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薪酬体系管理范文1
一、N局薪酬管理体系现状
本章分为3 节，对N局的薪酬水平与市场薪酬的进行了比较、薪酬管理的现状进行分析，并简单探讨了N局薪酬管理现状的原因，总结存在的问题，最后对N局薪酬调整的必要性进行了简单论述。
二、 N局薪酬管理现状概述
1.N局薪酬水平概述
自1996年交通部对长江航道改革，实行疏养分开后，N局职工的整体薪酬水平逐年上升，这主要是由于两方面原因造成。其一是由于随着我国疏浚市场的繁荣和N局生产经营能力的不断增强，N局的年疏浚能力和经营收入不断增长，具备了一定的增资实力，其二是事业单位工资近年屡有调整，这也为N局增资提供了政策依据。以2004年为例，N局人均年收入4.6万元，该薪酬水平讲在N局所在区域乃至于在业内也算是不低的。同时，N局一直以来还按照事业单位的有关政策实行“高福利”的策略，全局年福利支出达到近800万（人均近1万元）。所以，实际上N局支付给职工的广义薪酬远远超过年人均4.6万元。
2. N局薪酬管理存在的问题。
N局在整体薪酬较高且薪酬结构不合理的同时，薪酬管理现状与其参与市场竞争的大背景是有不合拍的地方的。其薪酬结构及管理部门如表2—5
名称 2004年占工资总额比例 目前责任管理部门
固定薪酬 事业单位工资 22% 人事教育处
各项津贴 30% 人事教育处
可变薪酬 工程奖金 30.7% 工程经营处/项目部
劳动竞赛奖金 0.55% 工会
船舶自修奖金 0.9% 机务设备处
安全奖金 1.1% 安全监督处
年度考核奖金 5.9% 法规处
双薪 3% 人事教育处
2.1薪酬管理未能形成体系
N局目前仍将其薪酬管理定位于为员工发工资和奖金的层面上。未能结合其生存和发展的需要，根据实际工作的需要对其薪酬管理体系的现状做出思考，并根据内外部环境的变化做出适当的变革；未能参照现代人力资源管理理论从基本的工作分析和岗位评价做起，建立相应的绩效管理体系，并在此基础上建立健全薪酬管理体系，以达到真正满足员工对薪酬的需求和促进企业绩效改善的目的。其固定薪酬主要由人力资源管理部门负责；一线职工奖金分配部分主要由其项目管理中心下属的各个项目部负责；管理人员奖金由机关党支部负责；年终奖金基本由领导决定；承包兑现奖金由体改办负责；安全奖金由其安全监督处负责等等，其奖金分配办法政出多门，且各自为政，由此造成薪酬管理体系混乱，过程不畅。
2.2未能灵活运用国家有关政策法规
现行的薪酬制度中固定薪酬部分（工资）是按照国家纯事业的分配制度制定的。尽管国家在设计事业单位工资时除了基本工资以外特别设计了活工资以及各种津贴，并赋予各个单位灵活运用的权利。但N局在执行职业单位工资时显得相对教条，造成一些次要岗位的薪酬远远高于市场薪酬并于内部重要岗位和艰苦岗位的差距不大，由此造成内部严重不公。
2.3薪酬制度设计的目标指向不明确
N局目前的可变薪酬制度是1996年由其工程经营部门设计并主要由其实施的。主要参考工程产值作为兑现奖金的依据。且不论其薪酬的不可否认，次其目前的薪酬是按照其事业单位性质设计的。但随着其内部改革的不断深入，现行的薪酬体系越来越不符合其发展的需要。目前其固定薪酬主要是按照国家事业单位标准发放的事业工资，且在执行事业单位工资政策上有就高不就低的习惯；其可变薪酬主要是参照其销售额（产值）发放的奖金，且实际发放数目远远超出其主管机关规定的限额。
随着N局参与市场竞争的不断深入，对降低成本和提高工程效率的需求越来越大。N局曾多次提出要降低成本、提高效益。显然，这样的思路是正确，是符合企业生存法则的。但该局未能通过薪酬设计来提高经济效益为目标，依然以销售额（产值）为主要参考指标，并由此造成近年销售额大幅度上升，而利润则止步不前，利润率则大幅度下降。同时以销售额（工程产值）作为发放薪酬的主要绩效指标一方面造成各个项目的薪酬良莠不齐，同时造成项目部及施工船舶过分关注施工进度和工程产值而不会考虑成本支出等现象的发生。
薪酬设计的指向性不明确就是绩效指标设置不合理，直观地反映在N局就是造成不同工地薪酬差距大等等现象的发生。
2.4薪酬管理的基础工作薄弱
对于N局而言，其薪酬管理的基础工作的不到位是引发薪酬矛盾的基本原因。首先，且不考虑N局现行的薪酬中固定薪酬部分是参照国家事业单位规定这一因素，其可变薪酬的设计是1996年由其工程经营部门在简单测算的基础上制定的，是在没有经过必要的工作分析和岗位评价的基础上制定的，是在没有较为完善的绩效考核体系上制定的。其次，N局现行的薪酬管理流程不畅，其预算、执行、审核、发放、统计、分析等各个环节均不同程度地存在问题。以预算和分析为例，N局每年的工资总额预算几乎留于形式并对实际执行无任何指导意义。共享工程结束后，对其人力资源成本数量、具体的构成以及发放效果基本不进行核算和分析，年度报表也是在财务发放数的基础上经过调整得到的。
各项薪酬管理基础工资的薄弱是造成现行薪酬管理体系弊病重重的原因之一，也是其主要薪酬分配制度10余年不变更的理由之一。
2.5薪酬管理职责不明晰
多头管理造成管理成本增大，且易引发不必要的矛盾。这里涉及多方面的矛盾，即使奖金部分也是沿用96年的劳务费分配办法，以产值和安全为主要指标。表面上是产值越高收入越高，能够体现多劳多得的理念。但实际上相对于成本和利润的概念，显然产值和安全指标是刚性的。
2.6标准不统一、程序不统一
N局目前在执行现有的薪酬制度时存在标准不统一和程序不统一的现象。一方面是由于制度本身设计存在缺陷，另一方面是N局在执行制度的过程中存在相对大的随意性。标准和程序的不统一，一方面容易挫伤职工积极性，且容易使员工对组织产生不信任感，另一方面是容易产生过多的“人治”发生的原因。
2.7对违规人员薪酬管理随意性比较大，达不到处理的目的，容易挫伤收处理人员积极性，且容易引起内部横向比较，引发内部矛盾。这也是由于其奖惩制度指向性不明确和随意性较大造成的。
2.8不合理和健全的薪酬管理体系而引发的一系列矛盾或不和谐的因素。关键岗位、艰苦岗位员工工作积极性不高，职工习惯内部比较；为数不少的一线员工选择要相对低一点薪酬的工作而要到二、三线工作，进一步造成一线人员紧张；部分优秀员工开始流失；整体成本控制不力，组织运行效率发挥不佳，经济效益滑坡等；职工士气得不到鼓舞，因为其付出无法从物质上得到相对公平的回报，就会造成工作表现好、工作效果好的同志会认为“干了白干”；相反，工作表现不好、技能相对差的同志就会认为“反正混混就能拿到钱，单位不能拿我怎么样”的心理。
三、薪酬管理现状原因分析
造成以上不协调现象发生的原因有：
3.1基础管理不到位。
这包括业务流程的不清晰、部门及岗位职责的明确、工作分析不明确，岗位职责界定不清，对各个岗位未予较为明确的评价等。以上这些基础工作不到位是造成N局目前薪酬管理工作体系混乱的主要原因之一，是造成N局两次薪酬改革失败（N局曾在2003年和2004年尝试进行薪酬改革）的主要原因之一，更是N局急需解决的问题。
3.2对事业单位工资政策理解呆板，执行事业单位工资政策的刚性约束无法保证各不同岗位上拉开适当的差距。
3.3多年事业单位运作模式，造成思维方式的固定。因为大家都有钱拿，只要矛盾不激烈，就没有人对此进行深层次的思考，或者宁愿选择稳妥的处理方式。这也和目前国企改革过程中职工的心理是相符合的。
3.4不良资产过多，冗员过多，岗位设置不合理。N局人力资源总体上仍是结构性冗员与高端人才大量缺乏共存的水平。为数不少的不良资产，大量的冗员一方面不能为N局创造价值，另一方面却必须支付高额工资（相对于岗位价值而言）。同时还造成人力资源得不到有效利用。注：因为没有具体财务数据，无法具体测算出N局例如一些非自航泥驳等不良资产的具体效益如何，是否能够摊销一部分管理成本，个人预期应该不能。故得出以上结论。
简单岗位薪酬定位太高，造成整体薪酬无法向关键岗位、艰苦岗位倾斜。如果一方面给简单岗位予较高薪酬定位，另一方面又向关键岗位、艰苦岗位倾斜的后果只有两种，一则工资总额超标，二则无力支付高额工资。
3.5没有特色鲜明的企业文化，企业价值观不统一也是造成N局薪酬管理与市场不协调的原因之一。究竟主张什么样的思想？排斥什么样的思想？究竟推举什么样的行为？抵制什么样的行为？这些问题都没有深层次思考，延伸下来就就是“干和不干区别不大，干好干坏都一样”。
3.6对薪酬的内在原理了解不清，个别场合奖金发放比较随意，奖金实际上更多扮演“福利”的角色。
3.7管理人员理论知识不足，相关人员培训不足。
四、 N局薪酬调整的整体思路及对策措施
因为薪酬的调整影响到所有职工的切身利益，故在处理薪酬问题上一定要慎重考虑，通盘规划。党和国家在鼓励企业、鼓励事业单位按照市场经济规律进行改革的同时也一再强调要妥善处理好“改革、发展和稳定”的关系。薪酬管理体系重新调整涉及面广，且对于N局而言是一个复杂的系统工程，因此，在重新调整或设计前要明确的目标，并围绕目标确定相应的工作思路，制定较为周密的计划。
4.1 明确目的、统一思想
N局的薪酬调整工作事实上是一个系统工程，涉及并深刻影响到其他各个方面的工作。在展开具体工作前需要理清思路：
1）薪酬调整的目的不仅是给职工多发钱，并且薪酬调整一定解决不了所有职工“钱带子”的问题。目前是一方面通过薪酬调整的解决N局薪酬上存在的矛盾，理顺薪酬管理的程序，明确权限；另一方面我们要通过此次薪酬调整寻求附加值，那就是通过薪酬调整，不断提高N局的薪酬管理水平，并激活和推进其他各项工作的完善。
2）终点不是薪标准和制度的出台。无论事前如何规划，如何考虑详实，制定出来的薪酬制度一定不会百分百的完美，需要在实施过程中不断搜集反馈意见，进行修订和完善。与此同时我们需要提高通过薪酬的变化来对N局的各项工作进行有效的控制。
3）对薪酬制度的认可是两方面的，一方面是职工对薪酬制度的科学性、公平性的认可，另一方面职工对调整后薪酬背后蕴藏的科学原理的理解和认识。现实是职工只对目前的“钱带子”关注，并不能结合单位的长远发展来考虑自己的薪酬的问题。对薪酬的满意不仅仅是对钱多少的满意，而是对薪酬制度的满意，对企业文化的认可。这就是许多企业支付高额薪水的同时，职工还怨声载道的原因。所以提高职工对薪酬的认识水平和对我们要倡导的文化的认同，也是我们该做的比较实际的一个问题。
笔者认为一个项目或一个制度的目标和定位的问题是决定这个项目或者制度最终结果的首要因素。决定了一个项目的延伸或制度的有效性和连续性。这一点在管理上显得尤为重要，按照目前大多数企业现状，很少有企业能制定出一套制度能够沿用10年，并且符合市场节拍。由此，也要求企业根据内外部的环境变化，调整并适应内外部环境的变化。但往往制度的定位是必须明确的，这一定位一般要回答“我要到哪里去”的问题。
4.2 循序渐进、有条不紊
基于薪酬管理理论，N局薪酬调整也应该经过必要的程序。下面结合图5-1说明相关程序。
1）工作分析 又称职务分析或岗位分析，是指对各岗位的有关工作内容、人员的基本要求和工作中的信息进行搜集和系统分析的过程，是人力资源管理其他工作的基础。工作分析的成果是岗位说明书和岗位要求（也有称工作描述和工作要求）。简单的讲就是通过工作分析要说明某个特定的岗位到底做什么事情、和哪些人发生关系、工作环境如何、工作标准是什么、对从事该岗位的员工有什么样的如知识、技能和能力方面的要求等等。
工作分析是对岗位进行重要性评估的依据，是进行市场薪酬调查的依据。只有对相关岗位进行较为详细的工作分析，才有可能对岗位的重要性进行系统评估，或者说评估的结果才有说服力，否则就是拍脑袋，而且造成步入薪酬设计的最大误区——把岗位薪酬与具体人挂钩。工作分析的具体方法不再具体描述。
2）工作评估又称岗位评估，是提供各岗位工作相对价值的基础。它是从工作分析开始的，以工作分析的输出（工作描述和工作要求）为基础。在工作评估中，每个岗位都必须被评估并根据以下几点依据确定权重。
A、工作的重要性、艰苦性等；
B、执行工作所需要的知识、技能、能力；
C、工作的难易程度；
D、所承担的风险等。
对应3P + M法则，工作的评估事实上就是根据其中的一个影响因素来确定薪酬的，即P1 —— 岗位。
在相对科学系统的工作分析的基础上，进行相对公平、公正、精确的工作评估就可以给出岗位为什么值多少钱的答案。一般都是有依据的量化，此项工作为和员工解释提供了较为详实的依据。
工作评估一般是由企业内部相关专家、职能部门代表、职工代表以及企业外的专家根据工作分析的结果上共同以无记名形式所给出来的。一般都有广泛的认可度。
3）薪酬调查就是从市场上搜集各个基准岗位或几个比较重要的岗位的市场价格。
一般市场调查前会选择本企业有代表性的岗位来在市场上寻找同行业、同地区或具有可比性的企业进行调查。（具体调查方案的设计和调查结果的统计和分析在此不再论述。）
根据市场调查的统计结果拟订某一岗位的市场薪酬的曲线（通过相关数学方法处理可以得到直线）与本单位对应岗位的薪酬进行比较。
对应3P + M法则，市场调查结果上就是薪酬的另一个影响因素——M（市场）的具体量化。
4）薪酬定位 是企业根据自己的薪酬支付实力选择相对应于市场的高低档定位的问题。
5）薪酬政策 这里说的薪酬政策不是指国家关于薪酬方面的指导政策，而是企业选择什么样的薪酬策略的问题，它往往是企业文化的延伸，一定程度上代表着企业的价值取向和管理方式的选择方向。一般需要回答以下几个问题：
A、多大程度上参考市场价格？选择那一档的市场薪酬作为自己的参考标准？
B、选择什么样的绩效指标作为发放薪酬的依据？
C、对于员工个体技能的不同是否给予区分？
D、各种不同岗位层次的可变薪酬和固定薪酬的比例如何定位？
E、薪酬设计是以个体考核结果还是选择对团队考核结果为依据？
F、如何处理薪酬和福利的关系问题？
以上几个问题的不同回答决定了企业的具体岗位的具体薪酬结构设置的结果会不同，并且会带来管理效果的不同。例如在回答问题D时的不同选择落实到N局就会有完全不同的影响。假设对水手、机工等岗位上选择高可变薪酬、低固定薪酬的方案是基本得不到这些岗位的认可的，这些低级岗位更愿意选择比较稳定的薪酬结构，事实上根据相关研究表明选择高可变薪酬对这些岗位的激励效果也不是非常明显的。相反，如果对经营人员、项目经理、船长等岗位选择高可变薪酬、低固定薪酬的策略，从理论上是可以取得较好的激励效果的。（可变薪酬是以有效的绩效管理为基础的。它取得好的效果的前提是绩效考核指标设置指向明确、标准适宜、考核公平、严格）。
6）薪酬结构 工作评估的结果和薪酬政策的选择决定了薪酬的结构。具体体现在不同的薪酬结构、薪酬级别的设置、薪酬的范围等上面。
7）绩效评估 对应于3P+M法则，绩效（P2）作为确定员工具体薪酬的影响因素之一。前面章节已经论述了如果想通过薪酬调整提高职工的积极性和组织运行的效率，必须将薪酬与员工绩效有效的结合起来。具体如何设置绩效指标将在以后章节进行简单论述。
8）技能评估 员工技能作为薪酬设计的影响因素之一。可以技能评估结果可以作为设置薪酬的参考之一。至于是否选择、在总体薪酬中占据多少比重要根据企业的理解、岗位的不同有所不同。例如在对技能要求不高的岗位就没有必要设置（如门卫），对技能要求高的岗位就可以设置相对大一点的比例（例如有些船员岗位）。
9）个人薪酬 前面一系列程序最终落实到个人薪酬上，并以制度的形式给予明确。
下面以N局三副岗位为例，简单描述一下其薪酬状况
A、假设市场调查的结果是水手岗位是6500-8000元/月，N局三副现平均月薪是4000元/月。选择市场低等档次为参照。
B、假设经过讨论，根据三副岗位特点拟设置其岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬的比例分别为60%、20%、20%。
那么就可以简单把三块薪酬按找比例进行分解：
岗位工资 技能工资 绩效工资
图5-2 三副岗位薪酬模拟分解图
当然岗位工资、技能工资可以设置成若干档次，可以把工龄等因素分解到其中去。如果以三副岗位作为基准可以根据其工作评估后的比例结合市场薪酬就可以确定其他水上岗位的岗位薪酬。最后只要进行微调就可以了。如果需要其间可以设置变量进行加权计算。
4.3 宏观控制，统筹兼顾
鉴于工资总额的限制和支付能力的限制，N局实施调整后的薪酬仍然需要进行总额控制。这也是考虑到薪酬发放的连续性的需要。至于部分岗位增资来源可以考虑两个渠道：其一是前文提到的拆东墙补西墙的战术。其二是缩小福利支出，增加工资来源。此方法目前应该受到政策限制，但个人认为在不需要上级机关拨款的前提下，是有可能说服主管机关适当放开工资总额，只要我们总体控制工资和福利发放的总额，与往年保持一致，个人预期应该是有可能得到上级机关政策支持的。（以上方法只是个人设想，实际上要想让上级机关认同并赞同以上的策略是有一定难度的）
4.4 效益优先、区别设置
说到底一句话，我们工作的最直接的目标是要有余粮。效益才是关键，才是职工“钱带子”的根本保障。
个人认为薪酬调整应该立足于提高N局生产效益的角度设置薪酬结构。落实到具体就是相对于不同岗位如何设置其固定薪酬和可变薪酬的问题。再进一步讨论就是前面章节讨论的能否跳出长江航道局的考核模式，把决定生产效益指标引入到考核当中，作为确定薪酬的依据。个人认为回答第四章相关问题的前提必须是效益优先，只有这样才能有效地调动积极性。
区别设置实质要求我们在确定薪酬具体结构时应该充分考虑到薪酬的原理并针对各个岗位和预期出现的问题选择不同的薪酬结构。特别是对于不同岗位的固定薪酬比例和可变薪酬的比例要区别对待。
4.5 保持稳定、分步进行
考虑到事业单位的性质以及前文所提到职工心理因素的影响的问题，个人建议N局薪酬调整应该保持稳定，分步进行。
保持稳定并不意味着所有岗位的工资待遇都不能降，而是无论怎么调整，真正为N局创造效益的岗位的薪酬一定不能降，我们生产主力的待遇不能降。（例如主力船舶的水手、机工的薪酬虽然高于市场价格，但是每月的平均收入不能降。）为了解决这部分职工的心理惯性的影响，可以考虑的策略是在保持每个月拿到的薪酬与以往的薪酬相当的前提下，年终或承包奖中适当减少或不再增加，这样给这部分职工的心理是至少每个月的收入还每月减少，等到年底发现个别奖金少了，整个薪酬调整已经步入正轨了。
薪酬体系管理范文2
T公司薪酬管理的困惑
T公司属于国有大型生产制造类集团企业，从2001年开始进行集团化改革，其中核心业务板块以股份公司的形式运营。该股份公司对下属业务单元进行了整合，实行事业部制，下属五大事业部，员工近万人。
在事业部改革推进过程中，突出的矛盾之一表现在，由于原有各业务单元之间的薪酬体系不统一，薪酬标准、薪酬结构差异较大，造成内部员工的公平感很差。在整合之后，对实行相对统一、规范的薪酬管理带来非常大的难度。在这样的背景下，是否有必要进行统一管理？如果有必要，统一管理的基本出发点和推进步骤是什么？作为一家有70年以上历史的“老”企业，是采取“变革”，还是要兼顾到历史情况进行平稳推进？
什么是“好”的薪酬体系
关于“好”并没有一个统一、明确的评判标准。在企业薪酬管理体系的具体设计中，判断好与不好，不能刻意去追求科学性、先进性，适用才是关键。别人用的好的，自己拿过来不一定好用。所以，T公司在确定薪酬体系改革思路之前，结合自身情况，确定了体系建设的三个基本理念。
1.清晰
T公司原来的薪酬体系较为繁杂，岗位工资制、计量工资制、基础工资制、业绩工资制均有涉及，并且针对的适用对象也不清晰，在企业薪酬总额管理和员工薪酬管理中都存在若干“模糊”地带。本次企业推进事业部改革，核心思想之一就是要把隐性问题显性化，模糊问题清晰化。
基本原则是，要做到让每一个员工都能够清楚地计算出自己在什么条件下可以获得多少收入。换句话说，企业的薪酬标准、调整机制、分配办法等都必须做到清晰明确，并且能够有效传达给员工。真正好的薪酬体系，不是说企业每年在“黑盒”里计算应该给员工多少工资，员工被动地去接受，而是员工自己就能够根据相关的标准、制度计算出自己的收入情况。如此才能做到公平、公正和公开。
对“清晰”还可以解读为另外两个关键词：统一、规范。要做到企业总体薪酬框架统一、薪酬结构与薪酬标准规范、薪酬分配与调整模式规范。
2.简单
T公司事业部改革后，对目前公司各类员工的薪酬结构进行了统计，结果发现，各种名目的薪酬项目居然超过60项。暂且不论每个项目的合理性，单纯从管理角度来看就异常繁琐。所以要保证薪酬体系改革能够顺利推行，必须要将复杂问题简单化，可操作。
“简单”主要体现在三方面，即要尽可能做到结构简单、计算方法简单、调整方式简单。也就是说，不管是专业的人力资源工作者还是其他员工，都能够相对比较“简单”地计算个人薪酬。
3.绝大多数员工“没有不满意”
长期以来，T公司各业务单元的发展表现出一定的不平衡性，薪酬体系各自为政，如果一步到位，要么薪酬总额增幅会很大，短期内企业不一定能承受得了；要么完全“公平”，但是又会造成员工薪酬涨跌不一，幅度不同，可能会带来更大的负面影响。
因此，让所有人都满意是不可能的，那是一种理想化状态。在现实中，企业实行的薪酬体系好与不好的底线，是要让绝大多数员工“没有不满意”。当然，可能会认为这样的薪酬体系要求太低，不能激发员工的热情。但是从现实情况来看，员工永远都会对自己的收入有提升的期望，满意是短期的、暂时的，所以对员工的激励不能单纯地依靠薪酬这一种手段。因此，放低姿态，降低期望，让绝大多数员工“没有不满意”是比较适宜的选择。
如何完成体系化构建
如果说上述三个基本理念回答的是“是否有必要进行统一管理”的问题，那么如何去设计、去实施、保证平稳过渡？经过缜密思考，T公司在具体体系化构建过程中，从如下三个角度开展与落实。
1.统一体系，规范结构
在充分了解企业目前实行的各类薪酬体系特点的基础上，明确“统一体系，规范结构，个性化应用”的指导方针，确定采用“以岗位为基础的薪点工资制”作为公司统一薪酬体系设计方案，将薪酬结构划分为基础工资、岗位工资、绩效工资、津贴、其他工资等五项薪酬结构（如图1）。
其中：基础工资与员工“司龄”挂钩，即为传统意义上的“年功工资”；岗位工资、绩效工资采取“薪点”方式，具体到员工薪酬核算时，采取“薪点数×薪点值”的方式；津贴主要是指根据特定岗位和特定工作时间确定的工资性补贴，主要包括兼职党群干部津贴、班组长津贴和夜班津贴、保健津贴等；其他工资是指上述范围之外的工资，主要包括加班工资、特殊性奖励等。
从以往历史来看，T公司薪酬管理另一个比较大的难题在于薪酬“固定部分”的比例相对较小，“浮动部分”的比例相对较大。由此带来的负面影响是，从总收入上来看，员工收入水平并不低，但是员工“稳妥”收入并不高，对员工保障性不足；从企业对于薪酬总额控制和发放监管来讲又缺乏清晰的依据。因此，在本次体系改革过程中，公司明确要求，从公司整体薪酬总额上来讲，基础工资、岗位工资之和的比例不得低于总薪酬的70%。
2.明确标准，个性应用
在确定上述薪酬结构和比例要求的基础上，通过对公司所有岗位进行梳理、评价，并结合历史薪酬水平、当地市场薪酬水平、行业薪酬水平等因素，确定了不同岗位的薪酬标准。在具体落实过程中，还要兼顾到各业务单元的现状，例如，如何实现“薪点工资制”与现有各薪酬体系的平稳对接？如何实现新的薪酬标准与员工原有收入水平之间的平稳过渡？为此，T公司明确提出个性化应用的两条主线。
主线之一：体系个性化应用
根据不同岗位的业务特点，区分体系适用性，如针对公司经营管理层，采取年薪制；针对职能管理人员和技术管理人员，采取岗薪制；针对生产技能人员，采取计量工资制；针对销售人员，采取业绩工资制。
总体上来讲，分配模式如图2所示。
对于经营管理者，确定年薪标准，60%根据月度考核结果发放，40%根据年底考核结果发放。其中，薪点工资制中的基础工资、岗位工资、绩效工资作为月度考核发放的主要内容；岗位薪点、绩效薪点作为衡量经营管理岗位相对价值的“标尺”。除此之外，不再享受其他月度收入。
对于职能管理人员和技术管理人员，依据薪点工资制推行，享受薪点工资体系中的各项薪酬结构。
对于生产技能人员，将岗位工资与绩效工资作为核算其标准计量“单价”的基本依据。当员工完成当月的生产任务，岗位工资与绩效工资全部发放；不足或超额完成部分按照“单价”与工作量计算后扣减或增发。其他薪酬结构部分全额享受。
对于销售人员，基础工资、岗位工资、津贴作为其月度固定收入的构成，不享受绩效薪点工资；浮动收入依据其销售业绩完成情况进行核发。
主线之二：标准个性化应用
在事业部改革之前，各业务单元的经营业绩有所不同；事业部改革之后，为促进各事业部的发展，确定的经营指标和责任要求也存在差异。因此，在体系推行过程中必须兼顾到各种“不均衡”情况。
为此，确定的第二条个性化应用主线是，将“薪点数”作为体现岗位公平性的相对标尺，所有事业部的“岗位薪点值”均相同，其主要理念在于体现岗位自身价值的相对公平性。通过“绩效薪点值”体现不同单元业绩差异。例如，某一事业部的经营效益明显高于其他事业部，则这个事业部的绩效薪点值也要高于其他事业部。
3.刚柔并济，“双管”施行
事业部改革后，无形中企业的管理幅度、管理难度加大。为保证对薪酬体系实施过程中有效监督，提高效率，控制成本，明确了“管而不控”的基本策略，而且设定了三条“红线”：
其一，各业务单元固定薪酬总额占到年度薪酬总额的比例不得低于70%；
其二，各业务单元薪酬发放总额中，具有明确标准的比例不得低于95%，其余5%部分必须有明确的发放依据；
其三，薪酬总额的调整幅度不得超过事业部承担的效益增长幅度。
以上述三条“红线”为基本指导原则，针对员工个体和单位总体薪酬管理情况分别制定“双管”措施。
对于员工个体的薪酬管理，全部导入信息管理系统，基础工资、岗位工资、津贴由公司统一核定后发放。绩效工资、其他工资由各事业部核算到个人后，报公司进行审核后发放。
对于各事业部年度薪酬总额管理，在年末由公司下达下一年度经营指标与工资调整指导线，各单位须经过员工个体薪酬测算（自下而上）和年度事业部薪酬总额测算（自上而下）后，制定年度薪酬管理方案，提交公司审定。
各事业部薪酬总额核算及管控方式如图3所示。
薪酬体系管理范文3
一、薪酬管理体系的重要意义
根据目前的实际情况来看，我国一些企业依然采用传统的薪酬管理模式，因此在员工的固定收入和变动收入之间出现了均衡性问题，薪酬制度严重失调，特殊岗位和一般岗位的员工在收入方面没有明显差异，资金与岗位之间没有良好的匹配度，这影响了工作人员的积极性与主动性，对企业经济效益造成损失。在这种情况下，企业只有完成薪资管理体系方面的创新，通过独立部门运行的方式，增强管理体系的时效性,提升工作人员的专业技能，完成企业运行过程中多个阶段的绩效考核。企业在掌握大量数据的情况下，综合发展实际情况，制订良好的薪酬管理体系，这样才能保证薪酬制度的真实性与稳定性，同时也能为企业发展注入更多动力。目前仍有部分企业在绩效考核方面缺少明确方案，无法按照部门的业绩要求进行辨识，因此需要在现实工作中做好划分工作，确保现实薪酬制度的执行力，同时也能保证最终的考核结果具有真实性。通过以上介绍可以看出，对于企业的发展而言，人力资源薪酬管理体系具有非常重要的作用，因此需要针对其中存在的细节问题进行深入分析，根据现实需求提出相应的完善措施，保证相应工作得以落实。
二、薪酬管理体系发展现状
1.重视发展的平均性
企业在开展各项工作的过程中，只有员工时刻保有足够的工作热情，才能提高工作速度，达到多项工作的理想目标，但是目前从薪酬管理体系发展方面来看，绩效考核存在根本问题，在人力资源与社会保护效果方面出现了多种限制条件。在成绩考核方面，企业更加重视分配的平均性，这种情况造成很多员工缺乏竞争意识；在薪水设置方面，企业主要参考员工的工作时间与核心位置，并没有涉及工作的危险性与困难性，因此薪资管理体系存在多种弊端，不光无法提升工作人员的积极性，同时也造成了大量核心技术人才流失。
2.企业福利相对简单工资增长率低
企业在发展过程中始终将清廉作为建设核心，近阶段的发展过程中，很多企业取消了奖金福利制度，员工的大部分收入都是基本薪资，薪资体系逐渐朝着简单的方向发展。在薪资管理模式中，福利属于非常重要的部分，同时也会影响员工的工作积极性，福利逐渐减少影响了员工工作的积极性。我国企业各部门只能保证稳定运行状态，在工资增长方面存在很大问题，在一般情况下，员工工资增长的幅度相对较小。受到物价飞快上涨影响，若是工资始终处于平稳状态，就会出现人才流失等现象，这对企业长远发展而言是巨大的损失。
三、薪酬管理体系存在的问题
1.传统薪酬管理观念的影响
根据目前发展的实际情况来看，我国大部分的薪酬管理人员不具备时代意识，没有从人力资源的角度出发，全面分析薪酬管理模式的重要性，因此在开展工作的过程中，依然使用传统的工作程序以及管理模式，再加上缺乏统一的管理体系，限制了薪酬制度和人力资源建设的现实效果。企业在出现问题的情况下，若想发挥出薪酬管理的全部效果，就需要做好相应的管理工作，这样才能保证企业发展的稳定性。
2.薪酬配置存在误区
我国企业在发展的过程中经历了多个阶段，目前已有的薪酬管理体系在很多环节依然存在问题。虽然薪酬管理模式在随着时代的发展进行完善与变更，但是在创新中没有将员工的个人情况作为核心部分，从而使员工产生不满情绪，这也是导致员工不能正确面对工作的主要原因。薪酬管理体系逐渐表现出了简单化特点，对核心技术人才和重要岗位人员缺少激励作用，因此工作人员对企业失去信心，导致人员流失问题的发生。
3.薪酬管理模式缺乏鼓励性
企业只有保证业绩考核的真实性与准确性，才能逐渐提升员工的工作动力，并且也能达到理想的收益标准。若是员工认为业绩考核标准不具有公平性与合理性，就无法表现员工的真实状态，只能让员工感受到挫败感。因此，企业需要对这种状况进行全面分析，根据现实与员工需求设置相应的考核标准，这样才能体现出员工的价值，对已有的薪酬管理制度进行完善。
四、完善薪酬管理制度的具体方案
1.明确当下管理观念
现如今，企业若想实现薪酬管理制度的创新与完善，需要从以下两个方面入手。首先，企业需要改变传统的管理观念，将现代技术和薪酬管理模式进行融合，完成决策分析。在面临当下存在的问题时，企业需要摆脱传统观念带来的影响，按照现有管理标准进行执行；其次，企业需要始终坚持与科学技术的融合，逐步完善薪酬管理工作，达到理想的发展目标，为企业未来的发展夯实基础。
2.持续提升薪酬水平
通过将我国企业使用的薪酬管理模式和西方发达国家的薪酬管理模式进行对比分析得出，两种性质在管理模式方面存在的差异较大，因此我国企业在完善薪酬管理模式过程中，需要对成功经验进行借鉴，及时了解先进国家企业管理新方式，在自身运行过程中，针对不同岗位采用不同的薪资奖励体系，让员工将企业发展和自身发展联系到一起，增强员工的归属感，降低人才流失问题出现的概率。
3.重视薪酬体系具体设定思路
现代企业若想保证薪酬管理体系得到合理优化，需要在开始阶段明确企业生产与经营之间的战略关系，并且将其作为根本，使用针对性方案实现人力资源战略优化目标，为确定相应的薪酬管理体系奠定稳定基础。企业还需要明确行业特征和业务能力，做好薪资匹配工作，这样才能实现发展规划和企业之间的一致性目标。企业在薪酬体系具体应用过程中，需要对现实情况进行调研，对企业中多个部门进行考核与评价，使用合理设置岗位的方法，时刻保持严谨的态度，做好目前已有的薪酬体系分析工作。在工作开展的最后阶段，企业需要对薪酬结构进行优化，明确薪酬体系设定过程中可能出现的专项目标，和现实情况进行融合，体现薪酬方案的全部效果，也能让员工自主提升工作积极性与主动性。
4.重视人资管理制度的完善
现代企业需要重视人资管理方案的建设，体现人资管理在专项制度中的价值与意义，保证管理制度朝着个性化和系统化方向发展，并且也能实现各项规章制度的优化。企业对已有的管理手段和模式进行创新，升级专项机制与业务保证是企业核心竞争力。现代企业若想保证发展质量，需要拥有完善的薪资管理模式，增加长期发展的薪资比例，提升发展的凝聚力。现代企业需要使用专家管理制度，实现不同方向与途径上的拓展，树立正确的发展观念与思维，防止管理阶层出现“一言堂”的状况。另外还需要使用和岗位相匹配的资格评审方案，完善目前已有的指标评价模式，从而达到权衡内外部利益的效果，最终实现岗薪同步，为后期的发展提供良好环境。
5.大力执行薪酬管理
企业在制订完善薪酬管理体系的过程中，为了保证各项薪酬管理工作得以落实，需要逐渐增强薪酬管理的执行力度，并且还要对各种问题进行妥善处理，通过这种方法可以实现企业战略目标。现代企业需要做好薪酬管理体系的诊断与监视工作，了解其运行情况和应用情况，做好专业的分析与检测，通过这种方法才能完成薪酬结构的分析与支付，预防潜在的风险，并且也能及时解决问题，为各项工作的顺利实施创造最佳环境。现代企业需要根据市场变化情况和经营情况，增强先知体系调配的灵活性，保证薪资结构在分配上符合现实标准，同时也能凭借已有的薪酬管理体系，完成期望信息的传递，发挥出员工引导的全部效果，增强企业的实际竞争能力。现代企业需要重视市场能力的发挥，重视薪资成本问题，按照日常的资金支付总额，准确完成薪资体系编制，将营销成本与人工成本作为基础部分，做好薪资薪酬工作，处理好利润和成本之间的关系，逐渐缓解部门之间出现的矛盾，保证企业利益逐渐提升。本文主要对人力资源管理中薪酬管理存在的问题进行了深入分析，通过分析得出，只有加深对此方面的认知与了解，才能逐渐提升薪酬管理工作的有效性与积极性，并且企业还需要高度重视薪酬管理工作的实施过程，及时解决过程职工出现的隐患，这样才能发挥出专项管理体系的真实性与有效性。
参考资料：
[1]乔艳秋.现代企业人力资源管理中薪酬管理体系存在的问题及对策研究[J].商讯，2021（07）：195-196.
[2]王雪莲.现代企业人力资源薪酬管理体系的问题及应对[J].现代企业，2020（04）：82-83.
薪酬体系管理范文4
天安保险95505呼叫中心早在2011年1月1日起就正式实施了计件考核。该呼叫中心自实行新的薪酬考核体系后，语音服务质量和畅通率明显提升，是一个很好的先例。移动公司总裁李跃也表示过，中国移动将下决心推动薪酬体系改革，2～3年内推动量化绩效薪酬100%覆盖全集团各个单位包括各专业公司，100%覆盖到一线员工。因此，计件式薪酬体系势在必行。
未来大方向已经确定，后期就要考验如何去适应。不断增加的座席数、不断改变的公司政策，相对应地，对于管理者而言，就是需要更多地去考量，我们需要怎样的人才？我们需要怎样培养人才？我们需要怎样培养适合呼叫中心现行体系的人才？
首先是录用。目前很多企业开始在面试环节中加入多种多样的考察或测试，务求能够挑选出最适合的岗位人才。移动广州客服中心就在推行培训前置工作，将培训期提前，更大程度地在学习与工作的过程中去考量应聘者的能力，然后再进行筛选。今年6月1日，该项目正式启动，先进行一轮简单的初试，对通过初试的人员进行培训，培训通过后，才具备参加移动最终面试及入职的资格。参与培训无需任何费用，完成培训的学员将获得100元/人的培训津贴，培训天数约为15天，通过培训考核人员将获得与移动合作的4家劳务公司共同认可的培训证书，可优先推荐应聘呼叫中心客服类岗位及获得参加移动公司终面的机会。培训过程若感到不适应，可随时退出。该项目启动后，试用期（入职2个月）新员工保有率有所提升，成效较好。
其次是培养。其实说白了，就是留人和培训。流失率是任何行业都面临的问题，我们也都知道呼叫中心人才流失率高，原因是什么？从人力资源角度看，这个问题就是留人。留人，靠企业文化。企业文化，听上去比较虚，其实，管理者的管理方式、企业制度的拟定与实施、员工关系维护的具体落地等，都属于企业文化的范畴。从精神、管理和执行三个层面上，关注到员工的精神需求、发展需求，就是能留人的企业文化。再说培训，培训完没有效果是现在很多企业培训的问题。简单的考试、评估已经不能满足呼叫中心培训效果检验的要求了，将培训的效果纳入绩效考核，或者设置成晋升与岗位变更的许可证，是未来的发展方向。
薪酬体系管理范文5
IT互联网行业与传统行业有很大的区别，商业和运营管理模式需要不断的探索和创新，这就要求行业人力资源管理的理念和实际操作经验也不断的改进和发展。在IT互联网行业中，由于从业人员年龄较低、学历较高使得这个层级的人群是离职率较高的群体，而且他们对企业文化、工作环境、沟通交流和薪酬待遇的要求也很高，这就给IT互联网行业人力资源管理者的管理工作带来了很大的挑战。尤其是企业激励机制建设环节，更应该体现企业优势，施行差异化管理。在当前行业薪酬水平不断攀升的情形下，人力资源管理者应该掌握行业人力资源管理实践趋势，尤其是薪酬管理的趋势。那么目前IT互联网行业的薪酬现状如何呢，我们将通过薪酬调查报告详细解析。
获风投企业薪酬竞争优势明显
据人力资源解决方案服务公司Kelly Services中国西北地区运营总监宋一杰先生介绍，当企业拿到一份薪酬调查报告时，应当了解这份报告来源的背景及调查的企业群作为参考，不能盲目的去使用各种报告。互联网行业薪酬水平处于全行业中的高位，每年薪酬增长幅度也高于软件开发、硬件制造等关联行业。在互联网行业中，核心部门的员工对企业的发展方向和发展速度起着决定性的影响，他们承担着更大的责任和压力，因此其薪酬也会相应地高一些。而网站内容等互联网传统部门已不是互联网公司赢利重点，所以其薪酬增长相对较慢，导致了其部门员工薪酬处于同层级员工较低水平。但是随着风险投资机构的介入，对互联网企业人力资源战略和薪酬策略的影响很大，不仅体现在长期激励层面，也体现在年度总现金收入层面。互联网公司得到风险投资前后，薪酬水平差异明显。另据Kelly Services IT行业中国区负责人刘威女士介绍，由于互联网公司与国内外风险投资者有着密切的联系，能制定公司财务战略和洽谈融资事务的财务总监在人才市场一直是稀缺人才，所以企业纷纷加大了财务部门的人力成本，除了财务总监之外，业务总监、业务拓展总监和人力资源总监这几个职位被称为IT互联网企业最有潜力的职位。人力资源总监在企业战略中处于重要地位，随着互联网公司多元化的发展，其会要求员工具备更高的能力，所以公司对人才的招聘、培训、绩效考核等制度也会有更高的要求，同时，出于促进公司发展和有效控制人力资源成本的目的，公司对人力资源战略和薪酬体系的制定也会更加严格，这就要求负责统筹管理这方面工作的人力资源总监具备更高的能力，反映在薪酬上就是公司愿意为有能力的人力资源总监提供更诱人的薪酬。
薪酬报告能帮助企业调整薪酬政策
在高速增长的互联网行业，其薪酬体系则表现出了混乱的状态。在竞争激烈的市场背景下，薪酬政策的制定不能光看自己的企业内部情况，而是要看本企业在整个行业的定位停留在哪一个水平上。宋一杰先生称，企业在参考薪酬报告的时候，要考虑到拿这份报告做什么，是用来解决人员的稳定性还是作为第二年公司薪酬结构系统改善的参考，或者是用来吸引人才，只有有目的的合理看待薪酬调查报告才能真正让薪酬报告起到作用。刘威女士则表示，如果一家企业定位在这个行业的前几位，那工资水平也要相应的在同一水平上，否则人才就会流失。因此，薪酬调查报告对企业而言，可以通过这个报告所显示的工资增长率来调整自己公司来年的工资预算政策。要通过薪酬调查报告了解市场情况，进行内外部比较，其中要把岗位职责、需求等因素考虑进去。例如一个研发部门的领导职位，有的是表现在管理方面，有的是表现在技术方面，这样的需求就会导致薪酬的差异。像研发部门的研发工程师，同样的职位不同的工作经验也会有不同的薪酬体现。企业应该参考行业薪酬调查报告，进行合理的比对之后调整薪酬政策，进行必要的调研在符合市场条件下满足企业员工的个人需求，避免成本的浪费或者人才的流失。
IT互联网三大最稀缺典型的热门职位浮出
除了财务总监、业务总监、业务发展总监和人力资源总监这几个关键职位外，在IT互联网企业中，很多关系到具体业务的岗位越来越多的受到企业的重视，这些人才在市场上也有极大的竞争力，由于行业的特殊性，这些职位的薪酬幅度也较大。刘威女士称，Kelly Services的报告中显示，IT互联网行业薪酬差异化较大、市场需求大的三个典型职位分别是用户研究工程师、商业咨询顾问（BI）、算法研究员。
岗位之一：用户研究工程师
职位条件：
1.热衷于体验互联网产品，对用户体验有深刻的认识；2.喜欢主动思考，并对互联网产品有自己的见解；3.观察力敏锐，有较强的逻辑思维能力，有很强的口头及书面表达能力；4.良好的审美能力，了解互联网技术实现逻辑；5.心理学、工业设计、软件工程相关专业优先。
职责内容：
1.理解设计方案中的问题，并由此给出用户研究方案；2.发现方案设计中的问题，通过各种用户研究来论证；3.通过访谈、调研、数据挖掘等手段，发掘网站现存的问题；4.有能力刨深根源 总结各类用户问题，给设计提出建议，并协助来论证设计结果。
薪酬结构：
基本工资+年终奖
薪酬组成情况：
基本工资（90%）+年终奖（10%）
收入水平：
本科学历，5年工作经验/研究生学历，3年工作经验以上：18k/月～25k/月
本科学历，5年工作经验/研究生学历，3年工作经验左右：15k/月～18k/月
本科学历，5年工作经验/研究生学历，3年工作经验以下：9k/月～15k/月
职位的特点：现在互联网产品以交互体验为导向，用户研究越来越重要和受重视；
而这类职位偏向于选择心理学背景的候选人，但是心理学人才大部分流向其他工作岗位如人力资源，心理咨询等等，有互联网经验的候选人在市场上较为有限。这个职位的薪酬差异性较大，不同互联网产品都有较大差异性，例如搜索引擎和社交网站的差异化就很大，用户研究的重点也很不一样。
岗位之二：商业咨询顾问（BI）
职位条件：
要求专业能力强，有数学、统计等专业背景，有数据分析、建模和数据库工作经验，偏于前端；有数年互联网产品的运营经验，偏于后端。
职责内容：
能系统的建模，进行商业分析，对运营和销售起指导性作用。对于不同企业，以及企业发展的不同阶段、不同的部门，BI的作用往往不同。比如说在运营部门，BI用来指导运营总监的关注对象，对某个产品的投入或者删减；在广告部门，以增加广告投放的回报率；或者集团战略部门，以指导公司的并购。
薪酬结构：
月薪12K+年底奖金
收入水平：
30w～100w.
薪酬体系管理范文6
关键词：企业 战略 薪酬 管理 体系
一、引 言
薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。薪酬体系在组织战略实施中具有重要作用。对员工来说，外在报酬能影响其购买力、体现其社会地位和自我价值感；对组织来说，薪酬体系影响着企业的成本、绩效、人员特别是核心员工的流动和留任等，直接关系到企业的核心竞争力。企业战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。传统薪酬管理仅具有物质报酬分配的性质，而现代企业薪酬管理理念发生了完全不同的变化，薪酬管理的着眼点转移到了人。
二、构建战略性薪酬管理体系的意义
（一）构建企业战略性薪酬管理体系可最大限度地激发人才潜能
著名的管理大师彼得德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源——人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。”通过构建战略性薪酬管理体系来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
（二）实施战略性薪酬管理是应对企业外部环境变化的需要
市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供应的变化、相关宏观政策的调整，都将引起企业生产经营管理的变化，对企业薪酬策略和整体薪酬管理都将带来重大影响，为此，需要及时调整薪酬管理策略以适应外部环境变化。
（三）实施战略性薪酬管理是适应深化企业改革的需要
企业改革已经进入攻坚阶段，改革是深层次的，根本性的。改革主要强调资源、资产、债务、股权、业务、机构、人员、利益关系八方面的重新组合，其中，利益关系的重组，要与前七个重新组合相匹配。所谓利益关系的重组，就是企业整体分配关系的调整，就是薪酬体系及其他分配制度的重建。
三、如何构建战略性薪酬管理体系
当前，我国企业正经历着一次千载难逢的发展机遇，不同产业、不同所有制的企业都不断尝试着进行变革，薪酬管理亦是变革的重点和难点。当工资分配的自主权逐渐下放到企业内部时，企业更重视薪酬管理技术的使用。从战略视角看，薪酬管理不仅可以被看作是一个给个体或群体付更多薪酬的方式，而且可以看作是战略管理的重要组成部分。针对当前企业管理现状，结合上述薪酬战略构的思路，应从以下几个反面进行构建：
（一）要明确思路，理顺关系，构建战略性薪酬管理体系。从企业科学管理体系着眼，找出薪酬管理系统与执行力系统、竞争力系统相交环节，理顺关系，调整完善薪酬管理制度，着力解决突出问题，增强执行力。构建战略性薪酬管理体系关键在于确定战略性的薪酬管理策略，使企业的薪酬政策、薪酬水平、薪酬结构、薪酬制度等能更好地为企业战略服务，强化和激励员工绩效行为并引导员工培养企业所需的核心专长与技能。构建战略性薪酬体系的核心任务是依据企业战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为企业创造价值的基础上实现自己的价值。
（二）重视内企业内外部环境的权变性因素构建战略性薪酬管理体系。战略性薪酬体系构建的一般程序是进行薪酬调研，分析企业的外部竞争力和内部平衡性，明确企业薪酬在市场中的定位，制定富有竞争力的薪酬体系。在薪酬战略的指引下，企业采用有针对性的薪酬技术、有方向性的薪酬创新。尤其需要重视薪酬战略与公司战略、竞争战略、战略实施要素之间的有效匹配，并将薪酬管理作为战略管理的一个子系统来发展。进行工作分析和岗位评估，明确薪酬标准。通过岗位评估确定岗位工资标准；通过人员胜任能力素质评估确定技能工资；通过绩效考核确定浮动薪酬。
（三）全员参与，充分发挥企业员工的参与性。从薪酬战略的制定到薪酬战略的实施都需要强调员工的参与性。积极发挥员工及中层以下的管理者在薪酬战略的设计与实施起到的作用，从而使他们在今后的工作中会有意识地维持他们自己设计的薪酬体系，从而维持了企业的核心竞争力。同时，他们也会不断地将薪酬体系的管理视为一种过程，并不断地实现对薪酬体系的完善，对企业建立“学习型组织”也具有重要的推动作用。
（四）加强战略性薪酬构建的动态性管理。因为竞争环境和组织战略是动态的，因此构建企业战略性薪酬体系是一个动态的过程，薪酬战略需要与通过行动所表现出的“隐含战略”相匹配，并进行不断地调整，以达到薪酬战略保持在短期的“匹配性”和长期的“弹性”。
（五）明确企业总体发展战略规划的目标和要求。企业薪酬管理的目的是为了实现企业战略，为了使薪酬管理成为实现企业战略成功的关键因素，薪酬管理原则的制定应以企业战略为转移。在做企业战略性薪酬管理体系规划时，应该掌握企业的战略目标、企业实现战略目标应具备的、具体实现战略的计划和措施以及明确实现企业战略时需要的核心竞争能力。
（六）以人为本构建战略性薪酬体系。薪酬管理体系构建的目的是吸引、保留、激励高素质人才，实施科学合理的价值分配。因此对员工的“价值分配”应该多样化，不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等。通过构建战略性薪酬体系把“企业的战略目标-人力资源目标和战略-薪酬目标和战略”实行有效的传递，提升企业竞争力。
（七）明确企业的使命、价值观和经营理念。企业价值观和经营理念统领企业的全局，指导着企业经营管理的诸多方面，对企业薪酬管理及其策略的确定具有重大的影响，其中最主要的是企业对薪酬作用、意义的认知等要通过薪酬形式向广大员工传递何种信息和指引，同时薪酬也反映 企业对员工特征、本性和价值的认知程度。例如，企业的价值观是提倡学习力和创造力，如果薪酬管理的原则是拉大同等级薪酬差距，就是与企业价值观背道相驰的薪酬管理原则；再如企业的价值观是迅速扩张，人才引进，相应的薪酬管理原则应是工资水平位于市场中上等水平；再比如企业价值观是重视质量和客户的满意程度，那么将奖金与销管业绩紧密挂钩的薪酬管理原则就是不正确的。
总之，战略性薪酬体系构建必须以企业战略为导向原则，强调薪酬的激励作用，以市场和业绩为依据。平衡外部竞争性和内部协调性。战略性薪酬管理体系的构建和持续有效运行是实现企业战略目标的重要保证。通过构建战略性薪酬管理体系，支持和推动企业战略目标的实现，为企业的可持续发展创造人力资源竞争优势。
参考文献：
[1]张德.人力资源管理与开发[M].清华大学出版社，2003：9—16.
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