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战略定位范文1
【关键词】品牌文化定位 重要性 定位战略
品牌文化定位是通过建立一种清晰的品牌定位，在品牌定位的基础上，利用各种内外部传播途径形成受众对品牌在精神上的高度认同，从而形成一种文化氛围，通过这种文化氛围形成很强的客户忠诚度。
现阶段，许多管理专家或广告策划人都将品牌作为企业生存和发展的核心因素。然而随着国际与本土品牌营销战的日益升温，再加上本土品牌价格战等综合因素影响，在我国消费者常常做的，是抛弃某个品牌而转向另一个品牌。在我国市场的这场竞赛中，消费者对许多品牌的忠诚度尚未真正形成，因此，在推动品牌上的任何的努力，都极有可能为自己确立声望，赢得公众的信赖，从竞争中脱颖而出。因此本文提倡从战略的角度去理解品牌，将品牌文化作为品牌战略的切入点，从高端理解品牌，从文化的宏观视角塑造品牌，这才是一个伟大品牌能够成长并走向成功的必然之路。创建一个强大的品牌文化，其首要问题是对品牌文化进行定位，这是每一个品牌战略的核心。
一、品牌文化定位的重要性
所谓品牌文化定位是指将某种文化内涵注入到品牌之中形成文化上的品牌差异。其重要性表现在以下几个方面：
（一）提高品牌的品位
品牌文化定位不仅可以提高品牌的品味，而且可以使品牌形象独具特色。通过传达诸如文化价值观、道德修养、文学艺术、科技含量等，启发联想，引导愿景，建立心智模式，平衡美感等形成一定的品位，成为某一层次消费者文化品位的象征，从而得到消费者认可，使他们获得情感和理性的满足。如劳斯莱斯定位“皇家贵族间的座骑”；金利来代表着“充满魅力的男人”；索尼“永不步人后尘，披荆斩棘创无人问津的新领域”，成为世界闻名的“创新先锋”。
（二）提高品牌价值，保持和扩大市场占有率
情感是维系品牌忠诚度的纽带，如果一种品牌不能深度引起消费者的情感共鸣，品牌将难以获得消费者的信任；通过提升品牌文化意蕴，以情营销，培养消费者对品牌的情感，使消费者对企业品牌“情有独钟”，增强品牌的人性创意和审美特性，占据消费者的心智，激起消费者的联想和情感共鸣，从而引起兴趣，促进购买。
（三）使品牌形象获得消费者认同和忠诚英特尔前总裁格罗夫曾说过：“整个世界将会展开争夺‘眼球’的战役，谁能吸引更多的注意力，谁就能成为21世纪的主宰。”吸引不了注意力的产品将经不起市场的惊涛骇浪，注定要在竞争中败下阵来。只有独具特色、个性化的品牌文化定位，才会有别于同类产品，才能引起消费者的好奇心。“品牌的背后是文化”，“文化是明天的经济”，不同的品牌附着不同的特定的文化，企业应对文化定位予以关注和运用。
二、品牌文化定位战略
关于如何进行品牌文化定位，很多企业家、专家们已有多方论述，但依笔者所见，最核心的主要有如下四条：
（一）围绕品牌文化核心价值而展开
中国品牌在战略上的主要误区是企业的价值活动没有围绕一个核心展开。品牌文化核心价值是品牌资产的主要部分，应有利于消费者识别和记住品牌的利益和个性，获得消费者认同、喜欢乃至爱戴。如同样是沐浴露，舒肤佳能“有效去除细菌”，六神代表的价值是“草本精华，凉爽、夏天使用最好”；同样是名车，宝马是“驾驶的乐趣”，沃尔沃定位于“安全”。因为有了自己清晰的核心价值与个性，这些金字招牌各自拥立了自己的固定消费群，在各自的区隔内占据最高的份额。而消费者也因为对核心价值的认同，而产生对品牌的美好联想，对品牌有了忠诚度。
定位并全力维护和宣传品牌文化核心价值已成为国际一流品牌的共识，是创造百年金字招牌的秘诀。如果没有清晰定位品牌核心价值，一个品牌不可能成长为强势品牌。如果在核心价值上差了竞争品牌一点，品牌的获利能力可能会差成百倍、上千倍。
（二）个性化定位
品牌策略家赖利?莱特(Larry Light)说：“品牌的信息主要的焦点应该集中在与众不同之处，而非强调品牌有多便宜……”俗话说：如果你想讨取所有人的欢心，那么你最后只能是众叛亲离，过宽过抽象的平庸的品牌文化就是没有文化。只有独具特色、匠心独运的品牌文化才能深入人心。如“七匹狼”已成为了追求成就、勇往直前、勇于挑战，年龄以30—40岁男士为主要目标消费群体的男士精品形象，这种个性鲜明地突现男性精神的品牌文化，从而使七匹狼品牌以其深刻的文化品质，取得了中国男性群体时尚消费生活的代言人地位。通过对男性精神的准确的把握，七匹狼公司将服装、酒类、茶品等产业统合在“男性文化”下，并围绕这一品牌文化，对各类产品进行了开发和定位；服装——自信、端重；酒类——潇洒、豪放；茶品——安静、遐想。这种将男性的主要性格特征全部融入到企业涉及的各行业中的现象，在我国工业企业中是十分罕见的，因而形成巨大的竞争力。成功的品牌文化定位都是彰显其个性的。通过品牌文化个性的塑造确定品牌的独特形象，才能达到吸引消费者的目的。
（三）与目标消费者共鸣
消费者的认同和共鸣是产品销售的关键。定位需要掌握消费者的购买心理和购买动机，激发消费者的情感。成功的定位一是必须简明扼要，抓住要点，不求说出产品全部优点但求说出异点。二是应能引起消费者共鸣。定位要有针对性，针对目标消费者关心的问题和他们的欣赏水平。三是定位必须是能让消费者切身感受到的，如不能让消费者作为评定品质的标准，定位便失去了意义。
任何产品的品牌文化都必须以消费者为导向，定位要以消费者接受信息的思维方式和心理为准绳，突破信息传播沟通的障碍，将定位信息进驻于消费者心灵。俗话说：“金杯银杯，不如社会的口碑，金奖银奖，不如老百姓的夸奖”，品牌管理的文化定位是否成功，取决于社会公众或目标消费者的评判。只有准确地表达出消费者的心声的文化，才能让消费者动心。品牌文化必须来自消费者内心的呼唤，又回归消费者的心灵，必须考虑目标消费群的特征，与目标消费群的需求相吻合。如“悄悄豆”品牌正是抓住儿童与成年人完全不一样的独特心理特征，凭一句简单的广告诉求“悄悄豆，不要悄悄吃”而一举名扬全国。因此，企业要想创造名牌，就必须研究目标消费者的需求心理、文化背景、消费观念、审美观、文化价值观及其特定需求，适应其文化价值取向和审美取向，对其目标消费者科学定位才能成功。
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关键词：价格定位 价值 应变方式 应变步骤
价格定位是企业经营活动的重要战略。在竞争日益激烈的市场，对企业经营的品类和服务做出明确的价格定位，也就是划分了企业服务的对象，规定了企业经营的内容，确定了企业行为的原则。
价格定位在市场上表现出的价格水平，看起来与一般价格并无区别，都存在高、中、低三种状况。但是，无论哪一种定位下的价格水平都是从异质性出发，扮演了战略引领企业经营的角色，使企业对资源的利用及其运作标准都纳入到价格支配之下。沃尔玛推出“为顾客节省每一美分”的经营理念，始终坚持“天天低价”的战略方针，将企业经营过程置入价格导向与衡量之中，仅仅半个世纪就将一个乡村企业打造成了世界五百强企业的“领头羊”。
价格定位的价值分析
价格是市场经济下调节资源配置的基本杠杆。作为企业经营活动的实现形式，价格可以被置于产品开发之前，也可以置于产品上市之后。如何定价在企业活动中存在着很大的选择性。价格定位这种职能性很强的战略与策略，相对于其它战略定位来说，受到不确定因素影响得多，难度大、风险强，容易限制经营者对市场的灵活反应，因而不容易像其它战略那样被企业津津乐道。世界著名的企业，在他们的经营中都自觉或不自觉地表现出了对价格定位的偏爱，并且一个个都将恪守定价原则所取得的经验转化为经营特色。价格定位凸现出来的优势有助于企业在竞争中开拓对战略的选择思路。着眼于可持续发展的观念，笔者认为，随着竞争的日趋激烈，价格定位战略越来越应受到重视，其价值突出表现在以下几个方面：
（一）价格定位培养目标顾客的忠诚
价格定位的特点之一是价格水平的相对稳定性。某类商品价格一旦被确定在一定的档次，除非出现市场的剧烈变动，价格水平会发生一定的变动外，相对于同行竞争者的价格变化，一般都处于相对稳定的状态之中。价格是传递企业经营理念的主要信息媒介。价格水平一贯性的市场表现，其实在传达着一个企业对某种目标的执着追求。这种稳固型价格“弱化”了市场供求变化对价格反映资源稀缺程度的能力，强化的是企业追求目标特色的专一性，以至于透露出了对顾客的忠诚性。在多元化经营与竞争的市场，专一性已成为稀缺性财富，不仅在变化快速的需求中能够细分出多层次市场，造成目标顾客对相应品牌价格的心理定势，而且会强化目标顾客的选择偏好，拉开消费者之间偏好选择的距离，从而有利于培养消费忠诚。如山东银座商城1996年开业之初，确定了服装中档偏上的价位，十年来一贯以之行之，如今已发展成为省内中产阶层消费者光顾的主要商场。
（二）价格定位塑造企业独特的经营个性
价格定位能够打造出特立独行的企业个性。为了实践对价格目标的追求，企业要坚持有所为有所不为，不为缺乏竞争力的诱惑所动，能够在明确目标的导向下，集中资源去做预期的事情。尽管在市场一时不利情况下，价格定位的执着相应会失去一些争夺市场份额的机会，但是专注性所积淀的经营个性是竞争者不可模仿的。无论是市场供不应求时的一哄而上价格攀升，还是市场供过于求时的一哄而下价格跳水，都不能给企业带来长期的顾客回报。只有那些包括价格定位在内的不被一时利益所动的战略者，才能在赢得顾客尊重的同时，凸现经营个性。
（三）价格定位成为企业经营管理的利器
价格通常是企业参与市场竞争的重要依据，担负着传递市场供求变化的信息作用。经过定位战略后的价格，已经从参与市场竞争实现产品价值的外部职能，渗透到企业内部的价值形成管理过程。价格定位将从外部吸引到的资源合理配置到企业、并且充分发挥资源创造价值的作用，成为企业增强竞争力的根本所在。价格定位及其目标性价格作为企业内部调配资源利用资源的管理导向，是在企业对内外条件的分析及其走势预期的前提下形成的。为实现价格目标，价格定位要求企业内部各个职能各种活动的相互适配，在扬长避短和以优补劣中产生1＋1>2的组合效应。其作用的途径主要通过对形成价格的内部构成的指标分解进行的。这种内部结算的分解制度，强化了全体员工有关顾客与竞争观念，增强了岗位责任感，从责权利的根本上调动了员工的积极性，从而为企业良好的市场价格形象打下了坚实的基础。
定位价格的应变方式
价格定位将本企业产品或服务稳定在一定的价格水平上，这在竞争性市场一定程度上限制了价格变化的灵活性，表面上有悖于价格反映供求变化的特性。其实，定位不是舍弃价格变化的灵活性，而是改变了价格变化的方式。即是由价格变化直接反映供求关系的简单方式发展到间接反映供求关系的多种方式，利用价格要素中的成本构成及其与利润关系的调整，在一定时间内既反映了市场供求的变化，又相对稳定了价格水平。目前，相对成熟的调价方式是明调与暗调两种。将两种方式结合起来的调整步骤可概括为三项内容及阶段。现分别以供不应求和供过于求两种情况为例进行说明。
（一）供不应求情况
当商品处于供不应求状况下，有时因成本提高也带给了价格上升的压力。应变的步骤是：根据市场行情变化期的长短和影响程度，先稳住现有的价格不变，调整价格构成的比例，同时在企业内部挖潜，或寻求新的经营方式，争取反映供求的主动性和适度性。如在质量无大差别的前提下，减少一些服务项目，寻找性价相符的替代原材料，以及改变劳动组织制度和分配制度，从提高劳动生产率增大产量中，降低单位产品成本。如果供不应求的局势长时间存在，企业还可以运用特许经营和业务外包的方式，达到增加供应量稳住价格不轻易上涨的目的。推出系列新产品。当主导产品无法满足需求面临涨价的压力时，及时推出系列产品同档次价格，从侧翼支持和维护主导产品稳定价格的需要。这种呼应体现出主副相长，互补做大的和谐，也可以借此达到新产品登台老产品交班的衔接效果。提高产品价格。处于市场需求不断增长、企业一时又不能推出新的产品时，提价就是应急性主要措施了。为了体现高价内含的顾客价值，提价的同时应当提高产品质量及其服务水平，并且强化宣传高质量带来的全新感受，以引导顾客对质量、服务和价格的综合性体验。
（二）供过于求情况
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这样，视觉锤与“语言钉”结合，才能在激烈的品牌竞争中获胜。
视觉锤是打动客户情感关键
要理解视觉锤理论，我们必须研究一下大脑。你不是只有一个大脑，而是两个——左脑和右脑，右脑主要是处理一些视觉方面的信息，左脑则处理语言信息。右脑就是定位战略中视觉锤发挥作用的地方，而左脑则会记住定位中的语言信息。
为什么视觉这么重要？因为右脑还有一个重要的功能——这是处理情感和情绪的大脑。想象一下婴儿的画面，你立刻会产生情感。但是，与婴儿的形象比起来，单纯的“婴儿”这个词汇并没有什么情感参杂在里面。可见，视觉锤是与消费者情感联系在一起的，它是能够引发消费者共鸣的关键。
但在做商业决策的时候，很多经理人根本就没有考虑到视觉的重要性。这是一个大问题。企业必须开始考虑视觉问题，考虑它的影响力，以及视觉能带来的机会。
锻造视觉锤十大“原料”
如何实际应用视觉锤呢？不妨举例：对于市场这个词，你怎么视觉化呢？这里的情绪和情感是什么？你会发现没有办法对这个词视觉化。这意味着，你定位时锁定的词越抽象，就越难视觉化。词语的选择非常重要，要确保它一定能够视觉化，这是定位战略非常重要的一部分，也是我为什么写《视觉锤》的原因。书中包含十种打造视觉锤的方法。
首先，可以基于“形状”打造视觉锤。比如：Coors啤酒，人们一想到这个啤酒，就会联想到一个细细的银色瓶子形象，如同子弹头从雪山上射下来。这样一个视觉形象把定位的语言钉子钉入消费者的心智，使Coors成为一个非常有影响力的品牌。
其次，用“颜色”打造有力的视觉锤。例如：你很难错过一家麦当劳店铺，即便你很快地驾车而过也不太容易“漏掉”它，这是因为麦当劳在颜色上下了真工夫。它的视觉锤只有一种颜色，只突出一个字母，非常简单。
即便是国家，也可以把颜色作为它的视觉锤，比如中国，中国国旗主体是红色的，这个视觉锤在不断打造中国国家品牌。
再次，就是靠“产品”，产品本身可以成为视觉锤。比如：劳力士表有独特的表带，这已经成为劳力士品牌内涵的一部分。现在很多企业也模仿劳力士的表带，但对劳力士真有影响吗？没有影响，因为劳力士是第一个这样做的，而且这个心智资源早已被劳力士牢牢占据。
有位美国汽车专家针对混合动力车市场有个精彩论述：美国消费者希望的并不是混合动力车，而是一辆“看起来”像是混合动力的车。这样他的朋友、邻居就知道他很环保。
这里就体现着视觉锤的重要性。
Geox（健乐士）也是如此，很多企业宣传自己的鞋是最舒服的，但Geox说我们的鞋子会呼吸，很明显鞋上有一些孔，这些孔真是一个非常强有力的视觉锤。目前Geox的年销售额已经超过10亿美元。
第四，通过“包装”打造视觉锤。比如：伏特加看起来是无色无味的，但是把它放在一个特定的瓶子当中，视觉锤的效果就实现了。
第五，通过“行动”打造视觉锤，用行动来说话。比如：纯果乐不断把生产行为展现给消费者，告诉人们：这是真正从橘子里榨出来的果汁。消费者认可了这个视觉锤，所以纯果乐成为市场上所有果汁饮料中最好卖的牌子。
第六，可以从最初的发明者、创始人身上寻找。公司是谁建立的？就算他已经不在人世，但人们会记住他的形象，这就是心智资源。比如：肯德基，你走到世界上任何一个地方，不需要翻译，只要看到哈兰·山德士上校的形象就知道这是肯德基店，这是肯德基的品牌视觉锤。
第七，通过“象征符号”打造视觉锤。这方面最好的案例是耐克，耐克用一个“勾”做自己的视觉锤。就好像已经完成一项工作后，打上一个勾，这个勾就是一个能带来强有力感受的视觉锤。
再如红牛饮料，它本来有机会通过符号打造一个视觉锤，但它的LOGO太复杂了：两头牛加一个太阳，而且印在红牛饮料很小的罐上，无法突出这个符号。好在它通过“小罐”成功塑造了视觉锤。很多学红牛的企业失败了，但另一个功能饮料品牌Monster（怪兽）获得了成功，它做了一个16盎司的超大罐，这是非常强大的视觉锤，成功占领消费者心智。现在Monster在功能饮料市场上的份额仅次于红牛。
还有鸟巢，就是2008年北京奥运会的视觉锤，世界各地的人一看到它，就会想到北京奥运会。
第八，通过“明星”打造视觉锤。比如：埃森哲请泰格·伍兹做代言，一做七年，这期间埃森哲销售额增长了72%，而它的主要竞争对手的增长率只有12%。伍兹遇到麻烦了，埃森哲很快不用他了，那怎么办？于是选用动物代言。但埃森哲选了大象、变色龙、鱼、还有北极熊。这真是很大的错误，选这么多动物，好像一个动物园，其实它选一个动物，聚焦在这一个动物的特质上面，以一种视觉表现更好。
第九，通过“动物”打造视觉锤。美国有个保险公司Aflac（家庭人寿），一开始并没有引起人们的注意。但后来Aflac给公司形象上加了个鸭头，很特别，人们一看就记住了。之前在美国只有12%的人知道Aflac的名字，加上这个鸭头后，美国94%的人能认出这个公司了，其销售额增长速度相当可观。这就是用视觉锤把公司定位钉入消费者的心智。此外，Twitter用鸟做视觉锤也是个很好的例子。
第十，用公司的历史和传承作为视觉锤要素。Wells Fargo（富国银行）是美国最成功的大银行之一，它的历史很悠久，于是用马车作为自己的视觉锤，以提醒客户它具有悠久的历史和传承。
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【摘要】财务战略是财务管理在战略上一个符合逻辑和极具潜力的理论扩展。本文基于生命周期理论，对企业财务战略定位和实施的基本策略作一论述，旨在促进人们对财务战略管理实践的认识。
初创期
处于初创期的企业，经营重点在于如何以独特的产品拓展市场，不断培育自身的竞争优势。而较高的产品成本和产品价格与较小的市场需求，又使得企业面临很大的投资风险。在财务实力相对脆弱的情况下，如何优化企业的资源配置，使企业获得生存和发展，这就要求企业采用稳健型财务战略。这可从经营风险与财务风险的互逆关系上得到验证，即较高的经营风险应当以较低的财务风险与之相匹配，从而在财务战略上保持稳健。在筹资方面，企业应根据未来的偿债能力选择可以接受的融资方式，防止在初创期就背上沉重的债务负担，陷入财务危机而走向衰亡。在募集新的资金时，可以招募新的股东或者尽最大努力争取银行贷款。但在利润不足的情况下，企业很难获得资金支持。这时企业也可以选择引进风险投资。由于初创期企业面临的最严峻的问题就是资金不足。因此，如何筹资、何时筹资和筹资多少则是财务战略管理者考虑的首要问题。由美国财务学者格林（Green）著作并于1897年出版的《公司财务》一书，是现代筹资财务理论的雏形。20世纪初，股份公司的迅速发展，使筹资财务理论逐渐成为现代财务理论研究的重心之一。筹资财务理论的核心问题是研究如何为企业发展筹措必要的资金。这里涉及两个相关的问题：一是如何降低筹资成本；二是如何实现资本结构优化。资本结构理论将这两个相关的问题融为一体。企业应从融资成本最小化和股东财富最大化角度，选择合理的融资方式、形成合理的资本结构，充分发挥财务杠杆的效应。具体地讲，当投资项目确定后，通常要对项目前几年的现金流量情况做出较详细的核算。现金流出量大于流入量的数额即筹资额。筹资规模的确定必须根据企业的具体情况，量力而行。这里主要考虑企业资金需求量、投资规模、投资效益、筹资难度大小以及融资成本等。筹资的时间应与所需资金的时间相配比。筹资方式的选择要结合初创期的特点，以股权资本投入为主，辅以项目融资和其他负债融资方式，但负债融资不应成为主流方式，以降低财务风险。筹资方式可以是内部积累，也可以是借入资金或接受投资。前者一般不主张实施较高比率的现金股利政策，惟有积累才能使企业未来增长保持后劲与实力；后者不仅要考虑资本成本问题，还要注意筹集的资金是否有用途限制，是否会影响项目的正常运转，尤其要避免部分投资者为了尽快收到投资报酬，不关心项目本身，在取得企业的股份后，迫使企业采取“杀鸡取卵”的自杀性发展方式。因此，初创期企业在筹措资金选择对象时，应接受关注企业长远发展的公司或股东的投资。此外，由于企业处于初创阶段，管理者缺乏战略的观念，是一种普遍的现象。企业没有完整的发展规划，在市场混沌、到处充满发财机会和诸多“陷阱”这一特定的时期，绝大多数企业没有进入系统的战略设计阶段，仍沿袭过去别人尝过甜头的那种幼稚的财富积累方法。期待着东咬一口是肉、西咬一口也是肉的好事情。殊不知，“突然之间，生意不再那么好做了”(迈克尔・哈默，2002)，20世纪90年代那些“繁花似锦的日子”如今已成了记忆中的风景线。今后的结果可能会是东咬一口没吃到肉，西咬一口磕着牙齿。巨人集团的兴衰史就足以证明这一点。在投资方面，企业应将在有限的资金范围内，选择所能达到的投资规模，而不能盲目地进行资本扩张。要在不断降低财务风险的前提下，支持和配合企业技术领先和市场渗透的竞争战略的实施。在分配方面，企业实现的税后利润，应尽可能多地留存，充实资本，作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。20世纪80年代初，青岛双星集团的崛起，便是一个有力的佐证。可见，初创期财务战略的重点就是筹资，难点则是如何确立战略观念，从资金上支持并保证企业生产导向和市场导向等战略重点的落实。
发展期
处于发展期的企业，已拥有一定的财务实力且逐渐主导市场，其资本结构相对稳定。为了把企业“做大、做强、做优”，宜采用扩张型财务战略。扩张型财务战略的目的是实现企业资产规模的快速扩张。为了实现这种扩张，企业往往采取“多留利，少分配”，将大量留存盈余用于再投资，同时还大量筹措外部资金。在这个时期，企业举债已具备资信条件，银行和其他金融机构都愿意提供资金，通常能贷到数额大、成本低、附有优惠条件的贷款。在融资方式上，更多地利用负债而不是股权筹资。因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释，从而带来企业的快速发展。在投资方面仍然要防止盲目扩张，多方位出击新的领域，避免企业由资源丰富型变成资源不足型。其战略实施应主要通过一体化经营来实现。一体化经营是指企业在现有业务的基础上或是进行横向扩张，实现规模的扩张；或是进行纵向的扩张，进入目前经营的供应阶段或使用阶段，实现企业价值链的延长。企业可以适度增大营销投入力度，以保持现有的市场地位。在企业快速发展期，企业需要大量人才，因此应该将企业人力资本投资纳入企业投资战略之中。加强对中高层人员的培训，同时制定相应的稳定人才和吸引人才战略。在分配反面，企业可以在定期支付少量现金股利的基础上，以送红股和转赠股为主，从而在保证企业未来成长所需资金的前提下，实现企业所有者现实利益的增长。扩张型财务战略能使企业价值和股东利益得到极大的增长。20世纪80年代中后期至90年代，海尔公司为了实现“要么不干，要干就争第一”的战略目标，利用海尔文化进行低成本扩张，使海尔先后兼并18个企业，共盘活包括5亿元亏损在内的18亿元资产，海尔品牌价值评估高达330亿元。当然，企业的扩张并不总是一帆风顺的，企业迅速扩张会引起资源的紧张，扩张速度太快就像太慢一样，都会使企业陷入不利的境地。1995年，国内名声大噪的“红高粱”烩面，在“复制、复制、尽快复制”的口号声中相继倒闭，终于在1998年破产，负债总额高达3600万元。国外麦当劳的快速扩张，同样面临着有史以来最大的财政危机。
成熟期
处于成熟期的企业，市场需求增长速度减缓，买方市场形成，新产品开发难度加大，盈利能力下降，而财务风险抗御能力雄厚，有足够的实力进行负债融资，宜采用多元化财务战略。多元化财务战略是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略，包括相关多元化经营和非相关多元化经营。相关多元化可以使企业在保持主要核心业务的同时，将其竞争优势运用于多个相关的业务，充分发挥企业的资源与经验优势，为企业创造基本利益和价值，是企业抢占未来商机，谋求更大发展的重要和决定性力量。当企业正在经营的行业，由于市场、技术等变化导致经营风险加大时，企业可采取多元化经营来实现分散风险。相关多元化的企业，虽然经营种类众多，但各种经营在某些方面是相互配合的。他们可能以某些相同的要素为基础，如相关的技术、共同的劳动技能、共同的分销渠道、共同的供应商和原材料、类似的经营方法等等，在此基础上进行相关多元化经营。这是对企业很有吸引力的一种扩大经营领域的战略。它不仅使企业挖掘现有资源潜力，节约成本，增加利润，分散风险，而且能把企业原有的经验基本不动地运用到新的领域。通过资源共享和经营匹配，迅速建立起比单一经营企业更强的竞争优势，获得更高的利润。考虑到企业具有一定的财务实力，抵御风险的能力有所增强，特别是通过资本经营，如实施兼并、收购、上市等战略促成企业规模扩大、资本结构优化，开发新的市场，进行组织、制度和管理的创新，最终形成自己的核心竞争力。因此，多元化经营既可以获得协同效应，也可以分散投资风险，更为关键的是可以寻求新的经济增长点。企业实施多元化财务战略的目的，就是期望抓住产品和市场上的多种机遇，从而长期地保持增长态势，并追求企业可持续盈利能力最大化。当然，企业在决定实施多元化财务战略之前，必须认真考虑自身的条件能否保证这一战略的成功实施。因为多元化战略的实施也存在着一定的风险，尤其是当企业贸然采取不相关多元化战略时，这种风险很可能会增大到危及企业生存的境地。正如彼得・德鲁克所说：“没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么事都做，但都只做一点点。这必将一事无成。”有鉴于此，企业实施多元化财务战略，通常不应脱离其核心能力而“另辟蹊径”，因为缺乏核心能力的支持，任何多元化都不可能形成真正的竞争优势，更谈不上企业可持续发展。考虑到市场增长潜力不大，产品的均衡价格已经形成，市场竞争不再是企业间的价格战，而是内部成本管理效率战。因此，企业财务战略实施的重点应是如何制定成本费用预算并加以有效地控制，使成本耗费降到最低。通过战略性成本信息的提供与分析利用，以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。步入成熟期后，企业的未来走向具有很大的不确定性，这种不确定性风险，增加了管理者对未来战略决策的难度，同时也增加了其职业风险。企业应从机制上提供风险与收益相对等、激励与约束相兼容的制度，以此强化管理者对企业的管理。事实说明，建立起战略管理和战略实施的良好机制，能够在很大程度上解决管理者的行为问题，从而保持管理者目标与企业目标相一致，保持企业未来的可持续发展。
衰退期
处于衰退期的企业，不可避免地会面临对紧缩或退出经营战略的选择。因为由于新产品和大量替代品的出现，导致市场逐渐萎缩，销售增长率出现负数，利润率停滞或不断下降。对产品作进一步技术改进的动力不足，产业重构、组织再造与管理更新已显得尤为迫切。此时宜采用防御收缩型财务战略。防御收缩型财务战略是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。防御不是消极防守，全面退缩，而是减少现金流出并增加现金的流入，积累内部力量来寻找新的机会。在环境有利的条件下，谋求新的更大规模的发展。在投资战略方面，衰退期的企业往往通过业务收缩、资产重组或蜕变或被接管、兼并等形式延缓衰退，或蜕变为另外一个产业的企业。这时，企业应合理进行投资，谨慎地进行资本运作，以有效规避风险，特别要注意财务指标的预警提示。对于那些不盈利而又占用大量资金的业务，企业可以采取剥离或清算等退出战略，以增强新投资领域或项目的市场竞争力；可以通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活现有存量资产，节约支出等手段，集中一切资源，用于企业的主导业务，以延长企业主导业务退出市场的时间。要在技术上实行拿来主义，以购买专利为主，不搞风险型财务投资；在生产方面不盲目追求规模扩张，而着眼于提高资金流动效率，不断降低成本的集约方式。衰退期企业初期，具有一定的财务实力，以现有产业作后盾，仍可继续保持较高的负债率，而不必调整其激进的资本结构。衰退期企业的获利能力开始下降，但现金流量依然较多，可以采用较高的现金股利分配政策。当然，高现金股利分配应以不损害企业未来发展所需资金为限。收缩型财务战略的特点，往往表现为战略转移，如处于“夕阳”产业的企业，应以尽可能快的速度寻找新的财务资源增长点，实现战略转移，或企业应从衰退行业中尽可能多地收回投资，同时停止一切新的投资，削减成本，精简机构，盘活现有的存量资产，集中一切资源，准确地选择新的产业领域，企业就可能重获新生，再次显示出企业发展期甚至成熟期的特征。意大利菲亚特公司就是一个典型的例子。
生命周期的衰退阶段不能被认为是持续经营和以前所实施财务战略的结束。当企业发展从成熟期经过稳定状态阶段过渡到衰退期后，公司财务战略的重新审视和相应调整是非常重要的。此阶段企业的经营风险较低。经营风险的减少会导致提高负债融资的比重。从理论上讲，负债权益比对企业的市值并无影响，但负债融资会产生避税的正面影响，同时也会产生财务危机的可能性和相关成本的负面影响。低的经营风险可以同相对高的财务风险互补，即通过高的股利支付率和利用负债融资来提高财务风险。衰退期企业一般都要收缩规模，逐步退出所在行业，具体表现为减少直至取消科研投入，减少广告支出，压缩促销费用，减少产品种类，提高产品价格等。此时企业财务战略的重点就是对未来市场的产业状况进行预期，制定资本预算，寻找新的财务资源增长点，实现战略上的转移，以实现企业的良性“蜕变”。这就是说，处于衰退阶段的企业不会坐视其走向消亡而无动于衷，而是努力改革组织模式，使其适应规模发展和创新的要求；增强和重建新的管理制度；通过新产品开发、对现存业务的流程再造以期建立新的新陈代谢机制走向新生的再循环。
结语
财务战略实施的权变与动态性质
分析是战略性思考的起点，战略分析是战略决策的前提和基础。而企业财务战略的目标和制定，总是基于一定的环境条件假设(预测)。在战略实施过程中，原先的假设条件不成立或有所偏离，遇到一些原先未估计到或不可能完全估计到的问题总是难免。战略实施过程本身，就应该是一个解决问题的过程。当财务战略环境发生重大变化，对企业的生存和发展带来了新的机遇，或者新的威胁等，以致原定的战略成为不可行(或部分地不可行)，需要进行较大的调整，这就成为一个实施中的权变问题。权变的观念应贯穿于战略管理的全过程。基于企业内、外部环境分析基础上制定的财务战略，常常依赖于过去类似发生的情景。权变观念要求识别哪些是与战略制定密切相关的关键变量，并对之做出相应的灵敏度分析，提出当这些关键变量的变化超过一定范围时，原定的战略就需要调整，并不断地进行财务战略创新。一般情况下，这种权变主要取决于企业战略管理者的超前决策意识，保持清醒的战略头脑，冷静分析财务战略环境的变化状态及趋势，科学判断与评价。在财务战略上重新定位，为企业的生存和发展作出新的选择。当然，权变观念不只是笼统地提出财务战略需要随着环境条件的变化而变化，还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响，以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备，从而具备足够的应变能力。这对处于动态环境条件下的企业的周期发展尤为重要。
战略定位范文5
我们先来谈谈好名字和好卖点。
一、一个好名字
（一）好名字的重要性
取一个好名字就省下了20%的广告费，取一个糟糕的名字就是在跟自己的品牌过不去。比如，一栋别墅的交通、户型、价格、区位等方面都不错，但就是名字不好，叫“太平别墅”，听到这个名字又有几个人愿意去触这个霉头？
许多老板都没有对企业或品牌的名字给予足够的重视，起着一个个无意义，甚至是“太平别墅”那样的名字。曾经有一位老板递给我一张名片，上面写着“西方游乐城总经理”。我问他生意怎么样？他说：“虽然游乐城的环境好、价格便宜，但不知道为什么，生意就是好不起来。”明明是个游乐城，却取了个这样的名字，生意当然好不起来。试问，有多少人愿意没事周末就“归西”一回呢？
有时候，当品牌的质量和销售力度都差不多时，名字就直接决定了一个品牌的命运。
（二）如何取个好名字
第一，必须符合商业战略。
我曾经在“决胜市场部”课上请在座的老板把自己的企业名和品牌名都拿出来晒一晒，让现场的云咨询智库的专家团品评一下。
其中有一位老板是做家纺制品的。我问他：“你的品牌选择的战略定位是什么？”
他说：“我的战略定位是最柔软、最舒适的家纺制品。”
然后我又问：“你的品牌名字是什么？”
他说：“品牌的名字是‘路易’，因为这是个法国名字，能让人联想到法王‘路易十四’，联想到高贵和浪漫。”
然后我的专家团就说：“老总，你的这个品牌名字虽然能让人联想到高贵和浪漫，但是跟你的品牌战略定位――‘柔软’‘舒适’没什么关系啊。而且‘路易’这个法国名字让人联想到绰号为‘太阳王’的“路易十四”，充满了阳刚之气，跟你的战略定位有些冲突。所以，我们建议你把名字做一些小改动，不要叫‘路易’，而叫‘露易丝’。这样不仅保留了原有的高贵气质，而且融入了女性气息，一下子就把原本硬邦邦的名字变得‘柔软’‘舒适’了。”
第二，要简单、直白，让人听得懂、记得住。
曾有一位老板来上“决胜市场部”的课。他的品牌名是英文的，叫“Top-Craft”，意为“顶尖的工艺”。他的企业是生产机械设备的，品牌名和他选择的战略定位倒也相配，但是，他面对的主要消费者却是农民朋友和三四线城市的普通老百姓，这个品牌名就连不少英语不错的大学生都要想个几秒钟。如此“深刻”的名字，农民朋友们又怎么看得懂？别说懂，读都读不了，又怎么会购买你的产品呢？
当然，也有例外，有时过于直白的名字也会起反作用。比如，一家以高端消费者为主要消费者的饭店起名为“大富豪”，可以说，这个名字和它的战略定位――“高贵”还算符合，而且也简单、易懂。这个名字放在小县城也许行得通，但放到一线城市一定吃不开。因为这个名字让人感觉俗气、没档次，那些自命风雅的“高贵”消费者怎么会看上这么一个俗气、没档次的名字呢！
第三，你起的名字不能让人产生负面的联想。
比如，之前提到的“西方游乐城”“太平别墅”，这些就是典型的会让人产生负面联想的名字。对于这一点，老板们要特别小心，有时候差之毫厘，就会谬以千里。试想一家商场叫“太平洋”没什么问题，但是如果叫“太平”商场呢？
在Goldlion刚进入中国市场时，它的品牌中文名叫作“金狮”。在考虑到这个名字用某些地方的方言表达时有“金输”的含义，是犯忌的、不吉利的，因此将其改为“金利来”，意寓为给人们带来滚滚财源。一字之差，险些毁了一个品牌。
二、一个好卖点
好卖点就是用一句话总结出消费者购买产品的真正目的，并让其深入消费者的心智。我们反对一切空洞无意义的口号。好卖点应当包含以下元素：
第一，必须配合产品的战略定位。
王老吉的战略定位是“去火的凉茶”，所以王老吉说：“怕上火喝王老吉。”；真功夫的战略定位是“蒸出来的中式快餐”，所以真功夫说：“营养还是蒸的好！”请注意，战略定位和卖点是不一样的。通过卖点，商家应该改将产品的战略定位给消费者带来的好处说清楚、讲明白。
耐克的卖点是“Just Do It”，译文是“大胆做”；阿迪达斯的卖点是“Impossible Is Nothing”，译文是“没有不可能”。这两个卖点都很好地诠释了产品跟体育精神的相关性：前者突出了无所畏惧的体育精神，而后者则关注突破极限的奥运精神。然而，消费者能从这两句卖点中感觉到耐克和阿迪达斯的品牌和产品有什么区别吗？耐克并不是生产防护用具的，它的广告语毫无意义；阿迪达斯不是高科技产品的代表，它的广告语又能突出其品牌的什么优势？如果将这两个卖点互换位置，我们也不会觉得有什么不同。
即使是“世界500强”的企业也会犯最基本的商业战略错误，但是他们的品牌已经很成熟了，即使没有触动人心的卖点也能够支撑其销售。但对于新品牌来说，如果选错了卖点，市场就无法打开。
第二，要说消费者听得懂的话、爱听的话、要根据对象选择说的方式。
这句话包括两层含义：说消费者听得懂的话，即不要追求形式上的漂亮；说消费者爱听的话，即不要试图教育消费者。
很多商家经常以高高在上的姿态教育消费者，特别是在中国，很多老板喜欢搬出大量数据，用权威教育消费者。这一招在欧美可能很管用，因为欧美流行的是实证主义，科学观念深入人心，讲究凡事都要有证据。
能做到说消费者听得懂的话的人就更少了。打开电视，到处都是远离消费者生活的广告卖点，好像只有让老百姓看不懂，方能显出广告人的水平。殊不知这些看似高深莫测的广告语恰恰是把消费者推走的罪魁祸首。
第三，找到消费者的深层需求。
有一位学员是做家装整体灯光设计的，其主要消费者是二线城市的高端人群。他的战略定位是“整体、和谐的灯光效果提供者”。我们的专家团就问他品牌的卖点是什么。他说他选择的是“一把钥匙就能入住”，意思是消费者只要把灯光设计的工作交给他，就什么都不用管，企业会代替消费者购买各种灯具，安装、调试直至产生最佳效果。
我们暂且不论这位老板所在的行业如何，我们就事论事地来看这个卖点。
战略定位范文6
品牌文化定位是通过建立一种清晰的品牌定位，在品牌定位的基础上，利用各种内外部传播途径形成受众对品牌在精神上的高度认同，从而形成一种文化氛围，通过这种文化氛围形成很强的客户忠诚度。
现阶段，许多管理专家或广告策划人都将品牌作为企业生存和发展的核心因素。然而随着国际与本土品牌营销战的日益升温，再加上本土品牌价格战等综合因素影响，在我国消费者常常做的，是抛弃某个品牌而转向另一个品牌。在我国市场的这场竞赛中，消费者对许多品牌的忠诚度尚未真正形成，因此，在推动品牌上的任何的努力，都极有可能为自己确立声望，赢得公众的信赖，从竞争中脱颖而出。因此本文提倡从战略的角度去理解品牌，将品牌文化作为品牌战略的切入点，从高端理解品牌，从文化的宏观视角塑造品牌，这才是一个伟大品牌能够成长并走向成功的必然之路。创建一个强大的品牌文化，其首要问题是对品牌文化进行定位，这是每一个品牌战略的核心。
一、品牌文化定位的重要性
所谓品牌文化定位是指将某种文化内涵注入到品牌之中形成文化上的品牌差异。其重要性表现在以下几个方面：
（一）提高品牌的品位
品牌文化定位不仅可以提高品牌的品味，而且可以使品牌形象独具特色。通过传达诸如文化价值观、道德修养、文学艺术、科技含量等，启发联想，引导愿景，建立心智模式，平衡美感等形成一定的品位，成为某一层次消费者文化品位的象征，从而得到消费者认可，使他们获得情感和理性的满足。如劳斯莱斯定位“皇家贵族间的座骑”；金利来代表着“充满魅力的男人”；索尼“永不步人后尘，披荆斩棘创无人问津的新领域”，成为世界闻名的“创新先锋”。
（二）提高品牌价值，保持和扩大市场占有率
情感是维系品牌忠诚度的纽带，如果一种品牌不能深度引起消费者的情感共鸣，品牌将难以获得消费者的信任；通过提升品牌文化意蕴，以情营销，培养消费者对品牌的情感，使消费者对企业品牌“情有独钟”，增强品牌的人性创意和审美特性，占据消费者的心智，激起消费者的联想和情感共鸣，从而引起兴趣，促进购买。
（三）使品牌形象获得消费者认同和忠诚英特尔前总裁格罗夫曾说过：“整个世界将会展开争夺‘眼球’的战役，谁能吸引更多的注意力，谁就能成为21世纪的主宰。”吸引不了注意力的产品将经不起市场的惊涛骇浪，注定要在竞争中败下阵来。只有独具特色、个性化的品牌文化定位，才会有别于同类产品，才能引起消费者的好奇心。“品牌的背后是文化”，“文化是明天的经济”，不同的品牌附着不同的特定的文化，企业应对文化定位予以关注和运用。
二、品牌文化定位战略
关于如何进行品牌文化定位，很多企业家、专家们已有多方论述，但依笔者所见，最核心的主要有如下四条：
（一）围绕品牌文化核心价值而展开
中国品牌在战略上的主要误区是企业的价值活动没有围绕一个核心展开。品牌文化核心价值是品牌资产的主要部分，应有利于消费者识别和记住品牌的利益和个性，获得消费者认同、喜欢乃至爱戴。如同样是沐浴露，舒肤佳能“有效去除细菌”，六神代表的价值是“草本精华，凉爽、夏天使用最好”；同样是名车，宝马是“驾驶的乐趣”，沃尔沃定位于“安全”。因为有了自己清晰的核心价值与个性，这些金字招牌各自拥立了自己的固定消费群，在各自的区隔内占据最高的份额。而消费者也因为对核心价值的认同，而产生对品牌的美好联想，对品牌有了忠诚度。
定位并全力维护和宣传品牌文化核心价值已成为国际一流品牌的共识，是创造百年金字招牌的秘诀。如果没有清晰定位品牌核心价值，一个品牌不可能成长为强势品牌。如果在核心价值上差了竞争品牌一点，品牌的获利能力可能会差成百倍、上千倍。
（二）个性化定位
品牌策略家赖利?莱特(LarryLight)说：“品牌的信息主要的焦点应该集中在与众不同之处，而非强调品牌有多便宜……”俗话说：如果你想讨取所有人的欢心，那么你最后只能是众叛亲离，过宽过抽象的平庸的品牌文化就是没有文化。只有独具特色、匠心独运的品牌文化才能深入人心。如“七匹狼”已成为了追求成就、勇往直前、勇于挑战，年龄以30—40岁男士为主要目标消费群体的男士精品形象，这种个性鲜明地突现男性精神的品牌文化，从而使七匹狼品牌以其深刻的文化品质，取得了中国男性群体时尚消费生活的代言人地位。通过对男性精神的准确的把握，七匹狼公司将服装、酒类、茶品等产业统合在“男性文化”下，并围绕这一品牌文化，对各类产品进行了开发和定位；服装——自信、端重；酒类——潇洒、豪放；茶品——安静、遐想。这种将男性的主要性格特征全部融入到企业涉及的各行业中的现象，在我国工业企业中是十分罕见的，因而形成巨大的竞争力。成功的品牌文化定位都是彰显其个性的。通过品牌文化个性的塑造确定品牌的独特形象，才能达到吸引消费者的目的。
（三）与目标消费者共鸣
消费者的认同和共鸣是产品销售的关键。定位需要掌握消费者的购买心理和购买动机，激发消费者的情感。成功的定位一是必须简明扼要，抓住要点，不求说出产品全部优点但求说出异点。二是应能引起消费者共鸣。定位要有针对性，针对目标消费者关心的问题和他们的欣赏水平。三是定位必须是能让消费者切身感受到的，如不能让消费者作为评定品质的标准，定位便失去了意义。
任何产品的品牌文化都必须以消费者为导向，定位要以消费者接受信息的思维方式和心理为准绳，突破信息传播沟通的障碍，将定位信息进驻于消费者心灵。俗话说：“金杯银杯，不如社会的口碑，金奖银奖，不如老百姓的夸奖”，品牌管理的文化定位是否成功，取决于社会公众或目标消费者的评判。只有准确地表达出消费者的心声的文化，才能让消费者动心。品牌文化必须来自消费者内心的呼唤，又回归消费者的心灵，必须考虑目标消费群的特征，与目标消费群的需求相吻合。如“悄悄豆”品牌正是抓住儿童与成年人完全不一样的独特心理特征，凭一句简单的广告诉求“悄悄豆，不要悄悄吃”而一举名扬全国。因此，企业要想创造名牌，就必须研究目标消费者的需求心理、文化背景、消费观念、审美观、文化价值观及其特定需求，适应其文化价值取向和审美取向，对其目标消费者科学定位才能成功。
