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招聘选拔范文1
关键词：高校附属医院 毕业生 招聘
毕业生招聘是高校附属医院建设人才梯队、补充人才资源的主要方式。更多优秀高校毕业生到医院工作，能为医院带来更多的优秀青年人才资源的同时带动医院整体人才素质的快速提升，从而增强医院的整体实力，保障医院的可持续发展。因此，如何使医院在人才竞争中赢得更多优秀学子的青睐，如何做好毕业生招聘工作成为了当前高校附属医院管理中重点关注的问题。
一、注重医院品牌和形象的宣传，提升医院吸引力
关注医院品牌和形象的宣传，在毕业生中打造良好的医院形象，对于吸引并留住人才起着至关重要的作用。加强医院品牌的宣传，可通过以下三个途径。
1.通过医院网站。高校附属医院应注重网站的建设，通过医院主页宣传医院的历史、文化、人才结构、重点专科、医院的地位等，让毕业生在浏览医院的主页时能对医院的形象有一个良好的了解和印象。同时为了让毕业生较容易地找到该医院的《招聘启事》，体现医院的人文关怀，可在主页上开辟专门的人才招聘专栏方便毕业生快速地把握招聘信息。
2.通过校园招聘会。医院的校园招聘工作既是有计划地选拔医技、管理人才的过程，也是求职者了解医院的一个窗口。招聘过程表现出来的医院形象其实质是医院人力资源管理状况和医院整体面貌的一个缩影，成为定格在求职者心中该医院的形象，成为求职者衡量医院的基本点。为了表示医院对校园招聘的重视和扩大医院的影响力，可通过组织院内知名专家和医院招聘专员一起参加校园招聘会的方式，更好地把医院的品牌宣传给学生和高校就业指导中心，这是一个较好的吸引人才的招聘策略。
3.通过第三方机构。其实在整个毕业生招聘环节中，除了医院、高校及学生以外，还有中华英才网等第三方专业招聘服务机构。第三方机构是一个连接医院和高校的桥梁。善用第三方机构，把医院的品牌、文化、人才需求信息、工作内容、福利待遇等在第三方机构，使医院的信息更多地提供给学校和学生，对提高医院的吸引力有更大的帮助。
二、提前准备、抢占先机
为了在校园招聘中强占先机，在青年人才争夺中占据优势，现时公立医院介入校园招聘的时间越来越早，并且还有逐年提前的趋势。为了更早地与优秀毕业生确定接收意向，高校附属医院最好提前准备每年新一轮的毕业生增员计划方案，确定今年需招收的岗位、匹配人员条件等情况后，10月份开始在各大高校张贴招聘启事和走进校园开展校园宣讲会，来年1月开始陆续召开多场的面试会议并与候选人签订《三方就业协议书》。
另外，为了使医院人才储备的后备力量更充足，医院可与各大高校的就业指导中心联系，在暑期招募一批夏令营实习生，人员范围包括：医师、护士、技士、药士、行政后勤等，报名范围从本科大二、大三到研一、研二优秀在校生。医院提供专业导师对他们进行指导培训，并通过夏令营考察学生的综合素质，培训期间表现优秀的学员还有机会被医院优先录用。实习生计划可以避开校园招聘的人才争夺高峰，将一些优秀毕业生提前纳入人才储备库，在人才争夺战中抢占先机，并且可通过人员的综合考评达到精准选拔人才的目的。
三、外引内培，优化毕业生的学缘结构
1.注重本校毕业生的培养和保留。高校附属医院的招聘工作可更多地与高校教学工作相结合，注重本校学生的培养，与高校一起培养人才，并在培养的同时通过与学生的沟通、宣传医院的文化，也使医院在学生心目中的品牌形象得到更大的提升。招聘工作注重本校毕业生的培养和保留，使本校高素质的卫生专业人才能更多地为附属医院的发展贡献自己的力量。
2.重视其他知名高校毕业生的接收，优化学缘结构。由于历史的和现实的种种原因，高校附属医院人才的学缘结构不合理的现象在一定程度上具有很大的普遍性。人才大多来自同一所高校，思维方式具有“同质性”，将不利于创新思维、不利于学术争鸣。为了使医院的学术氛围有更多的思想碰撞，有更多的相互学习，不断提高医院医疗、科研和教学创新水平，高校附属医院可积极采取“走出去”的方式，主动前往国内知名的985、211工程院校和港澳知名高校等参加毕业生招聘会和开展校园宣讲会，吸引并招收国内、港澳等知名高校毕业生补充医院的高素质青年人才结构，不断提升医院的综合竞争力。
四、向毕业生真实地描述未来岗位的机遇和挑战
成功签约的关键不仅仅在于薪酬，向候选人真实地描述未来岗位的机遇和挑战，才是提高候选人签约率的重要因素。这是因为应聘高校附属医院的毕业生以高素质的知识形员工为主，他们受过良好的高等教育和临床培训，有强烈的事业心和成就欲望，他们入职后，随着收入的提高，获得尊重、自我实现、获得归属感和成就感、获得团队中的地位等高层次需求必将成为他们的主要追求目标。高校毕业生候选人都希望在签约前更多地了解未来岗位的机遇和挑战，然后自己判断能否应对可能面临的机遇和挑战。鉴于以上情况，在签约前，医院管理人员应向候选人提供切合实际的职业发展信息，使候选人认识自身在医院内的发展空间和发展机会，并且还应向候选人明确自己医院能够提供哪些与竞争对手不同的机会，其中包括薪酬福利、晋升条件、非物质激励、有益的医院文化及成长和发展的机会等。让候选人对投身于本医院的职业生涯规划有充分了解，这是成功签约的关键所在。
五、做实毕业生入职后的后续工作
毕业生招进医院后，招聘工作并没有结束，保证他们在医院“存活”和“成长”才算招聘成功。认真做实毕业生入职的岗前培训工作，让新员工感受到医院对于他们的到来的热情和重视，这不仅有助于新员工对医院归属感和组织承诺的建立，也有助于新员工尽快融入单位集体并积极投身到工作中去，顺利进入职位角色创造优良业绩，有着重要的基础作用。岗前培训的内容包括：第一，医院领导讲话，充分传递医院领导对于新员工的到来和培养的重视；第二，做好入职指引，使新员工尽快进入角色；第三，做好职业化的入职培训，让新员工了解医院的文化、价值观和愿景，并让新员工看到自己所在岗位对于医院的重要性；第四，做好职业规划宣传，协助新员工进行有效的职业生涯规划等。
另外，在新员工入职的第一年，各科室可安排一名中级职称以上的员工作为新入职员工的带教老师，关心、帮助其排除进入新环境的消极不安因素，增强工作积极性。
综上所述，鉴于毕业生招聘工作对高校附属医院青年人才储备的重要性，高校附属医院应不断探索人才招聘策略，可持续地改进选人、留人工作的各个方面，优化人才选拔，促进医院的人力资源和人才梯队建设，塑造医院的良好社会形象，保证医院能可持续地健康发展。
参考文献
[1]朱伟，罗涛.浅谈如何在医院招聘工作中促进医院形象建设[J].医院管理杂志，2011（12）：1199-1200
[2]周良荣，李智，梁蓉蓉.公立医院新员工入职培训之探讨――以某大学附属医院为例[J].经济研究导刊，2012（4）：140-141
招聘选拔范文2
关键词：人才选拔 个性测验 16PF
个性是指个人在先天生理素质和后天环境的共同作用下，通过社会实践逐渐形成和发展起来的具有一定倾向性、比较稳定的心理特征的总和。个性通常包括气质、性格等个性心理特征和兴趣、信念、价值观等个性倾向性；它具有独特性、稳定性和习惯性等特点。由于其独特性，个性测验才具有可操作性；由于其稳定性，个性测验才具有实际应用价值。在实际人员招聘选拔工作中，要达到人职匹配的目的，个性测验可以起到独特的重要的作用，从20世纪70年代以来，人们通过广泛使用分析技术和大样本选拔进行测验，使得个性测验在人才选拔过程中的应用得到了充分肯定。本文简要介绍了卡特尔16种个性因素测验，对其在电力企业人才选拔中的一次实际应用情况进行了详细的展示和分析，并就人才选拔工作提出了相关的建议，以期对实际工作有一些指导和借鉴作用。
一、16PF个性因素测验介绍
目前招聘选拔工作中常用的个性测验量表有加州心理调查表（California Psychological Inventory，CPI）、卡特尔16种个性因素测验（The Sixteen Personality Factor Text or Questionnaire，16PF）和MB行为风格测验（Myers-Briggs Type Indicator，MBTI）等，其中，卡特尔16种个性因素测验具有足够的信度和效度并且容易操作，因此在职业指导及人员选拔领域被广泛运用。
卡特尔16种个性因素测验（以下简称16PF）是美国伊利诺州立大学人格及能力测验研究所教授卡特尔（R.B.Cattell）编制，于1947年发表。包括187个问题，每个问题均有a、b、c三个答案，要求被试从中选择一个，答案一般无正误之分（少数针对聪慧性的测题例外），被试应根据直觉进行反应，无须迟疑不决，一般45分钟完成。在这些题目中，每12-13个题目又组成一个分量表，测出某一根源特质。16种根源特质包括A乐群性、B聪慧性、C稳定性、E恃强性、F兴奋性、G有恒性、H敢为性、I敏感性、L怀疑性、M幻想性、N世故性、O忧虑性、 Q1实验性、Q2独立性、Q3自律性和Q4紧张性。在16种根源特质的基础上，把相关性的因素抽取出来，全部无相关的因素也抽取出来的方法，经过因素分析专家数年的分析论证形成了4个次元人格因素，包括适应与焦虑性（X1）、内向与外向性（X2）、感情用事与安详机警性（X3）、怯懦与果断性（X4）。另外通过同样因素分析方法，在大量的实证基础上，形成了4个重要的应用性人格因素，包括心理健康因素（Y1）、专业而有成就者的人格因素（Y2）、创造能力强者的人格因素（Y3）、在新的环境中有成长能力的人格因素（Y4）。
二、16PF个性因素测验的实施
这次16PF个性测验主要应用于电力调度员岗位的高校毕业生招聘选拔。电力调度员是一个重要的生产岗位，主要从事电网设备日常检修操作、电网事故处理、发用电平衡等业务工作，需要24小时轮流值班，时刻关注电网运行情况，做出准确判断和及时处理。应该说，电力调度员在个性上需要相对稳定、偏外向、理性和果断，注重心理健康，创造能力不需要很强。对调度员需要强调的个性因素我们已经通过访谈法事先取得。
这次电力调度员岗位的招聘吸引了5位博士、3位硕士的报名参与，招聘选拔分为个性测验和面试两个相互独立的过程。应聘人员先集中进行40分钟的16PF个性测验，然后按抽签顺序进行逐个面试。面试以非结构化方式进行，由应聘人员先通过PPT作自我介绍，然后评委进行比较随意的提问，面试后集中评委进行排序评定。
对16PF个性测验的结果我们是这样进行处理的：首先根据标准分换算表将16种个性得分转换为标准分，然后根据大学生16PF常模标定等级，从而可以直观地看出被试的各项个性等级，在此基础上，根据经验公式得出每位被试的4个次元人格因素和4个应用性人格因素的分数，并根据常模进行等级标定，其结果如表1。
三、16PF个性因素测验结果分析
对于这次个性测验的信度，我们通过计算分半信度的方法来衡量，将16PF测试题奇偶分半，从表2，两套试题的分半测验分数的相关系数rhh =0.628，T检验的显著性概率为0.000
对于这次测验的效度检验，我们通过效标关联效度来初步衡量，这次面试和个性测验是独立进行的，可以将面试结果作为效标来比较、衡量个性测验的效果，这次面试的结果是评委分别排序的综合结果，如表3。
通过计算个性测验和面试结果的相关系数，得到这次个性测验的效标关联效度R=0.471，如表4，T检验的显著性概率为0.239>0.01，表明在0.01的显著性水平上，面试和个性测验的结果显著不相关。
四、结论与展望
从人才选拔的整个过程来分析，作为其中的辅助部分，这次个性测验起到了特殊的作用。首先，使应聘者感觉到公司系统管理的正规、严谨，并留下了良好的印象；其次，整个个性测验操作顺利，具备应有的应用信度，可以为人才选拔起到重要的参考作用；再次，改变了以往人才招聘选拔手段单一的状况，不同测评方法之间相互检验，为测评选拔操作方式方法的改进提供了依据。
同时，通过这次简单的应用，我们也发现了在人才选拔过程中存在的一些问题，主要为：
其一，个性测验是较好地全面了解被试个性特点的一种方法，但应用于某一岗位的具体选拔时，应该具有该岗位优秀员工个性常模，以便于对比、选拔。而实际操作中，由于这一基础工作的缺失，我们只能通过熟悉该岗位的领导、员工进行讨论确定岗位必要的重要的个性因素以及确定综合人格得分中相关次元人格因素和应用性人格因素的权重，这使得操作的科学性略有降低。
其二，通过个性测验和非结构化面试的对比，我们可以看出非结构化面试首先在测评信度上缺乏实证数据，面试过程的随意性很难保证结果的有效性。因此，我们在人才选拔过程中，必须采用半结构化、结构化面试，并且需要和其他测评方法配合使用，相互验证和补充。
参考文献：
[1]祝蓓里，戴忠恒.卡氏十六种人格因素中国常模的修订.心理科学，1988，6：14-18
招聘选拔范文3
选拔成本。选拔成本是指对应聘人员进行鉴别选择，以做出决定录用或不录用哪些人员所支付的费用构成
录用成本。录用成本是指经过招聘选拔后，把合适的人员录用到企业所发生的费用。录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用而引起的有关费用。
安置成本。安置成本是为安置已经被录取的员工到具体的工作岗位所发生的费用。安置成本由为安排新员工的工作所必须发生的各种行政治理费用、为新员工提供工作所需要的装备条件以及录用部门因安置人员所损失的时间成本而发生的费用构成。
离职成本。离职成本一般是指因招聘不慎，因员工离职而给企业带来的损失，一般包括直接成本和间接成本两部分。
招聘选拔范文4
【关键词】 人员招聘;有效性;原则;注意问题
人员招聘与选拔是人力资源管理工作中的重要组成部分，任何企业在人力资源工作中首先都会面临招聘选拔这一过程。提起招聘选拔，大家可能会感到自己经常在做这件事情，早已轻车熟路。然而，在实际操作的招聘面试工作中，经常面临着许多实际问题与挑战。例如：招聘时不易获得合适的应聘人信息;被录用人员的实际工作能力表现与面试表现不一致;录用人员团队合作意识不强，与企业文化要求相去甚远;甚至招到了合适的人才却不能留住人才等等，使前期的招聘工作都成为“无用功”。
面试的成功与否对企业和应聘者的前途都有着巨大的影响，因此，怎样将面试工作做得更加高效、精确，应该是一名面试主持人不断追求的目标。总结多年来在本职工作岗位上的经验体会认为，要提高人员招聘的有效性，首先要树立一个正确的招聘工作原则，其次在选择招聘渠道，面试环节的准备设计及面试细节关键点等要素方面要把握到位，这样才能“伯乐识得千里马”，为企业猎取优秀的人才。
一、企业人员招聘工作应坚持的原则
有一家企业，曾经招聘过一个行业大客户经理的职位，面试时对方的条件都符合职位要求，而且之前的工作业绩与人缘都不错，加上是同行的推荐，所以很快就被录用并投入工作。但是在实际工作中，因为他之前公司的运作模式原因，面对的基本都是技术型的直接用户，而他作为工程师出身，本人又非常喜欢技术方面的资讯与信息，所以很容易就与客户达成默契沟通，并得到认可。而新岗位主要负责的行业属于统一采购行业模式，可能需要在资金运作及客户拜访等方面投入更多的精力，因此造成他的不适应，迟迟不能产生理想的业绩，打击了他的工作积极性，也给他所在的部门造成了影响。经与公司上级领导及部门经理沟通后，将其调换至负责投标的技术支持型岗位，虽然职位退至二线，但是因为发挥其所长，又是兴趣所在，使他有了良好的工作成绩，并得到了大家的认可，在提高了本人工作积极性的同时也加强了公司的技术支持力量。因此，在选择人才方面“人尽其才”、“用其所长”、“职得其人”是面试主持人应该掌握的重要原则，为提高招聘面试工作的有效性，还需坚持以下几点原则：
1、效率优化原则
这是指招聘时需先考虑公司利益，对用人部门提出的空缺岗位做进一步的沟通调查，可招可不招时尽量不招，可少招可多招时尽量少招。一个岗位宁可暂时空缺，也不要让不合适的人占据而损失了企业利益。
2、公开公平原则
公开是指要把招聘的各类相关信息向可能应聘的人群或公众告知，有利于广纳贤才;公平是指对所有的应聘者均一视同仁，不要加进去主观或人为的因素在里面而影响了选拔的正确性。
3、双向选择原则
应以人为本，尊重人才，在招聘过程中保证双方地位平等，同时也树立了良好的企业形象。
4、客观全面原则
即尽可能采取全方位，多角度的评价方法，客观的衡量应聘者的优劣势以及与职位乃至公司的适应性，从而保证招聘人员与岗位的匹配度。
5、适宜原则
通常我们都会选择素质高的人才，但也不能一味强调高水平，而应是“人尽其才”、“用其所长”、“职得其人”，使每一个岗位上的人员都是最合适的、成本又最低，从而使企业效益达到最高，也体现我们HR的经济效益，这才是最终的目的。
其中客观全面原则与适宜原则体现在实际工作中，就是针对不同的岗位招聘要有不同的招聘条件，除了在学历、工作年限、专业等硬件方面，还要在性格、处事方式、职业规划、价值取向，甚至兴趣爱好方面都要做到尽可能的了解。
二、人员招聘渠道的种类与选择
正确选择招聘渠道对招聘工作也有着至关重要的影响。企业不应该盲目的依赖某种招聘渠道，而应该结合企业自身特点，包括行业、财务状况、紧迫性、招聘人员层次等，同时考虑招聘职位的类型、层次、能力要求等，来选择适当的招聘渠道。
1、人员招聘渠道的种类
目前招聘渠道通常有外部招聘和内部招聘两种。外部招聘主要包括传统媒体广告，网络招聘，现场招聘会，委托中介或猎头机构，校园招聘等方式。内部招聘则是在公司内部招聘，员工推荐，员工晋升或轮岗来实现。
内部招聘和外部招聘各有利弊和互补性。在实际招聘工作中，应根据具体情况做出选择、合理配置和组合。
2、人员招聘渠道的选择
一般而言，企业在选择招聘方式时可参考以下几项原则：
一是企业在高级管理人才的选拔中应当内部优先。因内部人才忠诚度更高，且配合默契，相互更了解和信任。二是处在发展期的企业，由于内部的人力资源供给不足，人才匮乏往往是企业发展的关键瓶颈，应当侧重外部渠道，大量吸引和选拔需要的各类人才，从而满足企业扩张的需要。三是外部环境剧烈时，企业应采取内外结合的人才选拔方式。当企业面临产品技术更新换代，企业内部知识老化，应该重点从企业外部招聘新的力量。四是现在很常用的另一种招聘方法就是利用猎头公司，企业招聘较高级别职位时多会考虑到猎头公司，但猎头公司在提供服务时，从了解招聘需求到寻找到合适人选也需要花费二周左右的时间，而且还不一定能够满足需要，有时甚至服务时间可能长达一个月之久。另外还有一个重要的考虑因素，就是其费用较高。所以，要根据岗位的实际情况分析是否适用猎头招聘。
三、人员招聘面试环节的准备与设计
面试是招聘者与应聘者双方进行信息交流，相互判断并决定各自取舍的会谈过程。一方面是招聘者在细节中评测求职者，另一方面应聘者也通过面试来评估公司的水平、发展前景和自己在企业中的前途。因此，招聘者做好面试环节的准备与设计，对获得一名适合企业需求的员工至关重要。
1、确定即将面试的职位，进而确定面试小组成员
如果是普通职位，即由人力资源招聘专员与用人部门经理进行即可;如果是部门经理级岗位，应由人力资源部经理与招聘专员初试，用人部门主管领导及人力资源部经理复试决定。若是更高级别的职位，则应先由人力资源部经理与用人部门的主管领导初谈，后安排人力资源部经理及招聘专员进行素质考核，最后由公司两人以上的高管进行面试，最终确定是否录用。不同级别的职位应安排相应的面试人员小组及程序，才能有效地提高招聘结果的正确性与匹配度。
2、通知面试前，应向用人部门提供数量充足的备选人简历，初步征求用人部门的意见，再圈定面试人选
这样做也许要受到其他部门同事工作时间安排的影响，但实际上却能提高整个招聘过程的效率，避免因一些人为因素或是表性条件而未能达到用人部门的要求，造成面试的“无用功”。在筛选简历前即与用人部门做初步的沟通也有这样的作用，通过具体的人员简历进行沟通时，会更加有效果。
3、确定面试时间及通知面试
通知面试其实也是对应聘者的初步筛选过程，并不是简单地告诉对方面试时间与地点。而是在通知面试的时候就可能对一些与岗位相关的情况做简单的询问，如是否考虑长期驻外，是否愿意选择其他岗位等问题，如果有明显与企业要求不符合或是达不到的情况，即可直接拒绝，从而节省了彼此的时间。在面试时间确定上除了考虑自己的工作时间安排外，还应与应聘者进行商议，选择双方都较为合适的时间，从而保证面试过程的顺利进行。另外，面试官在电话中通知对方面试时，也应注意自己的语气尽量亲切，这样既提高了企业形象，也对即将的面试过程打下了良好的开端。
4、正式面试前的过渡安排
为了能让应聘者在面试时有一个正常的发挥，不会因一些外在的影响而错失一些适合的员工。应在正式面试前，请专人给应聘者安排一个可以休息几分钟，调整情绪的地方，同时也可以通过聊天的方式进行侧面隐蔽的了解与考查，达到缓解应聘者心理的作用。
5、面试过程
在面试过程中，面试主持者除了要在短时间内了解到应聘者尽可能多的与工作岗位相关的信息，还要注意把控面试节奏与气氛。尤其是有多人面试的情况下，应先将面试领导与应聘者做相互的介绍。在别人提问时，注意观察应聘者的表现，结合一些常用心理学方面的知识来推测应聘者。同时做好记录工作，以便在面试结束后进行进一步分析。面试结束后，应有礼貌的将应聘者送至门口，并告知通知结果的时间。
6、通知入职或致辞谢信
不论结果是否录用都应该在承诺的时间内给应聘者一个答复，即使在承诺期没有明确结果时也应该先致电对方请其再等待通知。这不但是表示对对方的尊重也是对自己工作的一个总结。
四、面试工作中需注意的细节问题
对于面试主持者来说，细节的表现和充分的准备才能更好的开展面试活动，提升面试工作的有效性，增加选聘的准确度。因此，面试的艺术在于面试主持者能否把应聘者当时的心理活动和自己的心理活动有机地协调一致，使双方处于良性互动状态，而不是对抗和矛盾中。
1、设计适用于同一岗位所有应聘者的面试方式和流程
要根据岗位性质设计出一套适用于同一岗位所有应聘者的面试方式和流程。这样既提高了面试工作效率，又增强了应聘者之间的可比性，从中也体现了招聘的公平客观原则。
2、提前阅读简历
能够充分的了解应聘者信息，可在面试时对简历中的疑点有针对性的进行提问。设计提问要能从中获得用于根据与工作有关标准进行评估的信息，且避免提出可能被解释为有歧视倾向的问题。有必要了解的敏感私人问题，应尽可能向应聘者说明其原因，避免给面试过程带来不愉快的因素，影响面试效果。
3、面试前应做好相关告知工作
应在较短的时间内把公司现状及发展前景和招聘岗位的相关要素非常连贯的向应聘者介绍，并告知其面试流程，相应的测试程序，时间段和通知结果程序，使应聘者清楚的了解招聘过程并增进对企业的好感。
4、面试时，要与应聘者保持真诚的交流
招聘选拔范文5
通过我中心的招聘选拔程序，恭喜您被我中心录用，首先欢迎您的加盟，成为继续开创我们激动人心的事业的一员，我们相信XXX公司会给优秀的员工提供一个长期发展和成长的机会。其次请您仔细阅读以下内容，按要求备齐相关资料，在指定时间内到我中心行政人事部办理入职报到手续。
一、个人需提交的资料
1、身份证原件
2、毕业证书、学位证书原件;
3、劳动手册(上海户口需提交);
4、户口本首页及本人页复印件(外地户口);
5、退工单(或与上家单位解除劳动关系的证明);
6、1寸照片2张
7、其他相关证件(如是教师请提供教师资格证书)
二、岗位及薪资待遇：
1、岗位名称;
2、薪资待遇(以下薪资描述均为税前薪资，包含绩效薪资在内)
1)试用期薪资为，转正薪资为：
招聘选拔范文6
（l）招聘选拔环节
旅行社管理人员招聘选拔主要有两方面工作，一是将招聘旅行社所需能力的人员，并匹配在合适的岗位上；二是对旅行社内部员工按各自所具备能力水平进行合理的岗位配置。目前淄博市多数旅行社就具体岗位实施招聘选拔之前，缺乏对工作岗位的客观分析，缺乏现代人力资源管理中重要的工作岗位分析一环，并在此基础上所构建的任职资格未进行有效分析，导致未能确定适度标准和明确的招聘要求，因而选人存在较大的主观随意性；另外，招聘时过分注重年龄、外在条件、社会资源等因素，而较少考虑综合素质，重经历、轻潜力的现象比较普遍，往往导致旅行社人力资源供给与旅行社发展需求不相适应，人员-岗位不匹配的现象比较严重，能创造优秀绩效的管理人员比较匾乏，进而又都给旅行社的经营管理造成了很多困难。
（2）管理人员培训环节
管理人员培训是旅行社的一项关键工作，关系到旅行社的生存与发展。当前有不少旅行社在管理人员培训环节，基本上还是延续了传统方法，没有真正发挥其应有的效果。在培训方式上，还是沿用课堂授课等方式，管理人员的专项技能培训、潜能培训、自我提升方面收效甚微，培训效果大打折扣，无法达到预期的要求。在培训内容上，未能充分考虑不同岗位管理人员所需技能的不同，接受的都是大致雷同的课程，针对性较差，培训资源浪费比较大。另外很多旅行社都未能做到有效地通过培训来激发和挖掘管理人员的潜能，使其通过培训所能够获得的只是在现职岗位上如何应付，未能将管理人员的自身发展与旅行社长远规划与发展结合起来，在很大程度上限制了管理人员主观能动性的发挥。
（3）绩效管理环节
绩效管理的最终目标是要充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。尽管对于绩效的认识，目前众说纷纭，不过，在绩效管理的具体实践中，人们普遍采用较为宽泛的绩效概念，认为绩效指行为和结果，行为是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。当前不少旅行社的绩效管理思路陈旧，绩效考核标准设置欠周全，过分关注与工作结果相关的硬指标，从而导致旅行社无法公正地确认被评估管理人员在旅行社中的价值，也无法正确地引导其将自己的工作表现与旅行社的长远发展需要联系起来。还有些旅行社存在绩效测量受人际关系影响过大等现象。这些现象均不利于旅行社的人力资源管理工作的开展。
因此，目前淄博市旅行社在人力资源管理的在很多环节上，有待完善和改进的余地还比较大，因此，十分有必要尝试引入一些在其他行业或学科领域己获得验证的新理念和新方法来对旅行社人力资源管理进行补充和完善，进行旅行社管理人员胜任特征模型研究的也就具有了重要的意义和作用。
（1）成立基于胜任特征模型的旅行社管理系统的意义
对于大型旅行社而言，成立基于胜任特征模型的旅行社管理机构是非常有必要的。胜任特征管理是人力资源管理实践的重要组成部分，其目的是产生胜任特征为组织提供潜在的能力以满足将来的需求。在基于胜任特征管理的组织中，不再强调工作的描述和职责，而是强调个人胜任特征的描述、激励和开发。
旅行社管理系统纳入其战略管理流程，与其战略目标相结合，重点从三个方面开展工作。首先该系统应获悉已存在的胜任特征形势，其次定义与战略计划、前景、目标及方案相关的未来的胜任特征的需求，还有补偿胜任特征差距的连续工作情况。（a）分析：根据旅行社的战略计划，通过分析将来的市场和技术需求确认组织机构长期的战略管理、近期的关键问题和较陈旧的胜任特征需求；评估当前的胜任特征形势；在经理与员工同意的形势下，采用访谈法进行人员评估；评估当前胜任特征的形势和胜任特征需求的差距；（b）计划：基于胜任特征的差距，准备组织机构和员工的胜任特征发展计划。发展计划描述胜任特征的需求、员工的级别、胜任特征差距及越过差距的采取的行动；（c）执行：为胜任特征的发展建立一个详细的计划；详细描述有关理论课程、实际的学习、将来的教育、工作转化和不同地点的项目参与情况的实施方案。
对于淄博市各旅行社现状而言，单个旅行社各自成立基于胜任特征模型的管理系统可能有些不太现实。可以几个旅行社结合，或者由淄博市旅游局单独组建这样一个系统，用以指导各旅行社管理人员。该管理系统中最好包含市旅游局相关领导、大型旅行社中高层领导、外部胜任特征模型专家、人力资源管理专家等组成。市局领导参与的目的主要是协调系统与各部门的工作，调动配合人员积极参与该管理系统；人力资源管理者是胜任特征模型管理系统的直接使用者和维护者，确保胜任特征模型得到较好的应用；外部胜任力模型专家的参与，主要在在方法、技术和工具上给予指导，使胜任特征模型在管理上更具科学性、可操作性；大中型旅行社中高层领导参与，一是可以利用其身份加大他们对胜任特征模型的宣传，二是可以减少推行胜任特征模型的阻力。
（2）胜任特征模型在旅行社管理人才选拔中的应用
如今企业人才选拔工作的重点已从传统的职位空缺的人员需求，逐步转向为保证企业战略目标的实现的需求。基于胜任特征模型的招聘与任用制，一方面要求管理者了解什么是胜任特征，企业在工作岗位分析基础上对于具体岗位胜任特征的要求是什么；另一方面，通过建立胜任特征模型，管理者可以更有效地管理与开发其下属资源，从而将基于胜任特征的人力资源管理意图贯彻下去。胜任特征模型能够根据员工的个人特质与工作行为特点及发展需要，指导员工设计符合其个人特征的职业发展规划。能够使企业从当前雇员中发现哪些人有潜力在以后能胜任关键职位，确保现在聘用的这些人具备以后在企业胜任更高职位的潜力。基于胜任特征模型的继任计划系统主要为评估和发现高潜能雇员打下了基础。
（3）胜任特征模型在旅行社管理人才培训中的应用
基于胜任特征模型的员工培训，是对员工进行特定职位所需的关键胜任特征的培养，重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征，而目的则是增强员工取得高绩效的能力，适应未来环境的能力和胜任素质发展的潜力。基于胜任特征模型的员工培训，为员工培训的设计、开发与实施建立了系统的体系。根据岗位建立专有的胜任特征模型，然后根据胜任特征模型开发各岗位的培训课程体系，培训体系的建立重点在培训需求分析、培训课程、指导实施、团队或职业生涯开发以及培训评估上。通过对现有任职人员的胜任能力评估，发现每一个在职人员的能力优势和弱项，以及与胜任特征模型要求的差距，从而找到企业整体的能力短板，然后有针对性地制定能力培养发展计划，以各种培养手段提高个体乃至企业整体的优势。基于胜任特征的培训开发系统明确了企业对培训开发投入的依据，有助于根据公司业务发展确定人才培训开发的重点，平衡培训开发的成本投入，从而根据素质评价结果制定、调整培训计划与项目。
（4）建立基于胜任特征模型的绩效考核体系
