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财务战略范文1
独立的财务战略是个伪命题。3M的首席财务官胡奋说,财务的战略在各个阶段是不同的。战略一般是指企业的战略,不会单独讲财务的战略。企业是一个整体,协调运作才能盈利,不是只有财务在盈利。另外在企业发展的各个阶段里面,财务发挥的作用是不一样的。
举个例子,如果企业是一个扩张型的、以并购为战略目标的企业,那么财务所发挥的作用就会比较明显;而如果企业是依靠自身业务和技术发展,那么财务的驱动作用大概就不会那么明显了。显然在第一种情况下,CFO在管理层里面的话语权和责任感更大。
所以,财务战略是公司战略的一部分,所起的作用大小在企业的不同发展阶段会有所不同。
京能集团副总经理兼CFO刘国忱认同这一观点,财务战略不是独立的,必须和企业的业务发展战略、资源拓展战略有机结合起来。资产要发展到多大规模,盈利要达到什么样的水平,都需要财务做一个很好的战略协同,并具备战略话语权。
而徐工机械CFO吴江龙却认为,独立的财务战略是有的,只是行业不同,企业性质不同,表现出来也有些差别。
争议种种,但并不妨碍财务战略成为CFO心中最重的“心事”。在第三届CFO年会中,神华CFO张克慧关于财务战略的体会,带来了更多的启示。
神华的财务战略
神华集团对财务战略以及战略体系战略构建是一个长期任务,我今天主要讲一下神华在财务战略方面的一些工作体会。
在谈财务战略的时候,一定要谈企业战略。我理解的企业战略是企业为实现长期的经营目标在与外部环境协调,并有效整合内部资源所形成的规划经营总谋略,这里两个核心点:一个是外部环境,一个是内部资源。
神华是能源集团,我们更加关注与能源企业相关的外部环境与调整。神华总体战略是以煤炭为基础的国际一流综合型能源公司,在这个战略愿景下,有很多子战略,比如低成本战略、安全发展战略、销售战略等等,这些都构成了神华企业战略的系统性工程。
财务战略是企业战略里面最重要的核心战略,财务战略离不开企业战略。首先,财务战略是从属于企业战略的,财务战略要体现企业战略要求。很多企业更多的关注业务规划,比如产量、销售、布局等等,但我们更关注的是业务战略。我们的董事会经常会给我很多的问题,比较多的问题是财务到底能不能赚钱?到底核心竞争力是什么?过去财务只是一个附属性的,财务自己不需要战略,你只要把账算清楚就可以了。现在,董事会说,做大我知道了,你告诉我们,怎么才能做强。财务战略体现的就是做强。财务战略是业务战略取舍的标准,很多企业集团业务业态都不是单一的,无论是纵向一体化也好,还是横向一体化也好,一定有一个取舍和选择。而财务战略就是取舍和选择准绳。
有了财务战略以后,就看谁创造价值大,我们就选择谁。财务战略是从属的,但又是核心的。财务战略从目前已经有了很高的地位,从高层决策层面来看,也有了这样的要求,这样能为他们做决策提供支持。
第二、财务战略和企业战略一样是系统性的,这个系统是由子系统组成的,财务战略是核心战略,最后能不能赚钱,能不能有核心竞争力。要看财务战略和其他战略之间是否能充分的信息交换。
第三、战略是长期的规划和纲领。财务规划是对企业资金运筹总的纲领性的东西。
第四、业务有的时候摆在那里,去不去做,对企业的影响是重大的,财务战略关心的是资金的运用,资金有一个固化特征,固化的项目如果不能赚钱,也就是说资金的配置失败,如果不能赚钱,不仅是会产生财务危机很可能会导致企业破产。它的复杂性在于,我们的判断不仅仅是业务可行性怎么样?而是要受到方方面面的影响。还要跟资本市场有一个广泛性的联系,资本市场是一个更复杂的市场,资本市场的复杂性反过来会影响财务战略的复杂性。
过去资金配置经历了大概三个阶段,第一个阶段是筹乘配置,关键是有多少余钱可以配置。我们经历到了货币资金的管理阶段,把集团的资金集中在一起统筹配置,现在进入到第三个阶段,资金源头形成以及资金使用后的流转性配置。配置的东西不同,对战略的考虑是不一样的,这需要有一个系统对它进行支撑。一边是企业的战略,一边是财务策略,来体现财务战略,这是一个交互的过程。
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关键词：企业；财务；信息；战略；实施
近年来，随着全社会企业整体经营管理水平和管理意识的提高，企业财务战略管理日益得到经营管理决策层的高度重视，并在企业管理中发挥着愈来愈重要的作用。但是，受制于财务管理在企业管理中的特殊性、保密性，财务信息管理始终远远落后于信息技术的发展，财务战略的实施也因此落后于企业其他战略的推进和实施。
二十一世纪是信息的时代，财务管理应顺应时代潮流，推动自身的发展和变革！本文从财务信息的搜集和信息技术在财务管理上的应用两方面，探讨财务信息管理对于财务战略实施的推动作用。
一、财务信息搜集与财务战略实施
现代社会除了创新之外的一切提升和变革，无不建立在数据信息的搜集基础之上，由量变而到质变。因此，传统定义的财务管理、会计核算，可以引申定义为财务信息管理，包括内部财务信息和外部财务信息两部分。财务信息管理的成功与否，直接决定了企业财务战略实施的成败。
1.内部财务信息管理
传统的财务会计人员更专注于企业内部财务信息的搜集，即我们常常论及的会计核算、财务分析、财务预算等等。尤其是会计核算工作，几乎是一切财务管理的基石，本文不做过多的论述。
2.外部财务信息的搜集和管理
首先，由于财务工作的特殊性，本文主张一切外部财务信息的搜集都要建立在合法的基础之上。
外部财务信息既包括国家的法律、政策、制度、条例等可以公开获取的信息，又包括财务数据、税负比例、融资成本、财务管理方法和手段等半公开或非公开信息。相较前者，那些半公开或非公开的信息，往往会给企业带来更大的价值。
（1）财务战略实施过程中应该搜集的财务信息
①行业内标杆企业的财务管理制度、财务管理流程、组织架构、经营管理信息等。
②行业内平均盈利水平、单位生产成本、平均税负比例等。
③各类渠道的融资条件和融资成本等。
④行业内企业适宜采用的税收筹划方法或方案。
（2）财务信息的搜集渠道
①通过财务人员参加的各种培训班、研讨会进行信息搜集。
②借助互联网的飞速发展，在各种财税类网站、论坛、博客上搜集有价值的信息。
③聘请专业的咨询公司、中介机构、会计师和税务师事务所等。
（3）财务信息的提炼、比对和分析
对于搜集到的各类财务信息，要取其精华，去其糟粕，有借鉴的吸收。通过比对分析所提炼出的有价值的信息，不仅在制定财务战略规划，设定财务战略目标时可以作为参照依据，更能为企业在实施财务战略的过程中，不断修订实施方案。
二、信息技术应用与财务战略实施
当今社会，随着计算机、网络平台、移动终端等信息技术的高速发展，财务管理手段日益丰富，管理效率和品质得到了极大提升。企业财务管理人员必须顺应时展趋势，推动财务管理信息化的进程，为财务战略实施服务。
1.网络银行与资金管控
在传统财务管理过程中，企业资金管理由于受到银行资金划拨、单据交换时间、信息反馈时效等多种因素影响，资金收付时点至反馈到企业经营管理层的时间较长。尤其是集团企业对下级分子公司的资金无法实现实时监控。网络银行参与资金管理能够极大提高企业和企业集团资金管控的效率和品质。
目前，网络银行产品主要包括单银行单机平台的网络银行（简称单银行系统）和多银行多平台资金管理系统（简称多银行系统）。一般的单银行系统投资成本在0至几千元不等，多银行系统则需要十几万元的初始投资，且每年的运行费用也在几万元。显然，对于企业发展的不同时期，选择的产品和投入的费用也大不相同。
（1）一般情况下，企业应根据自身发展水平，有计划，分步骤，分阶段实施：
①有计划实施是指：单一企业可以先实施单银行系统；多银行资金管理系统的实施应该与公司集团化建设同步，随着集团公司组织架构调整，管理制度和管理流程的完善，具备一定条件后实施。
②分步骤实施是指：多元化、多集团公司不适宜集成到一个平台进行多银行多公司资金管理。可以分步骤在单一集团先实施，然后借鉴推广成功经验。
（2）网络银行对于企业资金管控的作用：
①财务风险防控，尤其是资金的管理和控制，这是最主要的作用。
a.可以使决策者实时掌控集团公司全部的资金使用、占用和节余情况；
b.可以最快速不受限制地在集团公司内部调配资金，应对突发性事件，提高集团抗风险能力；
c.可以全方位监控集团内各公司资金的流向。
②可以极大地提高财务人员的工作效率和效益，实时进行银企对账，解决会计账务处理不及时带来的财务信息滞后的顽疾。
③是集团对下级各类公司最有效、最灵活的授权管理工具。
（3）网络银行的局限性：
①网络银行，尤其是多银行资金管理系统，需要企业投入相当大的资金，不适于中小企业实施。
②网络银行本身不能单独发挥资金管理的全部功能，需要与企业全面预算管理、授权管理机制、财务管理制度等协同使用。
③网络银行并不能取代财务人员的作用，只有经财务人员整理后的资金信息才是最有价值的。
2.财务信息管理系统与财务战略实施
（1）企业财务信息化建设的发展阶段
财务管理系统是随着企业的发展和内部管理制度、管理流程不断完善而逐步提高的，一般企业的财务信息管理系统发展都经历了以下几个阶段：
①建立单一公司财务管控流程，通过部门级的系统建设，使用单部门财务软件进行会计核算（用友U8单机版、金蝶KIS等），以EXCEL表格建立台帐进行辅助管理。
②建立单一行业小集团化公司财务管控流程，通过异地部门系统建设，使用网络化财务软件进行会计核算（用友U8网络版、金蝶K3等），以EXCEL表格建立台帐进行辅助管理。
③建立多元化经营大集团化公司财务管控流程，通过全集团资源整合，使用一体化ERP系统进行财务和业务的集成（用友NC、金蝶EAS等），为经营决策服务。
（2）比较完善的财务信息管理系统的构成
①财务信息搜集支持系统，主要包括会计核算系统、财务报表系统、财务指标分析系统等，为企业提供财务决策分析的信息化平台。
②经营业务信息搜集支持系统，主要包括各类生产经营数据、统计指标、经营指标分析报告系统等，为企业提供经营决策分析的信息化平台。
③全面预算管理系统，帮助企业编制、汇总中长期项目、年度、月度的销售计划、生产计划、采购计划、人员计划、成本费用预算等业务计划，通过比对计划预算执行的实际数据，协助企业监控战略目标及其年度分解目标的达成情况。
（3）财务信息管理系统对财务战略实施的价值
①财务信息管理系统是企业内部财务信息搜集和整合最有效的工具。
长期以来，让企业决策层和经营管理层深感困惑的是，企业内部信息的搜集总是存在生产经营部门和财务管理部门等多个不同渠道、多种不同的归集口径、多种不同的数据结果。很难判评哪一个数据更具真实性、科学性和实用性，亦难以区分两者之间的差异。财务信息管理系统通过全方位的搜集相关信息，并建立数据间的相互匹配关系，使得数据归口的统一性和实用性得到根本保障。
②财务信息管理系统是企业实际经营成果与预算计划数据比对最实时有效的工具。
实际经营成果与预算计划数据的匹配和适时汇总比对，一直是让财务管理部门深感头痛的一项工作。财务信息管理系统的建立和完善，可以使财务部门在实施资金管控的同时，实时监控企业战略和预算的完成情况，并根据具体情况进行动态调整。
③财务信息管理系统是战略目标分解和绩效考核最有价值的工具。
很多企业都感到绩效考核标准制定难，考核更难，难在指标的分解和量化，难在完成情况的归集和匹配。财务信息管理系统通过在预算、计划制定阶段，就将战略目标、年度或项目经营指标分解至各个责任中心与责任人，使决策层与被考核人都能适时掌握目标的完成情况和价值的实现情况，并且两者的价值依据是高度统一的。
三、结语
企业财务管理必须密切关注财务信息的搜集和信息技术的变革，只有这样才能使企业的发展顺应时代的进步。
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讨论嘉宾：
徐工集团工程机械股份有限公司副总裁、CFO 吴江龙
宝龙集团发展有限公司CFO 廖明舜
正兴车轮集团有限公司CFO 李轶梵
北京京港地铁有限公司副总经理、CFO 李红薇
山东威高集团有限公司CFO 崔谨
李继培：作为财务模式升级的方式之一-战略财务似乎真的要来了。下面以徐工案例为主线，继续探讨战略财务。虽然刚才有非常鲜活的案例分享，但第一个问题，还是先来理清概念。请各位嘉宾对徐工集团的“财务魔方”进行一个短评，同时谈下对战略财务的理解。
崔谨：徐工集团这个案例比较复杂，但是他们的“财务魔方”有一个轴，就是企业价值论。按照我个人的理解，他们所谈到的企业价值不是企业的账面价值，而是这个企业卖出去的价值。因此，战略财务应该是围绕企业价值进行的资源配置、资源运营的资源整合模式，这个模式要达到三个目的：其一是保证企业增长，其二是保证企业盈利，其三是保证企业风险可控。
李轶梵：徐工集团的“财务魔方”已经脱离了传统财务管理的范畴，涉及到了运营、组织架构、风险控制等多方面内容，这是现代财务管理或者说战略财务的发展方向和趋势。所谓战略财务，就是把企业的长期目标转化为财务预算模型，在资源组合条件下进行分析，并判断出对企业财务具有最佳财务经营影响的战略。正兴车轮集团有限公司是传统的商用车轮制造业企业，去年5月份在纽交所上市，下一个战略目标是成为行业老大，我们正在探索以财务方式实现战略目标的有效路径。
李继培：京港地铁虽然是一个项目公司，但在理财方面也取得不俗的成绩，同时李总本人也是北大博士，可否从理论的角度谈谈您的体会？
李红薇：通过徐工集团的案例，我们真正感受到财务管理正在由过去的“点”和“面”向立体转换。企业中每个系统、流程、大小魔方的相互运转，如同人体的血液一样，在每个环节，每个器官，每个点上良性循环。不同细胞的运作都与企业战略目标相关，并由优先顺序来决定，这样使企业的财务战略真正以全视角方式实现对战略目标的推动。同时，企业盈利目的要求财务管理以企业持续发展为前提，而这就要求财务人员在企业运营中，不仅要真正感受到每个岗位、每个系统，同时还要考虑相应的平衡、协调及组织功能。因此，新形势对财务人员既是挑战，也是机遇。
李继培：接下来问题，抛给宝龙地产的廖总，在财务圈，宝龙可能并不被大家所熟知，这与廖总低调有关，但在商业地产领域，却有“北万达、南宝龙”之说，其江湖地位足见一斑。据了解，宝龙也在向战略财务方向转型，你们的战略财务的实施路径是怎样的？
廖明舜：徐工集团的“财务魔方”对我启发很大。首先在战略财务的理论和实践上对我们都有很大的借鉴作用。战略财务确实要求CFO进行系统整合。其次，宝龙集团主要做商业地产，立足于二三线城市，今年我们以财务为主线，以单位项目为单元推动战略目标落地，在业务年报、财务系统和整个资源对应平台上做到了再整合。结合徐工集团的案例来讲，我的感受是，财务人员一定要得到CEO的支持，光靠财务力量推动战略目标困难很大。
李继培：吴总，刚才做了精彩的分享，在听了各位的感评之后，可否从“财务魔方可复制”的角度，谈一下？
吴江龙：各位老总谈的特别好。企业战略在最初有“三化”问题，即系统化解决、信息化解决、财务化解决。财务化解决首先要看企业战略是否可行，系统是否支撑等。因此，战略财务就是某种情况下，以战略目标为导向的系统。
财务魔方是一个方法论，从我们实践感觉来看，其可复制性还是很高的。如果从参考的角度，我们可以用“八个一”概括，即“一个目标、一个主题、一套机构、一个流程、一套制度、一个系统、一套工具、一套预算”。在企业的运营中，只有通过“八个一”实现整体目标，“大、小魔方”统一向同一个方向转动运营，才能实现企业的最佳目标。希望对大家有所帮助，谢谢。
李继培：下面请各位嘉宾用一句话对本次话题进行总结。
李红薇：新时期、新时代，财务人员面临新挑战，我们会用崭新的工作思维和方法，迎接这个新时代。
廖明舜：财务在走向战略时要关注企业的人、资金、产品，还有事情，财务人员在系统整合中的作用至关重要。
李轶梵：CFO要做管理多面手，既要有战略思维，又要能够把战略转化成战术，转化为执行力。
崔谨：战略财务把财务人员领到了一个新境界，我们从原来过去的会计核算变成了管理会计，财务人员已经成为了企业价值创造的工程师。
李继培：感谢大家参与讨论。我做一个简单小结：
一是战略财务是立体、动态的系统，核心理念是事事理财。
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【关键词】竞争力；财务管理；战略管理
一、前言
企业财务管理能够为企业经营者提供可靠的数据，促使其在制定发展战略的过程中更加具有科学性，同时还能够有效的预测企业发展前景，是企业经营中的关键环节。新时期，企业积极参与市场竞争的过程中，必须构建健全的财务战略，逐渐提升企业的核心竞争力，本文首先对竞争力及企业财务战略进行了简要介绍，并分析了影响财务战略的相关因素，最后总结了基于竞争力的财务战略管理实施途径。
二、竞争力与财务战略概述
首先，竞争力。企业自成立之日起，便为提升自身竞争力努力实践， 随着企业经营及管理等多个方面日渐成熟，其竞争力也将逐渐上升。不同企业经营过程中的竞争力各不相同，这同企业逐渐形成的企业文化等具有紧密的联系。同时，竞争力会不断进行变化，能够在企业经营过程中，为企业及消费者带来利益和服务。
其次，财务战略。在激烈的市场竞争过程中，要想促使企业创造最的价值，就需要对财务战略进行充分的应用，科学的财务战略可以对企业经营过程中面对的内外环境进行充分的考察，为企业的发展制定科学有效的战略，提升战略科学性。
竞争力同财务战略在企业当中处于相互影响的状态，其中主导因素是竞争力，能够为制定财务战略提供依据。也就是说，企业经营过程中，制定财务战略的主要原因就是提升企业的竞争力。然而由于企业经营过程中，不同时期拥有不同的竞争力，因此财务战略也应当具有灵活性，针对竞争力现状及时作出调整，才能够逐渐指导企业的发展，只有这样才能够将财务战略合理利用资源、及时规避风险的功能进行充分的发挥。
三、影响财务战略的相关因素
1.环境方面
企业经营过程中，自身的生产及管理现状是影响其发展的内部环境，而市场经济的变化是影响企业发展的外部环境。外部环境还包括国家针对经济建设制定的相关政策等，将对企业经营者日常经营过程中的决策及投资方向产生严重的影响。
现阶段，企业自成立之日起，就应当对自身行业领域的整体环境进行充分的掌握，在对大量详细的资料进行分析的过程中，提升相关战略的针对性和科学性，同时这一过程中，还能够明确自身的不足，在长期的经营过程中，更好的规避风险。
针对企业经营中的内部环境而言，企业需要受到自身资源的影响，决定了其是否能够实现最大化的价值。同一行业领域内的不同企业在日常经营过程中的内部环境各有不同，正是因为这样的差距，才导致了企业之间存在的竞争差距。因此企业经营中，必须对财务战略进行充分的利用，从而将自身的优势进行充分的发挥，提升核心竞争力。
2.风险因素
首先，经营风险。指的是企业经营过程中，尽管没有较大的负债，然而却拥有相对较低的收益，不同企业发展过程中，会形成不同的竞争力，导致其面对的经营风险也存在较大的差异。现阶段，企业经营过程中，对经营风险的衡量依据是经营杠杆系数。在这一系数基础上，企业生产出来的商品销售状况、成本及市场需求量等因素都是经营风险的关键内容。如果其他因素不发生转变，那么，企业应尽量降低成本来降低风险。
其次，财务风险与经营风险。企业经营过程中，经营风险同相关战略内容是分不开的，其财务风险又同资本结构紧密相连。不同的经营风险下，企业会应用不同的财务战略来进行面对，财务策略当中，如果存在较低的风险系数，则适用于经营风险较高的过程中，反之则应将较高风险系数的财务策略应用于较低的经营风险当中。
3.基于竞争力的财务战略管理
新时期，企业经营过程中，构建竞争力基础上的财务战略管理，应从以下几点入手：
首先，初始阶段。这一时期企业竞争力初具规模，拥有较少的经济效益，在日常经营过程中，需要面对相对激烈的竞争环境和压力，筹资过程中，由于信誉度相对较低，因此十分困难。然而这一时期的企业经营，在进行市场开发的过程中，需要耗费大量的资金。针对这一现状，这一时期企业的财务战略管理应当以集中式为主，在提升商品市场占有率的过程中，应将企业全部资金进行集中，并将内部融资的功能进行最大程度的发挥。因此企业经营者及合伙人的资金成为企业运转的主要资金，生产项目应尽可能符合企业经营实际状况，才能够提升资源利用率，逐步推动企业规模的扩大。
其次，发展阶段。此时企业已经初具规模，并积累了一定信誉，应积极实施外部融资，在促进规模壮大的过程中，应应用高负债筹资法。投资中应更加具有针对性，将自身生产及经营管理中的最大优势充分发挥出来。
再次，成熟阶段。企业经营过程中，步入成熟阶段，将产生较高的收益，负债较低。同时，相对稳定的经营现状一定程度上会降低企业的创新能力，因此此时的财务战略应以稳健为主。逐渐提升资源利用率，并积极将财务风险进行分散。同时还可以积极进行负债融资，增加对外部资金的利用效率。在市场投资过程中，必须积极促进经营模式的多样化，在对原有经营方式进行保持的基础上，尽力增加业务内容，为实现企业转型奠定良好基础。
四、结论
综上所述，近年来，世界经济一体化进程加快，我国在积极进行经济建设的过程中，企业需要面对相对激烈的国内外市场竞争环境，在这种情况下，积极采取有效措施，提升企业财务管理战略科学性具有重要意义。
参考文献：
[1]祝涛. 基于核心竞争力的企业动态财务战略管理框架[J]. 沿海企业与科技，2006，02：89+106.
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一、战略型财务管理的目标
传统的财务管理把股东财富最大化作为自身的目标，其不足之处一是只考虑了硬资源而忽视了软资源；二是在资源配置上只追求狭隘的自身利益，只考虑股东的利益而忽视了其他相关利益者的需要和所要承担的社会责任；三是在传统的财务管理目标指导下，只注重财务指标的评价，而忽视了非财务指标的评价。在市场经济环境下，企业的财务主体朝多元化方向发展，财务主体不仅包括股东、经营者与员工、政府、顾客，还包括社会公众、环境保护组织、消费者权益保护组织及所在社区，这些利益相关者及其财务要求都是战略型财务管理的主要内容。目前，美国已有29个州先后修订了《公司法》，要求公司的经营不能只为公司的股东服务，而必须为公司的相关利益主体服务。美国的IBM公司把其目标提炼为“为员工利益、为顾客利益、为股东利益”三原则。这些变化都标志着战略型财务管理目标的形成。
1．相关利益主体的利益最大化。即不仅追求财务资本所有者的资本增值最大化、债务人的偿债能力最大化、政府的社会经济贡献最大化、社会公众的社会经济责任和绩效最大化的财务管理目标，更要追求人力资本所有者收入的最大化。
2．社会责任。在知识经济时代，知识资源与物资资源之间的一个明显差别是知识资源具有可享性、增值性和可转移性，使得企业与社会的联系更加广泛而深入，企业对知识的要求和应用，更取决于社会对知识形成和发展所做出的贡献，从而也就要求企业更加重视其社会责任，如维护社会公众利益、维护生态平衡、防止公害污染、支持发展社区的文教和福利事业以及赞助社会的慈善事业等，这不仅有助于实现其经营目标，而且可在社会大众中树立良好的形象。
二、战略型财务管理的观念
1．人本化理财观念。在泰罗制为代表的传统管理中，由于机器大生产是以机械为中心的，工人只是机器系统中的配件，因此，人被异化为物，管理的中心是物。随着人类社会的发展，特别是知识经济时代的今天，要求管理的中心由物转移到人。20世纪90年代以来，联合国的发展观认为，发展是人类的最终目标，人是发展的动力和最终体验者，从而把人类发展提到了经济和社会发展的中心地位。重视人的发展与管理，是现代管理发展的基本趋势，也是知识经济的客观要求。科技创新活动本身就是人的活动，企业的每一项业务活动又都是由人操作和管理的，其结果也是取决于人的知识智慧和努力程度，因此，战略型财务管理应贯彻“人本化理财观念”，增加人力资源投资，围绕人的价值管理来展开财务管理活动，协调以财务关系为表现的人的关系，充分调动人的积极性、主动性和创造性，提高财务人员的整体素质，这是最终实现战略型财务管理目标的根本保证。
2．竞争与合作相统一的理财观念。在知识经济时代，信息传播、处理和反馈的速度以及科学技术发展的速度越来越快，必然加剧市场竞争的激烈程度，谁在信息和知识上领先一步，谁就可能获得竞争的优势。信息的网络化、科学技术的综合化和全球经济的一体化，又必然要求各企业之间互相沟通与合作，实现资源共享。因此，战略型财务管理要求财务人员在作出财务决策和日常管理中，必须善于抓机遇，灵活地处理和协调企业与其他企业之间的合作伙伴关系，促进竞争与合作相统一，使各方的经济利益达到和谐统一。
3．风险理财观念。在知识经济时代，由于受各种因素的影响，企业将面临更大的风险：
（1）信息传播、处理和反馈的速度大大加快。如果企业的内外部对信息的披露不充分、不及时，或者企业的管理当局对来源于企业内外部的各种信息不能及时、有效地加以选择和利用，均会进一步加大企业的决策风险。
（2）知识更新的速度加快。有专家估计，人类可运用的知识有90％尚未创造出来，而今天的大学生到毕业时所学的知识就有60％～70％已经过时。可见，如果一个企业及职工不能随着社会知识水平及结构的变化而相应地调整其知识结构，就会处于被动地位，就不能适应环境的发展变化，从而会进一步加大企业的风险。
（3）产品的寿命周期不断缩短。目前，一般产品的寿命周期已缩短为5年左右，而像电子、计算机等高科技产业，其产品更新周期更短。这不仅加大了存货风险，而且也会加大产品的设计、开发风险。
（4）“媒体空间”的无限扩展性以及网上银行的兴起和电子货币的出现，使国际间的资本流动加快，资本决策可在瞬间完成，使得货币的形式及本质发生变化，如从有形形态演化为无形形态，从直接价值演化为间接价值，这些均有可能进一步加剧货币风险。
（5）无形资产投入加快，变化加大，且给企业带来很大的不确定性，从而使投资风险进一步加大。所以，为使企业在追求不断创造发展与有效防范、抵御各种风险及危机中取得成功，企业财务管理人员必须树立正确的风险观。
4．信息理财观念。知识经济时展最快的是信息产业，信息技术已成为经济发展的主要手段和工具，在当今国内生产总值（GDP）中已有2／3以上的产值与信息行业有关。市场中一切经济活动必须以快、准、全的信息为导向，信息成为市场经济活动的重要媒介。而且随着科学技术的发展，数字化技术成为先导，信息的传播处理和反馈的速度加快，从而使交易决策可在瞬间完成，经济活动的空间相对变小，出现了所谓的媒体空间和网上实体。因此，企业财务管理人员牢固树立信息理财观念，是战略型财务管理的必然要求。
5．知识化理财观念。知识是知识经济时代最主要的生产要素，是经济增长的主要源泉，知识含量是实现战略型财务管理的关键性因素。因此，企业财务管理人员必须牢固树立知识化理财观念。
6．权变理财观念。在市场经济中，企业的经营环境不断变化，财务管理的环境也随之变化，战略型财务管理必然要求企业财务人员具有权变的理念，要根据具体环境的不同而采取相应的理财方法，企业才会增加竞争力，在竞争中不断发展
三、战略型财务管理的内容
1．无形资产将成为企业投资决策的重点。无形资产主要是知识资本。企业把知识资本作为对未来发展起决定性作用的战略资本来培育，并需要财务的有效配合，来研究知识资本的构成、培育、筹措、分配、运营效率及知识资本的评价指标体系等问题。在所筹集的资本中，应当既有资金资本，又有知识资本，并尽可能多地获得知识资本来改善企业的软资源环境和结构，充分发挥知识资本的潜力，为企业带来更大的效益。知识资本化后，战略型财务管理应研究知识资本所有者参与收益分配的原则、方法，研究制定知识资本运作效率和价值方面的指标，形成一套涵盖泛财务资源的企业财务评价指标体系。而知识资本价值的指标将成为企业财务评价指标体系的重要组成部分。
2．将资本经营纳入财务管理。资本经营是企业把所有者的各种资本（包括有形的和无形的）变为可以增值的活化资本，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效地经营，以实现最大限度的增值。资本经营类型有以下三种：一是资产重组，即通过资产存量与增量结构的调整，以实现资产的最优化组合。采用的方式有多元化经营、兼并、收购、剥离、投资、置换、跨国经营等；二是负债经营与债务重组，债务重组的方式有非现金资产偿还债务、债转股、修改债务条件等；三是产权重组，即通过产权主体的换位、产权主体的多元化、产权功能的分割等提高资产运作效率。资本经营中，收益、成本与风险并存。因此，战略型财务管理应对资本经营决策和控制的程度与方法进行研究。
3．建立利益相关者的财务管理体系。战略型财务管理主要研究利益相关者与企业的社会责任、利益相关者对企业的财务管理要求、利益相关者对企业的财务管理权利及行使方式等。
4．改进成本管理的内容和方法。在知识经济的今天，出现了信息及时反馈系统、作业流程电脑化、灵活制造、零仓储管理、网络经营等一系列新的生产和管理制度及新技术，产品寿命周期也缩短了，成本管理的重心从生产阶段向设计开发阶段的转移，战略型财务管理必须去研究和建立新的成本管理制度和方法与之相适应。
四、战略型财务管理的方法
1．提升财务管理层次。战略型财务管理扩展了传统财务管理的内容。我国加入WTO后，金融市场以及产品市场都发生了很大的变化，财务管理将在许多方面增添新的内容，如金融风险管理、人力资本管理、保险管理等。因此，企业必然采用战略型财务管理。计算机的使用和网络的发展，使得数据的取得更加全面、快捷，计算更加精确，从而使各种量化方法得到更多的运用和发展，如定量预测方法、风险决策方法、工程技术方法等。
2．优化资源配置，建立内部控制机制，管好用好资本。要根据市场经济的客观要求和企业的发展趋势，合理配置企业有限资源，管好用好资本，提高资本的利用效率。同时，面对多变的市场经济，财务管理既要慎重稳健，又要灵活全面地建立一套科学的内部控制制度，加强财务监督，确保目标的实现。
财务战略范文6
论文摘要：企业并购是现代企业制度发展到一定阶段的产物。我国企业由于各种原因，并购起步较晚，在并购过程中财务风险成为人们最为关注的焦点。财务风险贯穿于整个并购活动的始终，并直接决定着企业的并购是否成功。企业并购作为一种投资行为，其目标是寻求利润最大化，每股收益最大化，企业价值最大化。因此，在进行企业并购时，不仅先要对被并购企业的价值按适当的方法进行评估，还应按并购的方式进行财务分析，主要包括成本分析和效益分析。
在市场竞争中，公司的成败兴衰往往相伴发生，社会资源的闲置与不足，优胜劣汰的机制得以使那些发展迅速、急需扩大生产规模的公司通过兼并和收购经营困难公司的闲置生产要素。我国目前部分企业经营不善，缺乏竞争力，有的几乎破产，客观上给企业并购提供了可能。同时，与国外发达国家100多年的并购发展史相比较，并购在我国的发展只有短短的十多年，无论在规模上还是质量上都存在很大差距。规模上的差距主要是由于我国企业规模普遍较小;在质量上的差距则主要是由于我国企业对并购的有关问题不能做出正确的判断，并购效果不理想。随着我国企业市场主体地位意识的日益加强，国内外企业战略性并购重组频繁发生，并购的数量、规模也逐步扩大，有效的财务活动可使并购效率得到提高，使我国相当一部分企业通过并购提高经济效益，得以长足发展。
一、并购的含义与动机
并购是一个公司通过产权交易取得其他公司的一定程度的控制权，以实现一定的经济目标的一种经济行为，它包含了合并和收购两重含义。就是说并购是发生在两家公司之间。企业并购是指一家企业以现金、债券、股票或其他有价证券，通过收购债权、直接出资、控股及其他多种手段，购买其他企业的股票或资产，取得其他企业资产的实际控制权，使其失去法人资格或对其拥有控制权的行为。就其实质而言，是企业之间权益重新分配和组合的过程。从财务的角度来看，企业的并购行为是一种投资行为。并购的财务问题就是对从投资决策开始到投资回报的检验为止这一投资行为过程进行财务意义上的控制。企业并购的直接目的是并购方为了获取被并购企业一定数量的产权和主要控制权，或全部产权和完全控制权。企业并购是市场竞争的结果，是企业资本运营的重要方式，是实现企业资源的优化，产业结构的调整、升级的重要途径。近年来山西省大张旗鼓开展的国有大型煤矿对地方小煤矿的资源整合就是通过并购整合地方小煤矿的资源，确保山西省国有大型煤矿健康有序、可持续地发展。推进煤炭资源整合和有偿使用工作，是全面提升山西省资源整体开发水平、煤炭企业产业集中度和安全防范能力的重要途径，对煤炭资源全面实行有偿使用或资本化管理，是矿产资源国家所有的重要法律体现。
二、企业井购的成本分析
在企业并购过程中，并购成本包括:并购实施前的准备成本、对目标公司的购买成本和并购后的整合成本。购买成本只是并购成本的一部分，多数企业并购的准备成本、购买成本看起来很低，但总成本实际上却很高。在企业并购中导致一些企业并购失败的原因主要是这些企业过多关注并购前的准备成本和购买成本而对并购后的整合成本认识不足。
(一)并购实施前的准备成本
指企业在进行并购前，首先对并购企业的基本情况进行调查分析，对其生产、经营、管理、技术、财务状况等方面进行论证，对并购中的成本、收益、风险、定价进行研究，以确定并购行为是否可行。在这一过程中发生的各种直接和间接费用，包括开办费、研发支出、咨询费等相关费用。准备成本是企业并购成本中的重要组成部分。
(二)购买成本
指企业在确定并购目标后，并购企业向目标企业股东以现金、股票等支付方式以获得其控制权，包括支付给目标企业原股东的成本和对目标企业债务的承担。考虑购买成本的同时要充分考虑企业的并购效益。
（三)整合成本
也被称作并购协调成本，是指并购企业为使被并购企业按计划启动、发展生产所需的各项投资。在得到目标企业的控制权后，并购企业还要考虑为实现目标企业的长期发展战略而需支付的整合和经营成本。对并购企业和目标企业进行全面、系统的整合，整合过程是否成功直接关系到整个并购的成败。当并购完成后，由于并购企业与被并购企业作为两个不同的企业，在业务经营、管理模式、企业文化等方面都会存在显著的差异。要使它们成为一家企业，在整合过程中，必须不断调整企业的各类资源和组成要素，以使并购企业和目标企业能够融为一体。在整合过程结束后，还需向新企业注入资金，为新企业经营发展准备广告宣传费、服务费等。在企业并购过程中，还有两种成本需要考虑:一个是退出成本，另一个是机会成本。退出成本主要是指企业通过并购实施扩张而出现扩张不成功必须退出，或当企业所处的竞争环境出现了不利变化，需要部分或全部解除并购所发生的成本。一般来说，并购力度越大，可能发生的退出成本就越高。这项成本是一种或有成本，并不一定发生，但企业应该考虑到这项成本，以便在并购过程中对并购策略做出更合适的安排或调整。整合成本比例是否合理，对企业并购的成败具有重要意义。
三、企业并购的效益分析
企业并购作为一项重要的资本经营活动，其目的就是要追求资本最大增值和减少竞争的压力。由于成本和收益是密切相关的，所以对企业并购成本分析的同时要对并购可能带来的收益进行综合分析。企业在做出并购决策时，必须对其可能产生的效益进行全面、充分地估计，对企业并购的成本与收益的正确决策与否直接关系到企业的兴衰成败。
(一)获得规模经济收益
企业并购可以获得企业所需要的产权及资产，实行一体化经营，达到规模经济，取得大集团效益。这里的规模经济包括生产规模经济和企业规模经济两个层次，规模经济是由于某种不可分性而存在的。通过企业并购，企业原有的有形资产可在更大的范围内共享，降低成本;企业的研究开发费用、营销费用等投人也可分摊到大量的产出上，这样有助于大幅度的节约资源，充分发挥生产资料及活劳动的价值，降低单位成本，增大单位投入的收益，实现专业化分工与协作，提高企业整体效益。
(二)获取纳税效应
我国税法包含亏损递延条款，允许亏损企业免交当年所得税，且其亏损可向后递延，可以抵消以后年度盈余。同时，税法中规定，不同的资产产生的收益适用不同的税率，股息收入、利息收入、营业收益、资本收益的税率也各不相同。企业可以利用这些规定，通过并购行为相应的财务处理合理避税。如果企业在一年中出现了严重亏损，或者企业连续几年不盈利，企业拥有相当数量的累计亏损时，这家企业往往会被考虑为并购对象，或者该企业考虑并购盈利企业，以充分利它在纳税方面的优势。新晨
(三)获取融资渠道的收益
获取融资渠道的收益。一些公司之所以并购上市公司或金融企业，主要在于为自己寻求一条比较方便的融资渠道。非上市公司通过证券市场收购已挂牌上市的公司，再以反向收购的方法注入自己的有关业务和资产，达到间接上市的目的。优势企业通过“买壳上市”可以利用“壳”企业的配股和增发新股较为便利地募集资金。另外，企业也可以利用整合并购后的大集团优势进行信用担保，从有关金融机构借贷资金，促进企业强有力地发展。
(四)形成企业内部资源互补
企业通过购并，不但获得了原有企业的资产还可以分享原有企业的管理人才与先进经验，形成有利的竞争优势。另外，企业通过并购还可以在技术、市场、产品、管理，甚至在企业文化方面取长补短，实现互补效应。
(五)降低或分散风险
