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医院发展战略范文1
SWOT矩阵分析法（又称态势分析法）是在战略管理理论发展的早期就被人们发明的一种非常有效的战略分析工具。SWOT分析法是通过对企业的优势（Strength）、劣势(Weakness)、机会(Opportunities)、威胁(Threats)进行综合客观分析，将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，以便使组织更好地把握竞争态势、做出合理决策。SWOT分析法常常被用于制定单位发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。
二、对我院发展的SWOT分析
随着医疗卫生体制改革的不断深入，对医院管理尤其是城市大型公立医院提出了更为严峻的挑战。在竞争激烈的市场环境中，医院管理定位选择与分析显得尤为重要。
（一）机会（或称市场机会）
机会是指环境变化趋势中对本医院生存与发展有吸引力的、积极的、正向的方面。医院若能把握和利用机会，就可以取得捷足先登之效或增强医院的竞争优势。我院的市场机会：一是省属医学院校附属第一医院（三级甲等），立足省会，在牌子上占得优势，在公众心目中第一印象就是品牌医院。二是地理位置处于省会东南经济区域，没有竞争对手，对人民群众健康消费的吸引力较强。三是医院被评为卫生部先天性心脏病诊疗培训基地，在先天性心脏病市场方面有着成熟的开拓发展空间。四是新农合的普及以及双向转诊网络的建立，为医院输送病源有着较大的挖掘潜力。五是医院作为省会内唯一一家在精神疾病治疗领域的权威机构，其知名度闻名省内外。六是医院设有5个省级诊疗中心（内腔镜、周围血管病研究、中西医结合肝病、神经介入、精神疾病司法鉴定）、5个省级医学重点（发展）学科（精神病学、老年病学、心脏外科、心脏内科、烧伤外科）和1个省级重点实验室（省脑老化与认知神经科学实验室），在学科发展方面有着巨大的发展潜力。
（二）威胁（或称环境威胁）
威胁是指环境变化趋势中对本院的生存与发展不利的、消极的、负向的方面。医院不能回避或恰当地处理威胁，就会动摇或侵蚀医院的市场地位，损伤医院的竞争优势。医院的市场威胁：一是随着医疗市场的发展,周边一些民营医疗机构在东南区域相继建立，可对医院构成竞争对手。二是医疗保险制度尤其是新型农村合作医疗政策的全覆盖，大医院报销比例受到限制，加之国家对城市社区卫生服务机构投入力度不断加大，使得大医院门诊量明显下降，严重影响医院的经济效益。三是国家对医疗机构以药养医现象加大了监管力度，药品收入在医疗业务收入中的所占比例进一步下降。四是市场医疗机构的投资多元化，外资医院、私人医院、股份制医院的兴起对公立性医院的发展构成威胁。五是现代化医院要求信息化投入比重增强，医院资本积累困难重重。
（三）优势（S）与劣势（W）
1.优势不是指医院具有什么能力，而是指医院较之竞争对手在某些方面所具有的不可匹敌、不可模仿的独特能力；一个医院的优势，不仅是指能做什么，更重要的是指在哪些方面能比竞争对手做得更好，表现在医院应有独特的竞争力、熟练的竞争技巧、知名的市场地位等。我院的优势：一是特色优势，在治疗先心病、精神卫生疾病、脑病、肝病等治疗领域，有着独特的医疗技术和较高的水平。二是管理优势，医院在引进人才方面实行全员岗位聘任制管理，以成本核算为基础，建立了绩效管理机制，全院试推了医护分开管理模式，实行了综合质量控制，使医疗资源得到了整合。三是医院有着浓厚的医院文化底蕴和核心价值竞争力。
2.劣势是指医院较之竞争者在某些方面的缺点与不足，表现在医院缺乏清晰的战略方向、低劣的医院形象、陈旧的医疗设备、内部管理混乱等。我院的劣势：一是就医流程不够健全。二是就医环境还不完善。三是发展空间和发展规模受限。四是医务人员素质和队伍建设应进一步加强。五是教学科研能力和信息化平台建设应进一步加快。
三、医院发展的战略选择
我院作为省会石家庄市东南区域唯一一家省级综合性医院，其地理位置优越、交通便利，专业特色和品牌更是在省内首屈一指，但在新的医疗市场形势下，要想加快医院发展，必须首先确立好医院在市场中的位置。通过以上分析，我院一是应该充分发挥环境优势，立足省会东南区域位置，强力打造名副其实的大学级三甲医院。二是充分发挥先心病、精神病、脑病等专业优势，努力提升品牌特色。三是认真谋划医院发展思路，整体规划，合理布局，重点推进，促进医院科学发展。四是适应医改形势，努力探索现代化医院管理体制和机制。
四、通过分析，认清定位，构建科学有效的内部运行机制
（一）扩大医院经营自，完善院长责任制
我院作为一所现代化的省级综合性医院，在管理体制上实行院长负责制，做到了责、权、利相统一，在科室效益综合分配上，充分体现了院长的权重，对重点科室给予了重点扶持和政策支持。在产权归属上，实现了从学校和医大科技总公司联合办院到公司与医院的剥离，产权进一步明晰，管理进一步科学，医院经营自完全独立。在行业管理上，医院正式被纳入了省级卫生行政部门管理，从体制上解决了医院老大难问题。目前，医院实行的医护分开试点模式，使医院卫生资源得到有效整合，同时，护理人员队伍建设和整体素质得到了进一步提升。
医院发展战略范文2
在日益激烈的医疗市场竞争中，中医院由于各方面原因导致发展缓慢，举步维艰，因此，必须制定正确发展战略，才能在竞争中取胜。
1 正确把握办院方向
医学乃仁心仁术，服务祖国医药卫生事业，解决患者疾病痛苦，是中医医疗机构的使命，在进行任何一项制度设计，开展经营管理活动，都要以这个目标为标准，来检验、审视一路走来是否正确，避免医院和医务人员误人歧途。
2 树立品牌形象
在市场经济条件下，要在市场竞争中站稳脚跟，医院开展一切工作的出发点就是如何更好地为患者服务，使其得到生理上的治疗和心理上的关怀，感受到社会的温暖、生活的意义，感受到人间自有真情在。同时市场经济又是法制经济、信用经济，按照现代企业的经营理念进行运营，并能从各方面完善和修正自己，充分考虑到消费者和社会的长远利益，从而有助于在社会上树立良好的品牌形象，赢得患者的信赖，吸引更多的患者，提升医院的竞争能力。
3 发扬中医特色和优势
中医院的发展定位首先是姓“中”，而不能舍本逐末，它的特色是中医中药和中医重点专科，其实正如企业的产品设计，是中医院核心竞争力重要的组成部分。管理者必须把中医重点专科的培育作为一项管理重点，形成“院有重点，科有特长，人有专长”的格局，医院的市场就会越来越大。
4 抓好收费管理
有效控制医疗费用过快增长，实现社会经济与医疗卫生事业的和谐发展，医院管理者面临极大的舆论压力和社会责任，正确认识医疗服务的双重属性。把握办院方向，合理选择发展战略，达到以比较低廉的费用提供比较优质的保健服务，充分发挥医院的最佳服务效能，满足广大人民群众对医疗保健服务的多层次要求。
5 实施人才战略
用人制度的变革是推动医院发展的动力。中医院要在原有体制下进行内部人事制度改革，在全员合同制的基础上。改变院内人员管理模式，档案全部寄放在人才交流中心，为医院真正做到能进能出、能上能下创造良好环境，促使职工增加危机意识，珍惜自己的工作岗位；科学合理定编、定岗、定职责，在此基础上竞争上岗，优化组合，逐级聘用，减员增效；制定各类、各级人员考核量化标准，将考核结果与职务聘任或分配挂钩，做到有章可循，有章必循；高素质的专业技术人才是医学科技发展的需要，是医院保持持久发展的重要基础，要强化激励机制，拉开收入差距，向人才和重点岗位倾斜。完善用人机制，关心人才的培养，为人才搭建相应的发展平台，以提高医疗服务质量，，吸引患者，最终带动全院的发展。
医院发展战略范文3
金融危机影响下，医院必须做到优化配置各项资源，加强控制成本支出，确保获取稳定的投资回报率。这就要求医院决策者在制定医院未来发展战略时，要以科学发展观的理念为指导，并着眼于医院当前建设发展过程中所面临的一系列重大问题，如人力资源开发问题、资源优化配置问题、经济管理问题以及结构编制问题等等，尊重市场经济的发展规律，适应新形势对医院提出的要求，统筹规划并协调好各方力量，有效解决医院的发展难题。首先，应当在回顾医院以往建设历程的基础上找出不足之处，进一步明确发展方向；其次，应对当前市场的实际需求进行综合系统地分析，并对医院现有的资源条件进行权衡，在明确自身优势的同时，确立人才培养、质量改进等方面的建设目标，这样能够使医院的发展始终沿着高层次的道路行进，有利于促进医院健康、稳定、持续发展。
二、控制建设规模，放缓市场拓展
规模与效益有着非常密切的联系，大部分医院在建设发展这一重要阶段都是选择以扩大规模来促进经济效益。在后金融危机时代这一背景下，医院所面临的资本运营风险不断加大，虽然贷款利率和相应的建设成本均有明显下降，但是若不能对建设规模进行有效控制，则会导致医院储备资金大幅度减少，如果银根持续紧缩，那么势必会造成医院收支不平衡，这样一来会使资金链断裂风险进一步增大。为此，医院在后金融危机时代下，不可盲目推进建设速度，而是要稳扎稳打，在稳中求发展，并加快转变发展模式，从外延式向内涵式过渡，控制好发展速度，积累发展经验，稳定住发展势头，变粗放式经营为精细化管理，真正实现对医疗成本的精确管理以及对医疗资源的高效利用。此外，应放缓拓展市场的步伐。由于经济危机引发了消费紧缩，从而使一些患者会到曾经去过的医院进行就医，若是盲目拓展市场，不但会造成成本增大，而且由此获得的效益也微乎其微，因此医院应当将主要力量放在对现有医疗阵地的巩固上，并适当对患者进行一定让利，加强与患者之间的感情联络，增进彼此之间的信任程度，借此来形成一个相对稳定的患者群体。
三、强化医院内部控制，提高医院内部管理水平
医院应当不断强化内部控制，并建立健全各项规章制度，落实岗位责任制，借此来使医院经营管理有章可循、有制度可依。首先，应进一步加强质量管理工作，可将重点放在医疗质量管理上，积极树立质量意识，并加大人才培养力度，提升全院医护人员的综合素质和专业水平；其次，强化经营支出管理。由于医院本身的资源较为有限，所以在更新医疗设备、添置固定资产以及扩大经营规模时，必须做好可行性研究工作，并充分结合本地区的经济环境、医疗市场需求以及患者的承受能力等优选可行性最高、收益回报最大的项目，同时要避免盲目购置和建设等情况的发生，这样能够杜绝不必要的资金浪费。此外，医院财务部门应当做好预算工作，有目标、有计划的安排支出；再次，应采取科学合理、行之有效的措施让医院现有的资产保值增值，为医院创造出更大的经济效益。如，可加强对固定资产转移、新增和报废的管理，也可加强对现有医疗设备的养护等等。
四、加强医院文化建设，增强医院发展“软实力”
医院发展战略范文4
【关键词】 知识经济；可持续发展；问题；策略
可持续发展战略是一个有关经济和社会中长期发展的全面性指导战略，本文总结了新形式下医院面临的问题与挑战，旨在探讨新形势对医院可持续发展的影响。指出提高医院核心竞争力是可持续发展的关键。在新形势下，必须建立新型医院管理机制、创新机制、及学习型组织，同时确立现代医院服务模式是未来医院发展的必然趋势。
1 新形势下医院面临的挑战
1.1 医院发展必须适应经济体制的变革 按国家对卫生事业的定性，医院应不以盈利为目的。但政府投入严重不足，医疗价格与价值严重背离，医院方面按“福利价格”向社会提供服务，另一方面按市场价格支付各项开支，医院发展步履艰难。
1.2 医院发展必须适应医疗保险制度的改革 实施医疗保险制度后医院之间的竞争进一步加剧，医院-医院、医院-药店之间为竞争定点医疗会展开激烈的竞争，甚至引入“双败-降价”的不规范竞争机制；病人因要自付一定额度的医疗费，对医疗水平、医疗质量、服务态度和价格提出更高的要求。
1.3 医院发展必须适应医院补偿机制的变革 医药“分开核算、分别管理”后，国家会逐渐减少药品收入对医院的补偿。在国家目前对医院补偿机制不完善的情况下，深化改革，挖掘潜力，开发新的经济增长点是医院增加经济收入，保证医院良性运转的重要举措。
1.4 医院发展必须适应现代医学模式的变化 在疾病谱发生变化，慢性病、人口老龄化等问题日益突出的情况下，原来的医疗模式不能适应社会的需要，更由于遗传、行为、心理因素、生活方式、社会环境的影响，人们期待整体医学模式，即生物-心理-社会医学模式，医院要适时调整医务人员的教育、学习、技术和科研、与人沟通的能力，适应社会不断增长的需求。
1.5 新形势下医院人才管理面临的外部环境
1.5.1 国内外对人才的争夺日趋激烈 21世纪，生命科学将以惊人的速度向前发展，医药专业已是人才需求量最大的十大专业之一。加入WTO后，按照相关规则，我国将允许建立中外合营医院，外资对合营医院的控股比例可高达70%。因此，随着合营医院的建立，按照跨国企业的一般做法，必将实施人才本土化战略，也就是说，国外对我国医学人才的争夺战线已从境外延伸到境内，国内医院与境外财团在境内争夺医学人才已势在必行。事实上，医院面临源自于国内的人才竞争同样激烈。公开招聘医院学科带头人已经成为一些大医院争夺人才的一种手段，而且提供的条件越来越丰厚。一方面国内医院之间对高层人才的竞争已近白热化；另一方面，我国高层次人才存量严重不足，供不应求。
1.5.2 人才流动机制逐步形成 随着人事制度的实施，人才与单位的双向选择机制已经形成。计划经济下，靠档案卡人的模式已经过时，很多城市也制订了本科以上学历自由入户的制度，因此，靠户口卡人的模式也不存在了。按目前我国人事制度，双方的合约是每隔3年续签1次，每次续签前都面临双向选择，这意味着，任何人才，他总能够从一个“契约人”变为一个“自由人”，自己把握去留的选择权。从国家的政策导向看，国家是鼓励人才配置市场化的，就是说，人才流动的政策环境已经具备。
1.5.3 工资福利差别悬殊 众所周知，目前我国医院的工资福利制度是计划经济中形成的，从工资的结构和总量看，与国外相比，高层次人才的差别在15倍以上；与国内的外资医院相比，高层次人才的差别也在5倍以上。20世纪以前，国有医院与非国有单位相比，还有住房、退休金、医疗等方面的优势，而目前，这些优势已逐渐被弱化，人才竞争的优势显然已不存在。
2 面向知识经济的医院可持续发展的规划策略
进入21世纪，我们迎来了知识经济时代［1］，提高医院的核心竞争力是医院可持续发展的必然选择，核心竞争力的本质应该是“知识和技能”。它的特点是独有的，优异的，扎根于组织之中的，竞争优势是可持续的。虽然核心竞争力并不会像有形资产那样被逐渐消耗，但是如果组织不注意更新、发展，随着时间的推移，竞争对手的不断进步、超越，组织的优势也会丧失。要想保持并扩大核心竞争力的领先，获得持久的竞争优势，就必须把握未来市场的发展趋势。
2.1 实施科教强院战略，增加教育投资费用，努力提高医院核心竞争力 回顾现代经济发展的历程，科技的力量几乎一直在起着决定性的作用。在知识经济时代，竞争的焦点无疑将更加集中于科技和教育上。可以采取送出去进修及院内讲座交流及考评以形成良好的学习氛围。提高对疾病的诊断、治疗和预防的知识体系的认识与掌握。要加强人才培养力度。人才是技术创新的关键。人才的培养是系统工程，要选拔和培养工作上有干劲、技术上有钻劲、学术上有造诣、管理上有思路的专业技术人员担任医院的中坚。以优惠的待遇吸引高层次技术人才来院开展工作，可短期、可长期。改善内部条件、适应外部环境，具有人才竞争的危机感和紧迫感，提高人才管理水平是医院战略管理的当务之急［2］。
2.2 科学合理的组织结构和高效有序的管理制度，是医院核心竞争力量的前提 中国改革开放的经济浪潮中为什么出现一些昙花一现的企业呢？比如三株口服液，当年风靡一时，为什么辉煌不再了呢？说明它没有核心竞争力。核心竞争力的核心是知识，成败关键是制度。一个医院的成功固然有许多因素，但是可持续发展的成功依靠的是制度的成功。一提起管理制度，大家容易联想到的是监督、控制，这是狭义的管理制度。广义的管理制度又可分为激励制度和监控制度两个方面。提升医院的核心竞争力不仅监控管理制度要提高，激励制度也必须接轨。中国改革开放以来最大的改革突破就是激励制度。医院管理方面的激励制度还有待进一步深入。
2.3 构建学习型医院，加强技术创新，提升核心竞争力 医院要获得可持续发展，关键在于提升医院的核心竞争力。在医学科学日新月异的今天，不断创新是保持医院核心竞争力的根本，创新型学科带头人和学习型团队是维持医院核心竞争力的力量。不论是疾病谱变化给医学提出的挑战，还是卫生改革中的补偿机制不足的问题，都只有在发展中解决，技术创新可以成为医学产业中的新的经济增长点，满足医院发展需求和人民群众健康需求。建立以创新为核心竞争优势的医院，创建学习型组织是十分重要的［3］。
创建良好的医院学习环境，创建学习型医院，必须努力建立一个有利于组织学习的环境，包括学习网络与学习设施为主的硬件建设和学习激励机制为主的软件建设，为医院在个人学习、团队学习、组织学习三个层面上都提供良好的条件，使员工具有能安心学习、善于学习和乐于学习的氛围与环境。只有当学习成为一种文化，深深地根植于员工的头脑之中，潜移默化地影响其行为方式时，才能形成持久的发展战略。
2.4 建立现代医院服务战略，适应医院发展战略的变迁 医院的核心竞争力是医院的创新能力，而这种创新能力主要表现在技术和服务两大方面。面对医院竞争的加剧、医院发展空间的拓宽，医院技术和服务的发展显得最为重要，而且两者不可偏废。医院服务质量与服务水平是一所医院好坏的最直观表现，一所服务不容乐观的医院即便具有再高明的技术水平，人们还是敬而远之。在医疗服务管理上，关注患者感受度更有意义［4］。因此，确立医院服务发展的理念势在必行，是提升医院服务价值的需要，是更好地满足人民群众的医疗需求的需要，是医院实现可持续发展的需要。
医院管理应由“以医疗为中心”向“以病人为中心”的方向转变，医疗工作不仅仅只是对病人整体的故障性零部件的“维修”，而是将病人的医疗视作一个有机的整体。医院的服务也从防治疾病扩大到保护健康，还要逐步扩大到健康促进、提高生命质量和延长寿命等。很显然，建立医学审美价值观，加强现代医学人文关怀，更符合社会学和医学发展的规律［5］。
医院的发展从“重技术、轻服务”的倾向向医院“重技术和服务的整合”的品牌上转变。现代医学模式的转变是强调从整体医学出发的综合医疗模式，既重视人的自然属性，又重视人的社会属性。这一医学模式的转变从根本上说是医学发展的必然趋势和结果，也是21世纪医院现代化发展的重要标志，表现出5大趋势：（1）从生理服务转向综合服务;（2）从粗放式服务转向精细化服务;（3）从普遍化服务转向个性化服务;（4）从基本服务转向特需服务;（5）从职业化服务转向社会化服务。
医院正在从机电化医院的发展阶段向数字化医院的发展进程之中转化［6］。数字化医院是指通过网络技术把数字化医疗设备、数字化医学影像系统和数字化医疗信息系统等全部临床医疗作业过程纳入到数字化网络中，实现临床医疗工作的无纸化和无片化运行。数字化医院对医疗服务的影响也是极其深刻的，我们可以憧憬一下：所有的就医可以网上进行、所有的检查可以通过网络的终端自动进行、所有的医疗信息数字化处理、常规的医疗药品可以电子商务化运行等，这样的医院将会发生怎么样的革命呢？我们设想数字化医院在一定程度上将是：工作流程最优化、信息采集最优化、医疗服务最优化、管理模式最优化。
总之，随着经济全球化进程的不断加快，整个社会环境发生了前所未有的变化，医院的发展已经面临着学科的竞争、经济效益的竞争、规模效益的竞争、医疗特色的竞争和社会效益的竞争，作为现代医院管理者只有把握好发展机遇，谋划好发展未来，才能溶入变革的轨道，迎接服务经济的到来，使医院进入可持续发展的良性轨道。
参考文献
1 戴建平.迎接知识经济时代的医院建设.中华医院管理杂志，1999，15(6)：361-362.
2 刘春香.加速人才培养是医院人事制度改革的重要举措.湖南中医药导报，2002，8：446-447.
3 蒲金辉，吴建贞.军队医院应构建学习型医院.解放军医院管理杂志，2003，10(2)： 121-122.
4 张宝军，张明.医院管理的新视角：患者感知服务质量.中国医院，2003，7(5)：27-29.
医院发展战略范文5
【关键词】 态势分析；集团医院；发展战略
【Abstract】 SWOT（superiority weakness opportunity threats） method was used to analyze the internal strengths， weaknesses， external opportunities and threats of the development of private hospital groups. Based on the results， three development strategies were put forward： the group management strategies， talent team building strategies and capital attraction strategies.
【Key words】 Superiority weakness opportunity threats analysis； Group hospital； Developmental strategy
医院集团是在现代医院高度发展基础上形成的一个健康服务组织高级形态， 近三年来， 我国医院集团化发展迅速， 关于医院集团化的研究取得一定进展， 但其中极少有专门针对民营医院集团的研究。本文以南京某民营医院集团为研究对象， 对民营医院集团化内、外环境进行调研分析， 提出民营医院集团化发展策略， 为民营医院集团在新医改背景下的科学组织、稳步发展提供理论依据和决策参考。
1 医院集团内外环部境分析
1. 1 医院集团内部环境
1. 1. 1 内部环境优势分析 ①该民营医院集团具有两家核心医院， 其中定位于满足基本医疗需求的二级妇产医院已取得市妇幼保健院资质， 将按三级妇幼保健院标准进行扩张建设。集团扩大核心医院规模， 利用规模效应和无形资产提升对患者的吸引力， 带动集团内其他医院发展。②另一家定位中高端的二级妇产医院于2010、2013年两次通过美国JCI评鉴， 集团在核心医院推行现代医院管理模式， 以院间交流方式在集团内推广。③集团用三年时间将核心医院信息系统整合， 总部可以通过信息系统掌握集团内各医院的运营情况。
1. 1. 2 内部环境劣势分析 ①集团内医院分布区域广， 客观上资源共享存在困难， 总部对成员医院管控松散。②集团内医院存在民营医疗市场普遍存在的人才流动性大、人次结构不合理、忽视自身人才培养等问题， 没有形成专业技术人才良好的事业发展平台[1]。③集团独立承担经营风险， 对核心医院扩张的投资预计5年以上才能达到收支均衡， 在此期间， 集团无力对其他医院进行资金注入， 成员医院只能自主盈亏， 难有大的发展。
1. 2 医院集团外部环境
1. 2. 1 外部环境机会分析 ①国务院现已明确支持社会资本办医， 要求引导有条件的医疗机构向高水平、高技术含量的大型医疗集团发展。在此政策引导下集团在核心医院扩张过程中得到了政府部门的支持， 在土地、税收方面均享有与公立医院同等待遇[2]。②医生多点执业政策的推行有助于集团缓解人力危机。
1. 2. 2 外部环境威胁分析 ①随着国家对医疗卫生事业的投入增多， 公立医院出现了一股升级、扩建的热潮， 民营医院生存空间被挤压。②随着医改深入， 外资医院进入医疗市场， 外资医院具备公立医院的先进技术， 同时也具备民营医院的服务优势， 规模上普遍大于一般民营医院集团， 对民营医院集团造成极大威胁。③部分已经取得改革成功的民营医院集团迅速扩张， 同行业竞争白热化。
2 民营医院集团化发展策略
2. 1 集团化管理策略民营医院集团的发展必须是现代化管理和专业化管理的融合， 建立“管理中心模式”是民营医院集团化管理的可行策略[3]。在医院层面建立管理中心， 分管非医疗事务， 在集团层面建立管理中心， 对医院管理中心进行垂直管理， 同时， 集团管理中心对各医院医疗质量进行指标性考核， 通过集团管理中心对医院非医疗事务的直接管理和医疗事务的间接监督， 将集团的松散管理过渡为集约化管理。
2. 2 人才队伍建设策略灵活利用多点执业政策， 以核心医院与公立医院公对公合作的方式实现医生的多点执业， 充分利用综合医院的跨学科资源。加大对重点科研、专业人才培训经费的投入， 特别是非核心医院只有在集团的扶持下才有可能使所在学科专业水平保持前列。
2. 3 资本引入策略通过获取风险投资和上市借力于外来资金， 这两者都要求医院集团必须具备正规的财务管理和独特的商业模式， 这是民营医院集团走上现代化管理道路的必经之路[4]。随着国家对医疗市场的放开政策， 医院集团出现了多种所有制形式并存的形式， 民营医院集团可以尝试与公立医院进行更深入地合作， 公立医院入股大型民营医院集团是一种可行的策略。
参考文献
[1] 方素珍， 陈哲娟.民营医院人才发展现状与问题探析.中国民营医院发展报告， 2012（10）：204-220.
[2] 许仙忠.对当前我国医疗集团组建有关问题的分析.卫生经济研究， 2003（12）：29-30.
[3] 李宏为.医院集团的构建及成效研究.中国医院， 2001， 5（3）： 38-42.
医院发展战略范文6
1.医院人力资源管理的现状
现阶段,我国的大多数医院尤其是国有医院还存在传统管理模式,还保留着比较严重的计划经济的痕迹。没有真正树立起人力资源的人才管的意识和观念,在人力资源管理上存在着僵硬化的问题。在管理模式上缺乏一个有效的管理和评估方式,没有建立期良好的激励体制。薪酬分配缺乏竞争和激励、忽视了员工的进步和发展、在人才的流动机制上不完善、缺乏专业的只是人才结构,在医院的人才队伍发展计划上没有系统的规划和培养,没有建立有效的人才竞争机制和体系。医院人事部门仅作为行政服务部门,没有充分发挥人力资源管理的作用,很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高。
2.现代人力资源管理的发展方向
2.1人才的市场化价值实现
经济体制转型、劳动力市场发育驱动人的价值实现,人们通过在劳动力市场的竞争而获得工作、提升能力、创造绩效——人的经济价值和社会价值开始在市场平台的竞争中得以实现。而“人力资源”、“人力资本”等概念的出现,则进一步强调了人对于社会价值创造的突变意义,以及对人进行开发投资、有效管理的重要性。人们开始越来越强调人才的实际能力和现实价值。
2.2规制建设推进人力资源管理的规范化和科学化
内生的劳动法律法规与外来的国际劳动标准,都对具体的人力资源管理活动提出了合法与合规的要求。来自法律规则与来自市场竞争的压力下,公立医院该如何高效提高人力资源管理的效率和效果,进而保证医院在人力资源上的竞争力,是每一个公立医院都必须面对的问题。引入和建设现代化、规范化、科学化的人力资源管理机制,是解决该问题的必经途径。
2.3人力资源管理的职业化趋势
随着中国有关劳动方面立法和规制建设的推进,医院的人力资源管理部门作为劳资双方关系的重要中间人,员工利益的有力维护者,面对现实的迫切需求和存在的客观差距,医院人力资源管理从业者的职业化建设也开始从各个层面推进。
3.加强医院人力资源管理的应对策略
3.1树立科学的人才管理理念。摒弃以往医院的各种保守管理思想和传统,抛弃先前的因循守旧的管理思想和模式,积极加强独立创新的发展。同时要强调以人为本的管理模式,营造一个适合人才发展和壮大的优良环境,发展和保证引进新型的管理模式和管理功能。要充分注重人才的培养和发展,要尊重人才的选择权和工作的自。
3.2建立科学有效的激励、人员配置和薪酬机制。马斯洛的需要层次论告诉我们,每一个人都有生理、安全、社交、尊重、自我实现五个不同层次的需求,所以要根据这样的需求,采取不同的激励方式,要保证员工的合理需求都能够得到充分的满足。要根据单位目标和工作任务,对员工任务进行合理分配,建立起良好的薪酬分配制度,让员工的贡献与薪酬挂钩,形成一个具有激励性质的分配标准,积极引进现代化的管理模式和办法,建立和健全富有活力的管理模式和运营机制。
3.3做好知识型员工开发及其职业生涯规划。知识型员工由于其拥有知识资本,因而在组织中有很强的独立性和自主性。作为员工生存和发展的载体,医院必须要为每一位员工提供不断发展和潜力挖掘的提供机会,通过对他们创造不同的发展空间,让他们每一个人都能够在工作上实现自我的满足,如此一来,员工才能充分体会到医院对于他们的尊重和重视,才能有医院的发展与成功。
3.4加强工作绩效考核。医院根据自身特点、人员结构,确定考核的内容,明确考核的目标和指标,建立一个有效的考核机制,这个机制需要对员工具有激励、指导、约束、帮助作用,并能够在工作上充分调动员工的积极性和参与性,对提高员工素质和工作效率具有帮助作用。要具体问题具体分析:根据不同人员的具体情况确定不同的考核指标,严格对管理层进行管理,将其统一纳入考核指标,充分结合管理要素、技术要素和责任要素,并把这些要素充分结合到员工的晋升制度考核当中,作为聘任、培训以及教育薪酬分配的一个重要依据。
3.5加强人力资源培训体系建设。人力资源管理部门应该着重加强对员工的教育和培训方面。要进行充分的培训需求调研,结合到医院的工作特点,保持一种适当超前的状态,并积极对培训方法、培训人员、参加人员、经费等进行一个合理的规划和分配。确保人力资源的全面性。建立起开发培训———使用———考核———总结评价———分配一体化的人力资源管理的动力机制,以充分调动员工学习知识技术的积极性。建立起开发培训———使用———考核———总结评价———分配一体化的人力资源管理的动力机制,以充分调动员工学习知识技术的积极性。(作者单位:河北省人民医院)
参考文献
[1]GARY DESSLER,曾湘泉 人力资源管理,中国人民 大学出版社,2006
