部、业务部所有办公室职员生产系列生产部门、质量管理部门、采购部门所有员工(各部门经理除外)后勤系列一般勤务人员如司机、保安、保洁员等第4章高层管理人员薪酬标准的确定
第7条基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个人资历和职位决定的。该部分薪酬应占高层管理人员全部薪酬的30%~40%。
第8条高层管理人员的薪酬水平由薪酬委员会确定，确定的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。
第9条年终效益奖
年终效益奖是对高层管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形式于年底支付，该部分应占高层管理人员全部薪酬的15%~25%。
第10条股权激励
这是非常重要的一种激励手段。股权激励主要有股票期权、虚拟股票和限制性股票等方式。
第5章
一般员工工资标准的确定
第11条岗位工资
岗位工资主要根据该岗位在企业中的重要程度来确定工资标准。企业实行岗位等级工资制，根据各岗位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将岗位划分为不同的级别。
第12条绩效工资
绩效工资根据企业经营效益和员工个人工作绩效计发。企业将员工绩效考核结果分为五个等级，其标准如下表所示。绩效考核标准划分绩效工资分为月度绩效工资、年度绩效奖金两种。
月度绩效工资：员工的月度绩效工资同岗位工资一起按月发放，月度绩效工资的发放额度依据员工绩效考核结果确定。
年度绩效奖金：企业根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年度奖金的发放额度。
第13条工龄工资
工龄工资是对员工长期为企业服务所给予的一种补偿。其计算方法为从员工正式进入企业之日起计算，工作每满一年可得工龄工资10元/月;工龄工资实行累进计算，满XX年不再增加。按月发放。
第14条奖金
奖金是对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。
员工薪酬管理范文2
关键词：薪酬管理；公平性；满意度
企业的发展离不开工作与技术上的创新及突破，而其主要因素可以归为人才的影响，因此在企业的发展过程中，离不开工作人员的作用，为了保证员工工作的高效率、高质量，就要给予员工满意的薪资酬劳，因此在其薪酬管理工作中，就要保证员工可以获得与劳动支出对等的薪酬，其突出的特征为公平性及合理性。
一、传统的薪酬模式
无责任薪酬是企业薪酬管理中一种较为传统的薪酬模式，其酬劳支付模式对员工的工作效率及创造能力没有过高的要求，只要员工保证工作时的出勤及时长，就可以获得相应的酬劳，其所体现出的无责任性使员工在工作中没有太高的积极性。
这种无责任薪酬没有体现出薪酬应有的公平性，一些员工认为无论付出多少劳动还是与其他人获得同等的薪酬，因此在实际的工作中没有相应的动力，这种不公平的薪酬模式使员工即使具有相应的能力也不愿意付出劳动，再加上企业员工结构基本处于固定形态，晋升机制不完整，造成企业员工内部没有形成一种竞争意识。传统的无责任薪酬既不能满足员工对薪酬的期许，又抑制了员工的发展，致使企业出现员工工作积极性不高甚至是人才流失的情况发生。
二、薪酬管理的公平性
1、薪酬管理目标应与企业目标保持一致
在市场经济下，企业的发展方向大都盲目地定义为利益的最大化，这是一种目光短浅的做法，也是十分不正确的做法。企业应该对于员工薪酬有正确的认识，员工对于薪酬的满意程度直接关系到员工在企业内部有效价值的体现，以及对于企业归属感的建立。如果因为薪酬不公平性的存在，会导致员工有很大的流动性，导致企业不仅留不住人才，也因为人员的过多流动，需要专门成立一个培训的部门对于常有的新员工进行培训。这不仅会导致整个工作流程衔接的不顺畅，也会因为培训部门的增加而支出不必要的开支。对此，企业应该将自己的发展目标与薪酬管理的目标保持高度的一致性，这才是一个企业长远发展的最明智选择。
2、完善整个薪酬管理系统并添加绩效薪酬
根据企业内部的经济情况及经济体系建立一套适合的薪酬管理制度，并且根据需要对员工绩效进行评估，在规范的薪酬管理系统下对员工所产生的绩效给予相应的薪酬，这样可以保证员工的积极性与竞争性，可以促使企业内部工作高效的开展。通过相关制度的健全与完善，使企业内部薪酬公平公开，从而提升企业员工薪酬满意感。
3.根据性质不同对薪酬的规划也有所不同
企业内部岗位多种多样，一些岗位在实际只需要进行一些基础工作，例如内勤、文职工作等，其并不具备价值与效益的创造性，因此在薪酬管理公平性上的要求并不多，其中绩效管理就无法应用于这些工作中，因此在实际的薪酬管理中，需要根据岗位性质不同对薪酬的规划进行设计。
三、企业在不同发展阶段薪酬管理公平性对员工薪酬满意感的影响
根据企业发展的趋势，薪酬管理中公平性所起到的作用也有所不同，依据薪酬管理的内容可以将其分为内部公平性与外部公平性，而企业也可以分为四个阶段，分别为创始时期、发展时期、成熟时期及衰退时期，以下是根据这四个时期薪酬管理公平性对员工薪酬满意感影响的分析。
1、创始时期
这个时期需要注重的是企业薪酬管理外部公平性的作用，此时企业正处于起步阶段，需要公平的薪资待遇来吸引人才的加入，而内部公平性的作用并不明显。
2、发展时期
这个时期主要是企业成熟与完善的过渡时期，此时企业经营活动及员工工作基本已经步入正轨，但是企业处于成长阶段，仍然需要优秀人才的加入，因此就需要完善的企业内部薪酬公平性的管理，并且其外部公平性也不能忽略。
3、成熟时期
此时企业内部员工结构已经基本处于稳定状态，为了留住企业内优秀的员工，需要加强薪酬管理公平性来保证员工的工作质量及工作效率，其主要重点倾向于内部公平性。
4、衰退时期
一些企业在发展的过程中难免会遇到衰退时期，这个时期员工对企业的认同感及归属感都会降到最低，如果不能维持员工对薪酬的满意感，将会出现人才流失的情况，因此在这一时期可以通过调整薪酬管理结构，在维持其应有的公平性的基础上，根据员工所需提升其满意度。
员工薪酬满意度对员工工作的积极性、创新性、高效性有着直接的影响，提升员工对薪酬的满意感可以有效促进企业的发展，而薪酬管理的公平性就是其中重要的影响部分。薪酬管理的公平性在实际的实施过程中具有一定的复杂性，其需要根据企业的发展需要及目标作为导向基础，并建立完善管理制度，实现多层次的薪酬管理，使其体现出公平性的特点。
员工薪酬管理范文3
【关键词】 员工 薪酬管理 薪酬满意度
【中图分类号】 F244 【文献标识码】A
一、引言
薪资管理是企业维护提升企业经营效益不可缺少的，是企业招纳贤士、维系生产力以及保留企业核心职工的重要手段。由此可见，提升企业的薪资管理效率是人力资源管理者的首要任务，更是企业管理者在经营管理企业时不容忽视的问题。企业激励体系的作用也正是为提升企业职工对薪资的满意程度，从而提升企业的经营生产力。由此，企业职工对于薪资满意程度则成为一家企业生产能力的主要因素，然而在可翻阅的资料中，对于企业职工的薪资满意程度的调研屈指可数。本文将以企业薪资管理主要人员为目的，对其企业的薪资管理组织、就职职工对其薪资的满意程度及其与企业生产能力的关联做出调研，并且提出了提高自身薪资满意度的建议。
二、薪酬管理和相关理论综述
1.选题的目的和意义
在所有企业管理部门中，人事管理是最为重要的。其存在意义在于能够推动企业效益发展的人的思考力、行动力，能够编辑规划企业职工与活动，这些活动中包含工作分析、职工规划、职工招聘、职工培训、效绩管制、职工福利、劳动关系、职工职业生涯管理等，企业人事管理对整个组织的生存和发展起了重要的作用，具有不可剥夺性、能动性和时间性等特点。
本文对广东省内应届大学生在广州市内苏宁电器的薪酬福利满意度进行了调查和研究。薪酬对于企业来说是一把双刃剑。通过本次的深入了解和研究，可以使苏宁能够更合理地发现人才、使用人才以及留住人才；对于苏宁的员工来说，更加有利于员工之间互相激励、互相监督，从而激发自己的潜能，通过自己的劳动得到自己应该得到的劳动成果；而对于笔者来说，其目的是为了更好地掌握专业知识，方便以后在工作中将所学知识投入到工作中，使得大学里所学到的专业知识得到充分的发挥和使用。
2.施薪酬管理的意义
（1）科学有效的薪资管理有助于提高职工对工作的热情
一个企业的长远发展，离不开每一个员工的不懈努力，而薪酬就是员工动力的来源。科学有效的薪资管理能够帮助员工改进自身的工作态度，让企业获得更多的利润，使得企业更好地成长及前进。
（2）科学有效的薪资管理有利于塑造企业的文化建设
企业薪资管理办法具有促进企业的文化建设的重要作用。只有建立了良好的组织文化，才能让公司上下整体团结，为企业共同目标去竞争奋斗，同时也能让职工提高自觉性，最终达到提高企业生产效益的目的。
（3）科学有效的薪资管理有利于实施对职工的激励
薪资管理对员工工作热情有着极大的推动作用，激励制度管理也起着重要的作用，能够让职工树立更高的目标，在职业生涯中不断提升自我价值。
3.薪酬管理的概念和含义
薪酬管理之所以受到人们普遍的关注，是因为薪酬管理涉及到每个人的切身利益。同时，薪酬也备受企业的重视，薪酬管理对企业建立竞争优势有长期深远的影响。薪资管理是企业的资本，薪资用来体现生产力的付出，在这个意义上，薪资管理是支出，如果将它当成激励员工努力工作的驱动力，它就成为一种资产，薪酬对职工的行为来说是很大的影响因素，好的制度可成为激励企业职工提高生产效率的动力和源泉。
薪资对职工的行为有着很大的影响，其管理上最重要的即是公正。左右职工薪资的成分有许多，主要有企业的薪资政策和企业的资金实力；职务因素包括责任、工作环境、技能等；个人因素包括表现、能力、技术、经验等；环境因素包括劳动力市场的供求关系、社会生活水平、民意、经济环境等。
4.薪酬管理及满意度的相关理论
（1）劳动力市场理论
最低工资理论是从劳动力的基本价值去解释工资水平的。随着市场经济发展和社会的进步以及不同工人工资差别的出现，这一理论已经慢慢失去了存在的意义，最低工资理论势必会被其他工资理论所代替掉，但是不可否认的是，该理论让后来的分配理论受到启迪，直到目前，多数国家和地区都定下了此法律方案，经由法律来保护工薪阶级的基本生活和权益。
（2）差别工资理论
这个理论只能代表工薪人员的最低线，并没有释义为何在一个国家会出现参差不齐的薪资水平。为要释义这一现象，亚当？斯密进行了深入调研，结果表明，导致此现象的缘由主要是：一是职业性质；二是工资政策。
5.战略薪酬理论与全面薪酬理论
（1）战略薪酬理论
在当今社会企业中，薪资管理作为人力部门的一个环节，其重要性逐渐被经营者认识和认可。针对薪酬体系中存在的一系列问题，如薪酬制度不完善、薪酬结构不合理等等，一种新的薪酬管理理念诞生出来，这就是战略性薪酬管理。在通常情况下，企业首先制定自己的开展方向，当方向明确时，该面对的将是如何有效提升薪资管理办法来帮助提高公司实力。但是薪酬本身却不能确立应该做出何种改变，也不能确立应该具有哪种观念，更不能取代有效的领导。
（2）全面薪酬理论
全面薪酬理念诞生于20世纪90年代，严峻的竞争环境，快速的科技变革的社会环境使管理者们越来越认识到战略性薪资设计和薪资管理体系能够有效地让企业抓住机遇的重要性，赢得更好的发展空间。但是随着人才竞争的加剧，人才流动性不断加强，单单依靠有效的战略性薪酬设计已经不足以让企业在人才争夺大战中处于持久的有利位置，这时候，企业就需要用更加开阔的眼界来看待人才，充分运用各种可能的要素来赢得自己的战略优势，为全面薪酬理论的提出作了铺垫。全面薪酬理念深入到企业组织文化、经营战略和人力资源战略之中，该理念的维系是雇主和员工之间的交换关系，也只有这样，企业才能有效地吸引、保留和激励员工，提升员工的满意度和敬业度，最终提高组织的绩效水平。
三、苏宁广州分公司在职职工薪资管理存在的弊端
1.薪酬管理制度缺乏战略性
薪资管理与苏宁电器广州分公司的发展方向不协调，所以使得原应有的管理方案无处施展。苏宁电器广州分公司的经营战略的不同导致薪酬策略的不同。目前，苏宁电器广州分公司所实行的薪酬策略是统一的薪酬策略，最终导致与其品牌整体的发展方向不吻合。企业的竞争需要研究符合苏宁电器在广东省市场环境的经营战略。苏宁电器广州分公司懂得在适当的时机转变其经营战略，可是却没有注意到薪资管理方案需要跟随整体发展方向的变化而变化。因为，当薪资管理方案与苏宁电器广州分公司的经营方向相匹配时，薪资管理方案才可以真正得以实现。
2.薪酬体系制定不合理
苏宁电器广州分公司的薪资管理方案不够完善合理，对苏宁电器广州分公司没有做到绝对的公平公正，同时对企业又达不到提升竞争力的效果。简单地说，就是内部考核机制与薪酬结构太随意、不够严谨，导致薪酬分配不够公平和合理。同时，薪资水平过低或是激励制度不完善，也会导致失去许多有能力的职工。
3.苏宁内部只注重薪酬制度的经济报酬而忽视非经济报酬
薪资管理不仅仅包含基本待遇或职员福利，还包括了职工的就职岗位能否促使员工的自我提升等。
四、苏宁电器广州分公司现有薪酬管理问题的原因分析
苏宁电器广州分公司在方案定制时未从品牌整体发展的方向去思考，未顾全大局，所以在推动苏宁电器广州分公司的发展方向上没有达到预期效果。随着环球经济的变动及以市场的变化，其品牌整体的发展方向也将随之改变，所以苏宁电器广州分公司也需要不断做出调整。
苏宁电器广州分公司的企业文化不能正确融入到薪酬体系之中，从而向苏宁员工传递与企业文化不相符的企业内涵，与苏宁电器广州分公司的成长方向不吻合，苏宁电器广州分公司并没有形成重用人才的文化，导致职工工作态度不积极，从而造成人才的流失。
在苏宁电器广州分公司的内部，因为没有注意到员工的考核晋升机制，导致片面地追求经济上的报酬而忽略了非经济上的报酬，关键在于苏宁电器广州分公司的领导没有充分考虑苏宁职工的成长，大部分员工因为在苏宁电器广州分公司看不到发展前景而离开公司。
五、苏宁电器广州分公司职工满意度的总体统计和提高职工满意度的建议
1.满意度调查设计和方法
对苏宁公司内部乃至所有的企业来说，员工薪酬都是一个非常敏感的话题。因为职工对薪资待遇的看法全靠个人的主观意识来诊断，并没有客观标准。而被调查人的价值观、诚信度、个性、履历以及需求等因素都会对薪酬满意度的反馈有很大的影响。同一种薪酬标准对不同的员工对象来说都有不同的感受。即使是同一个员工，在不同的场合、环境、时间和其他因素下做出的调查结果都有所出入。所以，此次对苏宁公司广州分公司进行访查的问卷采取了选择题并且无实名登记。
2.提升职工对企业满意度的方法和建议
（1）在职员工的管理措施
首先是要树立好精益理念，使职工能够完全展开才能。资源高度集中和统一的方式是精益生产，包括人和技能以及策划思维。企业要构建和贯彻精益生产方式是需要以企业相应的经营哲学和人文环境为基础的。其次是要采用柔性化的管理方式，有效地识别并且消除浪费。其管理方式的特点就是要提倡民主平等，通过人性解放来激发员工的内在潜力和创新精神，使得员工能够积极主动地投入到工作中。再次是要合理地规划职工的学习，并且强调要全员参与。精益生产是需要全体员工的参与，要求企业从上至下都具备更高的素质。为了使职工的素质能够符合要求，此项任务是不能缺少的。企业应在思想意识上重视培训，综合考量企业战略发展目标、岗位需求以及员工个人发展，制定合理的培训方案。
（2）在职员工的管理制度
合理制定企业管理条例是对企业公平公正地进行管理的首要前提，相比起令人难以服从的随意的指令，科学合理的管理条例可能会让职工更信服。
（3）有效的薪酬管理方案的建立
企业需要一个弹性的空间来实施薪资管理，确立好所有的职工职位的价值以及对所有职工有效的分层，是为了使职工们有合理的薪资差异。员工的工资标准方面应该根据企业制定的薪酬体系来制定，只有综合利用好各种不同的激励方式，才能够有效地调动员工的积极性。
（4）完善的绩效考核体系的建立
职工们付出的努力与其工作的报酬是对等的，其体系必须保证合理公正。另外，要建立公开民主的评估体系。在评估方面，应该创设更多的评估体系。且在必要时，有必要让员工介入，这可以去除评估中存在的隐蔽性，从而提高公众信服力。
六、结束语
从总体上来看，薪资的作用是使得一个企业能够留住企业所需的资本，从而保证企业的正常运行。薪酬管理研究随着薪酬管理实践的发展而不断发展，薪酬管理理念、薪酬管理方法和技术、薪酬管理制度的发展也会更加细致、深入和多元化。
现代薪酬应注入新的内涵，薪酬不单单是企业投资和连接老板和员工关系的纽带，薪酬设计应更加全面化，其中战略性薪资设计的重要性也逐步上升。同时，随着人们对薪资的认识不同，对其合理公正性的理解也不同，薪Y的公正性分为企业内一致性、企业外竞争力和个人公正等部分。目前，企业的薪酬问题是劳动力市场和人力资源管理的核心，对组织与社会有着重要影响。薪资管理办法是企业管理制度的重要组成部分，它是推动企业发展变革的有力工具，有利于实现企业的成长目标。
参考文献：
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[6] 王水嫩.企业文化理论与实务[M].北京大学出版社，2015.
员工薪酬管理范文4
关键词 薪酬管理 体系 设计 策略
一、引言
近年来，随着国内外医药界竞争的日益加剧，国内医药化工企业相比国外企业在管理、技术及成本等方面存在明显劣势。[1]在这一背景下，国内医药化工企业提高自身管理水平、技术实力进而开拓国内消费市场是未来发展的必然要求。[2]在与国际医药化工企业的激烈竞争中，人力资源是这一竞争的核心，正因如此，员工薪酬的管理成为国内外医药化工企业在人力资源方面竞争的核心。为此，本文选取国内医药企业S公司为研究对象，旨在对其一线员工的薪酬管理体系进行深入探讨：首先，密切结合实际，深入了解S公司目前一线员工薪酬管理体系的现状；然后，剖析现行薪酬管理体系存在的主要问题；最后，有的放矢，提出相应的策略建议，以为提高S公司的薪酬管理水平提供科学指导。[3]
二、S公司一线员工薪酬管理体系的现状
（一）S公司一线员工情况简介
S公司是S集团核心控股子公司，主要专注于生产第三代、第四代头孢类抗生素医药中间体和原料药的科研、生产和开发，属于高新技术企业。目前，S公司拥有三家全资子公司、一个专业科研机构和四个生产基地，一线制造员工接近2000人。从其组织结构上讲，人力资源部负责其一线员工的薪酬管理；从其一线员工的年龄组成来看，40岁以下者占比超过85%，员工整体结构偏向年轻；从其一线员工的学历构成来看，本科以上学历员工不足40%，高学历人才占比相对较低。
（二）S公司一线员工薪酬管理体系满意度调查
为了充分了解S公司一线员工对薪酬管理体系的满意程度，本文将借助调查问卷法，设置相应的调查问题，让受调查员工在极不满意（1分）、不满意（2分）、满意（3分）、较为满意（4分）、非常满意（5分）五个满意度评分尺度上进行打分，最后计算平均得分，来反映S公司一线员工对现行薪酬管理体系的满意程度。[4]在调查对象的选取上，由于S公司一线制造员工较多（接近2000名），本次调查问卷选取各个岗位适当比例员工（共628人）进行抽样调查，调查密级为A级，全为不记名调查。调查问卷的问题设置具体如下：
一是您对目前的薪酬水平满意吗？二是您认为您的职位和薪酬匹配吗？三是您认为您的薪酬足够吸引您吗？四是您认为您的薪酬与您的工作量匹配吗？
本次调查共收集调查问卷628份，剔除不合格的问卷（12份），剩余616份问卷中的每个项目得分均采取均值处理，最终得出S公司一线制造内部员工对薪酬的满意度水平较低，仅为2.4分。员工普遍认为公司薪酬水平不能达到所在行业、地区的平均水平，目前的薪酬制度在设置上确实存在不合理之处，缺乏激励性和科学性。
三、S公司一线员工薪酬管理体系存在的主要问题
第一，由于S公司创立时未对公司的薪酬体系进行独立设计，而是直接沿用了S集团原有的制度安排，导致企业薪酬体系与所在行业不匹配，各层级、各类型员工采用相同或相似的薪酬结构，难以实现薪酬体系的扁平化运作。
第二，公司员工薪酬安排存在较大的合理性和公平性的缺失，进而造成激励性的缺失。从实际情况来看，薪酬管理没有考虑管理人员、技术人员、财务人员、后勤人员以及销售人员的岗位差异，必然造成员工薪酬安排的不公平。
第三，在奖金设置层面，主要依靠公司高层管理者的主观判定，缺乏较为系统的定量依据以及科学、系统的评价体系，难以对员工的奖金额度做出科学、公平的设定。
第四，员工绩效考核缺乏明确的标准，直接导致薪酬设定脱离企业的经营绩效实际，很难激励现有员工，也很难吸引外部优秀人才的加入。
四、改进S公司一线员工薪酬管理体系的策略建议
基于上述问题，考虑到S公司的技术密集型行业特点，有必要本着全面性、科学性、公平性、经济适用性、战略导向性等原则从基础工资、绩效工资、福利工资三个维度对S公司的薪酬管理体系进行重新设计[5]：
（一）确定薪酬设计的战略导向
只有将薪酬设计的目标、原则等与公司发展战略保持一致，才能保证薪酬设计的战略导向，薪酬体系才能有效激励员工的工作热情和工作方向。
（二）工作分析
薪酬体系的设计必须从工作分析出发，将不同类型的工作相关信息进行搜集、归纳，并运用科学的方法进行设计、评级，最终形成公司的组织架构和岗位说明书。
（三）岗位评价
岗位评价的目的在于保证薪酬体系的内部公平性，通过对不同类型的岗位进行定量评价，获得确定薪酬水平的定量依据。
（四）薪酬结构设计
薪酬结构设计主要在于确定不同职位或技能的员工薪酬水平的等级，主要包括基础性工资、绩效工资和福利工资等。
五、结语
现代薪酬体系的理论和实践是一个动态的、不断更新的过程，薪酬体系也需要在企业的长期发展中不断调整，以满足企业战略发展需要。本文对S公司一线制造员工薪酬体系的研究尚处于初级阶段，后续将对S公司一线制造员工的薪酬体系进行详细的设计，并对体系的实施与运行进行深入分析，以为S公司改进其薪酬管理体系提供充分依据。
（作者单位为中国海洋大学管理学院）
[作者简介：顾瑶（1982―），女，山东淄博人，就读于中国海洋大学管理学院企业管理专业，就职于淄博博山第一职业中专，研究方向：企业薪酬管理。]
参考文献
[1] 孙玉斌.薪酬设计与薪酬管理[M].北京：电子工业出版社，2010.
[2] 唐思敏.我国民营企业薪酬管理分析[J].现代商贸工业，2012.
[3] 姚逸奇. SF酒店战略薪酬管理研究[J].现代商贸工业，2013.
员工薪酬管理范文5
关键词：沃尔玛（中国）；基层员工；薪酬管理优化
1.零售行业介绍
零售业（retail industry）是指通过买卖形式将工农业生产者生产的产品直接售给居民作为生活消费用或售给社会集团供公共消费用的商品销售行业。随着经济的不断发展，零售行业也如雨后春笋般迅速占领市场。零售企业从2011年开始就一直面临着高成本、高竞争、资源垄断、低回报、难扩张等难题。并且零售企业的回报率越来越低，成本却越来越高，因此很难扩张。自我国加入WTO之后，外国的零售集团也纷纷过来抢滩中国市场。随着零售业的逐步开放，外资零售巨头纷纷加入我国零售业的竞争中，这样更加促使我国零售业朝着更现代、更多元、更国际化的方向发展。因此，在各种因素影响与相互作用下，我国的零售业态呈现多样化、发展迅速等特点。
2.沃尔玛（中国）公司基层员工薪酬管理现状
2.1沃尔玛公司介绍
沃尔玛（中国）公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛（中国）主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。沃尔玛（中国）于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛（中国）购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛（中国）在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等。
2.2沃尔玛（中国）基层员工薪酬管理现状
2.2.1沃尔玛（中国）基层员工薪酬结构
沃尔玛拥有近四十万员工，公司不是把员工当做“雇员”来看待，而是当做合伙人和“同事”。公司有一套详细而具体的薪酬实施方案，其薪酬结构为：固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。沃尔玛（中国）的薪酬制度较为独特，它的固定工资基本上是行业较低的水平，但其利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划在整个薪酬制度中起着举足轻重的作用。
沃尔玛（中国）基本员工的基础工资都是处于较低的水平，随着职位的升高工资也不断增加，员工待遇按照城市即被划分，郑州沃尔玛基层员工的待遇大约1300到1500左右，包含基本工资+全勤奖+五险一金+考核评估。
上面我们所提到的利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划等与基层员工基本没有直接关系，简单说来，基层员工除了有五险一金福利外还可以享受包括：勤工奖、双薪、补贴、休假等其他福利。
2.2.2沃尔玛（中国）基层员工薪酬管理存在的问题
第一、基本工资偏低。沃尔玛（中国）在管理和企业的规模等当面具有优势，基层招工难，一线员工比例大。在沃尔玛刚进入中国的时候，深圳地区的1996年，沃尔玛（中国）员工的正常工作时间工资（1500/月）是深圳市最低工资（398元/月）的3，77倍，是当年职工月平均工资（1209元/月）的124.7%。可是，随着沃尔玛（中国）的扩张及对成本的严格控制，这种优势并未保持住，目前沃尔玛（中国）的基本工资属于行业的较低水平，使得薪资的吸引力下降。
第二、缺乏激励性的薪酬制度。沃尔玛（中国）基层员工的薪酬结构是：基本工资、勤工奖和五险一金。沃尔玛（中国）的奖金设置方面只有勤工奖，而家乐福设有表现奖和效益奖，各占三分之一。哈佛大学心理学家威廉詹姆斯在对职工的激励研究中发现，在缺乏激励的一般岗位上，职工仅能发挥其实际工作能力的20%-30%，但是收到充分吉利的职工，其潜力可以发挥到80%-90%，可见激励对员工表现得重要性。激励的方式有很多，但薪酬激励的方式最重要也最直接，而且奖金具有很强的激励性，是对员工超额劳动的一种奖励。
第三、薪酬福利偏低。很多零售企业在设计薪酬制度或者调整薪酬政策时就已经发现，员工福利在强化企业与员工的感情纽带、吸引和留住优秀员工方面具有独特的功能。零售业员工特别是基层员工的工作及生活状态极大地影响企业发展和顾客利益，而其工作及生活状态却存在工资待遇水平低、工作量大、休闲时间少、培训学习少、人员流动大等问题。沃尔玛（中国）虽然可以给员工包括五险一金、勤工奖、双薪、补贴、休假，但是，福利所占据的比例偏低，并且，无法满足不同的员工的需求，更无法起到激励效果。
3.沃尔玛（中国）基层员工薪酬管理优化
3.1设置基本工资薪酬区间，实行同岗不同薪
沃尔玛（中国）的基本工资属于行业中的较低水平，公司所采用的员工购股计划、利润分享计划等无法在基层员工中得到有效实施，更无法激励员工的积极性。对于基层员工来说，与他们直接相关的是基本工资的多少，同时，基本工资不能体现出员工的工作经验与工作能力，可以设置基本工资区间从1500到2000，设置五个区间，按照员工的工作能力提高基本工资。这样能够有效的对基层员工工作积极性予以提升，同时也能够吸引外部的人才。
3.2实行弹利制度
弹利又称为“自助餐式的福利”（Cafeteria Benefits）。企业可以在为员工购买法定福利后，根据实际情况，向员工发放福利点，让员工自己选择所需要的，从而满足因员工的需求随时间的变化而变化，从而更好的满足自己的需求。这种组织所提供的自我控制，对素质较高的员工会有激励作用，同时也可员工和组织的关系。货币形式的福利如加班费、医疗保险、养老保险失业保险、工伤保险、住房公积金、企业补充养老金、退休金、交通补贴、伙食补贴等；非货形式的福利如培训、员工文化娱乐设施、生活设施、工作服、免费通勤车、免费食品饮料、集体旅游、带薪节假日、弹性工作时间等。
4.结论
沃尔玛（中国）公司虽然已经很成功了，但是，作为零售行业中的一员，就不可避免地会遇到基层员工的管理问题。要想更好地留住员工，就要注重薪酬管理的有效实施，针对沃尔玛（中国）目前对于基层员工的薪酬管理体现的问题，希望该公司能够引起重视，并针对其在基层员工薪酬管理上出现的基本工资偏低、缺乏薪酬激励制度、薪酬福利偏低等现状进行改善，本文所提出的关于设置基本工资薪酬区间，实行同岗不同薪；设置薪酬激励机制，重视激励作用以及实行弹利制度的建议仅供参考，有不足之处还在进一步的更正之中。
参考文献：
[1]于凤华 沃尔玛（中国）人力资源管理模式优化及保障措施研究 吉林大学 2014-05-01
[2]阮元元 XX超市基层员工激励体系现状及改进建议 云南大学2013-04-01
[3]孙芹芹 浅谈薪酬管理在企业人力资源管理中的运用 商场现代化 2014-05-10
员工薪酬管理范文6
论文摘要：在知识经济时代，知识型员工是企业的核心力量，在企业的经营和管理活动中发挥着重要的作用。随着知识型员工的价值越来越得到认可和重视，知识型员工的管理问题也倍受关注。而这其中，如何做好知识型员工的薪酬管理显得尤为重要。利润分享制作为顺应现今企业薪酬管理发展的有效手段之一，被很多企业应用于知识型员工的薪酬管理中。本文就利润分享制在知识型员工薪酬管理中的作用作了初步探讨。
在世界经济车轮飞速旋转的今天，知识显得越来越重要。毫无疑问，21世纪是知识经济化的世纪，即知识经济时代。对于企业来说，储备和管理好知识型员工是知识经济时代企业构建核心竟争力以获得竞争优势的最佳选择。作为人力资源管理中最基本内容的薪酬管理，关系到企业能否成功吸引和留住知识型员工，并有效激励员工。因而，根据知识型员工的特点采用适当的薪酬管理模式来提高员工的满意度和积极性显得尤为重要。利润分享制作为薪酬形式之一，在美国、日本等发达国家有着广泛的应用，是有效激励员工的一种重要薪酬形式。利润分享制用于知识型员工的薪酬管理中，有助于企业激发员工的积极性和创造性，且对于维护知识型员工与企业之间长期稳定的关系，保持企业的长远发展有着重要意义。
1知识型员工的界定
1. 1知识型员工的定义
中外学者对于知识型员工的定义有多种表述。美国管理学家彼得·德鲁克最早提出这一概念，他认为知识型员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。加拿大著名的学者弗朗西斯·赫瑞比认为，“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们.他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值.如管理人员，专业技术人员和销售人员等”。
中国学者赵曙明认为，知识型员工作为追求自主性、个性化、多样化和创新精神的群体，他们更多追求来自于工作本身的满足。他们的忠诚感更多地是针对自己的专业而非公司老板，他们有自己的福利最大化函数，他们是否加人某个企业取决于自身的选择，而不是被迫加人的。他们是“自愿者”，如果待遇不公或者收人未达到期望值，他们很可能自谋出路。为了和专业发展现状保持一致，他们需要经常更新知识。他们的工作更多地依赖自身拥有的知识而不是外在条件和工具，因此他们具有更大的流动性。
知识型员工不同于普通员工的最大特征就是他们拥有可以为企业创造价值的知识资本，这使得他们处于企业的重要地位，成为企业中的核心员工。
1. 2知识型员工的特点
首先，知识型员工拥有知识资本。知识型员工掌握的知识是企业竞争发展不可或缺的财富。企业知识资源包括显性知识和隐性知识，知识型员工所具有的专业知识及技能就属于隐性知识，只有通过他们的主动贡献才能实现共享。
第二，知识型员工有着高层次的心理需要和成就动机。知识型员工一般受过高等教育，对事物有自己的独特看法和价值观念。他们追求的不仅仅是经济报酬，有时候他们更看重成就需求的满足。
第三，知识型员工有较强的创新意识，工作中追求独立性和自主性。知识型员工更愿意承担具有挑战性、创造性的工作，并且在工作中能够自我引导、自我发展、自我控制。
第四，知识型员工对组织的忠诚度较低，流动意愿强。知识型员工往往更多考虑个人的职业生涯规划，对所服务的企业没有很高的忠诚度，他们一旦感到当前的工作无法满足自己的个人发展或实习自我价值时，便会选择离开企业。
第五，知识型员工的工作过程难以监控，并且工作成果不易测评。知识型员工的工作过程没有特定流程，有时还以团队合作方式进行工作，且多是创造性的脑力劳动，因而很难准确的对其工作进行测评。
2利润分享制
2. 1利润分享制的基本内容
所谓利润分享，是指企业支付了员工基本工资之外，再拿出部分利润或超额利润按一定比例分配给员工的制度，即是职工在工资分配之外获得的额外收入。企业根据自身盈利状况来决定利润分享的比例及分配方法，没有利润或利润不足时就不分，利润多时就多分。利润分享制有两种方式:现金分享制和递延计划。前者是采用现金分配利润，可以把工作实际与薪酬直接挂钩;后者是将分配给员工的利润计人其个人账户，延迟到员工退休时支付。
2. 2利润分享制的特点
(1)利润分享制的分配尺度通常不与员工的直接劳动成果关联，只与个人工资基数、岗位或者职务等相关，它对员工的激励作用不同于工资和奖金。每个员工的奖金不仅与个人绩效相关，并且与所属部门绩效、企业的整体绩效紧密相关，这样的分配格局有利于企业员工之间形成良好合作的共赢局面。
(2)利润分享制所分配的利润取决于企业全体员工共同创造的利润，具有相当的弹性，并不是固定不变的。采用利润分享制有利于增强企业的凝聚力，促使员工更多关注企业的长期发展，并更加积极的参与到企业活动中。
(3)利润分享制的适用范围很广。比起目前比较流行的另外两种激励手段“期权激励计划”和“员工持股激励计划”，利润分享制适合于各类企业，尤其是那些非上市、非股份制的企业。
3利润分享制在知识型员工薪酬管理中的作用
3. 1知识型员工的薪酬管理现状
(1)薪酬方式单一，薪酬结构不合理。很多企业知识型员工的主要收人仍以基本工资等现金收人为主，这种短期薪酬激励手段忽视了员工的长期收益及个人发展，从而导致长期激励不足，不利于长期吸引并留住员工。
(2)货币化薪酬水平低。知识型员工的劳动付出与其所得报酬明显不对等时，员工满意度降低，工作积极性减弱。
(3)薪酬制度不健全。目前，许多企业的薪酬管理处于经验管理阶段，工作分析、职位评价等工作不到位，缺乏合理的薪酬制度。
(4)对于知识型员工和一般员工采用相同的薪酬方式。知识型员工与一般员工在工作特征、需求层次上是有差异的，非针对性的薪酬制度对知识型员工的满意度有很大影响，进而大大弱化了薪酬的激励作用。
3. 2利润分享制在知识型员工薪酬管理中的作用
(1)具有长期激励作用。企业在一定时期所取得的利润是各种资本形式的回报，其中包括人力资本.而知识型员工作为企业重要人力资本的一部分，有权利以分红等形式分享企业利润。同时，知识型员工的薪酬包括货币薪酬和非货币薪酬，虽然目前观点强调要更重视非货币薪酬的激励作用，但是在薪酬水平不高的情况下货币薪酬仍然具有重要的激励作用。利润分享制作为货币薪酬的方式之一，既可以提高员工的薪酬水平，又可以提高员工的满意度。实行利润分享制，能够有效克服传统薪资形式的缺陷，加强了薪酬激励的长效性。
