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细分市场范文1
艾美杰：助教，长春大学旅游学院经济管理分院物流管理教研室教师，长春工业大学管理科学与工程专业硕士研究生。
张仲泽，东北石油大学经济管理学院工商管理专业。
摘要：物流市场需求复杂多样，企业应分析自身优势资源进行有效的市场定位，集中资源在物流市场竞争中脱颖而出。本文就物流市场细分进行分析，期为我国物流市场竞争提供帮助。
关键词：物流市场；市场细分；市场定位
伴随着经济的蓬勃发展，我国的物流产业也得到了飞速发展。然而，物流市场需求的多样性、独特性等特点也日益成为制约物流产业健康发展的关键因素。因此，物流市场细分成为了迫切需要解决的问题。
物流市场细分是物流企业按照特定的标准，将对物流不同需求特征的客户划分为若干个内部需求特征相对一致的小市场的过程。通过物流市场细分，物流企业可以针对该细分市场进行针对性的分析和研究，得到该目标市场的物流需求特征和要求，进而采取针对性的措施，以提高顾客满意度，在物流市场的竞争中脱颖而出。
一、物流市场细分标准
物流市场可以按照以下标准进行细分：
1、物品种类。物流企业在进行物流活动过程中，物流物品种类的差异对物流各个功能的要求也截然不同，对应的物流成本和经济收益也会有所差异。按物品种类可以划分为生产资料物流、生活资料物流和其他资料物流。
2、客户类型。这里主要是物流企业所服务的目标顾客的类型，包括目标顾客所处的行业、客户的业务规模、客户的所有制形式等。按客户所处行业可以划分为第一产业、第二产业和第三产业物流；按客户业务规模可以划分为大客户、中客户和小客户；按所有制形式可以划分为民营企业物流、国有企业物流、三资企业物流和其他组织物流。
3、地理区域。物流活动所处的地理区域不同，则物流的成本、物流技术、物流运输方案等也会存在差异。按地理区域划分可以分为区域性物流和跨区物流。
4、服务内容。根据不同客户所需的物流内容不同进行划分，有单一方式物流服务（如只提供仓储、运输或配送等）和综合式物流服务。
5、其他因素。如可以按照物流侧重点等进行物流市场细分。
二、物流市场细分的方法
1、单一变量因素分析法。随着经济迅速发展，客户需求也呈多样化趋势，并形成一定的规模，所以要仔细找出客户某一特地需求为其提供物流服务，例如仅按照客户所处产业将客户划分为农业物流、工业物流、商业物流和服务业物流。
2、多个变量因素组合分析法。客户的需求差别往往极为复杂和具有差异性，只有从多方面进行分析才能更加准确的把他们划分为不同的需求特征群体。比如同时按照区域和物流属性进行联合划分。
3、系列变量因素分析法。物流行业发展较快，物流企业的经营特点和范围也在随市场而调整，并且影响物流企业发展的需求因素也在增多，从发展初期的物流到至今的细分物流方向，从之前单一物流到现金多个影响因素都会让物流市场再次进行细分，大而全的方式已经开始不合适市场发展。所以根据企业物流目标市场进行细致明确的划分是有意义的，从而也方便物流企业按照市场发展需要改善自身经营范围和调整适合市场客户的营销策略，利用好自身优势来最大化的满足物流企业市场需求。例如在农业物流里面可以进一步细分为种植业、畜牧业物流等，而种植业又可以进一步细分为粮食、水果、蔬菜物流等。
三、物流市场细分的步骤
在进行物流市场细分的时候可以按照下面这七点进行尝试。
1、找准物流市场范围。企业第一要明确为哪个行业中的企业提供物流服务，清楚自己能够提供什么样的物流产品，需求的规模有多大，服务的对象选准了是谁。
2、根据选定的企业分析物流市场以及客户潜在需求，要服务好该市场就得清晰其背后的市场和客户群体，比如客户消费心理、消费行为、客户特点和市场区域范围等。
3、精心设计出不同的需求服务让各类客户进行选择和沟通，确认出当前最迫切的需求是哪些，并收集好客户对这些服务的要求，最后确定出市场细分的标准作为自己区别其他的特色。
4、罗列出每一个物流细分市场背后的相应需求，总结出他们的共同需求、特征，并针对其特殊细分要求设计出该市场的标准有哪些。
5、每一类细分市场背后都有相应的消费客户，分析其独特特征，取一个能反映其需求特征的名字好区别其他物流子市场，做到自己有特殊不同的服务。
6、找准即将进入物流子市场，确定其需求和消费者的市场行以及消费的原因，考虑到该细分市场会发生的变量，以至于企业可以根据这些市场发生的变量进行调整和改变。
7、评估细分市场的物流规模以及后期发展出多大的潜力，并从中挑选出使企业能够长期发展和提供服务的精准目标市场。
四、物流市场细分的作用
1、有利于物流企业把握市场机会
在买方市场条件下，市场竞争尤为激烈，企业的营销策略的制定也是以有效的市场细分为始点的。企业通过物流市场的细分，物流企业可以有效的发掘出哪些顾客有哪些未被满足的市场需求，企业可以采取针对性的物流服务及时采取措施，抓住市场机遇。
2、有利于选择目标市场
有效的市场细分可以将庞大的市场划分为具有典型不同物流需求特征的小市场，这样物流企业可以根据自身资源优势和竞争优势针对不同的物流需求进行比较，从而选择更具有竞争力的目标市场。
3、有利于制定有效的营销策略
通过市场细分选定有效的目标市场的同时，便于企业制定有针对性的营销策略，而且在细分的市场上，企业更加容易可以了解和反馈物流需求的变化，企业可以迅速改变营销策略，制定相应对策，提高物流企业的应变能力和竞争能力。不进行市场细分，企业的营销策略是盲目的，企业营销策略组合是企业在综合考虑产品、价格、促销形式和营销渠道等各种因素后制定的营销方案。
4、有利于企业合理的利用资源，增加竞争优势
企业能够使用的资源是十分稀缺的，包括资金、服务等，所以企业需要充分认识自己拥有的资源种类和能够提供的服务，这样才能在这个激烈竞争的市场中立于不败之地，用自己的优势赢得更高的市场份额，在市场变化过程中不断挖掘细分市场的潜力，了解更多的物流需求，获取细分市场客户的消费需求特征，消费心理，进而集中企业拥有的核心人力、物力和财力，运用各种有效的市场营销策略赢得客户的支持和信赖，从而占有更多的市场份额。
5、有利于更加准确的认识客户需求
企业通过对市场细分，不仅可以了解整个物流市场的状况，而且可以具体了解不同细分子市场的不同物流需求，如细分市场客户的满意程度、客户的潜在需求等。使企业能够从客户的角度出发，为客户提供其所需的物流服务，从而满足顾客需要，提高顾客满意度。
有效的市场细分是市场定位的前提，只有进行科学准确的物流市场细分，广大物流企业才能在激烈的物流市场竞争中，集中精力，合理利用内外部优势资源，针对目标市场的物流需求特征，制定营销策略，更好的为目标市场提供优质的物流服务，以提高顾客满意度。（作者单位：1.长春大学旅游学院经济管理分院；2.东北石油大学经济管理学院）
参考文献：
细分市场范文2
尽管2013年第一季度全球及中国IT市场出现调整，全球PC市场出现了自1994年以来最大的单季度下滑，出货量下降13.9%。而且中国PC市场的出货量在2013年第一季度也出现了12.3%的下降。但在5月底召开的中国ICT市场趋势论坛上，IDC中国区总经理霍锦洁告诉记者，这一现象在2013年下半年会有所好转，未来5年中国IT市场将依然稳步增长。
虽然中国一季度经济增长创新低，但IDC认为下半年经济会有所好转，未来5年依然维持相对高速增长。全球及中国一季度IT市场增长创新低，但下半年及未来IT市场增长依然乐观。
造成中国PC市场下滑的原因包括：中国2012年四季度和2013年一季度宏观经济增长乏力，中央和地方政府换届对IT硬件采购产生较大影响，政府降低三公经费和反腐败的举措对市场也造成了较大影响。
IDC预计2013年中国IT市场的增长率虽然有所下调，但受到智能手机、平板、存储、软件及IT服务市场的拉动，整体IT市场依然将保持12.9%的增长率。IDC预计2013-2017年中国IT市场总和1.2万亿，复合增长率仍将超过GDP增长，达到8.6%。
第三平台引领增长
中国IT市场增长体现在细分领域，第三平台依旧引领市场增长。IDC中国助理副总裁武连峰认为：“中国总体IT市场的增长虽然有所放缓，但是未来众多细分领域市场的商机仍然巨大。”
第一，第三平台技术领域：以云计算、大数据、移动及社交等第三平台为基础的技术领域仍将不断向各个行业渗透，其带动的相关硬件、软件及服务市场也将维持高速成长，中国这四个领域未来5年的复合增长率都在30%以上，依然引领中国IT市场增长。
第二，政府政策影响领域：由于中国政府行业及国有和国有控股企业总的IT花费占到总体IT市场的60%-70%，因此，政府政策对IT市场的影响巨大。中国未来10年经济发展的推动力是新四化：新型工业化、信息化、城镇化和农业现代化，而城镇化是经济发展的基石与红利，它将有效带动相关产业的发展。根据IDC的分析，中国城镇化未来10年建设的总投资将超过40万亿元人民币，与智慧城市相关的投资达到2万亿元，直接为IT市场带来的机会超过1万亿元。另外，战略新兴产业、医疗改革、节能环保、水利建设、轨道交通等领域也投资巨大，未来5年每个领域都有超过万亿的投资，这也将拉动这些领域的IT市场高速增长。
第三，行业变革与转型领域：中国粗放型经济增长方式已经到了尽头，各个行业都面临变革与转型，而变革与转型需要IT的强力支撑，这也为中国IT市场带来了巨大商机。如金融行业的电子渠道解决方案、风险管理解决方案、大数据分析解决方案，电信行业的增值业务解决方案、ICT服务解决方案，医疗行业的区域医疗平台、医保与健康管理解决方案，制造行业的产品生命周期管理方案、客户关系管理方案，零售行业的电子商务解决方案、客户管理解决方案等。
对此，武连峰告诉记者，其实移动已经渗透到人们生活的方方面面。目前像不少行业把云计算和移动结合得很好。如联想跟可口可乐合作，以前可口可乐销售终端基于诺基亚平台，现在完全基于大终端平台，把业务人员拜访、客户、订单、冰柜、信息交互、KPI考核、考勤纳入应用软件里边，这样企业和应用系统得到很好的整合。
在银行领域，通过IT系统分析用户数据，为用户提供个性化服务，如进行合规、防欺诈与全面风险管理，多样化电子渠道与用户体验。在医改方面，可以建立区域医疗平台，不仅可以使医疗资源得到合理化应用，还可以降低老百姓看病的成本。
未来五年社会消费零售总额将超过160万亿，零售有很大的增长空间。零售行业大数据和移动以及社交都有很密切的关系，如何帮助用户实现新产品、新业务开发？武总解释道：“客户买东西的时候很多零售企业根本不知道你是谁，卖服装的企业有很多摄象头，你进去拍下来，会看你面部表情知道你是不是喜欢这个衣服，停留多长时间。之后，后台会做详细分析，比如今天有200个顾客进来，其中80个对某款服装眼神不一样，后台分析之后，马上对价格、款式可以进行修改。但目前中国还远没有做到这点。因此，如何跟后台大数据结合起来有很大的成长空间，一定要跟需求点结合在一块。”
细分市场范文3
[摘要]发卡量大、激活率低是我国信用卡市场的现状，它导致我国商业银行资源利用效率不高。而导致这一现状的主要原因是各商业银行在发卡时缺乏有效的市场细分和定位。为了提高资源的利用效率，各发卡行应该重新审视在信用卡营销中尤其是客户定位时存在的误区，从而利用有效的市场细分和准确的市场定位来“激活”信用卡市场。
[关键词]信用卡；市场细分；客户定位
信用卡给人们的生活带来了极大的便利：作为一种支付手段，可以省却携带大量现金的不便；其消费信贷功能，可以缓解人们暂时性资金短缺的困难。自2002年以来，我国信用卡市场迅速升温。截至2006年末，我国标准信用卡卡量已达5000万张，信用卡持卡人近3100万人。2006年，我国信用卡总消费金额为3000亿元左右，占社会商品零售总额的4.6%。信用卡业务从产品、市场营销、客户到风险管理等各个环节都得到了极大的加强，经营效率大大提高。但由于各银行为了争取高发卡量，往往利用免首年年费、降低发卡门槛等各种手段极力促销其信用卡，消费者在各种促销手段的刺激和诱惑下办卡，然而用卡积极性似乎并不高。据业内人士不完全估计，现在整个银行业所发行的信用卡中，大约只有20%是“活”的，而其余80%都是“睡眠卡”。我国居民在日常的消费支出中，大多还是采用现金交易，信用卡的使用率不高。因此，重新审视和研究我国商业银行信用卡客户定位问题就显得十分必要。
一、我国商业银行信用卡客户定位的误区
1.重收入，轻信用。个人收入是国内银行发卡时最看重的项目之一，甚至是首选项目，往往忽视申领人的信用纪录。从风险控制的角度出发，较高的收入能保证持卡人透支后及时还款，不至于让银行形成呆账、坏账。然而，如果申领人的信用差，即使收入高也可能赖银行的账；而信用好的人即使收入少也会及时还钱。导致这一现象的原因，与目前我国信用体系不健全存在一定的关系。在缺乏个人有效信用记录的情况下，国内银行只有通过收入的高低来判断申领人还款意愿的强弱。
2.重职业，轻利润。国内商业银行在发卡时，将重点锁定在那些历来被我国推崇为职业稳定、收入颇丰、信用度良好、还贷能力强的群体，比如：公务员、教师、金融业、电信、航空、跨国公司员工等行业的从业人员，这类客户被定位为高端客户。从利润的角度来看，这类客户不利于发卡行利润的增长。信用卡的利润主要分为三部分：年费、刷卡的手续费和持卡人因透支支付给银行的利息。目前，我国商业银行为了争夺客户，基本上都是免年费的，对于高端客户更是优惠重重。另外，高端客户虽然消费能力较强，但是他们拥有的现金也相对较为充裕，一般很少会透支，或即使透支，也能在免息还款期限内还清，这样作为发卡行便很难从中赚取透支利息，而这部分收益却是银行最为看重的。因此，这类客户能带来利润的部分就是剩下刷卡手续费了。
3.重数量，轻质量。中国信用卡似乎没有前奏就进入了“井喷期”，巨大的市场和激烈的竞争，使得银行发卡跟着“井喷”。为了刺激消费者接受并使用信用卡，扩大发卡量，各商业银行争着免年费、送赠品、中大奖等的促销活动更是让客户眼花缭乱，这些促销策略虽然在短期内能获得较高的发卡市场占有率，但这种只片面追求数量，而忽略质量的营销策略，在扩大规模的同时，也给发卡行带来了风险：(1)过多的促销活动增加了发卡成本；(2)部分信用差的客户无法偿还所欠账款而大量吞噬掉发卡行的利润。
4.重设计，轻服务。银行金融产品本身就具有很高的同质性。国内发卡行所推出的各种信用卡差异化不明显，尽管在设计上略有差别，但功能基本上是大同小异，没有突出自身的特色，服务单一，无法满足持卡人的个性化、多样化的需求。有些即使承诺了种种功能，但服务不到位，难以给消费者带来实际的利益，只是停留在宣传口号上。
5.重发卡，轻刷卡消费。信用卡销售分发卡和刷卡消费两个层次。许多银行为了追求销售量，完成销售任务，重视发卡，却忽略了客户刷卡消费。由于各种优惠促销，如开卡送礼、免年费等，许多消费者抱着“不办白不办，拿了礼品再说”的心态办了卡，却扔在了角落。这就导致部分客户为获取赠品和享受促销活动带来的好处而开卡，并无刷卡消费，使得部分信用卡处于“睡眠期”。
二、原因分析：缺乏有效的市场细分
信用卡是一项高投入、高回报的业务，讲求的是规模效益，即随着发卡量和交易额的增长，市场规模不断加大，发卡机构支出的成本相应降低，获得的收益也就越来越显著。国内商业银行在进入信用卡市场时，为了追求规模，往往采取无差异营销策略：以整个市场为目标市场，提供单一的信用卡产品，采用单一的营销组合策略。如果客户之间的差异性较小，这一策略是可行的。然而，发卡行所面对的客户在客观上存在很大的差异性：1.需求差异。由于年龄、性别、爱好、受教育程度、职业、收入、价值观念和生活方式等的差异，客户对于信用卡所包含的服务功能也具有不同需求。这种基于无差异营销策略所设计的信用卡大多缺乏特色，服务单一，产品差异性弱，不能很好地满足客户的个性化、多样化的需求。2.利润差异。不同的客户，给发卡行带来的利润构成和利润大小具有很大的差异性；3.风险差异。不同类型的客户给发卡行带来的风险具有差异性，且发卡行对不同种类的信用卡所采取的风险防范措施也不同。
国外发卡行在进入信用卡市场时，常常采用的是差异化的市场营销策略：针对潜在客户的职业、信用历史、年龄、爱好等特点，进行市场细分，开发出针对特定细分市场的差异化产品。美国媒体列举出7款优质信用卡，均是按照不同消费者群体的需求偏好进行细分市场而推出的，这些信用卡各具特色，功效非凡(见表1)。
三、信用卡营销成功的关键——准确的市场定位
信用卡是金融产品中最像消费品的，要想赢得客户的青睐，必须关注不同消费群体的个性化需求，准确把握目标客户的消费特征，进行市场细分，准确定位方可跳出信用卡“肉搏战”的怪圈。在我国香港弹丸之地，各类银行多达数千家，竞争异常激烈。各银行的生存之道就是：利用定位策略，突出优势，锁定自己的细分市场，割据一方(见表2)：
“定位”的概念由艾·里斯和杰克·特劳特于1969年首次提出，他们认为：定位始于产品；定位不是你对产品要做的事；定位是你对预期客户要做的事，即你要在预期客户的头脑里给产品定位。美国著名品牌专家林恩·阿普什认为只有一种真正有力的定位，即顾客定位，就是确定产品品牌在顾客和潜在顾客脑子里的位置，必须把品牌由市场导入消费者理念中；销售者只提供关于品牌定位的建议和方案，而只有顾客才能成为定位主体，即有权决定是接收还是拒绝销售提出的品牌，销售者不能代替顾客定位，不能将品牌理念强加给顾客；销售者必须从顾客的角度去思考和策划品牌定位，销售者必须善于引导顾客朝着他们策划的方向发展。
1.需求分析：发现未被满足的消费需求。既然定位的出发点是消费者，信用卡客户定位的第一个步骤就是考察消费者，研究他们的生活形态和认知状况。随着社会的不断发展变化，人们的生活方式呈现多元化和个性化，“物以类聚，人以群分”，个性化的生活方式使得消费者类型越来越多，而族群划分则越来越小。研究这些个性化的族群，分析他们的职业特点、休闲娱乐方式、媒体接触习惯、日常作息习惯，等等生活形态，从中发现这个族群未被满足的需求和潜在的需求，进而来满足他们的需求或者是引导其消费。例如，广发银行郑州分行针对郑州市场的特点，根据消费者的偏好设计出系列卡：广发商务卡面对经常出差的公务员、商务人士；广发旅游卡面对经常组织出国旅游的企业；广发留学卡面对出国留学家庭；广发聚富卡面对小老板。另外，还要清楚消费者对现有信用卡的认知状况：他们的需求和不满，以及对信用卡的一个大致看法。由《大众理财》杂志社举办的“2006中国信用卡消费倾向调查”结果显示，消费者选择信用卡主要考察便利性、机构信用等功能性指标，而对卡样设计的时尚与否并不怎么关心(见表3)，这说明我国信用卡消费者对信用卡还处于“实用主义”阶段。
从持卡消费金额来看，调查显示半数以上的人月度持卡消费金额在1000元以下，月度刷卡消费在1000-3000元的人群也占到3成，这进一步验证了消费者持卡消费的本意是为了便利，而不是透支。
2.竞争分析：发现竞争对手的弱点。定位的第二个步骤就是要了解竞争对手在消费者头脑中的“位置”，寻找一个在消费者心目中有需求、但竞争对手尚未建立的一个强有力的认知“位置”来区隔，当是定位之道。中国市场的特点是“大、杂、乱”，大多数行业还没有过渡到完全竞争阶段，竞争对手都没有强大到不可超越，均有各自的弱点或是相对薄弱的环节。所以，找准竞争对手的弱点进行进攻或者率先抢位，则可先入为主。在国内信用卡竞争中，跟风现象严重，银行之间推出信用卡的品种相当接近，通常是一家银行推出了一种卡，其他银行也跟着发，造成信用卡产品的创新度不够。据对上海、北京、广州、郑州、重庆的消费者在各银行信用卡的认知状况调查中了解到，大多数消费者仍然觉得每个银行的信用卡似乎都没什么差别，办谁的都一样。例如，2003年7月，招商银行率先与中国国际航空合作发行了“国航知音卡”，将目标对象锁定经常乘坐飞机的高端客户。与此同时，广东发展银行与南方航空公司合作推出类似的业务“南航明珠信用卡”，其目的也是为了争取航空客户。在国内银行中，广发真情卡是运用区隔定位原则比较成功的，其目标客户锁定有消费的年轻时尚女性：22-45岁的都市白领女士，高品位、高收入且具有消费实力，她们总是希望自己的生活变得多样化一些，同时也希望能尝试不同的生活方式，经历各种不同的体验。广发真情卡迎合了目标客户的消费需求，并通过与多家商户达成合作满足了持卡人到各类特约商户消费时希望拥有的时尚、优惠、便利和尊贵的体验和感受，并做出“广发真情卡，真”的承诺。
3.优势分析：发现自身的强大优势。定位的第三个步骤就是确立自身的核心竞争力：一是结合自身资源进入恰当的细分市场，在这个细分市场以专业、专注、专精形成竞争优势；二是在产品上标新立异，并且能形成进入壁垒。因此，发现一个有前景的位置或区隔并不够，还要结合自身的情况，看自身的现状能否支持，或者通过内部的整合能否达到该细分市场，最重要的是假设你要在消费者心中建立某种认知，一定要看这种认知是否与消费者固有的看法或认知有冲突。《大众理财》杂志社举办的“2006中国信用卡消费倾向调查”结果显示：平时舆论对股份制银行可能褒扬有加，对四大行批评不少，但这种抱怨均不是本质上的抱怨，从基本面和心理来说，四大行持卡人对四大行还是认同的。在使用的便利性、市场美誉度、安全性、费率这几个指标，都是工行第一，建行排在第二，招行排在第三，中行、农行分别列第四、第五。四大银行排名靠前原因可能是网点多、历史悠久、信用比较好，具有强大的市场营销能力等因素，能给持卡人带来便利性、心理上的安全感等；同时跟消费者的心理习惯有关，还与“银行卡联网通用”政策的实施和强化有关。目前，四大行信用卡消费群体比较大，发卡量占全国发卡量的比重达到了80%。承认消费者的认知并利用消费者的认知才是定位的正确之道。例如：招商银行充分利用消费者认为股份制银行规模小、但人员素质高、灵活、科技先进、个性化强的认知，将整体定位趋向于“科技创新的银行”，“因您而变”，为客户提供灵活、个性化的服务。在《大众理财》杂志社举办的“2006中国信用卡消费倾向调查”中在使用的便利性、市场美誉度、安全性、费率这几个指标上，招行在第三的位置，其市场占有率为30.47%，排名第三，堪与四大行媲美，这不能不说是准确的市场定位的威力。
消费者未被满足的需求、竞争对手的弱势和自身的强大优势，这三者的“交集”，就是一个品牌应该占据的位置。
参考文献：
[1]卡洛琳·比格达，阿曼达·金格勒，著.玉姬，译.美国人的7种特质信用卡[J].大众理财，2006，(9).
[2]大众理财顾问杂志社研究部.2006中国信用卡消费倾向调查[J].大众理财顾问，2007，(1).
细分市场范文4
[关键词]市场细分新思考市场泛化
市场细分的目的是为了正确地选择企业的目标市场。在具体细分的过程中，细分变量的选择十分重要，变量选择失误往往会导致整个市场细分的失败。
一、市场细分过于单一的表现
在市场细分时，有的企业由于盲目自信、过于乐观而对市场不加细分，或者为了图方便、省事而选择单一的细分变量。
1、没有界定细分市场范围。在日常生活中，我们常常会听到这样的高论：“全国各地都是我们企业的市场，所有人都是我们的潜在用户。”咋听起来很有大企业家的气魄，但这恰恰是企业进行市场选择时常犯的错误:将全部市场看成是自己的市场，不进行市场细分。因为消费者需求客观上存在着差异性，不进行市场细分将使我们很难确定明确的营销对象，企业也将面临浪费资源、丧失顾客的风险。
2、仅以产品作为市场细分的基础。以产品为基础进行市场细分是企业根据产品的不同种类来寻找自认为适合的目标市场，这是明显的以生产为导向的做法。举个简单的例子，以产品为基础进行市场细分会认为所有奶粉的目标市场都是相同的。事实上，由于消费者年龄的差异，他们在购买奶粉时往往具有不同的需求；所以，奶粉一般根据年龄作为主变量来细分市场，如婴儿奶粉、成人奶粉和老年人奶粉。通过这样的细分，每个市场需求的差异就表现得非常明显。
3、仅以地理因素为标准。处在不同地理环境下的消费者，对于同一类产品往往有不同的需求偏好。如在美国，东部人对咖啡的味道要求清淡，西部人则喜欢浓郁一些的。因此，地理因素一直是一种传统的市场细分标准。实际上，在早期，由于产量有限及交通运输条件的制约，许多企业只需要也只能以其所在地区的消费者作为目标顾客。现在，交通运输网络四通八达，产品同质现象日趋明显，因此仅以地理因素来进行市场细分是远远不够的。
4、仅以人口统计因素为标准。人口统计变量比较稳定，主要包括年龄、性别、家庭人数、家庭生命周期、收入、职业、教育、宗教等多个方面。在实际生活中，取得这些资料比较容易，所以常常它成为企业进行市场细分的重要标准。但是，消费者的欲望和需求并不单纯取决于人口统计因素，而是往往要受到其他因素特别是心理因素的影响。因此，单以人口统计因素细分市场并不十分可靠。
二、市场细分过于复杂的表现
和第一种情况刚好相反，有的企业为了更准确地找到自己的目标市场，在市场细分时，一味强调要采用多种细分变量，殊不知，“物极必反”也会给企业带来很多风险。
1、错失一些有利的市场机会。在市场细分的过程中，市场如果分割得过细，一方面会造成市场支离破碎，会给企业将来的市场管理带来很多意想不到的困难；另一方面，由于细分后的子市场过多，也会给企业目标市场的选择带来很大的困难，一旦选择失误，企业很容易错失一些很好的营销机会。
2、会造成营销资源的浪费。对于一个同时针对几个相关细分市场的企业，往往会因为市场的过分细分而影响了其资源共享，从而导致营销资源的浪费。曾经出现过一家企业的三支销售队伍在同一天上午拜访了同一个客户的事例。因此企业如果把几个细分市场分别作为服务对象，还必须密切注意细分市场在成本、经营和技术上的联系。
3、会导致营销成本的增加。在市场细分时，如果细分过细，随着财务、定价、促销、人力资源等方面决策的差异化会引起多项额外的成本。
（1）会引起生产成本的增加。企业为了满足不同细分市场消费者的需求，而对原有产品进行外观、功能上的一些修改，通常需要额外的研究开发费用，这必然会导致一定的产品修改成本。进行过分市场细分之后，企业必将针对不同的细分市场推出不同类型的产品，于是生产成本比原先就会有所提高。
（2）会引起存货成本的增加。差异产品的存货管理成本一般要比单一产品的存货成本高一些，因为企业必须为之做更多的记录和审核工作。而且为了避免缺货的风险，多种产品的安全库存量之和也将大于单一产品所需的安全库存量。因此过分的市场细分，必然也会使产品的存货成本有所提升。（3）会引起分销成本和促销成本的上升。由于销售渠道的多样化，企业将面对着越来越多的分销商，这必然会导致渠道费用的提升；实施过分细分策略后，企业针对不同的细分市场通常会采用不同的促销策略，这会降低个别媒体的使用频率，同时失去媒体费用的数量折扣优惠。此外，对原有产品进行修改或推出新产品等行为也必将引起促销费用的相对提高。
（4）会引起其他成本的增加。针对不同的细分市场增设管理人员和销售人员，这样也会额外地增加人工成本。企业在制定不同的营销计划时，也需要额外的市场调研、预测、销售分析、促销、计划工作和销售渠道管理。此外，还必须依据各细分市场的具体情况制定出相应的财务、定价决策等等，这些决策的多样化和复杂性也会增加行政管理费用。
由于采用多种变量细分市场会给企业带来较多的风险，所以企业在采用多种变量细分市场时应考虑配合运用市场泛化策略。
三、市场细分新观念——实行市场泛化策略
市场细分理论产生之后经过了一个不断完善的过程。最初，人们认为把市场细分得越细越能适应客户的需求。但是，自20世纪70年代以来，营销管理者看到过分细分市场必然导致企业总经营成本上升，因而导致总收益下降。因此，在市场细分理论之后，又出现了一种“市场泛化”的理论。
1、“市场泛化”的理论。市场泛化是指企业将客户在消费上具有某种相关性的不同需求综合起来，或者说将不同的市场综合起来，形成一个统一的新市场，并通过推出具有多种功能的产品，来满足这个新市场的需要。在当今市场上，市场泛化的例子随处可见。例如，组合音响是CD、VCD、卡拉OK等功能的综合，它针对的是那些有多种娱乐需求的细分市场。
2、“市场泛化”与市场细分的关系。“市场泛化”的理论不是对市场细分理论的简单否定，而是对过度细分的反思和矫正，它的理论基础仍然是市场细分。市场细分是对客户的细分，是在一个大市场上辨别具有不同需求的消费群体，并加以分类的过程；而市场泛化则是将客户不同的需求综合起来，
形成一个特定消费群体。由此可见，市场泛化也需要一个辨别具有不同需求的消费群体、并加以分类的过程，只是它进一步看到了不同客户在消费上具有某种相关性并加以综合而已。因此，没有市场细分就没有市场泛化，不懂市场细分就无法进行市场泛化。
市场细分是从“分”的角度认识、分析和开发市场，而市场泛化则是从“合”的角度去认识、分析和开发市场。企业的经营者不仅要认识到市场是可分的，而且要认识到市场是可合的。同市场细分一样，市场泛化也是一种发掘机会、开发市场、应对竞争、规避风险的有效手段。
3、“市场泛化”与市场细分的结合运用。在结束初步市场细分时，所细分出的市场中并不是所有的部分都对企业具有同等的吸引力。虽然那些缺乏吸引力的子市场只在整个市场上占有很小的一部分市场容量，但是，这类市场却往往在一个企业的营销策略中处于非常微妙的位置。如果一个企业轻易将这些市场抛掉，不仅会使其所面对的市场变得支离破碎，而且还会破坏整个企业市场营销策略的连续性。对于这种情况，市场泛化为我们提供了一个很好的解决方案。虽然某个市场的市场容量小、吸引力不足，但是如果我们找出这些市场的相似性，将其进行合并，那么就会出现一个容量可观的市场了。无论我们采取局部泛化——只合并众多细分市场中的某几个，还是采取完全泛化——合并所有的细分市场为一个统一的大市场，关键就是要找出细分市场间的需求相似性。
此外，还需要注意泛化后所形成的新市场不能与其他保留的市场重复，否则还需要进一步优化、完善各细分市场。
[参考文献]
[1]张勇：《非传统营销》，广东省出版集团，2004-6
细分市场范文5
一、市场细分是各国券商发展的必然趋势
从成熟国家证券业发展的情况来看，随着自由竞争和进入壁垒的降低，金融服务价格下降，证券行业平均利润率下降，导致券商并购和整合力度加大，行业竞争格局向寡头垄断演进，一些券商通过挖掘和发挥自身的比较优势从而获得市场超额利润，券商经营模式的分化现象日益明显。美国券商在业务收费完全自由化后，市场竞争加剧，并促使美国券商不得不为寻找新利润来源而重新调整发展战略，由此便产生了券商经营模式的分化现象。目前，一些世界著名的券商同时出现了两种发展趋势：一方面，为客户提供的金融服务十分广泛，已经拓展至投资、融资、保险以及资产管理、财务顾问等各个领域，同时，这些券商通过设立子公司将风险隔离，有效防范各项业务风险在公司内部扩散并危及整个公司的生存，呈现出多样化、集团化、国际化特征，另一方面，又充分利用其具有的比较优势各有所长地向专业化、差异化、特色化经营方向发展，传统的三大业务也随之出现专业化和细分化趋势。
为数不多的现代化大型投资银行占据证券市场主导地位，成为行业龙头与支柱；摩根斯坦利和高盛长于包销证券，以二级市场自营业务和并购中介业务为主，偏向高风险与高收益的私人资本投资业务；雷曼兄弟公司擅长固定收益证券的交易；所罗门兄弟公司的特长是商业票据发行和债券交易；美林证券的专长则是项目融资、产权交易以及固定收入的资产管理业务和证券经纪业务。即使是以综合服务为主的大型投资银行在业务发展上也各有特色。同时，这种市场细分又使各券商证券研究也形成了不同领域的研究特色。例如，怡富证券、汇丰证券、巴克莱、ING霸菱证券和华宝证券对于蓝筹股的研究遥遥领先；兆富证券、怡富证券、摩根建富等精于研究小型上市公司；而里昂证券、浩威证券和霸菱证券则擅长于研究中国B股市场。他们靠自己的品牌赢得了客户的信赖，也获得了良好的经营效益。
在国外成熟市场上，券商出局现象也时常发生，其关键在于其核心竞争力没有形成或者丧失。据深交所提供的数据，1971-2001年，美国共有299家券商破产，平均每年7家，仅2001年就达12家。在亚洲，香港百富勤、日本三洋证券、山一证券等一大批券商也在亚洲金融风暴之后相继被兼并。能够生存下来的券商均具有鲜明的业务特色或经营特色，它们机制灵活、业务特色鲜明、优势突出，实力雄厚。
国际
资本市场发展经验表明，券商要在激烈的竞争中站稳脚跟并持续发展，关键是要通过市场细分，扬长避短，找准自己的定位，打造核心业务，从而实行专业化、特色化经营，以突出某一项业务来发掘新的利润增长点，并在特定领域树立起各自公司的品牌。随着市场竞争的不断加剧，各券商为求得生存，以客户为导向进行市场细分是一种必然趋势。
二、市场细分是我国券商发展的现实选择
券商发展模式有两种选择，一种是粗放式经营，一种是细分化经营。我国券商已经历了十几年的发展历程。由于整体上仍处于成长期，在2001年前几乎所有证券业务都有较高的利润率，券商资金利润率在2001年以前在30%以上，大大高于其他行业，因此绝大部分券商均走上了以规模扩张为主的粗放式经营道路。这种模式使绝大多数券商的生存之路维系在股市的系统风险之上。券商之间也未摆脱低水平、低效率的竞争格局，加之长期以来证券市场一直处于供不应求的状态，因而导致券商之间的非价格竞争较少，各券商没有市场细分，经营范围类似，业务品种趋同，业务结构雷同，所服务的客户及所运用的手段也大致相同，没有形成自己独特的经营特色，证券业务差别化的影响和作用不明显。
具体来说，传统的投资银行业务基本上只是利用发行通道为企业发行证券。特别是并购重组、资产管理、财务顾问等业务没有得到重视和发展，使得券商广义投行业务的细化程度和差别化程度较低。
经纪业务也是主要依靠交易所的席位为投资者提供交易通道，佣金收入虽然是券商最主要的收入来源，但“靠天吃饭”，对投资者的市场细分不够，提供投资咨询的层次不够，投资咨询基本只发挥了吸引客户来营业部交易的功能。
资产管理和自营业务前几年是券商重要的收入来源，但没有形成个性化的投资风格和特色。在2001年下半年股市连续下跌，而市场监管趋于严格的情况下，大多数券商的这块业务成了致命伤。
随着证券市场改革的进一步推进和证券市场规范化发展进程的加快，证券市场化程度在提高，市场的透明度也在增强，制度保护逐步被削弱，行业进入门槛降低了，新的竞争者的加入使市场竞争进一步激化。适应市场细分需要产生的网络经纪公司、金融财务公司以及合资券商、境外机构投资者等，不仅会分羹券商的传统业务，还在向传统业务的上下游业务渗透，市场的细分和投资者需求的变化，为新的竞争者加入培育了生存的土壤，传统业务的生存发展受到挑战，开拓市场的难度加大，2001年以后券商资金利润率出现大幅度下降。我国证券行业竞争也出现了新的变化：一是证券市场由卖方市场向买方市场转变；二是证券服务的竞争正在由硬件服务向软件服务转变；三是证券交易由以营业部为中心向以客户为中心转变；四是竞争方式由资产规模的竞争向高效管理、人力资本的竞争转变；五是竞争领域从传统的通道业务向非通道业务扩散。这表明我国证券市场已由粗放经营时代进入到市场细分时代，要适应这种新的变化，只有按照国际惯例并结合我国国情，依据市场需求勇于创新，不断开拓业务领域，为客户提供差异化、个性化服务，树立专业化、特色化服务优势，争取在部分领域和行业中建立自己的品牌，才能在竞争中取胜。
三、推进我国证券市场细分的条件已经具备
2001年以后，由于我国证券市场持续低迷，我国券商粗放式经营的问题开始暴露并逐渐恶化，为了解决这些问题，中国证监会从去年开始首先实行了监管细分，引导券商向差异化方向发展。根据不同风险承受程度和控制能力，将国内券商分成A、B、C、D四类，对不同市场主体实施不同监管方法、给予券商不同的发展空间，为证券市场细分和实现差异化经营创造了条件。
特别是中国证监会对券商引入了风险准备制度，将以净资本为核心的风险控制指标体系分为两个层次：一是规定净资本绝对指标和相对指标及其标准，使公司业务范围与其净资本充足水平相匹配；二是风险准备，即规定券商应根据业务规模计算风险准备，以实现对各项业务规模的间接控制，同时配合对部分高风险业务规模直接控制，建立各项业务规模与净资本水平动态挂钩机制。将净资本和风险准备挂钩以后，会鼓励券商对不同业务进行净资本配置，为券商发展自己主要业务创造空间。比如偏重投行发展的券商，就应适当收缩资产管理和经纪业务，为投行业务配置更多的净资本。在新的机制下，券商的自主性将更强，差异化的优势也会体现得更明显。
中国证券业协会积极协调解决影响证券市场细分化的路障，通过各种途径为券商差异化经营营造良好的环境。
上交所也将个股板块差异化，还将对部分板块放宽涨跌幅限制、推出T+0和权证等措施，积极推动市场细分，为券商差异化经营创造了条件。
主办投行模式的兴起，有利于券商将其主要精力放在项目研究、业务创新等方面，通过进一步细分投资银行市场，形成自己的业务特色，从而确定和发展自己在某些行业和为某种类型客户提供某种投资银行服务上的优势。
经纪业务在佣金自由化、网上交易盛行、通道垄断权丧失等冲击下，一些券商根据自身的特点逐渐在经纪业务上采取特色化的竞争战略，特别是网上交易的兴起，使券商间业务差别化程度迅速提高。
资产管理业务将会更多地从客户交易行为的特点、投资偏好、期望的投资目标等角度出发来对客户进行细分，进行针对性的服务。
风险投资的发展也将促进券商采取差别化发展战略。风险投资是技术创新和金融创新相结合的产物，无论是在组织设立方式、产品设计、介入风险企业的程度、开展服务的方式等方面都将越来越多地体现出各券商的个性差异。
随着证券行业内并购重组的加速，近年来，我国券商在市场细分和差异化经营方面做了大量尝试。目前，招商、国泰君安等券商集合理财产品规模处于领先地位。中金公司除了发行短期债券集合理财产品之外，还开始介入外汇集合理财产品，中金公司和广发证券迈出了资产证券化业务方面创新的第一步。中小型券商则力争在网上交易、证券自营、企业债承销等方面做出特色。目前，网上交易市场份额主要集中在华泰证券等少数优势券商。在巩固市场占有率的同时，大部分券商也加快了业务差异化竞争的脚步。中信、国泰君安、国信、招商证券等创新类券商基本将业务定位于全面服务型券商。通过便捷的交易通道，标准化的金融产品和覆盖面较广的业务布局为各类客户提供全方位服务，中金公司则将自身业务定位于为高端机构客户服务。中信、国泰君安等老牌券商在债券发行承销业务中巩固了自己的优势，还有一些中小券商在自营业务、投行业务、经纪业务做出了特色，有的券商甚至利用其信托平台开展产业投资。据报道，国海证券、华西证券等券商针对特定地区提供特色服务、形成了地域优势，东吴证券则凭借自己在苏州当地经纪业务的垄断优势，使企业债市场业务取得了长足的发展。
可以说，经过前期监管部门对券商的综合治理，大部分券商通过整改使风险得到释放，一些券商在解决生存问题的同时，在证券市场细分方面做了一些有益的尝试，积累了经验，为推进证券市场细分创造了良好的条件。
四、大力推进市场细分，提高我国券商核心竞争力
券商的核心竞争力主要取决于券商的资金能力、研究能力、销售能力、投资管理能力和产品创新能力，其中核心是创新能力。如何通过细分市场，形成自己的经营特色，打造核心竞争力，是券商创新能力的重要体现。目前我国证券市场细分还处在萌芽状态，要大力推进市场细分还需要具备一定的条件：如，需要在认识上对推行市场细分给予更高的重视，在政策制度上提供更大的空间，在人才培养和储备方面给予更多的支持，在市场细分的可操作性方面进行超前的研究。目前，可重点从以下方面推进证券市场细分：
一是券商定位细分。根据我国券商分化重组的具体情况，目前一部分具备条件的券商可根据自身情况，定位为全面服务型券商，在突出某项业务特色，发挥自身竞争优势的同时，通过与国内的银行、保险等金融机构组建成金融控股集团或证券服务零售商，以便捷的交易通道，标准化的金融产品和覆盖面广泛的业务布局为各类客户提供全方位服务。另一类可定位为专业服务型券商。这些券商可利用自身的专业优势，为特定客户提供专业化服务。如有的券商可以专门从事收购兼并业务，有的可以专门发展企业债券业务，有的则可以向专业型的做市商、经纪商方向发展；有的可重点进行股票投资服务，有的则可以进行固定收益证券投资服务，从而确立自己的市场根据地，形成有专业特色的券商。一些中小型券商还可通过市场分割，定位在一个或几个地区、一个或几个行业，在某些特定业务领域，为特定客户的特定需求提供服务，在某一细分市场实行专业化和特色化经营，树立竞争优势。
二是证券客户细分。目前大多数券商80%的利润来自其20%的客户群，券商就是要通过对客户交易行为的特点、投资偏好、期望的投资目标等角度出发来对客户进行细分，找准核心客户群，从而有针对性的个性化的提供投资咨询服务，形成核心竞争力。有的券商通过致力于服务高端机构客户，有的券商则可重点发展个人投资者等，有的可以专门发展
电子商务，为网上交易客户提供一对一的专业化服务，从而形成自己专门的客户群。如中金公司就将客户群定位在大型机构客户。这种客户细分和定位选择，看似放弃了部分市场，但通过有针对性的特色化服务，可以吸引更多相同偏好的人群转换门户，实则因其不可替代性真正在市场中占据了难被取代的一席之地，从而夯实了市场根基，锁定了相应的市场。
三是证券业务细分。证券市场客户的需求丰富多样，不同的客户对于证券业务的需求也不尽一样。因此，根据客户的不同需求而相应进行业务细分就成为一种必然。目前，需要通过研究细分推动证券业务从以下三个方面进行细分：(1)拓宽传统的业务领域。如，传统的投资银行业务仅限于证券承销，国内券商的投资银行业务收入大都来自于发行承销收入，而现代化的投资银行业务除了证券承销业务外、还可大力发展财务顾问、兼并与收购、咨询服务、项目融资、公司理财等广义投资银行业务；(2)用新的技术手段提升传统业务。如，引入网络、强化研究咨询实现服务增值等；(3)开辟全新的业务领域，发掘潜在市场。目前在财富管理，金融衍生产品的创新与交易，资产证券化，国有股、法人股的全流通，金融混业经营等方面券商都有较大的业务开拓空间。
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而国家政策导向实际也等于给某些高耗能的家电品类宣判了死刑，这些产品在未来数年中将逐步退出市场。同时，大品牌巩固了自己的优势，并促进一些有特点的新品类突出重围。
在这样的投资困局之下，弱势品牌的经销商如果想走出困局，似乎只有三条路可走。
第一条路是大品牌。这样的策略是最为稳妥的，也相对容易操作。但问题是，大品牌需要投入较高的成本，同时大品牌对经销商的要求也很高，这对中小经销商来说是一个难关。
第二条路是跳出家电品类。这样的策略比较冒险，且经销商进入不熟悉的领域，需要长时间的补课，具有很强的不可预知性。
第三条路是投资一些创新型品类。这样的策略门槛可能也不太高，风险也控制在大部分经销商的接受范围之内，最重要的是能够获得较好的发展空间。
因此，从目前细分品类和细分市场里找寻商机，是一个不错的思路。随着人们生活水平的不断提高，居民对家庭热水的需求也是水涨船高。这一方面推动了热水器这个产业不断发展，催生了众多新型的热水器品类（从燃气、电热水器到目前的太阳能、空气能热水器等等）走向市场，并持续进行着技术变革。
然而有些热水器受自身或环境的制约，消费者必须直面“三不用水”的状态。所谓“三不用水”，即某些时间段不能用水，某些地点不能用水，某些水不能用。
某些时段不能用水的原因是受制于热水器本身的工作条件。如太阳能热水器和空气能热水器对工作环境的依赖性较强。一旦遇到低温或者下雨天，这两种热水器就无法提供舒适的热水。
某些地点不能用水的原因是热水器大多是一个热水器固定匹配一个水龙头，且一般都位于浴室。如果在这个水龙头的覆盖范围之外（比如厨房、主卧等地方）就鞭长莫及了。要么用容器盛水，要么直接搭一个水管，相对来说非常麻烦。
某些水不能用的原因是无法达到消费者的需求。消费者一般需要的是40℃～60℃的水，并且要保证水质清洁（可用来洗手、洗菜或者洗衣服）。目前热水器除了即热式和燃气之外，大部分热水器都无法保证清洁的水质，也不能控制水温，消费者只能通过额外烧水或者掺冷水的方法自己调节水温。
针对以上的情况，比克研发出一种创新型品类——洗手宝。洗手宝是即热式电热水器的简化加强版，主要是应用于“洗手、洗菜、洗衣服”等小型热水用途的热水供应系统，基本解决了“三不用水”问题。
比克洗手宝的优势首先是在发热体上采用高效率发热体“POWERV8”的同原理技术，热效率高，热能转换快，出水快、流量高、水温可控。同时，采用最新的水电分离结构，安全无忧，直接安装在进水管道中就可以开始工作。确保消费者安全的同时，也延长了产品的使用寿命。经销商在保养和维修这个产品的时候，节约了一大笔售后成本。另外，比克洗手宝功率只有3000W，直接用1.5平方的电线连接，让消费者剩下一大笔费用。
从目前来看，洗手宝产业进入品牌还不是很多，但是高端消费需求却不少。比克总经理周卫红也将这个产品视为2012年企业重点推广产品。他认为，在这个时机转型，选择这样的技术型产品，很可能是一个新的市场商机。
(责编赵志伟)
迷你型洗手宝
型号:C4功率:3000W机身尺寸:258X84X68mm
产品特点:1.采取水电分离即时加热技术；2.超薄小巧，可隐形安装于橱柜内；
3.防漏电，防超温和防干烧等多重安全保护；
4.无焊接一体成型发热体，不易结垢，不易漏水，热效率高;
