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小型项目负责人范文1
关键词：科研机构 组织结构 课题组 实验室
科研机构是指有明确的研究方向和任务，有一定水平的学术带头人，和一定数量、质量的研究人员，并长期有组织地从事研究与开发活动的机构。科研机构是我国科技研发的重要基地，是实现科教兴国战略的生力军。
中国已站在新的更高的起点上，“十三五”时期要确保全面建成小康社会的宏伟目标胜利实现，确保全面深化改革在重要领域和关键环节取得决定性成果.在此大形势下，科研机构将承担更为重要的角色，相应的其组织结构形式也应该适应时代的发展，进行相应的转变。本文就全面深化改革新形势下典型科研机构的组织结构形式进行简单分析。
一、典型科研机构组织结构类型
组织结构是组织的一个基本框架，是组织内部各单位间的职权、界限、关系和责任沟通的框架，是组织内部分工协作的基本形式。一个组织无论大小，都有自己相应的结构形式，同样，其结构形式也会根据其组织内部信息沟通、技术特点、管理体制、发展战略、环境变化等诸多方面的影响，有着不同的类型。常见科研机构组织结构形式根据组织规模大小主要由以下几种类型：
1.小型课题组（1-30人）
直线制组织结构。是最原始、简单的集权式组织结构形态。组织内部之前的关系自上而下形同直线、简单明了、责权关系明确；一般适用于小型组织。其特点是集权式，结构简单，指挥系统清晰统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，管理效率较高，但缺乏专业化的管理分工。
一般此种组织结构形式课题组长用于最高管理和控制权，对课题组内所有科研人员（包括研究生）直接指导及监督，反应迅速及时，人员结构清晰，管理层级相对简单。
2.中型课题组（30-80人）
直线职能制。它以直线制为基础，在课题组长领导下设置相应的项目负责人，实行课题组长统一指挥与项目负责人参谋、指导相结合的组织结构形成它集权与分权相结合，既保留直线制统一指挥的优点，又可以发项目负责人对参谋指导作用，以弥补课题组长在专业管理知识和科研精力方面的不足。
随着课题组的发展壮大，课题组长已经无暇顾及到每一个人员的科研内容及事项，这时候就要课题组长统一指导下，根据课题组项目方向，选取具有一定科研能力及领导能力的人员作为课题组内部项目负责人，项目负责人下设科研人员。这些项目负责人负责具体项目事宜，并定期将工作成果及问题向课题组长汇报反馈，同时对课题组发展的重大事宜也会听取相关项目负责人的意见建议。这些项目负责人是课题组长的参谋或者助手角色，一般不拥有决策权。
3.科研团队（80人以上）
事业部制，即分权制结构。该结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品，地区和顾客等标示将组织划分若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，各事业部在经营管理方面拥有较大的自，实行独立核算，自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。
在研究所中，部分课题组规模较大，一般称之为科研团队，在直线职能型课题组模式上增加设立职能部门。同时在此类课题组中最大的特点是项目负责人具有一定的权利，即被授权，可以制定本项目组的科研发展规划；其次，项目组负责人拜托事事向团队首席汇报请示的框架，可以及时有效的处理被授权范围之内的事务，大大增加了工作效率；最后，其团队首席可以根据各项目组工作产出情况进行合理奖惩，可以有效的调动积极性。此种模式也是近些年才逐渐兴起的，如果管理不善，将会造成机构重叠，管理人员膨胀现象。
二、我国科研机构组织存在问题
1.学术性过强，科研组织结构设计重视程度不够
从日常科研管理角度来看，现有科研机构负责人大多是由在该领域小有成就的科研人员牵头成立，他们在学术及科研方面做得非常出色，并且视科研为头等大事，所以在机构日常管理上就会缺乏一定的耐心和重视度，尤其是在科研队伍不断壮大的时候，就会暴露出一系列的问题，如管理混乱、职责不清、效率低下等等。
2.各基层研究组织独立性过强，资源未能充分共享
从学术及科研角度来讲，我国现有科研机构长期处于计划经济模式和直线职能组织结构的模式之下。以研究所为核心的基础学术组织在科研工作中仍旧延续着课题组模式，在课题组当中，大多是较小并且相互之间严格独立核算，自负盈亏。大部分课题组具有小型化、研究日标较小、资源分散的弱点，无力装配高水平的仪器设施，无法承担大型研究项目，无力组织对重要的科学问题和技术问题的研究，也影响了高层次人才的培养质量。
3.科研创新性不够，产出效率不高
国内科研状况存在一个普遍性问题，就是创新性不够，大部分处在重复模仿、故步自封的状态，所以真正的大科学问题没有提出，大部分工业问题亟待解决。造成这种效率低下的这种局面的主要原因是传统科研管理体制下形成的职能型组织结构，机构重叠、队伍臃肿、人浮于事、效率低下。因此改革己经不能适应科研机构科研发展需要的科研管理体制是提高知识创新效率的关键所在。
三、适合科研机构组织结构形式设计
合理的管理体制和组织结构，首先必须正确处理集权与分权的关系。过分集中和过分分散的管理体制都各有一定的缺点，为了克服两方面的缺点，把集权与分权紧密地结合起来，加强系统观念，增加灵活性、适应性，才能提高科研管理的效果。
科研机构的发展，若想跟上国家的步伐及适应时代的发展，必须进行全面深化改革，就目前科研模式情况及存在问题，必须建立新型的组织结构形式。过去的经验及不足告诉我们，矩阵制（类矩阵）组织结构将成为研究所发展新趋势。
矩阵化的科研管理组织中，由职能部门系列和为完成某项目而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统其优点在于：将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。因此，它是传统的职能组织和独立的项目组织的一种折衷形式，能以其高度的灵活性和强大的适应性给科研机构发展提供了更多的机会和广阔的发展空间。
根据现有研究所及国家发展大趋势情况来看，研究所组织结构形式从以下两个方面进行设计。
1.集合松散研究方向，形成大科研实验室
为了稳步顺利的开展科研，科研机构内应该形成一定机制，将各小单位课题组紧密结合，以重大项目为导向，各项目组为单位，公共支撑部门为契机，横纵交叉，形成矩阵。为了科学、高效、合理地对实验室的日常运行进行组织和管理，本实验将采取实验室主任负责制，并成立实验室学术委员会和职能部门，其中学术委员会主要负责实验室的组织、协调工作，共同领导、协调、监督实验室各项研究工作的开展，只能部门主要负责人员、设备、经费的统一管理和调配，实验室的日常工作按照实验室的规章制度执行，重大问题需经实验室主任批准。
此种组织结构有效克服了小型课题组研究方向松散、细碎，资源无法共享的弊端，而且在设立之时，从科研角度和管理角度充分考虑，能够实现较为全面系统的控制。有效的集合松散研究方向，形成科研实验室。
2.各实验室相互交叉，形成研发集群
科研院所实行所长统一负责制，下设各实验室，科研团队，课题组等，管理部门与科研部门相分离，管理部门是调和剂。在此基本结构下，纵向上科研单位要适应国家大趋势的发展，紧密掌握国家发展动态，密切结合国家重大科技需求，建立又课题组到实验室再到研发集群，最终共同开展国家重大科研内容。横向角度研究所成立健全的管理支撑部门，这些部门不直接参与科研，但是却是整个科研内容的管理者及支撑者，对科研的顺利开展，起着不可或缺的重要作用，一般设立开发部门、科研管理部门、财务部门、人事部门、教育部门、工会等等。横纵两个方向相互交叉，互为利用，互为监督。
在此组织结构中，与之前松散课题组直线型模式中不同的是，每个课题组隶属于某一个特定的实验室，而又会根据科研内容，参与其他实验室的事项。实验室之间也会密切结合，隶属于不同的研发集群，可以属于一个集群，也可以同时属于几个，但是其特殊之处就是之前的联系在管理支撑部门的组织下变得更加紧密，资源共享性更强。所有创新集群的目标就是完成国家重大科研内容，为国家和企业做贡献。
管理支撑部门的构建在这种模式下显得异常重要，工作重点由被动管理变主动出击，可以将项目组之间进行统筹集合，也可以牵头去为研究所争项目或者其他利益。而且管理支撑部门还要建立一个系统完备的支撑平台，如分析中心、工程中心、设计中心等，他们会集合所内各类优势资源，把他们变成所级的平台进行管理，在使用上和维护上由专门的人员。表面上看此种形式会需要较多的管理人员，但是如果能够制定行之有效的人员分工、考核指标、管理机制等，将会实现事半功倍的效果，而且会大大增加管理效益，进而实现为科研工作做坚实后盾的有力保障。
四、结束语
本文从科研机构的组织结构情况分析出发，认为矩阵式组织结构是全面深化改革体制下科研机构应该实行的组织结构形式。时代的变迁与科技的进步，势必会带来一系列的变革，广大科研机构在此大环境下如何实现稳步发展并为推动国家科技进步做贡献是值得我们每一个人深思的问题。而组织结构的转型，应该是我们首要关注的大事。因此，在我国科研机构组织结构建设过程中，应有效结合国家科技需求，密切联系机构实际，有效利用优势资源，引导科研人员在舒畅、高效的环境中工作，从而提高科研效率，实现开拓创新。参考文献：
[1]王利平.管理学原理（第三版）.中国人民大学出版社，2009.
[2]王键，王水平.科研管理研究.2007.
小型项目负责人范文2
关键词：工程项目实行；风险责任；承包；思路及方法
一、项目成本管理的思路
施工的企业会分工明确，有施工项目部，也有工程造价部等。按照以往很多大的企业，各个部门往往是分割开来独自形成自己的体系，这样不能形成很好的沟通，不利于对企业产生最大的利润。项目工程部门的职能不仅仅是施工，作为现在来说要求各个部门联系逐渐越来越紧密，项目工程部门必须对企业负责，担负起工程造价等责任来，必须替公司考虑，对上级负责。项目的实施过程中，难免会出现意外情况，在面对与预期不符合的情况下一定要及时沟通，所以最好实施责任到人制，全面推行奖罚制度，每个人必须确定自己的责任和义务，出了事必须有人负责，像有为公司节约金钱、时间的事必须奖励，通过这样来最大程度的提高公司的效益，让整个公司的责任分配更加的清晰，保证整个项目工程能够在一个合理、科学的方法下按时完成。
二、项目成本管理的方法
（一）责任成本指标的确定
项目责任成本包括工程直接成本、税金等。
1.项目责任成本确定的依据及测算原则。
一是有施工对象选取的组织设计来作为参考。二是自身单位内部的成本规定设计。三是国家下发的施工参考价格表，施工单位必须远离这个最低限度，在设计时不能走最低限度，避免在项目的后期阶段出现不必要的问题。企业可以根据各个时期的不同现实情况公布工程成本预算四是施工所用材料人工费根据当地情况制定，不一定要严格参照预先制定的工程造价，可根据当地的实际情况来制定。材料费用和机械使用费原则上按照当地的市场价格来决定；较大的临时工程项目现场临时进行测算，小型的临时工程根据当初预算进行比例包干，其他的管理费用还有场地的使用费用根据以往经验来看会低于工程直接造价的10%。
依据上述准则进行执行，根据现实情况进行变通，施工企业可以根据当地的现实情况经行在内部和外部最大程度进行节约开支减少成本，但减少的成本也要控制在一定幅度内不能太高。根据经验像公路、机场等较为重要的项目其降低额度不能超过5%，像其他较为普通的项目降幅可到达10%。但是也不能再多，如果企业过度的追求低成本对于工程的安全系数会是一个很大的影响，会直接导致整个工程的安全质量不能够得到一个很好的保障。对于变更索赔和材料调差增加的收益，项目部和企业可以协商确定分成比例，以充分调动项目的工作积极性和主动性按照上述依据和原则编制出责任成本后，即可确定项目应上交的利润。即：
应上交利润=总收入-责任成本；
上交比率=应上交的利润÷总收入×100%；
工程成本降低=责任成本预算-成本实际支出。
2.应上交利润的确定
依据上述原则企业根据实际需上交的利润额。即：
超交（欠交）数=应上交数-已上交数。
在现实过程中，资金往往是一大难题，它制约着工程的进程，很多时候由于一些原因资金不到位，出现拖欠资金的现象，这些现象出现时一定的，但是在工程完成后或者债券责任交代清楚后，超（欠）金额应该相当于工程项目盈利（亏损）金额。
（二）责任成本合同的签订与过程控制
在工程项目投标投中后，企业应该迅速准备好项目的负责人和施工队伍以及完善的实施计划，当项目组一旦建立后，企业可以和项目负责人签订合同书，按照内部的规定进行合理规划。项目负责人为一级负责人，将责任一级级的下发下去，项目班子对整个项目负起责任来。企业应该大致在计划部门、财政部门等进行预算后，依据测算结果和项目负责人签订项目承包合同。一般的方法和步骤是：
1.在项目负责人签定承包合同后，应尽快按照承包人承包方式制定实施计划，最长不能超过30天，经过技术部门、主管部门敲定后，由企业内部的责任成本专门测算组进行现场测算，考察项目为当地的现实情况，当地的物价，当地的场地费，根据投标价，编辑利润责任制，提出准确的应上交利润金额意见和建议，在经过负责人和主管部门进行协商沟通研究确定，一起签订项目工程承包合同。
2.在确定项目的负责人时，应该多选取几个负责人，同时进行考察，在根据各个负责人通过自身考察书写的意见书和根据各个预选负责人的工作经验进行选取，保证签订的合同具有科学、合理、全面的主要特点，不论是对整个项目还是对项目负责人员都是一种公平的对待。
3.项目责任成本承包合同签订后，合同签订以后企业一定要实时跟进，把重心放在整个项目的上来，主要负责整个项目的管理，项目的现实计划和预期计划一定要实时比对，工程的质量是重点，公司一定要严格把控，这个应该是整个项目最重要的地方，严格杜绝一些负责人偷工减料，造成危险隐患的出现，将工程的质量作为重中之重，不断的给员工强调工程质量的重要性，给整个工程的质量做一个有效的保证。
（三）项目责任成本的考核与奖罚兑现
企业根据当初预算制定计划书，根据计划制定奖惩制度，在工程开始到结束就一定要严格按照当初的规定执行，即使现实情况有偏差也一定不能进行大的变动，说好的奖励一定要及时发到位，有可能的尽量多给，这样能够激励大家迅速很好的完成任务，但是也不能过度，过度难免会造成浮躁的情绪。当出现问题时一定要及时解决，说好的惩罚不能少，同时不能给员工太大的经济压力，必须结合当时的具体情况去进行不同的适应性改变。
1.奖励
一是按时完成项目，根据合同书规定发放。
二是责任成本降低额的奖励。在正常合理的情况下，施工部门在合理的时间内节约了工程的成本，按照相关的规定，对施工单位进行奖励。
三工程按时、良好的完成，根据项目的完成程度，建造比预期良好很多，上级可根据施工部门的优秀变现，根据这种行为对公司产生的良好效应对施工队进行合理的嘉奖。
2.处罚
在项目部门实际的实施过程中难免会出现一些不同于计划的事情，所以按照当初的项目承包合同中的对没有按时完成或者完成不当的项目负责人进行处罚。处罚的方式包括：
一是行政处罚：一般为降职、免职。当出现情节严重的会移交司法部门进行处理。
二是经济处罚：包括赔偿损失、没收风险抵押金等。
企业当初为了项目进行的合理有序，在签订合同的时候往往还会采取让主要负责人缴纳一定的押金的情况，这是为了避免一些不好的事情发生，在更严重的时候，比如在一些重要的工程项目上，很多负责人会被要求在一定的时期内，家人不能出国，或者出国需要向有关部门进行申请，这是为了避免一些不法分子为了金钱做出有害企业有害社会的事情。现在实行责任终身制度，在工程结束后负责人在以后很长的一段时间内都对这个工程负有不可推卸的责任。
三、项目责任成本管理过程中存在的主要问题及对策
很多项目都需要很长的时间去完成，往往一个项目需要好几年去完成，所以在面对项目工程周期长，造价和实际情况变动很大这个问题上，企业和主要负责人一般实施减少开支这个措施，在企业实行全面的工程责任承包制度加强对企业内部的管理还会出现一些问题如下：
（一）存在的主要问题：一是在项目的开始初期或者预算时和实施过程中的原材料价格变动很大，及时是实施过程中，同一种物料价格也会变数很大；二是不同的当地民俗容易催化不同的人群，不同业主他们的要求会各种各样，业主的要求是导致后期施工单位的资金等环节出现变数的最大问题；三是项目工程的负责人会直接影响工程，他是工程的第一负责人，他的决策的正确与否直接关系着工程的好坏；四是预期和实际难免有不同，临时出现的变化，临时添加的东西会影响工程；五是经营工程的过程中不会对时间进行把握，难免会出现前紧后松或者前松后紧的现象；六是承包兑现由于准确结果难以预料，随着突发事件的发生，先前的承诺可能难以兑现。
（二）解决的对策：一是对在最终上较工程利润的时候并不是一成不变的，应该根据现实的实际情况，和上级提出申请进行协商；二是由于业主的要求或者业主的资金不能及时合理的到位，面对业主的各种要求应该提前进行准备，在实施前应该留出一些时间去弄，同时出现问题应该积极解决；三是企业应该注重人才的培养，在选取项目负责人的时候一定要注重培养他们的全方面能力，培养他们的大局观，归属感，解决问题变通的能力；四是要真正全面的落实责任终生制度，一定要负责到人，让他们真正的负起责任来，在他们离岗后该负的责任也一定要负责到底，这样能够让他们在实施工程中更加认真不敢去偷奸取巧；五是在施工过程中一定要全程监控，项目负责人和其他有关部门协调好，大家一起进行调控，避免在施工过程出现大的问题，避免在施工过程中的大起大落六是在最后的总结上，该进行奖励的一定要进行奖励，有错的一定要进行惩罚的，大家要一样，要一视同仁，不能；七是债权债务的问题一定要重视，一定也要责任到人，每个人都要担负起责任来，每个债务一定要及时解决，避免出现大的问题。
总之项目是一个企业的生存的根本，一个企业要想发展，生存一定要重点抓好项目的合理实施。只有合理有序的进行施工，产生良好的循环，一个企业才能稳定的生存发展下去。在项目的实施过程中，成本问题是项目实施的最大问题，项目的责任成本管理是很重要的一个环节，各个企业都已经意识到了这个问题，只有正确合理的推行项目责任制才能使项目更好的实施，才能让企业更好的发展下去，变成了企业生存的基石和根本。（作者单位：中国水利水电第八工程局有限公司）
参考文献：
[1]张盛年.项目责任成本的管理方法与思路[J]交通财会2008.6
[2]王倩.淄博市x项目成本管理[D]中国海洋大学.2012
小型项目负责人范文3
根据全国注册建筑师管理委员会《关于做好20**年度全国一、二级注册建筑师资格考试考务工作有关问题的通知》（注建[20**]1号）要求，为切实做好我省20**年度一、二级注册建筑师考试工作，现将有关事项通知如下：
一、考试组织：
全省一、二级注册建筑师资格考试由省注册建筑师管理委员会负责组织实施。各市、各单位要根据要求，认真组织好本市、本单位的考试报名及资格初审工作。
二、考试时间、地点及考试科目：
20**年度一、二级注册建筑师考试定于5月12日-5月15日同步举行，考点设在**工业大学（南区），考试科目及时间安排见附件1。
三、考试大纲
全国一、二级注册建筑师资格考试大纲20**年进行修订时对部分科目进行了调整（可查阅20**年第四期**勘察设计简讯）。
根据《关于全国一级注册建筑师资格考试《设计前期与场地设计》成绩管理的通知》（注建〔20**〕5号），自20**年起，一级注册建筑师资格考试全部科目考试中，只能报考第一科全考，其专业代码为“01”。取消了**专业（报考第一科上半部分）和03专业（报考第一科下半部分）。
四、考试规定及报考条件：
（一）一级注册建筑师资格考试首次报考人员需满足下列条件：
1、专业、学历及工作时间要求：
（1）本文附件2所列学位或学历毕业人员按该表要求执行；
（2）、不具备本文附件2所规定学历申请报名考试人员应从事工程设计工作满15年且具备下列条件之一：
a.作为项目负责人或专业负责人，完成民用建筑设计三级及以上项目四项全过程设计，其中二级以上项目不少于一项；
b.作为项目负责人或专业负责人，完成其它类型建筑设计中型及以上项目四项全过程设计，其中大型项目或特种建筑项目不少于一项。
说明：“民用建筑设计”、“其它类型建筑设计”等级的划分参见国家物价局、建设部《关于工程勘察和工程设计收费标准的通知》（[**]价费字375号）及《工程设计收费标准（**年修订本）》中的工程等级划部分。
2、职业实践要求：
按照一级注册建筑师职业实践标准，申请报名考试人员应完成不少于700个单元的职业实践训练。报考人员应向考试资格审查部门提供本人的《一级注册建筑师职业实践登记手册》，以供审查。
符合报考条件的人员，可根据考试成绩五年滚动有效的原则（其中20**年度不计算），自愿选择本年度考试科目。
（二）二级注册建筑师资格考试首次报考人员需满足下列条件之一：
1、专业、学历及工作时间按本文附件3要求执行；
2、具有助理建筑师、助理工程师以上专业技术职称，并从事建筑设计或相关业务3年（含3年）以上人员，可以申报考试；
3、不具备本文附件3所规定学历的申请报名考试人员应从事工程设计工作满13年且应具备下列条件之一：
（1）作为项目负责人或专业负责人完成民用建筑设计四级及以上项目四项全过程设计，其中三级以上项目不少于一项。
（2）作为项目负责人或专业负责人完成其它类型建筑设计小型及以上项目四项全过程设计，其中中型项目不少于一项。
符合报考条件的人员，可根据考试成绩两年滚动有效的原则，自愿选择本年度考试科目。
五、申报材料：
（一）20**年首次报考人员需提供下列材料（1份）
1、注册建筑师执业资格考试申报表见**省建设厅网站主页下载区或**省勘察设计与智能建筑信息网。报考人员务必在申报表封面注明报考级别（一级或二级）、报考类别（首考）；
2、申报人的有效身份证件、学历证书、专业技术职称证书（符合二级建筑师资格考试首次报考条件2的人员提供）的原件和复印件（原件经核实后当场退还）；
3、一寸免冠同底照片3张（其中1张贴于申报表上并由所在单位核实盖章，照片应为20**年所照，否则，影响考试，责任自负。）；
4、所在单位出具的从事建筑设计工作时间的证明；
5、一级注册建筑师需提供职业实践手册（原件经核实后当场退还）；
6、不符合规定学历的人员，申报时还需提供满足要求的设计图纸。
（二）续考人员申报材料（1份）：
1、注册建筑师执业资格考试申报表，务必在申报表封面注明报考级别（一级或二级）、报考类别（续考）；
2、前次考试准考证、本人有效身份证件复印件（各市、各部门负责核实原件并加盖公章）；
3、一寸免冠同底照片3张（其中1张贴于申报表上并由所在单位核实盖章，照片应为20**年所照，否则，影响考试，责任自负。）。
六、申报程序及时间：
1、考生个人自愿申报，所在设计单位对申报人有关情况进行核实，签署意见并加盖公章。
2、省直主管部门负责对所属甲乙级单位报考人员的材料进行初审，中直驻皖甲级单位对本单位申报人员材料进行初审，其它单位报考人员申报材料一律由所在市建设行政主管部门会同级人事部门进行初审。
3、根据考试管理工作的需要，今年报名工作仍采用“人事考试信息管理系统”。报考人员应按要求认真填写资格考试报名表，各市、各部门和中直驻皖甲级设计单位将本地区、本部门、本单位考生材料录入软盘(报名信息录入要求详见附件4)并校对无误后，于3月11-14日内将所有申报材料，连同汇总表（2份，见附件5、6）及汇总软盘报送省注册建筑师管理委员会办公室（设在省建设厅勘察设计与标准定额处）。
七、考试费用：
考试费用标准及收缴方式详见附件7。
八、考务工作
我省一、二级注册建筑师资格考试的考务管理工作由省注册建筑师管委会办公室、省人事考试中心负责组织实施，具体分工与上年度考试相同。
应考人员于5月11日持本人有效身份证件到**工业大学（南区）领取准考证（领证地址：见校园内标识，领证时间：上午：8:30—11:30、下午：2:00—5:30）。考试期间不统一安排考生食宿。
**工业大学地址：**市屯溪路59号，可乘公交大、中巴111、109、128、122等路至**工业大学下。
小型项目负责人范文4
【关键词】ERP 管理系统 中小企业
中小企业在我国占到企业总数的98%以上，在国民经济和社会发展中具有举足轻重的地位。伴随着企业管理逐渐规范化，信息化程度较低的问题也逐渐显现出来，我国中小企业如何通过信息化提升国际竞争力已成为一种共识。随着ERP技术及其他信息技术的逐渐完善，越来越多的中小企业开始意识到应用ERP管理手段的战略意义。ERP管理系统可以提升中小企业的财务管理水平，改变传统财务会计注重数据收集和记录，忽视对企业运营中的系列问题做出预测防范的局面，借助信息化的管理平台还可以提高企业运用中各个环节的工作效率，降低每个环节的成本，提高利润。但是在现实中，中小企业应用 ERP成功的案例较少，而失败的案例较多，因此研究如何使ERP管理系统在中小企业成功运用无论是对中小企业本身还是对我国的市场经济建设都有重要的现实意义。
一、实施ERP系统的必要性
（一）实施ERP系统是满足企业参与市场竞争的需要
市场经济永远充满竞争。尤其从2008年爆发金融危机以来，世界范围内市场需求不振，各国企业产能过剩，产品供给严重大于需求，企业之间竞争尤为激烈。中小企业之所以能在激烈的市场竞争环境之中求得一席之地，依靠的是通过提供差别化服务占据某一细分市场、灵活的生产经营方式、快速的资金周转以及微利订单来实现。上述目标的实现，离不开准确快捷的业务信息、财务信息和科学合理的决策方案的支持，这些信息和方案的获得都是手工管理方式的短板，但这恰恰是ERP系统的强项，借助于强大的计算机处理能力和数据库管理技术，企业可以轻松地实现财务业务一体化处理，获得全面、系统的管理信息；借助于决策模型，可以从海量数据中自动提取数据，生成实施方案，帮助企业决策。
（二）实施ERP系统是满足企业经营管理的需要
相比于大企业，中小企业规模虽小，业务量虽少，但企业生产经营活动所涉及的经济业务内容并不少，原料采购、产品生产与销售、存货管理、资金运作、全面质量管理、财务管理等活动贯穿于企业活动的全过程。中小企业在管理过程中经常出现基础管理不扎实、部门管理不协同、战略管理不到位等情况，一个重要原因是信息不对称、不通畅、不集成。通过实施ERP等管理信息化工程，利用计算机的准确性、客观性，借助网络的及时性、公众性，可使企业的信息流、资金流、物流和工作流集成和整合，从而硬化基础管理，集成部门管理，优化战略管理，实现决策过程科学化、工作流程科学化、员工行为科学化，极大地提高企业的全要素生产率，提高企业的资源配置效率和竞争能力。
（三）实施ERP系统是满足企业适应信息化社会的需要
信息技术、网络技术的快速发展给人们的生活带来了很大的影响，政府办公信息化、产品营销网络化、信息传递电子化等，都对企业实施ERP工程起到了极大的促进作用。政府管理部门通过网络等现代化的信息传递系统，可以及时对企业的生产经营活动进行监督与管理；客户、供应商可以通过电子商务系统加强与企业的沟通和联系，实现网上营销；投资者和债权人可以浏览企业网站，了解企业的财务状况和经营成果。借助于ERP系统，企业极大地增强了与外界的联系，开拓了生存空间，广泛参与到世界经济竞争之中。
二、中小企业 ERP管理系统的应用现状
（一）投资不够理性，盲目上ERP项目
一些中小企业的领导者对ERP缺乏正确的认识，对ERP的思想内涵和实施过程理解不全面、不准确，认为实施ERP就和花钱买来一套办公软件一样，买回来就能用，而没有意识到ERP 的核心是管理。这种认识上的错误导致许多中小企业将ERP项目预算的绝大部分都花在购买功能齐全的ERP软件系统上，而忽视了企业自身的需求，忽视了对人员的培训和系统流程的调整。这种本末倒置的做法必然导致ERP 项目最后以失败而告终。
（二）ERP项目管理不力
ERP应用实施工程相当复杂，不仅包括软件配置、网络建设，还牵涉到企业的管理体制和工作方式。由于建设周期长、资金投入大，而ERP应用却不能产生立竿见影的效益，对于中小型企业而言非常不利，将提高企业的经营风险和项目实施成本，甚至导致最终建成的ERP系统不能适应企业发展的需要。而很多中小企业没有认识到ERP项目工程的复杂性和系统性，缺乏有效的项目管理，这是造成ERP工程进度拖延、预算超标的直接原因。
（三）ERP项目专业人才缺乏
实施ERP一方面需要具备掌握一定计算机知识，熟练运用ERP系统的人才来保证系统的正常运行；另一方面需要有计算机技术知识和企业管理知识的复合型人才对系统进行管理、维护和二次开发。我国很多中小型企业管理和业务人员的素质无法适应ERP的要求，企业管理层通常局限在原有的管理体制和思维的基础上，从而造成了在引入ERP系统时，给予了企业错误的引导方向，对于新的管理思想和技术知识接受力不强、了解不深，缺乏相关的专业人员。
（四）操作ERP系统的关键员工更替频繁，新人缺乏培训
中小企业由于待遇和管理的问题，致使ERP系统操作人员离职率较高，甚至离职无交接。新人在无培训或培训达不到要求的时候就上岗，就会造成ERP系统的模块内容操作错误。ERP系统是个整体的链条，每个使用的部门，即使出现一两个问题，时间一长就会造成财务数据不准，结果可想而知。
三、中小企业有效实施ERP 管理系统应用对策
（一）企业领导重视。作为领导，一定要支持和鼓励ERP项目负责人。实施ERP系统是很辛苦的事，实施过程中出现一些状况，要鼓励项目负责人，而不是训斥。因为出现状况的因素不是项目负责人所能左右的。这个时候，领导的鼓励和支持显得非常重要。在公司领导的支持下，项目负责人才更有信心和勇气继续执行和完善下去。另外领导重视，并不是领导口头上说说，就算重视了。在具体实施过程中，会遇到很多意想不到的问题，会遇到很多阻力，会遇到很多企业以前的陋习，有些人口头答应得好好的，就是不按要求做，还有的人拿各种理由不执行，比如，这样做降低了工作效率啊，要按照以前的做法有多快等等，这个时候，领导要有力地支持和维护实施ERP项目的负责人，要给他信心和力量推行下去，否则失败的可能性很大。
（二）规范基础管理。成功实施ERP必须要进行基础管理规范化和数据规范化，这是中小企业的现实所要求的。在实施ERP系统之前，一定要先根据公司的具体情况，规范公司的业务流程，健全公司的核算管理制度。如，销售发货制度、退货制度、维修制度、仓库管理制度等。尤其是生产性企业，加强生产管理、优化生产流程尤其重要。没有规范的生产流程，ERP系统中的成本核算是不可能准确的。
ERP项目的实施，是利用技术手段将先进的企业管理思想融入企业经营管理中，而在这个过程中要实现财务、物流、流程控制、成本核算、客户关系、供应链衔接等环节的科学管理，以及实现各种量化指标，就必须规范企业的各种业务流程。只有这样才能利用 ERP 系统，最大限度地利用企业各种资源，真正实现管理创新。
很多实施ERP系统的中小企业流传着这样一句话：“企业不上ERP是等死，上了ERP死的更快！”我想告诉大家，这句话的背后，反映了中小企业的管理水平问题，也就是说基础管理很差。没有真正规范基础管理的基础上就实施ERP项目，势必会造成失败的结局。
（三）要保持关键岗位人员的稳定性。ERP的实施是一项系统工程，操作ERP系统的企业关键人员要保持一定的稳定性，这是成功实施ERP系统的基础保证。人员经常变动，势必会影响ERP系统的实施的稳定性。
（四）实施ERP系统负责人一定要非常熟悉企业的实际情况。新入职的人员，不管水平有多高，也不管以前是否有此经验，都不适应立即实施ERP系统。因为实施ERP系统，需要非常熟悉公司实际情况，才能二次开发和优化ERP系统，使之符合企业的需求。
（五）在满足前几项的基础上，才可以实施ERP项目，对员工进行全面培训，并多次进行培训。
（六）制定规范的ERP系统流程。此流程要经多次完善，将企业优化的管理流程镶嵌在ERP系统流程中。任何人都不得随意改变流程。
（七）ERP系统操作人员更替一定要办理交接手续，不能随便离开，要让新人通过再培训才能上岗。
（八）要有专门合格的网路管理维护员。网路的稳定性，对实施ERP系统也很重要。一般局域网内操作ERP系统，网络稳定性不成问题。但是，企业要是通过远程登录的来操作软件的人很多，网路的稳定性就显得尤其重要，它会直接影响企业使用的效率。需要有人专门维护和分工。最好不要让项目负责人来兼做这项工作，这样会分散项目管理人的精力，会影响他对系统操作的关注。
综上所述，结合本人多年多次实施ERP系统的经验，只要做到了以上几点，中小企业成功实施ERP系统是不成问题的。
参考文献
[1] 魏玲，田世海.我国中小企业实施ERP的问题及解决方法[J].科技与管理，2010（1）.
小型项目负责人范文5
关键词: 园林绿化工程施工管理
随着我国园林事业在全国各地的蓬勃发展，园林绿化施工企业越来越多，但我国园林施工企业在工程项目管理上，特别是工程成本管理方面存在着制度不完善、管理水平不高等诸多问题。由于园林工程通常涉及绿化栽植、园路、假山、给排水、造地型等多项内容，在施工过程中往往会出现交叉作业，因此，若在施工现场管理施工配合、工程成本控制管理不善，将会影响施工进度、工程成本甚至工程质量，造成效益降低的不良局面。因此，应根据园林行业的自身特点注意以下几方面问题。 一、施工现场管理 长期以来，园林企业被戏称为“城市农民”，忽视经营管理，更不重视施工现场管理，因而企业管理较为落后，在一些工程项目施工中存在消耗高、浪费大、质量差、技术不求进步等问题。从施工现场管理来看，主要反映出施工组织计划性不强，操作不严格执行标准规范，规章制度形同虚设等问题。 近年来，园林工程全面实施工程的投标制度，加强了园林绿化施工企业对施工现场管理的重视，推动了施工现场管理项目制的建立。工程中标后，首先组建现场施工管理组织机构――现场施工项目部，由项目部统筹管理。施工项目部作为企业临时性的基层施工管理单位，通常由企业经理任命工程项目的施工项目经理组成施工项目部，其目的是为了发挥项目管理功能，为项目管理服务，提高项目管理的整体效率，以达到项目管理的最终目标。 1.施工项目部设置的原则：其一，高效、精干的原则；其二，责、权一致的原则；其三，命令一致的原则；其四，协调原则。 2.施工项目部组建形式。一是对于小型的园林工程，采用直线式的组织形式，整个组织结构自上而下实行垂直领导，统一指挥。由公司下属分公司组建施工项目部，分公司经理即为现场施工项目经理，分公司下设多个施工队。这种形式适用于小型的园林工程。其特点是施工项目部相对稳定，任务下达后，很快即可运转，工作易于协调，而且职责明确，职能专一易于实现一元化领导，但是，不能适应大型项目管理的需要。二是对于大型综合园林工程，适合矩阵制，施工项目部的组织机构可由企业各职能部门中抽调专业人员组成，从而使多个项目与各职能部门有机结合。该形式的特点是：不同部门专业人员汇集在一个施工项目部内，可以充分发挥各类专业人员的作用，集思广益，密切合作，有利于工程施工难题的解决；矩阵制中的每个成员虽然接受双重领导，但是强调施工项目经理的综合管理，有利于目标实现；可充分发挥专业人才的作用，使施工项目部具有弹性；发挥职能部门的纵向优势的同时，可发挥项目部的横向优势，使决策问题集中，管理效率高；企业各职能部门保持稳定，施工项目部随着项目施工完毕而结束，是临时性的组织，各职能部门人员在施工项目结束后，便回到原来的职能部门，有利于施工项目部的优化组合和动态管理。
二、施工成本管理 园林施工企业实行项目法管理，向科学管理要效益，是加强施工成本管理，提高企业的市场竞争意识、质量意识、效益意识的一种行之有效的科学管理方法。但在项目法施工管理的运行过程中，忽视施工成本核算，管理粗放，项目管理人员只蛮干，不会算，绝大部分搞“秋后算帐”等各种行为仍时有发生，给企业造成严重的经济损失。园林绿化施工管理中重要的一项任务就是降低工程造价，也就是对项目进行成本控制。 1.成本的构成 园林绿化企业施工项目成本的构成根据园林绿化施工项目费用标准的内容，施工项目成本主要由直接成本和间接成本构成。直接成本主要由种植土方费、工程苗木费、种植人工费、辅助材料费、机械台班费及其他直接费组成；间接成本包括现场管理人员工资、管理人员工资附加费、办公费、差旅费、固定资产使用费、行政工具使用费、职工教育费、劳动保险费、待业保险金和劳动保护费、工程保修费、工程排污费等。
2.加强工程项目部对施工成本控制 （1）以施工图预算控制成本支出。一是人工费的控制，二是材料费的控制。绿化材料价格随行就市，实行信息价的控制。在材料采购上要货比三家，选择质量优、价格合理、运输方便的苗木。三是施工机械使用费的控制。由于园林建设项目施工的特殊性，实际的机械利用率往往不可能达到预算定额的水平，因此施工图预算的机械使用费也往往小于实际发生的机械使用费，形成机械使用费超支。 （2）公司职能部门应积极监督、引导和各工程项目负责人积极协调配合，使工程项目成本核算员实行施工成本核算时确实发挥实效作用，对工程项目施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项目，及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工进度情况，也给工程竣工结算防止不必要的损失提供有利的保障。 （3）控制项目施工成本的费用，提高经济效益 工程要干好，企业要增效。项目部在抓好项目管理时，要始终围绕“降低施工成本，提高经济效益”为目的，认真分析影响施工成本的主要因素，强调项目在抓质量、抓进度的同时，必须抓好效益，对工程中的人、机、材费用实行“预测预控分析对比”的方法进行管理和控制，使项目施工成本始终处于受控状态。为调动工程项目部降耗增效的积极主动性，使他们安心组织生产，公司应制定相应措施，消除后顾之忧。 （4）明确岗位责任，规范成本核算 要想使工程提高经济效益，园林施工企业要坚持抓好先算后干，只有算得清楚，才能达到在施工过程中合理开支，才能达到降低成本的目的。 具体操作方法：每项工程任务到手，在设计交完底图纸会审后，项目负责人、施工员、预算员、工长，根据施工组织设计的总体要求，共同编制详细的施工作业计划，以周保旬，以旬保月，以月保工期，使各级控制点正点到达，这样可以选择最佳施工方法，合理安排劳力，避免出现有事没人做、缺乏劳动力现象，或有人没事做的窝工现象，从而保证工期按期或提前完工。工程能提前完工，本身就减少了工程中一系列的施工管理费用。预算员完成整个工程施工预算和工料分析的基础上，再按详细的施工作业计划（或按分部分项工程）编制并下达定额任务单，经项目负责人核实签字交会计、保管员、材料中、工长各一份，定额任务单必须明确完成该工程量所需定额工日、应耗材料规格种类及数量。材料员根据工料分析表、材料汇总单和定额任务单有计划地采购，保证工地用料需要，大批量的材料采购必须由项目负责人、会计、预算员、材料员共同把关，共同签订合同，坚持出厂价采购，并按工程进度分期分批送货，尽量减少库存，避免资金积压。材料进库存时，要由材料员、保管员、工长、质检员共同核对数量，查验质量，办理入库存手续，材料的领用由工长同意后，使用人员方可凭出库存单签字领用，保管员应严格按任务单限额领料。如出现材料需用量大于任务单用量时，要经项目负责人、预算员、工长查明原因后，补单并审批后方可发放，分项工程结束，保管员要将材料消耗表与任务单一并交财务，如出现出库数大于任务单定额数，由保管员负责赔偿。对于任务单下达的定额工日，由工长或班排长按工程量下达到个人，并且施工现场谁施工谁清理，保持文明整洁，浪费的要处罚。 任务完成后，需质检员、工长在任务单上签字后，班组长方可记工到人，月底班组长将所记工分边同任务单一并交财务。作为成本核算中心的财会人员在收到每月耗用工、料的原始材料后，要及时进行成本核算分析，检查用工、用料是否合理，提出能反映盈亏的经验教训、改进措施方法的成本效益报告，报给项目负责人，为领导提供施工管理决策依据。 （5）深入施工现场，了解实际情况 园林绿化工程不同于其他工程，虽施工程序大体相同，但具体内容仍存在一些差别。 对于施工中的一些较复杂环节，需特别加以注意。如绿化工程中需做一些地形处理，因绿化工程的地形处理多模拟自然地势，形状不规则，且微地形处理较多，因此用土量计算较复杂，机械使用多于其他工程中的地形处理，而这些工序所需费用均应在成本核算中有所体现。再有，近几年兴起的模纹栽植及大面积草坪铺种的绿化模式，其苗木、草皮用量大，核算人员应深入施工一线，准确掌握苗木、草皮用量，方可做好绿化工程成本核算。 （6）通过考核，赏罚分明，促使成本降低。通过成本考核，做到有奖有罚，调动企业每一位职工在各自施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累做出自己的贡献。
小型项目负责人范文6
关键词：核电设备制造；项目管理；中小制造企业
前言
2008年中国某科学研究院实验工厂（以下简称工厂）全面进入核电装备制造领域以来，先后承接了中国核电工程公司、中广核工程公司、国核工程公司等多家核电企业的设备制造项目订单，总合同额近亿，这对于拥有100余人的工厂来说有着较大的压力，因为核电设备制造的标准高、质量控制要求严、非标产品多，这就要求工厂必须建立一整套适应核电设备制造的项目管理体系，才可能高效、高质的按期完成设备制造任务。
1.项目管理体系概括
实验工厂是某科学院院下属二级单位，有着50余年的建厂历史，目前已经取得了核安全设备制造资格证书、放射性物品运输容器制造资格证书、以及D2类压力容器制造资格证书，通过了ISO9000质量体系的认证，并建立了符合核安全设备和民用压力容器制造要求的质量保证体系。
工厂历史较长，有着“老”国企的一些特征，同时由于规模较小，组织结构简单，专业人员构成相对单一（主要以机械专业人员为主，缺乏管理专业人才等），企业产品以非标设备为主，没有定型产品，以上特点决定了工厂的核电项目管理体系不能像大中型国企一样，走部门独立、专业化的道路，因此我们采取了适合工厂实际情况的“项目管理与企业原有管理系统结合”的方式，对每一个核电制造项目成立独立的项目管理机构，并制定了相应的制度，明确了职责、权限。
2.项目管理的主要内容
2.1 项目管理机构
为了对每一个核电制造项目进行及时、有效的跟踪和控制，就需要成立相应的管理机构，项目管理机构的设置和运行要符合核安全设备制造质保大纲的要求。每一个项目管理机构依据实际情况设置相应的项目负责人、工艺技术负责人、采购负责人、生产负责人、质保负责人等，明确了相关责任人的职责、权限等，各负责人负责项目内设备制造所涉及各个方面工作的组织、落实和进度控制。
项目负责人负责项目对内外的协调与沟通，合同项目的管理，统一负责项目的总体进度控制，项目负责人是项目管理过程中的关键岗位，做一个合格的项目经理的根本，是要具备积极的工作态度、良好的沟通能力和一定的专业素质，要能够平衡项目质量、进度和成本等相关因素，寻求一个较佳的平衡点和综合效果；工艺技术负责人负责项目技术文件的准备与后续实施过程中问题的解决；采购负责人负责原材料和外购件的采购；生产负责人负责生产进度的落实与控制；质保负责人负责项目整个质保体系的维护与控制，其权力高于项目管理组织之上。
以上所有工作的执行同时要按照工厂原有管理规定进行，并接受相关科室的监督、领导，核电制造项目间相互的协调管理由工厂厂部统一进行。
2.2 进度管理
设备按期交货是执行项目管理制度的主要目标之一，工厂编制了四级进度计划作为项目进度控制的依据，针对设备制造和图纸文件资料等内容的交付进度做了明确的规定，同时对设备制造中的关键路径进行控制，确保进度控制的目标。
工厂制造进度计划分为四级，一级进度为总体进度计划；二级进度用来有效管理采购、制造、交货等主要制造活动；三级进度是在二级进度的基础上进一步细分，用以协调各阶段接口工作的落实，跟踪制造过程中各主要节点进展情况；四级进度为月滚动计划，同时在三级进度计划基础上，按照当月再加未来五个月时间段，编制详细的六个月滚动计划，并每月滚动调整。
进度计划的执行必须要不间断的进行跟踪和反馈，由相关责任人落实各方面工作的进度情况并及时反馈相关的问题，采取相应的措施。同时，项目负责人不定期的召开有主管厂领导和相关责任人参加的项目协调会，及时解决生产中出现的问题。
目前进度管理的总体控制效果还是令人满意的，同时还存在一定的预见性不强、细节部分可实施性不高、应对措施不到位等问题，造成了部分设备有一定的延误情况，当然造成延误的原因是多方面的，有些也难以控制，但是只有各级领导和责任人不断的提高责任心和管理水平，关注细节，有效地保证各个阶段衔接的有效和快捷，及时收集整理各类反馈信息，采取灵活的控制措施，才能最大限度的实现对进度的有效控制。
2.3 接口管理
接口管理是核电设备制造的重要一环，从投标到合同签订，再到合同执行，涉及的接口内容非常多。按照研究院相关规定，项目的投标到合同签订阶段以研究院核电服务中心为对外联络的接口，合同执行的整个过程相关技术接口由工厂承担。这一情况是由我院体制因素所决定的，由于工厂没有独立的核电部门，这也符合目前工厂的实际需要。
工厂核电项目技术文件的对内外唯一接口是每个项目管理机构设置的文档管理人员，其作为该项目文件传递的唯一正式渠道。由于人力资源有限，文档管理人员的任命也是灵活的，可以兼职。
随着工厂的进一步发展和业务需求，独立的核电接口管理部门还是需要的，其人员需要经过专门的培训，具备一定的业务素质，对接口的管理也将更为有效和可靠。
2.4 分包管理
由于工厂规模和条件的限制，在核电设备制造过程中有大量的工作需要分包完成，这就涉及到分包商的控制问题，主要包括分包商的评估和选择、分包商的批准、分包商的控制等。
为了保证分包零部件的产品质量和生产进度，就需要按照质保大纲的要求对这部分分包商进行控制，这些分包商很多规模与工厂类似，而且没有核电设备制造经验，质量控制和质保体系不完善，这就需要我们对分包商按照加工能力、质保能力、交货进度、产品质量等进行细致的梳理、分类和评估，对于合格分包商由主管领导批准后，纳入到我院《合格分包商名录》中，并在分包时进行区别对待，同时也需要工厂的质保和检验部门付出大量的精力对其进行指导和监督，确保最终产品质量满足要求。
工厂长期从事核相关非标设备的制造工作，机加工设备整体性能不高，但在非标设备装配、调试方面具有一定的人员技术优势，我们只有更好的利用社会资源，并集中自己的优势力量才有可能高效、高质的按时完成项目制造，并取得一定的经济利益。目前，工厂在分包环节的工作在不断的深入进行中。
2.5 质量管理
工厂在核电设备制造的质量管理过程中，积累了比较丰富的质量管理经验，特别是经过近几年的不断改进与完善，工厂在《核安全设备制造质量保证体系》的基础上，建立起了适应核电设备制造需求的质量保证体系，并取得了包括中核、广核和国核在内的各核电工程公司质保部门的认可。
质量管理是项目管理的核心，企业如果想在核电设备制造领域生存和发展，质量是首要因素。质量控制涉及设备制造的各个方面，包括对合同的控制、文件的控制、采购的控制、工艺过程的控制、检查和试验的控制、不符合项的控制、制造装备的控制、贮存和运输的控制、纠正措施、质量保证记录和监察等等，工厂按照质保大纲的要求，编制了相关程序文件，通过对质保体系的改进和完善，加强了质量管理和质保监察、提高了产品质量、减少了不符合项的发生，对提高企业形象起到了良好的作用。
当然在实际的执行过程中，也存在着一些不足，如相关责任人质量意识有待加强、对全面质量管理的教育和培训力度不够、质量管理理论和实际有一定脱节等问题，导致了在产品实际制造过程中出现了一些质量问题，如：
2.5.1低级质量错误频发，由于人为因素出现了较多的不符合项。
2.5.2制造过程质量把控不严，检验手段得不到更新。
2.5.3有一定的习惯性违章现象。
2.5.4质量问题出现的原因和经验反馈不足，不能采取有效的预防措施。
2.5.5相关质量控制程序执行力度不够、流于形式等。
以上这些问题并不是工厂特有现象，有些问题也是一时无法解决的，但是对企业形象和竞争力都会产生较大的负面影响，我们需要在已有成功经验的基础上，进一步提高全员质量意识、加强质量规定的执行力、改进质量管理的水平，在项目资金或者制造进度的压力下，着眼于细节，找到既能控制质量成本又能提高产品质量的最佳方法。
2.6 技术管理
项目的技术管理工作是整个制造项目进行的基础，主要包括各类技术文件的编制工作、制造过程中各类技术问题的处理、文件资料的管理等，可见核电设备制造所需准备的技术文件非常多，涉及的部门和专业也非常广泛，需要各个部门明确责任与分工，做好接口工作，并及时反馈相关问题，以满足管理的需要。技术管理工作主要分为以下几个阶段：
2.6.1技术文件的编制工作 主要编制各类工艺和检验试验文件、质量计划、特种作业工艺评定、材料采购技术规格书、技术问题澄清单。技术文件的编制主要由工艺部门负责编制，质管和生产部门审核后由主管领导批准，按照程序要求转发给业主审批同意后方能实施。技术文件一经实施，必须严格执行，任何人不得随意篡改。
2.6.2制造过程中各类技术问题的处理 在制造过程中常常出现如设备描述不清晰、图样或文件有问题、材料采购困难等问题，需要通过书面文件（如技术澄清单等）与业主进行联系与澄清。此外，工艺技术人员要对相关的技术文件的正确性负责，及时跟踪、修改、调整相关的技术文件，保证制造活动的顺利开展。
2.6.3文件资料的管理 项目的文档由专门的人员进行管理，为了确保信息传递的唯一性和准确性，文档管理人员是工厂对内外技术文件联络的正式、唯一接口，防止信息传递的多头现象。
在工厂的技术管理的实践中，存在着一些由于技术缺陷原因导致的浪费和损失，增加了产品成本，这其中的原因也是多样的，其中可以从以下三点入手：一是严格执行对技术类文件的编、校、审三级审查制度，从源头上减少失误。二是通过培训等方式进一步提高技术人员能力素质，增强其质量意识和成本意识，从技术方面把好质量关，减少不必要的浪费。三是加强加工车间操作人员和技术人员的交流和沟通，使制造过程中出现的问题能够及时反馈，以采取补救措施，防止错误进一步扩大化。
3.结语
