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企业规划范文1
大家好！为制定好我县工业发展“十一五”规划，促进我县经济快速健康协调发展，结合《平原县国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要》与我们公司的实际，我讲以下几点：
一、“十五”规划执行期间的经验与不足
“十五”时期，是我公司经济发展最快，步伐迈得最大，职工得到实惠最多的时期，五年来，我公司在县委、县府的正确领导下，积极探索适合安华公司特点的发展路子，通过开拓创新、奋力拼搏，公司经济实力得到明显加强，胜利完成了“十五”计划纲要提出的各项任务，各方面工作也取得了显著的成绩。
1、经济实力显著增强。～年我公司产量计划突破1800万件，产值5000万元，销售收入4000万元，与九五期间对比，各项指标平均增长30％，公司累计固定资产达1000万元，是“九五”时期的4倍，其中工业固定资产投入778万元，是九五时期的3.5倍。
2、技改投入力度逐步增大，企业规模不断壮大“十五”以来，我公司进一步加大技改投入力度，努力扩大公司规模，2001年收购原塑料厂，安置下岗164人，并投资186万元，新建6立方梭式窑两座。2002年投资530万元，建成科研楼600m2，改造原塑料厂厂房3000m2，新增原料加工设备20台（套），兑现原塑料厂欠职工工资140万元，～年投资300万元，建成两条56米、36米燃气隧道窑生产线，新建及改造厂房2300㎡。5月份，投资300万元建设4400㎡半成品车间楼2座，7月份已投入使用；8月份又成功收购了平原镇纸箱厂，使厂区面积进一步扩大。～年投资万元，建成职工餐厅楼、职工公寓楼500m2，并购置了现代化的配套设施。目前已成为全国规模最大的专业生产陶瓷酒瓶的大型企业。
3、技术创新步伐加快。～年，56米天燃气隧道窑实现了节能智能化改造，实现了自动控温，事故预前报警等，该项目投产后，整个设备及各项工艺指标均达到自动控制最佳状态运行、杜绝了人为操作造成的残次品，提高了产品质量和销售费用，降低了劳动强度及生产成本，优化了工艺指标。新上国内最先进的陶瓷化验设备，能够检测产品的热温定性、抗冲击力强度、半成品吸水率等。研制成功了“精确防伪瓶口制造技术”、“复合釉面的装饰技术”、“釉面刻字技术”“中低温鲜红釉面装饰技术”填补了国内空白，此外还研制成功“大红釉”“铁黑釉”等。
十五”期间，我公司之所以取得较大成绩，实现加快发展，我们主要做了以下几点：
公司各项工作全面发展，经过五年的奋斗。为进入新的历史时期奠定了坚实的基础，积累了宝贵的经验，但是肯定成绩的同时，也清醒地看到发展中还存在许多困难和问题如人力资源不足问题，目前仍有150人的空缺不能满足生产能力。二是装备水平和管理人员的素质不高，企业核心竞争力不强。对于这些矛盾和问题，十一五”期间，一定要高度重视，采取有效措施，认真加以解决。
公司根据县委、县府开展的更新思想、转变观念”看发展、比贡献，一点进一步解放思想和更新观念。十五”以来。推进五个转变等一系列活动，也陆续开展了技术人员、管理人员“大参观、大学习、大讨论”等一系列活，引导部门主管不断解放思想、更新观念，提升境界，学习先进找差距，反骄破满谋发展，促进了公司各项工作的开展。二点是细化管理，逐步规范各项管理制度，于～年2月份实施了全员绩效考核”制度，实行劳薪结合，多劳多得，大大提高了员工的劳动积极性。三点是严格贯彻落实ISO90012000国际标准质量管理体系，把标准贯穿于生产全过程。四点是重视学习与培训。几年间，多次进行培训，聘请三星九千认证中心专家来我公司授课，认真学习质量管理体系标准，使公司的质量管理深入扎实地开展起来；学习“时代光华管理教程”系列光盘，由过去命令式的强制管理转变为主观能动性的管理，从根本上使广大干部、员工都能自觉工作，尽职尽责。
二、对我县“十一五”期间工业结构调整的意见和建议我县十一五规划纲要指导思想明确，目标鼓舞人心，发展重点突出，保障措施有力，完全符合党的十六届五中全会和省八届十一次全会精神，符合科学发展观的要求，符合我县实际，符合广大群众的意愿，科学勾画了今后五年全县经济和社会发展的宏伟蓝图，我们建议一是在发展高新技术产业，倾力培植优势普、骨干企业和知名品牌的同时，结合我县的工业情况和特色，逐步的巩固和提高。二是借助地利优势，加强与京津地区之间的联系与信息交流。我们相信在县委新的领导班子的带领下，一定能干好精彩的“十一五”。
三、“十一五”期间发展目标
根据我县“坚持大上工业，上大工业不动冶及利用高新技术和先进适用技术改造提升传统产业，大力发展高新技术产业的总体思路及县委县府的指示精神，我公司将在“十一五”期间，继续加大技改投入力度，扩大生产规模，调整产业结构。
1、与武汉理工大学、京德镇陶瓷学院开展信息与技术研发合作，完善国家陶瓷包装行业标准。
2、招贤纳士，提高企业的核心竞争力。
3、以陶瓷包装为龙头，对客户提供瓶盖、木盒等全方位的服务，实现立体包装，确保十五期间产值超亿元。
4、工艺革新。改造传统的人工注浆成型，建成自动化注浆成型生产线项目，开创陶瓷注浆成型的先河，提高产品的质量与档次。
企业规划范文2
企业架构任务的规模和复杂性都可能非常巨大。如果没有细致的规则，企业架构（EA）的团队常常变成“细节驱动”，失去企业总体的视图。专注的EA团队应用系统的EA流程来在业务的“上下文”中定义战略需求，然后根据实际优先级创建未来状态依赖的可递交件。
EA成功将由公司和业务线经理理解、迟迟和实现架构的程度决定。到2007年为止，15%的EA核心团队从IT组织的管理结构中转移出，直接向企业战略或者企业变更管理部门报告。2007年之前，40%的企业架构设计师将在业务战略或者流程工程方面拥有主要专家技能。
完美主义是最大的敌人。这个众所周知的信条必须被每个企业架构设计师深刻理解。在关于EA团队的研究中，我们常常看到他们迷失在细节中，失去了对总体结构的预测能力。企业架构设计师常常被来自用户的大量的细节需求所驱动，这些用户希望EA团队作为工程组织工作。在他们决定实现时，与他们作为工程师的主要训练一致，很多企业架构设计师非常愿意提供这方面的帮助。他们经理的实现完美的模型，在所有可能的细节层次上，对于所有的观众而言。企业架构设计师常常夸大他们的状态，方法是通过成功、显示特定项目的能力、以及设定未来细节问题解决的障碍。企业架构设计师必须记住他们的主要目标不仅是作为工程中心，而且要为企业战略决策制订提供现实的、环境的基础，并且提供跨企业的实现一致性。
很多EA团队驱动自身到总体的详细视图中，方法是通过错误地尝试从开始就完全移植模型的完美“地图”。为“完整性”而奋斗可能导致团队在实际任务上偏离方向。虽然很多完美完整的模型中有很多的属性，这些属性很少可以帮助架构设计师鉴别从何处开始，或者决定何时完结。高水平的模型分类学在使用时可以作为澄清架构思维的工具。不幸的是，他们可能导致大的、包容一切的EA努力，这种努力在失败以前几乎毫无意义。
正如业务需求可能驱动EA努力一样，业务需求应该驱动流程，这种流程是由EA开发的。这些流程必须考虑业务文化问题，以及业务驱动。
卓越架构团队的特点
1.解释架构努力将是不断进行的过程，而不是单一的事件。早期的结果将不会是完全包括，或者完全详细的。团队产生了架构文档，作为建立的基础。
2.通过鉴别“闪电战工程”所需的组成部分，确定优先级，通过致力于这些领域得出结果。
3.他们评估标准化和文化对应的业务规则水平，不允许EA设定于不现实的目标。
JustInTime：只涉及最需要的部分
企业需要必须首先通过公共需求图景（CRV）定义，但概念架构必须被开发。只有当这些先决条件已经满足后，架构团队才应该专注于详细的架构模型开发。最佳实践是，EA的努力首先致力于对业务最关键的模型。两个主要的检验可以用来为工作排定优先级，现实架构努力的早期结果：
最高优先级应该给予那些直接与战略机会有关的模型，正如CRV驱动的早期分析所显示。业务战略和低水平细节之间的“战略契合”应该是业务架构设计师和LOB经理的共同任务。第二个检验鉴别已经很好定义和标准化的架构模型，即使还没有完全宣布。现存的规则和标准可能需要澄清、修改、再工程，但是至少已经应该可以在现实世界中被检验。其优势和弱点被理解，执行个人已经被检验来处理这些问题。如果这些规则和标准仍然有价值，增加的移植努力应该得到更早的结果。
作为一个例子，正在进行全球市场扩张的公司对于以下要素有较强的需求，包括：通用全球通讯环境、跨区域协同和知识管理。关注于全球整合标准、信息政策和协同工具的EA努力客户很快表现出业务价值。公司通过在在同样的地理区域购买相关业务公司来增长收入，他们可能从跨业务协同的客户管理和目标市场中获益。EA模型开发战略应该首先关注信息管理、整合、CRM和企业分析相关的问题。其他的领域拥有比较少的优先级。
有些现存的实现可能已经表示出了公司内的事实标准。很多年的系统投资导致很多公司创建了“工程平台”，这些平台严格文档化、经过压力测试并且在严格的管理规则下升级。架构团队应该通过快速将这些管理规则放置于EA雨伞之下。通过在一些领域快速产生结果，识别和包括现存的最佳实践，架构团队强调EA努力，并将之作为可以产生业务需求相关的可行结果的机会。EA努力成为了双面的方法：持续实现已定义的架构（通过转换和EA保险流程）；进一步创建额外的、新的或者更多的扩展模型。两条路径可以通过一致性和依赖性一起管理。
JustEnough：只为本公司服务
EA项目的文化和总体接受度驱动了何时、何处以及多少EA模型详细可以被引入。EA流程模型定义了每个模型的一些维度。最终取决于业务经理实现的架构顺从度；他们将实现架构标准超出了他们认为可能产生收益的点。因此，虽然EA团队可能感觉到有驱动力要实现某个详细，开发必备的详细是不必要的，也可能导致达不到预期效果。
EA模型：ETA例子
我们鉴别了每个企业技术架构（ETA）领域，架构标准化的一些维度。鉴别列表的那些部分可能对标准化每个部分有意义：
图：企业ETA的5个维度
例如，一个激进的企业公司可能没有定义按照所有领域的配置水平定义标准。在此公司，标准方法的感知价值当用创新和市场时间加权时是有问题的。按照定义，业务模型确保了实验和文化反映的特定自有。即，合理的业务管理实际上再次发明了已经存在的“轮子”。业务经理通常同意：通用方法（如规则、技术）是必须的，将他们实现在某些领域，但却没有看到更多详细规范的好处。
达到架构详细的正确水平常常是发现性的努力。缺乏细节成为了实现业务目标时刻的可见障碍。很多公司看到这种需求，因此再次述诸EA努力。但是，“反架构”的态度不会一夜间消失。成功的架构团队逐步剥落反对情绪。关键点是，架构设计师有时的失败是由于他们解决的问题是没有人愿意提出的。但是通过关注对业务有价值的现实细节水平，EA努力在在面对业务和IT社区时保持可信度。
Just-Enough,Just-in-Time：风险
此方法不是没有风险的，通过开发基于业务优先级的模型，很容易过分最优化“初生的”模型，代价是未来模型的高成本。以下要点非常重要：根据EA流程和在最高的细节水平上定义满足整体论的早期模型，使最终结果很容易见到，同时可以取得企业水平的最优化。
业务冲击
驱动企业架构到正确的细节水平的组织加总了改善企业绩效、质量和获利能力的实现。
企业规划范文3
那么如何进行企业规划呢？现介绍“企业规划十步法”：
第一步，明确目的。我们要干什么？为什么存在？我们将对用户有何贡献？对这几个问题的答案其实就是企业宗旨。许多企业不重视这一点，管理层思想混乱，致使在经营方针上一个经理一个做法，给短期行为创造了温床，为企业发展埋下了隐患。
第二步，制订五年目标。未来的三至五年内我们的目标是什么？达到这些目标的关键何在？五年目标要建立在进行可行性研究的基础上。
第三步，确定客户。我们有什么机会？我们将主要关注哪些市场？哪些客户不是我们的？哪些是我们的潜在客户？在这些市场中客户的需要和渠道是什么？
第四步，确定竞争优势。谁是市场中的潜在对手？他们的策略是什么？我们将用什么技术和方法去竞争？任何企业要生存，必须要找出其在市场上生活的优势所在。
第五步，找出理想的解决办法。我们的用户想达到什么目标？能够有助于他们将来成功的理想方案是什么？找出理想的解决办法，古人称之为“权衡”，权衡的标准是：两利相权取其大，两害相权取其轻。企业管理层应针对问题，提出多种备选方案，权衡利弊，最终找出理想的方案。
第六步，发展和执行计划。关于理想的用户解决方案我们有什么战略上的响应？我们将如何实施策略？我们需要谁的帮助？我们的方案分阶段进行的时间表能否跟进市场的发展？
第七步，财务分析。在计划中财务上的结果是什么？值得这样做吗？我们现有的财政状况允许我们实施制订的计划吗？如果不允许，是否需要制订融资计划？融资成本多大？
第八步，潜在的和外在的问题分析。哪些情况会影响我们实际目标？哪一种影响最大？我们的应急计划是什么？企业在其发展过程中，经常会受到一系列不确定因素的影响，对此企业应有充分的估计。
第九步，相互依赖性分析。要向用户提供完整的方案，有哪些因素使我们无法独立运作？我们将如何处理这些问题？要不要建立企业联盟？“”版权所有
第十步，制订第一年计划。在今年我们需要开始哪些重点项目以便达到长远目标？时间表如何排定？需要采取什么行动？需要什么样的标准来衡量我们的经营业绩以及是否达到我们的长期和短期目标？
企业规划范文4
一、化"激励支持"为"极力支援"
领导应如何对待下属及下属的工作?较为流行并被大多数专家认可的观点是：高阶经理人员应该更多地将目光放在如何激励与支持下属这个方面，让下属有更多的自己处理解决问题的余地和更大的施展才华的空间。这不仅可以使下属接受更多的工作挑战、成长得更快、享受到更多的成就感和满足感，而且可以使高层人员脱身于日常管理琐事，有更多的时间思考未来。
然而在我们的工商企业中，更为常见的是那些忙于"救火"、事必躬亲的高阶经理人。他们或是认为下属能力不够而怕出差错，或是乐于通过亲身参与而分享成功喜悦，或是一厢情愿地认为下属需要并希望获得他们的不断支援。事实上，绝大多数高阶经理人在劳神劳力地支援下属的过程中，总是或多或少地对工作的方向、方法、进程、质量标准等项进行修改和限制，即使这种行为是在一种无意识状态下发生的。
过多参与下属的工作，不仅使这些高阶经理人缺少战略思考的时间和精力，强化了下属的依赖性，使所在企业难以迅速地培养出独立工作能力强的二线管理梯队，同时还可能损害下属的自信心和成长信念，破坏本可以更为和谐高效的上下级关系。
1983年，摩托罗拉刚刚经历了业务极为出色的一年，但ceo鲍勃·高尔文意识到了公司内部悄悄散布的一种谣言，即公司的组织结构由于的盛行而故障重重。在5月的一次公司高级官员会议上，鲍勃·高尔文向公司100多名官员宣布，摩托罗拉即将经历一次大规模的革命，但是变革的内容他却没有透露。没有人了解ceo的计划安排以及自己应该做些什么，经理们迷惑不已，而这正是鲍勃·高尔文所希望发生的。他希望自己的手下能够创造性地尝试各种办法，解决自己特定环境下所面对的特定问题。虽然有些经理人迟疑不决，但更多的则是将ceo的挑战当作新征程的起点，他们完成了大量的结构改革和产品革新，包括更加面向市场的经营单位和革命性的蜂窝电话产品，这使得摩托罗拉能够承受下一次的经济低迷并在移动电话行业崛起为最强大的逐浪人。鲍勃·高尔文为企业高阶经理人在激励与支持下属工作、开发下属潜力方面留下了精彩一笔。
二、重"静态规划"轻"动态控制"
企业规划范文5
首先应当明确的是，电力营销必须采取市场导向的管理模式，把电力营销定位为供电企业的核心业务，电力的生产经营活动应服从和服务于电力营销的需要。
其次，电力营销的开展应立足于“电网是基础，技术是支撑，服务和管理是保障”的原则。应当充分利用目前“两网”改造的有利时机逐步解决供配电网络的“瓶颈”，满足广大用户的用电需求，运用先进的通信、网络、计算机技术，为客户提供高效的、全方位的优质服务，以严格规范的管理对各项业务进行监控，才能实现企业的营销目标。
第三，基于买方市场的要求建立起新型电力营销理念。未来的电力营销市场是一个买方市场这是一个不争的事实。供电企业应当改变过去建立在卖方市场基础上的旧的供电管理模式，建立一个能适应市场需求，充满市场活力的市场营销体系和机制。
第四，进行商业化运营，法制化管理。政企分开后，电力企业仍然是一个接受政府监管的企业，因此，在实现商业化运作的同时，还要严格按照上级规定的市场营销政策和业务范围，从事电力市场的营销工作。
二电力企业营销管理的总体策略
在电力经营体制的转变和电力供需矛盾缓和的新形势下，在国家关于可持续发展策略的引导下，可将电力营销总体策略定位为环保能源扩张策略，即：以国民经济可持续发展为依托，以环保、能源消费结构调整为契机，以市场需求为导向，以需求预测管理为手段，以优质服务为宗旨，以满足客户需求、引导客户消费为中心，以市政、商业、居民用电市场为主攻方向，以稳定工业市场用电为重点，积极开拓其他可替代能源市场，以提高电力在终端能源消费市场的比例为目标，实现社会效益和公司效益的同步提高。
以环保、调整能源消费结构为契机。电能是公认的最清洁、安全、高效的能源，大量煤炭直接燃烧造成了严重环境污染，它被替代已是必然趋势。依据我国现行的能源政策，调整并优化能源结构，提高电能在终端能源消费市场的占有率将成为一种必然，这为电力发展提供了很好的机遇。
以市场需求为导向。加强对市场需求预测的研究，搞好市场调查和市场预测，提高市场预测的及时性和准确性。做好市场变化的跟踪分析，开发并形成目标市场分析软件系统。努力开辟新的供电领域，积极引导广大用户对电力的消费，提高电力在能源消耗中的比例，提高电力企业的市场占有率，寻找电力企业新的效益增长点。
以需求侧管理为手段。大力开展需求侧管理工作，借助经济、媒体宣传等手段，引导客户合理用电，提高用电效率，提高负荷率。积极推广有利于环保、节能的技术和产品的应用，开拓电力市场。
以优质服务为宗旨。转变观念，增强电力企业职工的服务意识，提高服务质量。为客户提供方便、快捷、优质的服务，来提高企业的信誉，增强企业的竞争力，进而扩大电力消费市场。同时通过加强电网建设，保障供电可靠性，提供优质电能。
以满足客户需求，引导客户消费为中心。不仅要根据客户的要求提供优质、可靠、价格合理的电力电量，还要做好全方位的服务。引导客户改变传统的用能观念，使用高效洁净的电能，提高生活水准。
以市政、商业、居民生活用电市场为主攻方向：现阶段开拓电力市场的对象应以潜力很大的市政、商业、居民为重点。建立电气化示范小区，组织各级部门参观电气化示范小区，通过现身说法的方式，增加可靠性，增强人们渴望生活电气化的欲望，推动生活电气化进程，进而推动电力消费。特别是随着农村生活城镇化的发展，在未来十年中农村居民生活用电量将有很大增长。
以稳定工业市场用电为重点，积极开拓其他可替代能源市场。工业用电比例近年虽有下降，但所占比例仍占一半左右，采用积极的措施来稳定这个市场是很重要的，能源替代重点在替代煤锅炉，目前燃煤锅炉很多，能源替代潜力很大，家用燃气热水器也是替代的一个方向。以提高电力在终端能源消费中的比重为目标，完成电力营销目标，以获取较大的社会效益和适当的经济效益。
总体策略具体化如下：
（一）环保能源的品牌宣传策略
清洁、高效、快捷是电能的优势，使用电能符合国家的环保能源政策，受到国家政策的支持，特别是在城区日益严重的环境污染使人们对清洁能源的应用越来越重视，以此为契机作为能源市场的切入口，在宣传和推广上打出环保能源的品牌，并成为形象设计的主要特点。
（二）销售市场的扩张策略
一是营销地域的扩张，随着电力体制改革的深入，必定会要逐步放开电力销售市场，打破现有的专营体制，抓住机遇，立足本地，辐射周边，实行销售市场的扩张策略，通过完善地区的电网架构建设，主动出击，以提供各项供电服务为手段，扩大电力营销市场。二是能源市场的扩张，搞好以电代煤，以电代油，以电代气的工作。
（三）优质可靠的产品策略
通过改善电网结构，提高供电可靠性，改善电能的质量，来提高对客户的吸引力。产品质量是营销的基础保证，要加大城网和农网的改造力度，加快一户一表的改造步伐，改善电网结构，提高供电可靠性。
（四）全方位提供的优质服务策略
未来的供电企业在服务市场上赢得并捍卫自己的一席之地，意味着在多层面上与他人竞争。因此，必须把不断提高优质服务水平作为促进电力的市场营销的自觉行为，并体现在整个生产经营的全过程和各个环节，使每一个部门，每一个员工都为企业的社会形象负责，真正树立全员营销的观点，与客户建立并保持一种共同发展的新型供用电关系。
（五）激励用电的价格策略
积极推行新的电价政策，到2010年前逐步取消各类价外加价，处理好电度电价和基本电价的比例关系，在电价中考虑供配电工程贴费的因素，建立灵活弹性的电价体系。
（六）气电联合的能源互补策略
气电联合是在对热电联产、冷热电联产和微型分散电源的研究的基础上，主动进行气电联合的能源互补，以求得协调发展。
（七）规范到位的管理策略
跟踪国内外先进的管理模式，调整内部的管理，使之与市场的变化和客户的需要相适应。以在城区成立抄表公司为契机，逐步推广公变台区管理，规范营抄秩序，提高用电营抄人员的各方面素质。加快整章建制，出台规范各项管理制度，对外树立优质服务的企业形象。
（八）稳妥实用的技术推广策略
积极在营销系统推广新技术，提高营销的自动化水平，以达到减人增效和优质服务的目标。在推广的过程中要积极稳妥，以实用为准则。在近期要充分利用当前成熟的计算机和通信技术，建设和完善电力营销管理系统，做到决策科学化，缴费银行化，管理集中化和考核制度化，以新技术的应用带动管理水平的提高。
三总体策略的实施规划
（一）建立新型营销体制
近期首先实施向市场营销体制的转变。按市场需求设置营销机构，改“用电管理”机构为“电力营销”机构，其职能相应转变到市场策划与开发、需求预测与管理、业务发展与决策、客户服务与支持、电力销售与合同管理、公共关系与形象设计、新技术、产品的开发与用电咨询、电费电价等方面，全面开展电力的售前、售中、售后工作，形成以客户服务中心为核心的电力营销管理体制，它包含主营系统、支持系统、监督系统三部分设置。
（二）拓展市场份额
1.运用灵活的电价政策，争取市场份额
根据市场需求的价格弹性，可把整个用电市场细分为价格刚性市场、价格弹性市场和价格敏感市场。运用“价格”扩大营销的目标市场是价格敏感型市场，如高能耗工业用户等。为此需要调整现行的用电政策，主要措施：对大工业客户实行超基数优惠电价、丰水期季节折扣电价，稳定工业用电市场；拉大分时电价差。利用价格杠杆启动分时用电市场。对居民生活用电实行两时段电价，引导居民的合理用电；对冰蓄冷空调、蓄热电锅炉及其它蓄能设备实行分时段优惠电价；遵循市场细分原则，对不同用电性质的客户采取差别定价策略，如负荷率电价、节假日电价、可停电电价等；通过同网同价，直供到农户，占领农村市场。
2.推广用电，增加电能的使用
城市对环境质量的要求越来越高，供电企业应当联合政府部门和用电设备制造商，适时加强宣传力度，鼓励使用蓄热电锅炉、电空调、电炊具，引导消费，力争以电的消费逐步取代燃煤和燃气，增加电力在能源消费中的占有率。
3.细分市场，重点突破
根据不同时期的市场需求，实施重点市场开拓，在今后的五到十年内重点在居民生活用电和大型的能源消费市场，在居民生活方面重点促销烹调、热水、空调、暖气、干衣等电气设备，大型的能源消费市场主要是电锅炉。同时加强对农村电力市场的研究，改善农村电力质量，占领农村用电市场。
（三）完善技术支持系统
1.电网支撑；
2.提高营销在线监控和营销信息自动采集水平；新晨
3.建立客户服务计算机管理系统；
4.建立需求侧管理支持系统，加强对市场的分析和预测工作。
企业规划范文6
［关键词］ 炼化企业； 信息化； 规划； 研究
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 20. 031
［中图分类号］ F272.7 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）20- 0054- 02
0 引 言
作为一家现代化的炼化企业，从炼油化工生产的角度出发，其面临的主要问题有原油采购选择、加工方案优化、节能降耗、降本增效、安全环保、销售风险控制等。而在人员编制方面，新建的炼厂往往只有数百人，与过去少则成千、多则上万人相比，在员工素质不断提高的同时，员工数量的变化也十分显著。这一切的问题与变化，都必须依靠信息化手段来寻求解决与应对的方案。
信息化建设与企业的战略目标、组织结构和业务流程息息相关。业务战略目标是组织结构与业务流程设计的指导纲领，组织结构和业务流程是业务战略目标的具体表现，而信息技术是企业实现业务战略的重要手段，同时也为进一步推动企业业务战略、完善组织结构和业务流程创造了条件。通过分析、汇总，将炼化企业业务战略与信息化战略协调一致，可以有效保障企业业务战略目标的实现与信息化投资效益的最大化。
因此，站在炼化企业的角度，对于新建、并购和已有的炼厂，依照其规格与定位，统一进行应用系统的功能分析与设计，以达到新炼厂应用系统快速建设、实现工程建设与信息化建设同步提供参考，也可以作为并购或已有炼厂进行系统升级改造的参考依据。
1 炼化企业信息系统的业务范围、需求与设计原则
1．1 业务范围
典型炼化企业涉及的业务范围涵盖原油采购、装置生产、仓储物流、动力供应及产品销售，现实中的炼化企业根据其自身特点及在集团公司中的定位对某些环节进行了弱化处理。
1．2 主要需求
当前国际上炼化企业的信息化发展趋势是：信息化建设与工程建设同步，信息系统建设与应用朝着管控一体、整体集成、协同优化的方向发展。从信息系统建设的主要需求来看，在炼化企业推行“经营管理层以ERP为主、生产管理层以MES为主”的信息化整体解决方案已被业界广泛接受，更受到新建炼厂的重视。
结合国内炼化企业的实际情况，炼厂应用系统建设的主要需求可以总结为“精确、共享、统一、优化”8个字：
（1） 精确。精确管理才能保证迅速、可靠的信息来源，通过应用系统的建设，可以集成各子系统数据，形成及时、准确、真实、清晰的生产经营信息。
（2） 共享。信息共享可以加强生产领域间的业务集成和数据共享，以及各管理层次纵向查询和分析数据的能力。
（3） 统一。统一平台可以减小业务交流成本，提高效率，应用系统建设要为整个炼油与化工生产运行业务运作建立一个统一的业务运作平台。
（4） 优化。系统建设的目标在于合理配置资源、优化业务流程，找出潜在的效益增长点或发展的“瓶颈”，及时调整经营策略和生产计划，挖掘出增效的新方向。
1．3 设计原则
炼化企业信息系统设计需要着重考虑如下4个方面的基本原则，即标准规范、经济效益、功能划分与系统集成。
（1） 标准规范。尽量遵循ISA－95等国际标准，并与企业的信息化规划整体方案对接。
（2） 经济效益。兼顾先进性与经济适用性，追求经济效益最大化，根据炼厂原油加工能力、流程长短与加工深度的不同，量身定制经济适用的解决方案。
（3） 功能划分。应用系统功能架构全面覆盖经营管理与生产过程，功能模块划分合理并且界面清晰，不重、不漏。
（4） 系统集成。充分考虑各子系统或功能模块间数据交换与互操作需求，合理控制接口数量，系统集成关系清晰、冗余度小。
2 炼化企业信息系统功能设计方案
通过参考炼化企业标准化框架模型（如：ISA－95、AMR、MESA），并结合炼化企业的生产特点，规划出炼化企业信息系统总体上包括4个层次内容，即决策层、经营管理层、生产执行层、和生产控制层，如图1所示。其中决策层与经营管理层属于企业级应用，而生产执行层与生产控制层为工厂级应用。
（1） 决策层。监控、分析、决策、绩效管理——实现全过程生产业绩的量化，并加以分析、比对，及时发现计划和生产结果的差异，使生产持续改进。决策层主要提供了运行监控与绩效管理的功能。
（2） 经营管理层。面向企业经营管理人员，形成以财务管理为中心的物流、资金流和信息流高度集成的一体化企业经营管理平台，包括销售管理、生产计划、物料管理、质量管理、采购管理、库存管理、工程项目管理、设备维护管理、财务管理与人力资源管理，其主要作用包括：为企业管理人员经营决策、成本核算、绩效考核等提供信息支撑；为预算管理、资金运作、成本控制等提供必要手段；为企业的生产、采购、库存、销售、财务等业务人员提供一个统一的业务处理平台；向生产执行层下达成本控制和绩效考核指标。
（3） 生产执行层。面向生产作业管理部门和各执行车间，实现生产管理的精细化、可视化、实时化和智能化。生产执行层通过先进计划（APS）实现与经营管理层的信息沟通与交流，而通过先进过程控制（APC）与区域优化，处理、分析与指导生产控制层的实际操作。其本身包括6大模块：计划调度优化、生产操作执行、化验检测与质量控制、生产过程统计分析、生产数据管理和生产过程模拟与仿真培训。。
（4） 生产控制层。以过程自动控制为基础，实现先进控制与优化控制，实现生产过程的卡边操作和过程优化，并建立完善的生产数据自动采集系统，为生产执行层提供实时、准确、完整的数据。
3 炼化企业信息系统建设组织实施的指导原则
从总体上来说，炼化企业信息系统建设应充分考虑与企业统一要求的对接，需要统一规划、统一标准、统一管理、分步实施。
具体来说，针对企业级应用与工厂级应用在实际操作中的不同，各炼厂在应用系统的具体实施上有如下需要注意的事项：
（1） 企业级应用（决策支持系统与ERP）。为避免重复建设、风格不一与可能带来的集成问题，需要由企业统一建设或由企业统一模板、统一软件选型。
（2） 工厂级应用（MES与PCS）。各炼厂可以在企业的统一标准下自行建设，但需要充分参考企业拟定的炼厂信息系统功能设计方案中关于应用模块划分、应用模块功能与接口的定义。
主要参考文献
［1］ 王宏安． 化工生产执行系统MES［M］． 北京：化学工业出版社，2006．
［2］ 解怀仁． 石油化工仪表控制系统选用手册［M］． 北京：化学工业出版社，2009．
［3］ 易峰． 企业信息化的规划与实施［J］． 中国质量，2005（5）．
