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成本管理方法范文1
关键词：战略成本管理；特征；方法
中图分类号：F27文献标识码：A
一、战略成本管理的内涵
二战后，世界进入了一个更新的时代，科技高速发展，知识逐渐取代资本成为经济的主导因素，20世纪八十年代后期，在英、美、日等国学者的大力倡导下，管理会计开始与企业战略管理相结合，形成了以战略为重点的管理会计――战略管理会计，把战略管理思想引入企业成本管理中，形成了战略成本管理（SCM）。它是以降低成本同时提高战略地位为目标，以战略管理为基础，以市场为导向，以战略价值链分析、战略竞争地位分析和战略成本动因分析为主要内容的综合运用传统和现代各项成本管理方法和技术的一种成本管理。
二、战略成本管理的特征
（一）战略性，包括观念和目标；
（二）全面性，包括内部和外部；
（三）多样性，包括方法和信息；
（四）动态性，主要是外部市场环境，竞争激励的市场中唯一不变的法则是永远的变化；
（五）文化性，即战略成本管理注重成本管理文化的塑造。
三、战略成本管理方法
战略成本管理的实质是寻求成本优势（成本领先）。战略成本管理方法可以分为基本方法和具体方法。
（一）基本方法。由美国学者约翰・桑克在其著的《战略成本管理》中提出，也是战略成本管理三要素：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。它们是在战略管理的分析框架中同成本因素紧密相关的三个基本分析工具。
1、价值链分析法。价值链的概念是由美国学者迈克尔・波特于1985年在其所著的《竞争优势》中提出的，是指企业为生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动。价值链分析具体又可分为行业价值链分析、企业价值链分析和竞争对手价值链分析。通过对行业价值链的分析，了解企业在行业中的位置和行业的现状与前景；通过对自身价值链的分析，消除不增值因素，在不影响竞争力的前提下降低成本；通过对竞争对手价值链分析，知己知彼，洞察全局，并由此形成企业成本管理的各种战略。
2、战略定位分析法。所谓战略定位，就是指企业如何选择竞争手段，并与对手抗衡。企业首先要对自己所处的内外部环境进行详细地调查分析；然后确定企业所应进入的行业，所适合立足的市场以及所需开发的产品；最后确定以何种战略来保证企业在所选择的行业、市场和产品中站稳脚跟，击败对手，获取行业平均水平以上的利润。
3、成本动因分析法。成本动因是指引起产品成本发生的推动力和原因。战略成本动因主要是站在战略成本管理的角度，研究对企业的成本结构和成本行为产生长期影响的成本驱动因素。波特将这些因素归纳为十个方面，即规模经济、学习曲线、生产能力、利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、自主政策、地理位置和政体因素。丹尼尔・赖利进一步将战略成本动因划分为结构性成本动因和执行性成本动因两类。
（二）具体方法。具体方法是指企业根据自身的实际情况，选择采用与其行业情况、企业规模、经营状况、人员素质和管理水平等因素密切相关的成本管理方法。管理者通常使用具体方法实施企业广泛的战略，并促进企业依靠关键成功因素制胜。具体方法通常包括作业成本法、目标成本法和全面质量管理。
1、作业成本法。作业成本法（ABC）是一种基于产品或服务对作业的消耗而导致资源消耗，从而将成本分配至产品或服务中去的成本核算方法。它的基本理念是“作业耗费资源，产品或服务耗费作业”，目标在于将成本动因引起的资源耗费以更加合理的方法分摊到产品总成本中去。
2、目标成本法。是指在新产品开发设计过程中，为实现目标利润必须达成的成本目标值，而且这个目标值是生命周期成本下的最低容许值。也就是说，成本是事先限定好的，制造过程实际消耗的成本乃至顾客的使用成本都不允许超越这一范围，这意味着企业把成本思考的立足点从传统的生产现场转移到了产品的研发与设计阶段，从业务长河的下游转移到了上游。目标成本法体现了从设定目标到图纸上实现降低成本的活动，它是一种降低产品成本的有效方法。
3、全面质量管理。作为执行性动因的全面质量管理（TQM）是为了保证和提高产品质量，运用一整套管理体系、手段和方法所进行的系统管理活动。具体地说，就是组织企业全体员工和有关部门参加，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响产品质量的全过程和各因素，经济地研制、生产和提供用户满意的产品的系统管理活动。
TQM是公司每个员工理解、满足和超越顾客期望的永不止息的管理努力，尽管每个公司或组织很可能根据自己的文化和管理风格形成自己的全面管理方法，大多数TQM系统仍有以下特征：以顾客满意为中心，致力于持续改进，全体员工参与，高层积极的支持和参与，及时确认质量业绩，不断进行TQM的培训。
四、战略成本管理方法的整合
（一）作业成本法与目标成本法的整合。目标成本法和作业成本法是两种现代成本管理方法，在运用中侧重点有所不同。在供应链成本控制中引入作业管理的思想，进行作业成本管理；同时，与目标成本管理思想结合，不仅能把目标成本管理深入到作业层次，而且通过科学的作业成本计算，可以使供应链成本控制在目标成本的计划范围内，以确保目标成本管理的成功实现，并通过作业成本核算的准确成本信息进一步修正，完善目标成本。两种方法整合点体现在：
1、目标成本的设定和分解。在这一环节要充分利用目标成本法强烈的市场导向性，使得成本的分析范围从生产制造的环节扩大到产品的设计阶段。运用作业成本法进行目标成本的计算、设定和分解，为企业提供客观、真实、全面和准确的成本信息，进行有效的事前控制。
2、成本的分析和改进。作业成本法能使设计者减少新产品的生产过程，将生产集中在组成作业的活动中，然后，设计者就会在特定的作业活动中尝试成本的改进，以使新产品的预期成本和其目标保持一致。目标成本法的有效运用也必须结合作业成本法和全面质量管理。在满足产品必要功能的前提下，剔除不必要功能引起的不必要作业，降低成本。两者的结合有效地进行了成本流程的事中控制。
（二）目标成本管理与全面质量管理的整合。战略成本管理方法是企业为适应竞争性的市场环境和实现成本管理目标而自觉使用的。在竞争日益激烈的市场环境下，企业要获得竞争优势，单独使用某种方法是不够的，而是要将方法进行整合，取长补短，这样才更有利企业的发展。
目标成本管理方法是在市场竞争激励的环境下被证明行之有效的战略成本管理方法。质量成本目标管理分为三阶段：产品策划设计阶段的质量成本目标管理；生产制造过程中的质量成本目标管理；销售与售后服务阶段的质量成本目标管理。
在质量成本目标管理过程中，还必须充分运用质量成本分析所取得的成果，指导具体的质量成本经营活动。
从2007年开始，我国加入世贸的五年过渡期已过，我国的企业不仅要面对国内同业之间的竞争，还要与技术先进、资金雄厚、人才优秀、经验丰富的外国企业进行激烈竞争，实施战略成本管理已迫在眉睫。实施战略成本管理，必须结合企业的实际情况，选择适应的战略成本管理方法，以获取成本竞争优势，增强企业竞争力，成功实现企业的战略目标。
（作者单位：长江大学管理学院）
参考文献：
[1]张士强，潘德惠.战略成本管理及其四个工具[J].东岳论丛，2005.2.
[2]范颖.战略成本管理浅论[J].辽宁教育行政学院学报，2004.9.
成本管理方法范文2
（一）邯钢式目标成本管理
邯钢式目标成本管理的基本如下：
1、模拟市场核算。模拟市场核算的基本思路是：以市场变化为依据，进行动态调整。一是进行调查预测，充分考虑煤炭、电费、运费等各方面的调价信息。二是对自制半成品价格，从原料开始按成本逐步结转分步逐步推算，对其与市场价的差额进行调整。三是对直接面对市场的物资处室进行两头价格控制，即对进料物资部门下达最高价，对销售处下达最低销售基价。
2.确定目标成本和分解目标成本。一是在确保获得一定的目标利润的前提下，通过市场预测和企业内部挖潜来确定目标成本。其测算步骤：第一步，确定盈利或亏损产品的单位盈利或亏损额；第二步，测算通过计划年度压缩管理费用，节约可控费用支出和可降低的单位成本；第三步，测算保证盈利或扭亏的目标成本。二是为确保目标成本和利润的实现，邯钢通过目标成本分解使之细化，实现自我控制。在目标成本分解中，横向从总厂及各二级分厂职能处室到边，纵向从总厂到二级分厂、车间、工段、班组到底，这样在全厂形成由上而下层层分解，由下而上逐级保证的纵横交叉条块结合，逐级管理的有效运转的成本管理。
3、实行成本否决。其基本点：一是不讲客观，不搞，严格考核；二是实行彻底的成本否决权，即如果成本指标完不成，其他指标完成得再好，所有的奖金将被否决，同时与职工升级挂钩。
邯钢式目标成本管理的基本特点是：
1、引入了市场竞争机制。通过改变过去那种传统的核算模式，把脱离实际的、一年一度不变的、以国家指令性价格核算固定不变的“内部计划价格”，转变为动态的“内部结算价格”，把引入市场机制作为新型经营机制的实现条件。
2、改变了核算方式。通过实行模拟市场核算，将H级厂使用的原燃材料、劳务产品、自制半成品和出厂产品价格均以市场价格为依据来核算，以此核算各厂产品成本和计算各厂内部利润，为采取“倒推法”测算分厂产品目标成本，实施成本否决制度提供了基础条件。
3、改变了目标成本确定方式。实行“倒推法”，从产品市场认可的价格开始，从亏损产品入手确定目标成本，并且自己把握原燃料项目的差异，推算出上一步骤产品的目标成本水平，即以生产流程的逆方向从后向前，依次推算出材坯钢铁烧焦等各步骤的产成品及半成品的目标成本和进厂原燃料目标采购成本以及辅助生产各厂劳务产品目标成本。
4、加大了成本考核力度。通过实施成本否决制度，规定了所有出厂产品成本加各项费用与市场价格比起码要相等，决不能亏损，使广大职工与企业真正形成了责、权、利相统一的利益共同体，从而建立起一整套比较完整的目标成本责任网络体系。
（二）宝钢式标准成本管理
宝钢式标准成本管理的基本内容及特点如下：
1、成本中心的制定。成本中心是成本费用发生、归集和管理的基本单元。标准成本的首要便是制定成本中心，以衡量其绩效，分清各部门的责任。成本中心有三个特点：一是要确定责任区域；二是要在一定主管控制下；三是它为最小成本责任中心。宝钢将某种产品在其生产过程中所经过的并且有投入、产出的单元都作为成本中心，一级成本中心一般为一个厂，二级成本中心为分厂，三级成本中心为作业区。成本中心按其功能又可区分为生产性成本中心、服务性成本中心、辅成本中心和生产管理性成本中心。这样既可衡量一级成本中心的绩效，也可根据需要来衡量二级成本中心、三级成本中心的绩效。
2.成本标准的制定与修订。成本标准是针对明细产品（产品大类十材质十规格）在各成本中心而制定的，它分为消耗标准和价格标准。消耗标准制定的依据为工艺技术规程、生产操作规程、计划值指标、消耗资料，而价格标准制定的依据为成本补偿。制定和修订标准要有一个权威机构，并且制定标准的人员应由工程技术方、生产方、财务方的人员一道参与。
3、成本差异的揭示、分析及处理。标准成本一标准价格×标准消耗，因此，成本差异包括消耗差异和价格差异；消耗差异=标准价格×（实际消耗-标准消耗）；价格差异=实际消耗×（实际价格-标准价格）。
（1）成本差异的揭示与分析。建立差异处理计算机系统，揭示生产厂和辅助部门的消耗差异和价格差异。差异揭示出来后，应分析差异产生的原因，进而提出一些改进的措施。差异产生的原因包括两方面：一方面是因为标准不够准确造成的；另一方面是因为实际生产操作和管理产生的。对于不够准确的要加以修订，对于由于生产操作管理产生的要具体进行分析。
（2）成本差异的处理。一是对差异进行归集，各相关财务人员按明细成本科目归集各成本中心的差异发生额。二是对差异进行分配：a、按产量、实际消耗、标准成本加权平均分配；b、自制半成品差异在制成品与在制品之间按消耗量加权平均分配。
宝钢式标准成本管理的基本特点是：
1、便于成本核算。只要划定成本中心、确定成本标准。制定成本项目后，便可核算出标准成本、实际成本及成本差异。标准成本制度合理地解决了在制品分配不合理的难题。
2.便于分清各成本中心的责任。由于标准成本将成本中心划定为一、二、三级，而三级成本已划到车间、作业区这一级，三级成本中心也能揭示出标准成本差异，这样打破了车间之间吃大锅饭的现象，是谁的责任只要看差异即可。
3、便于成本控制。明确成本中心的责任后，使成本控制的责任下放到车间、作业区三级成本中心，便于车间、作业区把成本标准、成本指标层层分解到个人，加强考核，使奖金与成本业绩挂钩。
4、便于决策。一方面便于管理层根据差异情况作出采用新工艺、新操作、新技术的决策，以控制成本；另一方面，便于管理层针对标准成本状况，作出销售经营决策。
二、两种成本管理的比较分析
（一）共同之处
1、从两种成本管理方法产生的背景和效果来看，均是在宏观由计划体制向市场体制转变之时，各为适应市场经济和企业需要，建立在各自企业实际的基础上，在成本管理方式上进行的探索和创新，并经过的实施均到得了有效的成果。
2.从两种成本管理方法中核算方式的取向来看，都是要使成本核算更真实、客观地反映市场价格，反映企业物流和经营耗费的实际价值，为企业进行一系列经营决策提供客观、真实、灵敏的信息和依据，同时也为企业进行科学考核提供必要条件。
3、从两种成本管理方法的考核方式来看，均划分和确立成本责任中心，采取责任成本管理。按照分权和层次管理的原则，明晰责任，井建立相应的分析、考核制度，确保责任成本管理有效、持久地贯彻实施。
4、从两种成本管理方法的控制方式来看，均制定“目标”成本，实行目标成本控制。这一控制方式保证企业的生产经营计划、成本计划产品结构选择建立在企业各自目标的基础上，从而有的放矢。
5.从两种成本管理方法的实现手段来看，均以电算化为保障。若无机辅助系统保证，成本管理是无法进行的，成本管理的作用也无法有效地发挥出来。
（二）不同之处
1、成本核算方式不同。邯钢的模拟市场成本核算是对传统计划成本的改革，使计划成本更趋近于市场，而我国许多中、小型钢铁企业在成本核算和会计处理上都是以计划成本核算，差异成本分配为模式，邯钢经验进行的改革具有较大的普遍性和适宜性；宝钢的标准成本制度，对存货（原材料、在产品、产成品等）的收入与发出均以标准成本记账，至于实际成本脱离标准成本的差异均单独予以核算。这样一方面简化了会计核算，另一方面由于“标准成本”排除了许多偶然因素，便于作出正确的经营决策。
2.关注“差异”的程度不同。差异分析是采用标准成本制度非常突出的方面。在差异分析时，不仅注意其发生地点，更注意其责任真正归属的环节和部门，这样责任更明确，奖惩更合理。宝钢的标准成本制度能通过及时揭示实际成本偏离预定标准的差异，对产品的实际成本进行日常控制。及时反馈各成本项目不同性质的差异，增强了生产经营者对成本的敏感性，为迅速采取措施、消除不利因素提供了线索。而邯钢的目标成本管理对实际成本脱离目标成本的差异分析则没有这么细致。但标准成本制度必须建立在严密的计量管理和较高的电算化程度之上，同时这一核算方式在灵敏反映各中间产品的实际市场成本上也有较大的局限性。
3、“目标”成本制定方式不同。标准成本的规定，采取的是从组成成本的最小构成单位为起点，从下往上的一种“顺算法”，是根据产品的设计、生产、工艺状况结合企业的经营管理水平而制定的，它尽量考虑了减少企业“内部”的低效和损失，从而使该标准更先进、合理。但是对外部市场对成本的可接受程度则考虑甚少。这对于处于买主市场的钢铁产品来说，面对的已不再是市场被动接受价格（成本），而是市场主动选择价格（成本）。因此，标准成本的科学性在一定程度上脱离了市场的因素。而目标成本管理采用“倒推法”来制定目标责任成本，能弥补这一不足。
成本管理方法范文3
关键词：制造企业；战略成本管理；财务管理
近年来我国经济发展速度保持稳定，但同时很多企业也面临着竞争加剧、市场变化带来的挑战，其中又以传统制造业面临的问题更为棘手。很多制造企业面临着内部技术变革、外部竞争的双重挑战，此时传统单一的成本管理机制已经不适合处于变革环节的制造企业。制造企业为了在这一关键时期乃至未来长期保持竞争力，有必要采用战略成本管理方法，对传统管理机制进行改革，为企业的可持续发展保驾护航。
一、传统制造企业成本管理工作的不足和问题
（一）产品设计阶段成本问题不受重视。首先，很多制造企业受到传统制造模式的限制，加上成本管理意识比较浅薄，导致其没有将成本管理渗透到产品全生命周期的每个阶段。其中比较典型的表现就是产品设计阶段没有充分考虑成本，导致产品在实际生产时出现成本虚增的情况。究其原因，是因为设计人员对产品生产工艺和市场的了解不足，脱离实际制造产业进行产品设计，其对各类材料、工艺、技术、人工的成本考虑不周全，或是忽略了产品生产周期可能存在的其他成本，导致企业在实际产品生产和销售时，受到较高的成本限制，而无法获得可观的利润。（二）物流仓储成本管理过于粗放。近年来，我国物流仓储产业飞速发展，多样化发展的物流市场给予传统制造业的物流仓储机制产生了巨大冲击。具体来讲，传统制造产业多数通过自建仓储及物流体系来实现货物的储存和运输，但是在外部物流仓储产业的信息化发展的冲击下，制造企业传统物流效率、仓储体量及成本都不占优势［1］。（三）成本评价机制不科学。目前很多制造企业的成本评价机制都比较粗放，不能准确评估产品研发、设计、制造、销售、营销等方面的成本，导致企业内部财务管理机制混乱。例如，企业在成本核算和评价时，会计人员没能与各部门人员做好配合，加上缺乏有效的监督核实机制，导致成本计算不全面，影响最终的成本评价结果。另外，部分企业会计成本审核不严谨，甚至有人员为了某些目的而篡改成本数据，导致企业进行成本评价时出现虚盈实亏的情况。这些情况都会严重影响企业评估经营状况，不利于企业战略规划的制定和实施［2］。
二、制造企业战略成本动因分析——以湖北A烟草生产企业为例
（一）结构性成本动因分析。1.企业规模。2016-2018年，湖北A烟草生产企业的自产卷烟的销售收入于2017年达到最大值，但是在此同时企业净利润开始逐年下降，存货周转率也接连下降。该企业经过分析意识到，当前卷烟销售规模和市场规模都无法再进行扩张，此时需要及时采用战略成本管理方法，尽量维持当前市场规模，并提高企业经营效率和营收效益。2.业务范围。A企业卷烟生产销售的业务受到政策监管的限制性较大，同时业务领域也比较窄，为了拓宽业务范围，实现多线营收，该企业于2016年开始投资电子烟及新型烟草品种产品的研发和生产。经过分析发现，以电子烟为代表的新型烟草产品一定程度上可以替代传统烟草产品，发展这些产业有利于提高该企业抗风险的能力。3.队伍建设。A烟草企业的队伍建设和人员培训大多都是吸收外部经验，或者利用队伍内部积累下来的经验。同时，该企业组建的研发团队的技术和产品研发能力尚可，研发之后的生产线搭建和人员培训方面也做得不错。因此，在队伍建设方面，该企业组织学习成本较低，并且拥有较高的产品研发制造生产效率。（二）执行性成本动因分析。1.全面质量管理。A烟草企业在控制成本时，需要严格把控产品质量与成本的平衡关系。企业进行战略分析和规划时，需要从产品质量及成本两个方面来进行分析，保证消费者的体验和权益不受影响，充分利用价值工程理论来开展质量成本动因分析［3］。2.产能利用率。在近年来全国各地烟草行业市场。销售量持续下降的大环境下，A烟草企业出现了产能过剩的情况，为了控制成本，该企业通过严格控制固定资产投资，削减其他领域投资，以期能提高产能利用率，最终降低成本。3.价值活动的联系从企业经营发展的相关关系来看，其与客户、供应商、合作渠道之间的价值链关系紧密，而其中一个联系方的成本发生波动，将会影响其他活动的成本。针对这一问题，A烟草企业意识到需要加强内外部价值链之间的团结协作，寻求多样化的协作机制，通过这种方式降低交易成本，提高抗风险能力。
三、制造企业战略成本管理体系的构建策略
（一）明确战略定位。传统制造业实现管理和经营转型，应对市场冲击的关键在于，需要在风云变幻的市场发展环境下明确自己的定位，对自身优劣势进行全面分析［4］。以A烟草企业为例，其通过市场调研，结合自身发展历程来进行详细的SWOT分析，然后评估发现了自己作为老牌烟草企业，相关产品在市场客户信任度和消费粘性等方面有一定优势，针对这一情况，该企业在产品竞争中针对市场口碑较好的产品采取了差异化战略，而常规性产品则采取了成本领先战略。（二）积极提升价值链优化水平。当前市场各个领域的联系越来越紧密，寻求多元化合作机制成为很多企业经营活动中的重要工作，因此优化价值链是提高制造业成本管理水平的关键。以A企业为例，其首先分析了也可以运用展览方式，在展览时，将图片、实物和影像等多种内容展示出来，进而使食品药品在检验中档案获取的渠道能够得到拓展，进而使相关检验档案的价值得以充分发挥。（三）提升工作人员综合素质。就食品药品检验档案管理工作人员来讲，除了需掌握检验知识、相关流程之外，也需掌握相应信息技术，如数字技术、计算机技术等，并且能够使用相关硬件和软件，对档案信息进行比较系统有效的分析，促进资源实际利用率的提升［7］。为了强化工作人员的信息化意识和信息化能力，可以对相关工作人员展开培训，使其在工作中能够根据相关要求，将信息录入到信息化平台当中。同时在工作中，管理人员需树立安全意识，工作中保持警惕，尽量避免在工作中出现失误问题，并且使档案隐私性得到充分保证。
成本管理方法范文4
【关键词】 成本管理; 方法; 途径
医院成本管理是医院经营管理的重要部分,借鉴企业的成本管理方法,认真开展医院的成本管理,对于提高医院的经营管理水平,提升社会效益和经济效益都具有重要的意义。医院管理者不能停留在追求业务收入这个最初级的经营观点上,而要更加关注成本,使用科学的成本管理方法。
一、加强成本管理是现代医院经营的必然要求
随着我国医疗机构进入市场程度的深化,市场经济规律对医院的影响越来越明显。长久存在于公立医院的支出大于收入,医院发展依赖政府扶持的局面,将随着生存危机压力的增大而日渐转变,介入市场,参与竞争已成为医院改革的必然方向。为了适应这种变化,主动迎接市场竞争的挑战,就要尽快转变观念,增强经营意识,通过加强成本管理,使有限的资金、资产、人才资源获取最大的社会效益和经济效益,不断增强自我发展能力。
二、医院成本管理的原则和内容
医院成本管理应遵循的原则:第一,符合医疗业务的特点和经济运行规律,保证医院系统的正常运行;第二,必须遵循现有的财会制度;第三,有利于医疗成本核算、医疗成本分析、医疗成本控制,提高整体经济管理水平。
医院成本管理最主要的内容是成本控制。它是根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在医疗服务范围之内,于服务耗费发生之前和成本形成过程之中,对各种影响因素和条件采取主动及时地预防和调节,以保证成本管理目标的实现和合理成本补偿的一种管理行为。
三、医院成本管理的现状
当前国有医院成本管理的现状呈现几个显著特点:门诊、临床科室基本上是亏损的;医技科室多数是有盈利的,且成本收益率较高,有的达到50%,甚至更高,具有很强的盈利能力,但综合结果是,多数医院财务报表反映医疗经营是亏损的。医院的经营成果主要是药品经营成果,由于医疗经营成本高,多数医院处于亏损状态。
从医院成本构成来看,工资成本、折旧成本、药品成本几项之和占了医疗成本的70%～80%;消耗性成本如卫生材料、煤水电气、管理费用等占总成本的20%～30%。不同医院消耗性成本占总成本的比重差别较大。经营好的医院消耗性成本占百分比低,经营成果差的消耗性成本占百分比高,所以,只有通过降低消耗成本,才能提高医院自身的竞争力,才能为患者提供“质优价廉”的医疗服务场所,才能让患者满意。
四、医院成本管理的方法
医院成本管理理论是建立在企业产品成本理论基础之上的。医院成本管理旨在运用管理学原理和成本会计方法,制定标准成本,按标准成本控制成本消耗,限额开支费用,以实际成本和标准成本比较,衡量医院经济管理活动的成绩和效果,纠正不利差异,以达到降低成本、提高效益之目的。
(一)制定目标成本
医院的产品,是为病人提供各种诊疗服务的结果,而非某个医疗服务的过程,不同的科室可能只是产品生产过程中的一个环节。就医院成本而言,是反映医院工作质量的综合指标,是指对整个诊疗服务过程的补偿程度,是由医疗服务过程中消耗的卫生材料、人员经费、科室费用等组成。所以,制定目标成本就要从总成本目标开始,逐级分解成基层的具体目标成本。成本目标可以按成本责任单位和成本内容、成本管理单位职能或医疗服务过程进行分解。
(二)成本差异和分析
分析成本差异,可以发现经营中的问题,进而采取相应的措施,消除不良差异,实现对成本的有效控制。就医院产品而言,变动成本的高低取决于相应投入要素的用量和价格,因此,控制方面主要是降低采购和保管费用,以及控制不合理用量,减少浪费。固定成本费用可划分为与服务量有关和无关两种。与服务量有关的成本差异控制,主要是在保证医疗服务质量的前提下,控制效率差异。与服务量无关耗费差异是指固定成本的实际数与预算数之间的差额,与服务量无关的固定费用主要是控制费用开支和提高医疗服务效率,充分利用现有医疗设备使用能力,增加医疗服务总量,以降低单位费用成本。
(三)成本考核
对标准成本单元的投入和产出情况以及成本控制业绩,可通过医疗项目的收费价格和数量来衡量。对费用单元的审核,由于投入和产出之间的关系不密切,且缺少度量其产出的标准,可考虑非传统的方法,如采用零基预算控制。成本考核要做好医院成本控制的反馈分析,即在事前计划和日常控制的基础上,定期总结经验与教训,为下期成本决策提供可靠信息。成本控制反馈分析的内容包括:编制成本报表、实施成本检查和进行成本分析。
成本管理结果考核也是成本活动分析的组成部分,这是因为考核结果是分析经济活动的基础资料,同时又是落实兑现奖罚的重要依据,考核应以实现数据为依据,做到公开、公正。兑现奖罚应侧重人的主观努力程度,避免考核只注重经济效益和简单化,真正起到鼓励先进、带动后进的作用。
五、医院成本管理的途径
(一)降低人员费用、实现减员增效
人员费用成本在医院成本支出中约占20%以上,要降低成本,首先在人员费用上要严格控制,因此减少人力资源上的闲置和浪费是当务之急。
1.合理配置人力资源,减少冗员成本支出
应建立因事设岗、以岗定员、逐级聘用、优化组合、竞争上岗的人事制度,推行全员聘用制,实行减员增效,形成人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低的用人机制。
2.实施后勤服务社会化
对于医院后勤服务人员,人力资源闲置、浪费而且工作效率较低的现象较为普遍和严重,因此医院可实施后勤服务社会化,把许多可以也应该由社会承担的服务职能还给社会,减少医院在人员和管理上的支出,达到减员增效的目的。
(二)加强流动资产管理,提高资金使用效益
从当前医院管理情况看,加强流动资产管理的空间较大。流动资产高效、安全的周转对医院减少营运成本有着重要意义。
1.货币资金
医院要善于将货币资金投入成本效益较好的项目,合理利用自有资金和借贷资金,提高货币资金的使用率,从而加快医院发展步伐。
2.应收账款债权
医院的往来款项积压也是不容忽视的资金浪费,一方面占压资金影响资金周转;另一方面超过期限的债权将成为医院的成本费用。因此,及时清理往来款项也是加强医院成本管理的一个重要方面。
3.库存物资
医院的库存物资主要为药品、卫生材料、其他材料,这部分物资往往占用一定资金,并容易有浪费的现象发生,加强管理的空间较大,对其管理可通过以下方式。
(1)确定科学合理的物资储备定额
医院要考虑库存物资、药品材料、低值易耗品等的储备数量,善于运用现代物流配送方式,最大限度地降低储备定额。凡是能够实现顺畅配送、保证医院需要的药品物资,医院尽可能不搞储备,以减少资金占用,降低经营成本。
(2)大力推行公开招标采购,降低采购成本
医院一切采购都应进行充分的可行性论证,切实保证采购物资发挥最大效益,并应公开招标,做到公开、公平、公正,杜绝购销中的不正之风。特别是降低药品及卫生材料的进价成本,减轻病员医药费用负担,从而降低医院运营成本,提高医院的经济效益和社会效益。
(3)加强库存物资的保管工作
首先,做好库存物资的核算工作,做到账物相符,防止漏洞;其次,做好保管保养工作,避免损坏、受潮、变质、变形等现象造成的浪费;再次,提高物资周转,特别是药品、卫生材料有效期的管理,实行先进先出,及时调整,防止由于报废而发生不必要的损失,从而降低医院运营成本。
(三)加强固定资产管理,降低资源耗费
加强单位固定资产的管理,确保固定资产的安全与完整,充分挖掘现有的固定资产的潜力,提高固定资产使用效率,节约资金支出。对其管理可通过以下方式。
1.建立严格的固定资产管理制度
要充分发挥固定资产在医院发展中的重要作用,就要建立严格的管理制度,专人保管、建账立册,建立定期清查工作制度;管理好固定资产,避免资产流失和浪费。
2.做好大型投资的可行性研究,避免资源浪费
大型医疗设备的引进属于医院内部的长期投资,其特点是耗资多,变现能力差。避免未实行事先经过严格测算而盲目引进大型医疗设备,会造成极大的浪费。所以,成本管理应从测算水平提高到成本预测、成本控制和成本评价水平,才能从源头上杜绝资产重置、闲置现象的发生,杜绝资产的盲目购进、流失、积压,发挥其管理职能。
3.加强固定资产使用及保养维护工作,降低维修成本
在固定资产使用过程中,特别是大型仪器设备,维修费用较高,因此应实行定期保养制度,并对小故障及时维修,避免大故障发生,从而大大降低维修费用,这也是医院加强成本管理不容忽视的一方面。
4.建立固定资产报损、报废制度,防止固定资产流失,加强对固定资产的报损、报废管理工作,严格审批及清理工作。严格按国家规定程序审批,审查报废手续是否齐全,并验证账、卡、物,组织专人从技术上进行论证,对残值进行客观评估清理制度。如果忽视这部分工作,往往会造成资产流失。
(四)严格控制管理费用,减少不合理开支
管理费用中的公务费、交通工具消耗、业务招待费等均属于可控成本,管理空间较大,尽量减少不必要、不合理的开支,把对管理费用的控制落到实处,一方面是领导干部必须以身作则;另一方面是实行目标定额管理,把管理费用控制在最低水平。
(五)建立完整的成本核算体系,以保证成本核算的顺利进行
1.建立健全成本核算组织
医院成本核算是医院经济管理的重要内容,它涉及到医院各部门、各科室和每个职工的切身利益,为保证成本核算工作的顺利进行,医院从上到下要建立一个有序的成本核算组织。以经济核算部门为成本核算中心,科室、班组配备兼职核算员,形成一个从上到下,从领导到职工,从行政后勤到临床医技部门全院全员互相配合的成本核算系统。
2.做好成本核算的基础工作
完善各种原始记录,健全各科室、班组的计量、验收、领发、盘存制度。医院在医疗活动中,要使原始记录正确,就必须有完善的计量验收、领发等制度。医院内部各种材料物资的收、发、领、退都要认真计量,并认真填写材料物质流转凭证,严格办理好各种收发领退手续。对消耗量大的水电气,应由专职人员经常检修计量器具,保证计量结果的准确无误。
3.制定合理的内部结算价格
医疗服务是一项复杂的社会劳动,为了完成某项医疗服务有时需要多个部门的配合与协助,为了明确医院内部各科室、班组之间的流动,以及相互提供的劳务采取内部结算的形式进行成本核算和管理。
4.由于医院工作的特殊性和复杂性,科学合理的设置成本责任中心显得极其重要
成本责任中心设置合理,成本的分摊、归集将顺利进行,成本核算会真实反映责任中心的成本控制结果;成本责任中心设置不科学,不但会给成本核算工作带来一系列问题,也会影响到成本核算的准确性和真实性,使成本核算结果失去评价价值。
5.对成本费用进行合理的归集与分配。按照谁受益谁承担费用的原则,医院成本核算在归集与分配费用时,应按照各部门、科室、班组受益程度进行。属于单一部门支出的费用,直接归集到这个部门,属于几个部门共同承担的费用根据实际情况按受益程度进行分配,谁多受益,谁多承担费用,做到分配合理、分摊公平。
6.医院在搞好成本管理的同时,应实行院科二级负责制,建立以科室为二级成本责任中心的成本核算体系
通过在医院各部门、科室建立若干责任中心,将权、责、利有机地结合起来,围绕各责任中心的经营活动实行自我控制,形成一种严密的内部成本控制制度,让科、职工积极参与。将科室的成本消耗与科室、个人利益直接挂钩,促使科室积极主动地节约成本,从而减少“跑、冒、滴、漏”现象,有效地降低成本,实现成本控制管理。
(六)医院成本管理中应注意的几个方面
在实行成本管理制度中,医院还应注重以下几种关系,以做到相互监督和制约,相互配合和支持。
1.职工、医院和患者的利益关系
维护职工正当、合理的经济利益必须建立在维护医院利益和病人利益的基础上。实行全面成本管理,主要是降低医疗经营成本,使其达到最低化,以低廉的价格来减轻病人的医药费用负担,如果为了追求个人或小团体利益而增加病人负担,就会违背医疗卫生改革的目的,反而影响医院社会效益和经济效益的提高、制约着成本管理的开展。
2.医疗服务质量与成本的关系
成本管理方法范文5
关键词：通信工程 成本管理 方法
对于通信工程来讲，信号的处理及信息的传递是其重要的构成部分之一，想要完成该工作，需要大量的材料、人工、设备及传媒介质共同合作。所以，通信的成本就是汇集分项成本的和。想要提高通信项目的成本管理质量及水平，就需要对上述四方面的成本进行管理。以下简要论述了通信工程成本管理的相关内容，仅供参考。
1 通信项目工程成本管理的方法
1.1 对材料成本进行管理 材料成本，主要包含项目施工期间应用的所有原材料总资金，例如：在有线传递通信项目中应用的建材，如电缆、光等；主要机械设备，如数据交换设备、远程控制设备等；部分辅的建材原料、周转性的建材原料等，这些都归属于材料成本的一部分。可以说，材料成本对于通信工程来讲，支出比率最高。所以，相关工作人员应对材料成本进行周密的计算，细致分析，对购买企业的价格、运输形式及费用进行再一次核定，尽可能选取售价低、质量高的企业合作，选取合理、快捷的运输方法。再次对购买材料的规格与设计选取材料的规格进行确认，防止发生不必要的资源损失。在采买部分关键的建材原料时，应增大对购买合同的管控力度，创建并不断完善购买标准，创建全面的廉洁、自律约束制度。
1.2 对人工成本进行管理 人工成本指的是在通信项目工程实施期间，耗费的人力资源总成本。其可以划分为以下三方面内容：其一，企业员工的薪酬。在招聘员工期间，应找寻合理的薪酬标准，尽可能对成本进行控制，不仅节约资金支出，同时也对员工发挥激励功能；其二，对人才技术方面的资金投入。对于通信工程来讲，其需要员工具有专业的理论知识与熟练的操作，所以，需要对企业员工进行定期培训，从而提高员工自身能力；其三，待遇福利。合理的工作时间及优良的待遇福利可以刺激员工更积极的参与工作，从而提高工作质量及工作效率。
1.3 对设备成本进行管理 对于整体通信网络来讲，信息传输体系是其关键的构成部分之一。通信的实质就是信息的传递。在信息传递体系中，去除信号发射端及信号接收端以外，处于中间位置的传输体系不可或缺。信息的传递就是把带有信息的电子信号利用媒体传递到预期位置的过程。其中，设备成本有着重要的影响。主要包含：小型的电子设备成本、大型的信号接收设备成本。自设备准备起始，至施工，再至任务竣工，最终至交付完成，此一系列都需要划分到设备的成本管理系统中，确保全面、合理、科学、高效。应对各个设备的传递过程进行记录，确保设备成本一直处于管理条件下。
1.4 对传媒介质成本进行管理 通信项目工程的最终任务就是完成数据的传递任务，所以，传媒介质是将信息进行传递的关键载体，良好的传媒介质成本管理工作对整体工程控制十分关键。对传媒介质进行分类，主要包含：其一，无线的传播。就是电磁信号在传递期间不受线路的限制；其二，有线的传播。就是电磁信号在传递期间是利用特定的传递线路完成任务的。现今，在制造传媒介质期间，有线的信号传递具有良好的优点，不但其能够平稳的完成信号的传递工作，同时又由于无线的传播技术较弱、抗干扰性能较低，资金投入较高等，所以，并没有进行普及应用。相关从业人员应把握机会，深入研究无线传播，从而提高传递质量，降低成本投入，推进通信工程进一步发展。
2 管理通信工程成本与发展通信项目相协调的方法
2.1 保证机械设备及人员之间的协调 对于通信工程的从业人员来讲，其应熟练掌握仪表、设备的正确使用方法，同时能够依据工艺特点的不同、技术标准的差异、测试方法的区别等，选取相应的设备及仪表。定期对设备及仪表进行管理及保养。推行“人与设备结合”的体制，确保施工人员持证上岗，并且不断完善相关标准，从而保证机械设备处在良好工作状态，保证信息传递稳定、安全。
2.2 增强对环境的控制力度 当前，人们正面临环境保护的重要问题，想要良好的处理这一问题，就需要由基础做起。加大宣传力度，增强人们对环保的认知与觉悟，树立环保观念。通信项目工程的范围较广，覆盖我国各个地区，所以，项目工程的质量对周边环境的影响条件也存在区别，大多数通信项目工程的流动性较大，施工时间较长。所以，相关管理人员就需要依据工作环境、技术环境等特点，应用高效的方法管理工程质量。特别是施工场地，应创建文明施工的环境，防止发生“暴力”施工问题，确保施工现场道路通常，材料堆放有整齐，为安全施工奠定扎实基础。
2.3 关注整体项目工程的质量，维护企业的信誉 对于通信工程来讲，在进行成本管理期间，应增大宣传成本管理重要性的力度，提高企业所有工作人员的综合素养。通过成本管理来指引从业人员，把成本管理贯穿到各个工作流程中。唯有如此，才可以对通信工程的成本进行高效的管理，推动企业进一步发展。
3 总结
总而言之，伴随着当前通信领域的不断发展，市场竞争也越来越激烈。通信企业唯有对成本进行高效、科学的管理，才可以提升自身的市场竞争能力。促进通信行业的发展，进而推动全社会科技的进步，保证人们的通信稳定，为人们生活带来方便。
参考文献：
[1]刘建波.浅析通信工程中成本管理的主要方法与控制措施[J].信息通信，2012（01）.
成本管理方法范文6
［关键词］ 土木工程；工程项目施工；成本管理
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 18. 017
［中图分类号］ F275.3；TU723.3 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）18- 0031- 02
为了适应现代市场竞争机制，土木工程施工企业需要对施工成本进行科学而有效的管理，使得企业具有更好的竞争力。只有实行科学的施工组织计划，减少施工中的人力、物力的浪费现象，加强施工质量的管理，保证施工作业一次性通过验收，此外还需要准确的项目预算，只有做到上述的工作才能使得工程决算达到盈利的目的。
1 土木工程项目中成本管理
对施工过程的造价进行严格的动态管理，是确保工程质量的一个重要因素。为使得工程项目满足合同所要求的工程进度及工程造价要求，并令施工企业自身最大可能地获取利润，在工程施工阶段对项目参与各方进行科学而严格的规划、组织管理和协调活动，实现预定的施工项目的成本目标控制，它主要是通过技术质量管理、经济成本管理和其他活动以达到预期的目标，以获取施工项目的利润为其最终也是最核心的目的。
2 成本管理的意义
加强土木工程施工项目的成本管理，可以充分利用现有资源，调整工程进度，提高施工企业施工的效率和利润最大化的空间。用目标成本管理、划小核算单位和产值的方法可以使建筑施工企业重视资金的流出与流入过程，达到加强工程项目的成本管理的目的。项目经理负责成本、利润的评估和有效管理，并负责调动各方面积极性、协调各方面相互配合完成工程的施工，提高企业整体效益；引进并采用先进技术还可以促进企业产品设计施工技术及质量和技术管理的提高，提高施工效率及施工质量，利于提升企业形象。
3 施工成本管理的内容
施工项目成本管理，主要是在为完成施工目标的前提下，尽量降低施工成本而对施工工艺的选择、施工方法和施工组织管理措施的选择。通过对施工过程产生的成本进行科学有效的管理，达到指导施工、监督、调节施工进度，提高施工效率，及时纠正存在的偏差，将施工项目成本控制在预算范围内，为施工项目获取更大利润作出贡献。
4 土木工程项目成本管理存在的问题
4．1 人员管理问题
该项目的成本管理责任不履行，分工不到位。失败的施工预算前同期比较，或重新计算，并失效。建设完成清晰的盈利和亏损不能找到具体原因。项目管理和施工人员的专业理论知识，工作经验是有限的，在强化责任，分解目标成本，合同意识的概念不强。各级管理沟通有一个项目没有达到指定的位置，往往不愿意或故意拖延。人员流动越来越频繁，工作不连续，无法跟上施工进度，并没有及时采取措施，甚至没有提高必要的手续过程，并收回项目资金。所以土木工程的施工成本管理也将面临人员的管理成本问题。
4．2 材料管理问题
在项目实施过程中未能严格执行供应材料系统，从仓库的材料没有剩余材料的回收，浪费现象严重。我国建筑工地建筑材料由于监管不严，丢失的情况时有发生；或者由于材料类型不正确，造成闲置浪费。材料供应应与设计要求相符合，材料进场监督机制不健全的问题往往导致成本失控的一个重要因素。
4．3 成本核算问题
该项目的成本会计结算，没有良好的施工成本预算和成本核算结合。与项目不相关的部分成本分析，没有实际的和预算成本、计划成本的比较，使项目建设良好的使用指南。
5 施工成本管理方法
5．1 编制目标责任成本和目标责任预算
项目中标后需要将其施工阶段所需成本进行准确的预算，并编制相关的施工文件，确定负责人的相关责任。项目负责人应根据投标所指定的控制成本作为目标来指导施工时的成本管理。以项目部各分项工程为基本的单元，落实个施工队伍和部门的责任成本，这样才能将成本控制目标细化到每一步工作上，将责任落实到每一个工作人员身上。工头的项目经理签署的质量安全考核期，成本管理作为项目合同的主要指标，工长将承包建设的指标转让的形式，落实施工队伍，企业规范的施工队伍是基础建筑群，每天的施工任务。
5．2 深入成本预测预控和经济合同的履行
工程建设项目的成本由中标单位自行管理，其责任根据项目合同由施工单位承担。施工单位施工预算、成本计划及工程所需人力、机械设备等提前计算好相关的使用量。根据有关的材料、工程机械设备及劳动力成本，按照工程量清单预算出施工项目成本。在合同中，工程造价主要与工程材料成本、工程质量、施工进度及安全生产有关，土建施工和其他相关单位协同参与。通过签订合同，以确保项目部和公司总部的责任、权力、利益是明显的，施工企业应在合同的规定下，认真履行职责，以确保项目建设的顺利完成。
5．3 对人工费、机械费和所需原材料费的管理
人工成本不得超过配额，并结合直接成本管理的各类实际工资和定额工资的情况。为了防止“窝工”现象的发生，项目部需对工人进行非常必要的培训，配备一批熟练的工人，并保证所需工人的数量，方便地调整每一道工序数的松紧度，以加快工程的进度，并可以节省劳动力成本，物料管理，应强调良好的价格和数量，严格的物质台账管理。为降低材料的成本费用，需要减少采购的中间环节，尽量从生产厂家直接购买，尽量提高材料的利润。
6 结 语
为了使得土木工程项目达到最大的盈利，需要实行科学的施工组织计划，减少施工中的人力、物力的浪费现象，加强施工质量的管理保证施工作业一次性通过验收，此外还需要项目预算的准确。
主要参考文献
［1］凌宏． 浅谈土木工程施工成本的管理措施［J］． 山西建筑， 2009（17） ．
［2］高建华． 浅谈土木工程项目施工成本管理与控制［J］． 内蒙古科技与经济，2009（7）．
