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o2o营销方案范文1
(互联网+战略落地的o2o方法)
作者简介
叶开，国内资深的实践派产业互联网专家，既对互联网有深刻的认识和研究，又能踏实地深入到企业中将互联网付诸实践，真正了解企业的真实情况和需求，真正能为企业的互联网转型提供接地气的解决方案。知名作家，还是一位知名的自媒体人，几年来笔耕不缀，已经颇有知名度和影响力。
内容简介
《O2O实践：互联网+战略落地的O2O方法》是国内首部讲解企业如何通过O2O的方式实施“互联网+”战略的著作，也是目前O2O领域最系统和最接地气的著作，对“互联网+”时代的传统企业互联网转型和产业升级具有重要的实践指导意义。
本书从廓清对O2O的认识开篇，权威地讲解了O2O的定义、15个入口、3个闭环、4类平台、4大价值、8大风险、10大误区和10个标准，然后从以下8大方面系统讲解了O2O究竟该如何落地：
5大关键要素：人流、商流、物流、资金流、信息流；
大类模式：整合类、导流类、体验类、定制类、社交类、平台类；
11个业务支撑：粉丝、标签、账户+、虚拟币、优惠券、二维码、屏幕、支付、凭证、口碑、礼品；
6大技术支撑：社交矩阵、O2O工具、Social CRM、移动终端、电商平台、大数据；
O2O的方案设计：市场分析、设计核心、设计蓝图与要点、解决方案、实施方案、金融方案；
O2O的场景设计：框架图、活动场景基础、活动场景模型、场景结构、场景模式、场景评估；
12个核心问题：利益分配、组织结构变革、意识转变、顶层设计、运营设计、商务电子化、执行力、人力资源整合、外部资源整合、粉丝驱动经营、三方平台界定；
6大思维：数据思维、社交思维、会员思维、情境思维、运营思维、金融思维。
先从要素和模式到业务支撑和技术支撑，再从方案设计到场景设计，最后从核心问题到思维，涵盖了企业实施O2O的方方面面。
目录
本书赞誉
前言
第1章全面认识O2O
1.1O2O的真正定义
1.1.1O2O的起源
1.1.2O2O的现状
1.1.3O2O新的理解
1.2O2O的15个入口
1.3O2O的3个闭环
1.4O2O的4类平台
1.5O2O的4大价值
1.5.14大组织价值
1.5.24大近期价值
1.5.34大长期价值
1.5.44大深层价值
1.6O2O的8大风险
1.7O2O的10大误区
1.8O2O的10个标准
1.9本章小结
第2章O2O的关键要素
2.1O2O的“2”本质
2.2O2O中的关键要素
2.2.1人流
2.2.2商流
2.2.3物流
2.2.4资金流
2.2.5信息流
2.3O2O的SoLoMoCo体系
2.4本章小结
第3章O2O的模式与范式
3.1导流类O2O模式
3.1.1团购
3.1.2导航
3.1.3App入口
3.1.4爆款
3.2整合类O2O模式
3.2.1线上线下整合
3.2.2商务电子化
3.2.3统一云收银
3.2.4全渠道零售
3.3体验类O2O模式
3.3.1免费Wi-Fi
3.3.2社区店
3.3.3生活方式
3.3.41小时急达
3.4定制类O2O模式
3.4.1产品定制
……
第4章O2O的11个业务支撑
第5章O2O的6大技术支撑
第6章O2O的商业设计
第7章O2O的场景设计
第8章O2O的12个核心问题
第9章O2O思维
后记
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O2O到底是什么？其实，就是线上互联网与线下实体的打通和融合，形成信息、人和交易的闭环。线上做展示、传播和成交，提升营销和服务效率。线下做产品、服务和期望的交付，提升用户体验。中间做用户大数据的整合，开展更加精准的营销，为用户提供更加精准的服务。直白来讲，O2O无非是想尽一切办法玩转两个蛋，不是什么高科技，也不是多么神奇的商业模式。那么，传统企业在做O2O的转型时，为何会进入各种的焦灼模式呢？无非是进入各种各样的圈子圈套。
圈子圈套一：眼里只有一个蛋
看到很多传统企业的O2O转型规划书，落实到实际的执行动作也一样，都是在盯着第一个蛋（Online）搞来搞去。究其原因，发现了问题：企业的O2O部门在做项目书时，多数将Online看得比较高大上（这跟目前行业对电商和移动互联网的过度炒作不无关系）。相对来讲对Offline没被重视，甚至被忽略，觉得已经成为历史和过去时。
一个很具规模的企业O2O负责人，曾兴奋地拿着他刚做好的方案向我炫耀其成果，满心欢喜地等待着我给其“点赞”。看完计划书，瞧着他期望的眼神，我说了句让他失望的话：“你们的O2O，真扯。”何出此言呢？整个计划书，我看到的绝大部分在讲微信微博营销、微信微博电商、微店APP、第三方的微店分销和自己的APP电商，这些东西剑剑指向销量，全部玩的是线上，几乎没有线下部分的身影。不懂O2O的领导看着或许很受用，关键是可行性几乎为零。我反问他：你到底是O2O部门，还是在电商部的分支部门？
圈子圈套一正解：眼里不能只有一个蛋。
O2O是线上线下的融合与闭环，二者缺一不可，同等重要，需要两手抓两手都要硬。
圈子圈套二：线上突破，从Oline走向Offline
Online to Offline的读法顺序，以及新媒体营销和电商的热炒，往往会导致传统企业上面的局面：眼里只有Online这颗“高大上”的蛋，或者说是要发誓转型，做好Online的突围和崛起。小米公司拥有众多的丝用户粉丝，雷军童鞋也拥有众多的企业家粉丝。跟企业交流时，好多企业家都对雷军的互联网思维和线上玩法顶礼膜拜，认为是企业商业模式的未来。
小米的玩法我也很认同，小米的成功我也很敬佩。关键问题是，在O2O的战役中，线上并不是你传统企业的擅长，你没有小米的优势。1.0的电商还没弄明白（淘宝、天猫、京东等PC电商），2.0的电商（微信、微博等基于人的移动电商）更是云里雾里。不问青红皂白，看到别人的成功就盲目地模仿，是众多企业易进的O2O转型圈子圈套。
圈子圈套二正解：线下优势突破，Offline倒逼Online。
因此，传统企业干O2O，先要理性分析清楚自己的优势和资源在哪里？毋庸置疑，大多数传统企业的优势和资源集中在线下。那么，你何不好好整理和利用线下资源，进行O2O的线下到线上倒逼呢？
圈子圈套三：O2O制胜，对结果急于求成
很多企业做O2O时负责人会以“增加粉丝数量”和“销售业绩”为核心诉求。我想说，一心想做O2O，却还满脑子的传统思维，是注定要O2O失败的。移动互联时代真正的成交不是买卖/销售，应该是对客户的服务，以及处处站在客户的角度着想，帮助客户解决遇到的问题。服务，才是真正的销售，也是最好的销售方式。很多品牌第一批粉丝是通过企业给予用户“小恩小惠”的活动而来。在享受大量进粉的喜悦时，也面临着转瞬掉粉的苦恼。很多消费者关注你，只是为了拿到你的小礼品，转身就可能对你取消关注。
在此，我们先要搞明白一个核心问题。增加粉丝数量是我们的最终诉求吗？显然不是，我们增加了粉丝，还要想办法把TA留下来。留下来之后还要形成沟通与互动，建立信任感。建立信任感之后，还要能够转化，形成产品和服务的消费。消费之后，我们提供优质的体验，形成客户对体验做分享和传播。因此，在你没有做好准备服务粉丝的时候，你把粉丝请进来，粉丝没有得到期望的服务和体验。受到伤害取消关注，再复原感情和印象，是极为困难的事情。
圈子圈套三正解：O2O制胜，功力要内外双修。
基于此，我们在修炼外功（增粉和销售）时，同样要先增加内功（交互与服务提升用户对品牌的信任，参与和O2O活动融入用户生活）的修为。O2O制胜，功力内外双修为王道。
圈子圈套四：O2O转型，被忽视了核心――数据
O2O包括三个方面，对传统企业来讲：首先是线下的实体店铺，用来做产品和服务的体验与交付；其次是线上的传播（微博、微信、APP等SNS渠道）和成交体系（淘宝、天猫、京东、官方商城和品牌APP等电商渠道）；再次，也是最核心的，就是线上线下数据的整合。往往，很多企业只关注了表象上的线上和线下的运作，而忽视了大数据的整合和利用。进入这样的圈子圈套，就很容易产生这样的结局：O2O搞得很努力，却难以出成绩。
圈子圈套四正解：有热度的数据是两个蛋融合的催化剂。
基于线上线下的SCRM构建和用户消费、投诉、请求、分享、交互等行为大数据的整合，不但可以提高企业的ROI（投资回报率），更可以提高企业的ROR（社会化关系回报率）。根据这些数据，对客户进行精细化地分类和管理。在客户的不同生命周期，推送对应其本阶段需求的有价值的信息（服务、产品、促销、优惠等）。在实现企业精准营销的同时，又能提升了用户的体验。例如，国内净水第一品牌沁园在O2O建设时，通过数据的利用，对送货、安装、使用、维修、保养、滤芯更换和水质动态监测监控等做出更多的超越用户期望的服务，真正解决每个消费者家庭净水的问题。
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起个令人浮想联翩的名字
具体案例：叫个鸭子
外卖O2O品牌“叫个鸭子”之所以在2014年火了一把，很重要的原因是有一个令所有人浮想联翩的好名字。之所以叫个鸭子这么火，有人分析称有四大原因，名字的深刻含义占据首位：1.名字就带着传播色彩，“叫”个鸭子显然第一想到的“鸭子”并不是我们日常所食用的鸭子，如果公布数据，“叫个鸭子”的女性客户肯定占很大份额。
所以对于O2O创业者来说，好名字是营销的第一课，品牌从最原始的意义来说，就是产品名称带来的影响力，因此起名字关乎O2O企业品牌的生死。
2.通过重要渠道进行充分传播
具体案例：阿姨帮与360清理大师
任何被用户看到的方式，都应该被视为传播渠道，所以笔者觉得O2O的传播方式没有固定的模式，包括上面所说的好名字，以及下面会涉及到的产品和服务本身，都是营销的好渠道，而不是你接受了中央电视台的采访，就完成了传播的价值。关于这个方面，笔者后续会详细进行描述。这里仅仅举一个令人比较意外的例子。
阿姨帮作为一款O2O产品，主要的解决方式在移动端。那么怎么来提升自己的品牌和APP下载量呢？这可不是制造话题，刷刷存在感就能完成KPI考核的。此前阿姨帮推出500万红包活动，抛出了保洁券、干洗券和保养券等优惠券，主要在360这个大渠道上进行发放，比如360清理大师的一次深度性合作，结果令阿姨帮的保洁订单量同比增长了6.31倍，APP下载量同比增长4.78倍，产品活跃度同比上涨307%。这足见360清理大师在内的渠道在给予O2O企业的价值有多大。这是手机APP与渠道都会采用的一种简单有效提升下载量的传播方式，但是对于很多O2O企业来说，还没有注意到这方面的巨大影响力。
3.紧跟热点话题蹭关注
具体案例：阿里“去啊”的模仿者们、京东奶茶妹的复制者们
2014年10月底，原淘宝旅行举行新闻会，推出新独立品牌“去啊”，令人没想到的是，会仅有两页PPT内容的“去哪里不重要，重要的是…去啊”，竟然引来了整个中国在线旅游圈及整个互联网圈的集体公关营销狂欢……携程、去哪儿、京东、途家、穷游、携程蹭的那叫一个兴奋。
另外一个案例是，2015年初有网友发现“京东爱情故事”的女主角章泽天悄悄清空了自己的新浪微博，太过巧合的是刘强东也删除了去年公布两人恋情的微博，“东茶分手”“奶茶妹妹索要3000万分手费”的说法先后传出。不过一句煽情的“他从全世界删除了你，你却为他删除了全世界”却在网络上走红，被做成各种版本的营销文案。这里笔者虽然不赞同这种蹭话题的方式，但对于O2O创业者来说，利用自己的品牌和热点结合，刷刷朋友圈的存在感，还是效果不错的。
4.打造产品和服务接得住挑剔用户
具体案例：雕爷牛腩
很多O2O创业者都跟笔者大谈特谈“最后一公里”的解决方案，解释自己用何种苛刻的标准打造出了完美的产品和服务内容。笔者经过仔细了解，这些企业在这方面做得非常优秀。这其实就是一种基于产品本身属性，通过服务来提升品牌影响力的主观内容。笔者一直觉得，如果产品不能为用户提供优秀的服务，那么再好的营销手段，其实也只是配菜，主菜一旦令人觉得平淡无味，那么就再也不会光顾了。
举个反面例子，去吃过雕爷牛腩的同学似乎都会得出一个结论，“味道一般而且贵”，据笔者从身边朋友反馈的结果，肯去光顾两次以上的人数，绝对不超过三成。这个比例远远低于其他餐饮品牌的回头率吧。当一个品牌过于沉溺于营销本身的时候，也是这个品牌不接地气，与普通用户逐渐疏远的过程。这里笔者并不认为雕爷牛腩做得不好，而是觉得营销和产品来说，二者轻重问题，需要O2O企业去深思。
5.想要获得认可先自黑
具体案例：任志强黑SOHO 3Q
对于很多品牌影响力的方式，其实并非秉承高大上的套路，即便真的上高大上的行业，也可以适当做一些自黑调侃的方式，这样更能令自己的产品接地气，获得用户们的认可。
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现场盛况空前，金蝶及35家企业以深港澳团组亮相，而金蝶作为中国企业管理软件行业的领军者，毫无悬念是深圳港澳盟展区的最大亮点。来自国家部委和大连市政府的领导亲临金蝶展区，亲自体验了能够实现企业线上线下一体化管理的KIS旗舰版V4.2。
据悉今年3月，金蝶KIS旗舰版以其优质的产品性能，在“IEBE电商之夜暨国际电商展颁奖典礼”上，荣获“2015年度极具价值电商服务机构”奖项。这些奖项的获得，无疑印证了金蝶KIS这款产品的智能化和一体化。
23年来，金蝶已帮助超过600万家企业实现管理进步，金蝶系的互联网服务用户超过2亿人。IDC权威数据显示，金蝶连续11年稳居中国中小企业ERP市场占有率第一名。在企业互联网化的趋势下，金蝶KIS率先研发并推出了国内首款能够整合企业线上线下业务的O2O一体化解决方案，帮助企业更顺畅地实现互联网化以及加强对多渠道的业务管控。一改业内对金蝶只能做财务软件的传统印象，向大家展示了其管理全面、功能强大的企业管理软件。
软交会上，金蝶KIS携其电商企业管理明星产品KIS旗舰版V4.2亮相，该产品用于广大小型商贸及制造企业，为小企业提供涵盖业务协同、全网会员、全网促销、电子商务、门店管理、微商城、微CRM，WMS仓储及配送、供应链、财务、生产制造、人事管理领域的信息化管理工具，依托先进的移动互联云服务，帮助小企业快速构建面向多渠道营销、多地点办公、多企业协同以及多终端应用的运营管理平台。
大连市副市长卢林先生会见了本届获选全球软件行业领军人物代表。他表示，目前国家在大力推进“互联网+”行动计划，对于传统中小企业如何进行O2O转型升级，以更好地把握这一机遇，实现企业的持续发展，是政府和做企业管理软件的金蝶集团最应该关心的问题。
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餐饮行业O2O营销模式正在改变消费者的消费习惯时下，受市场环境和国家政策影响，餐饮企业的整体增速放缓。数据显示，2013年全国餐饮收入25569亿元，同比增长9.0%，增速继续下滑，创20多年来的增幅最低值，且比上年同期下降了4.6%。传统餐饮行业进入寒冬，餐饮企业严重受挫、盈利压力增大。但同时，市场结构和商业模式的重大变化也给餐饮O2O平台带来了良好的发展契机。《中国餐饮产业发展报告(2014)》指出，预计到2015年，中国餐饮O2O在线用户规模将超过2亿人。据品途咨询的数据，2013年中国餐饮行业O2O市场规模达到623亿元，相比2012年增长61.1%；预计到2015年中国餐饮O2O市场规模将达到1200亿元左右。网民规模的不断扩大与刚性需求的不断增长将进一步刺激中国餐饮行业O2O市场的快速发展。在餐饮业成为互联网营销商发展目标的同时餐饮外卖成为了O2O市场争夺的主战场。过去外卖是快餐店和小饭馆的生意，主要通过电话订单方式实现。现在几乎每家餐饮企业都在做O2O营销外卖。另外，餐饮O2O领域还诞生了“饿了么”、“美团外卖”等第三方网络平台，其通过把多个餐饮商家的很多种菜品集中起来，形成一个大网上“餐饮超市”，供顾客选择。同时涉足送餐领域，成立自己的快递配送公司，将产品直接送到客户指定地点。总结以上我们可以发现通过互联网做外卖的基本流程是：在线点餐、在线支付、送餐上门、顾客验收货。商业及需求催生外卖市场，通过网络平台营销的O2O外卖式餐饮经营模式正席卷中国餐饮行业。校园周边餐饮行业O2O外卖式营销发展迅猛有关信息显示，2014年1月份，“美团外卖”的母公司美团网获得了规模为1亿美元的融资，至8月份，“饿了么”共获得融资1.05亿美元，用于开拓多项业务，其中之一就是餐饮外卖。有数据显示，9月份，两家网络平台在完成融资后覆盖城市均从十几个上涨到上百个，“饿了么”更是增长到200个左右，其对外公布的日订单量呈现10倍的增长，达到日订单量100万。在各城市推广工作如火如荼进行的同时，不约而同地，双方都瞄准了外卖盛行的各大高校市场。2014年秋季高校开学季，“饿了么”、“美团外卖”宣传单席卷大学城各大高校，“饿了么”、“美团外卖”、等线上外卖平台逐渐被高校学生熟知，有了网上订餐便利实惠的初体验后，许多学生纷纷加入网上订餐专业户行列，在大学内掀起网上订餐的热潮。面对上述情况，我们应该看到互联网营销商进军高校餐饮外卖市场，外卖O2O是其战略的重要部分。首先叫外卖是刚性需要；其次外卖O2O已被高校学生消费群体所认可。依照美国O2O餐饮外卖市场高达250亿美元的案例，总部设在纽约的送餐网络公司Dotmenu专为高校市场提供外卖服务，仅2011年就发送了总计2.25亿美元的订单。由此可见，国内O2O餐饮外卖市场前景也将非常广阔，看到这个市场前景的各个金融、互联网、商家等市场竞争参与者是不会轻易放弃的。
二、高校餐饮业应对O2O外卖式餐饮营销竞争的不足
目前高校餐饮业对O2O外卖式餐饮营销走进校园争夺市场仍未有一定意识或认识不足。采取的应对措施也各有不同。处于被动观望局面对O2O外卖式餐饮营销走进校园争夺市场采取观望态度。一是期待国家、行业或学校出台相应管制措施限制或制止这种营销行为；二是认为现在的餐饮外卖营销平台如“饿了么”和“美团外卖”之所以能在这块市场中抢占先机是因为看到了“懒人经济”的可开发性，虽然他们通过网络平台的优势汇聚客流，并且整合资源促销，提供更多优惠这样简单直接的方式暂时吸引了顾客。但价格降了下来，人工成本却降不下来，而随着平台的优惠减少，餐费的价格必须上调，同学们将会回到校园餐厅。策略单一，面对竞争主要以“防范”为主有些高校餐饮中心（企业）对O2O外卖式餐饮营销校园市场竞争有一定认识，并采取了一定的防范措施，例如采取封堵校门，禁止外卖送餐人员进入校园或学生公寓等。不过这样的办法不能从根本上解决问题或者说只能暂时的解决问题。面对学校的防范，外卖配送公司也各有策略。比如有些外卖公司选择分批分级配送方式，雇佣在校学生送餐，把配送箱送到学校门口或公寓门前再由学生分别送至校内各个点餐点，从而避开了校内监管防范。
三、高校餐饮业发展O2O外卖式餐饮营销的竞争优势
食品安全有保障由于行业标准和服务体系不健全，有关部门对多数校园周边餐饮外卖商铺（个人）缺乏有效监管（有些甚至没有餐饮许可私自经营）食品质量、卫生安全状况堪忧，而校内餐饮中心（企业）始终按照国家、行业标准发展自己，卫生要求严格、监管到位、原料采购、加工流程规范能最大限度的保障食品质量、卫生安全。地理位置便利高校餐饮中心（企业）所辖餐厅主要集中在学生公寓、体育场所等休息娱乐区域，相对于校外餐饮外卖经营商铺有其外卖配送半径小、配送时间短、产品品质保持良好、效率高等优势。有一定规模高校餐饮中心（企业）本身就肩负着校内师生员工用餐供应保障，经多年发展，不仅建筑面积、加工场所达到了一定规模而且主副食风味品种种类比较齐全能基本满足餐者就餐需要。技术过硬高校餐饮中心（企业）拥有一定数量的红白案技术过硬的员工，对于主副食制作、新品开发有一定的技术支撑，并可以通过引进社会资源提高或弥补自身技术缺陷，完善主副食风味品种。价格相对稳定高校餐饮中心（企业）经营本身具有福利性质，经营理念以服务高校前勤、服务师生员工为主。相对于社会餐饮以经济效益为主，高校餐饮中心（企业）更加侧重社会效益。多年来一直在努力排除原材料价格、人工费用上涨等不利因素，保持校内餐饮消费质优价廉、价格稳定，为学校、学生的和谐发展做出了重要贡献。
四、高校餐饮中心（企业）发展O2O外卖式营销的策略
高校餐饮中心（企业）与现有O2O餐饮营销平台合作积极需求与O2O网络营销商合作，拓展营销途径。高校餐饮中心（企业）都是中小型的，独立建设自己的O2O网站不太现实，即使高校餐饮中心（企业）有自己的网站，也大多包含于校园网站内部，主要用于信息的公示，并没有实现O2O功能。因此借助于互联网的O2O电子商务企业平台，提供O2O服务不失为一种行之有效的方法。目前，餐饮业应用O2O模式的主要操作方式为：线上下单和支付，线下消费；线上下单，支付和消费都是线下进行。为了保证高校餐饮中心（企业）和消费者双方的权益，应该引入目前比较成熟的第三方支付方式进行结算。同时，这类O2O企业应该帮助高校餐饮中心（企业）做好网络化和信息化建设，为其培训相关技术人员，实现与网上平台的有效对接，及时获取消费者的反馈数据，并与消费者进行沟通和交流，根据反馈信息，迅速作出相应的经营调整，最终实现高校餐饮中心（企业）、O2O网站和消费者共赢的局面。高校餐饮中心（企业）自主发展O2O外卖式营销平台据行业数据显示，到2013年年底我国手机用户数量已经超过10亿，手机微信用户突破了4亿大关，其中学生群体又是终端用户主力军。随着智能手机、校园WiFi网络覆盖的普及，利用微博、微信平台打造属于自己的O2O外卖式餐饮营销网络，无疑将成为高校餐饮中心（企业）自主发展O2O外卖式营销的首选。高校餐饮中心（企业）在建立自己的O2O外卖式营销网络同时应注意以下几点原则：营销必须靠自己；跟消费者使用同样的在线工具；内容营销强于广告；服务也是营销环节；服务的结束并非营销终点；价格、质量和效率是生命线；金杯银杯不如消费者口碑；激发消费者分享、体验；在线营销就是互动；信任比价格重要；拉到线下是关键环节。此外，高校餐饮发展O2O外卖式营销尚需注意几点问题：标准化服务问题。首先，制定标准化订单格式和流程。因为线上线下用户数据、订餐的数据和资金流动的数据都需要规范的订单格式和订单流程；除此之外，订单也是衡量项目业绩、考核员工业绩的重要指标，而订单处理的快慢也会影响到的服务水平和消费者的体验感受。其次，产品质量标准化，稳定的产品品质量是提高消费者认可度的关键，通过提高技术人员专业水平，在原料采购、产品制作工艺、下单配送等环节实现标准化、流程化，提高运营效率，减少人为干预，来稳定产品质量（主配料配比、成品口味、色泽、形状、重量等）尽可能的延长产品品质保持不变的时间。再次，服务体系标准化。虽然在线上服务的时候，和顾客不是面对面交流，但要充分发挥相关技术人员和服务人员的专业服务水平，使线上消费者也能感受到网络的便捷和周到的服务。最后，支付体系标准化。无论是在线支付还是线下支付，资金流都是高校餐饮中心（企业）发展的命脉，所以无论是线上还是线下支付都应该有一套完善的方案，可以在校园卡转账、支付宝支付等支付体系的基础上了解二维码、NFC等最新支付技术，选择一套适合自己的低成本、高安全、高效率的支付体系。物流服务问题。餐饮行业对物流配送具有特殊需求，需要尽最大可能保持产品品质稳定性，同时服务又是餐饮行业的商业模式中最核心的部分，如何突破服务“最后一公里”的瓶颈，选择产品配送外包、还是自建产品配送体系，是高校开拓餐饮O2O营销业务面临的重大挑战。虽然高校餐饮中心（企业）具有地域优势，但是要保持食物色香味以及温度，必须要在快速送达上多下功夫，尽量缩短食品配送的路程、时间，否则其价值就大打折扣甚至完全失去食用价值造成食用安全隐患。复合型团队建设问题。餐饮行业的竞争，主要集中在资金投入、经营理念、菜品风味、营销策略、服务水准和价格定位等几个方面，而这一切又集中体现在相关专业人才的数量和质量上。高校餐饮中心（企业）要采用O2O模式进行营销，就必定需要既懂高校餐饮业特殊性又懂互联网运作的高素质复合型人才。目前这类人才非常缺乏，随着移动互联网技术的广泛应用，对复合型人才又提出了更高要求。产品安全配送问题。首先外卖包装的选择应该符合行业标准；其次物流配送载体应安全可靠避免发生成品二次污染、交叉污染、交通安全等安全事件发生；最后做好食品留样、售餐、送餐等记录。避免学生因食用外餐而引起的食品安全事故推责给校内餐饮中心（企业）。加强餐厅文化建设，吸引学生更多的到餐厅就餐O2O外卖式营销模式只是高校餐饮中心（企业）经营方式与时俱进的一种选择，高校餐饮中心（企业）营销的主阵地还是校内餐厅饭堂。到校内餐厅饭堂就餐在学生众多就餐方式选择中具有不可替代的作用。相对于O2O外卖式餐饮供应方式，校内餐厅饭堂售餐具有就餐地点固定，受外界干扰因素（比如天气）较小，餐饮供应时间稳定，很少存在延迟开餐、误餐情况，很多餐厅甚至是全天开餐。而且餐厅位置主要集中在学生休息娱乐区域，具有学生就餐便利、就餐费用低廉、产品质量保障较高等优点，是很多学生校内就餐的首选。通过加强校园餐厅软硬件建设，为学生提供宽敞明亮、卫生舒适、文明礼貌、菜品美味丰富的就餐环境，注重餐厅文化品位提升，集餐厅功能于就餐、社交、学习等多种功能于一体，提供更多优质、快捷、便利的餐厅服务，吸引更多学生选择到餐厅用餐。
五、结语
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“这次主要是去拜访唐久的董事长，跟他们谈谈合作落地推广的方案。”吴燕婕对《第一财经周刊》说，她是京东O2O营销部市场推广总监，张皓明是O2O销售运营负责人。唐久是太原数量最多的便利店，有800多家，也是京东第一个O2O合作伙伴。
合作协议去年6月就签署了，但实质性举措自11月才开始：“太原唐久大卖场”在京东上线。京东O2O营销部门更是今年2月才正式成立，目前员工50多名。
刚在纳斯达克完成IPO的京东是目前中国最为炙手可热的电商品牌。而O2O这种离线电商模式又是最热门的电子商务概念。占据中国B2C网络零售市场第二位的京东市值已近300亿美元，它急于加速O2O市场布局。
首战选在山西太原。这座内陆城市生活节奏较一线城市慢。太原的老出租司机陈原觉得自己的生活“十年如一日”。
为了能更好地在滴滴打车这种提供补贴的App上抢单，陈原最近特意购置了一款三星智能手机，他是跑去电脑城买的。“我不太敢在网上买电子产品，周围有朋友买到过假货，坏了维修很麻烦。”陈原说。
大部分太原人对网购热情不高，对电商的了解仅限于淘宝。
相比一线城市匆忙穿梭的快递员，遍布太原毛细血管中的是便利店，两家便利店常集中分布在一条十字路口的对角线上或一个小区的东西门。中国连锁经营协会的《中国城市便利店指数》称，排名前三名的是深圳、东莞和太原。
陈原每天光临最多的地方就是唐久便利店，买早餐饮料、交水电煤气费、给手机充电，日常消费需求都能在这里解决。差不多每5287个太原人拥有一个唐久。
京东想通过O2O的方式让唐久浸润互联网气息。
京东去年做过一个调查，自己在一二线城市的知名度较高，但到了三四线城市，便有极大改善空间。2014年年初，京东年度五大战略，其中之一就是渠道下沉。
传统的扩张方式并不适合太原。以用户购买频次较高的百货品类为例，“快销品的利润较低，且客单价也低，如果全部直营，毛利率很难覆盖长距离配送的物流费用。”张皓明说。考虑到产出比，京东认为快消品由自己做并非最佳的销售模式。
此外，相较传统商超，电商对当地消费需求的把握目前也不具备优势。京东研究发现，自己的百货品类跟本地便利店、超市有“相当比例的一部分都是不重合的”。“我们必须要靠些创新的办法，而O2O可能改变未来。”京东O2O事业部总负责人、首席物流规划师侯毅对《第一财经周刊》说，在O2O、跟线下商户的合作中，同便利店合作的方式最有前景，也最可行。
便利店相当于灵活的触角，最广泛接触到消费者，此外连锁型便利店都有自己的总仓、冷链仓储和配送系统，每日向门店送达一两次。
对京东来说，山西太原是理想的O2O试验场。
然而，并不是只有京东看到了这个潜力。“山西的商业氛围很好，企业家都很想有所作为，为O2O的合作提供了良好的土壤。”1号店供应链规划总监王嘉豪对《第一财经周刊》说，“整体电商顾客群都集中在一二线城市，三线城市的基数小，但再往后三四线的城市发展，对电商来说是下一个增长地区。”
在中国B2C网络购物市场上，京东与1号店力量对比悬殊。根据中国电子商务研究中心的《2013年度中国网络零售市场数据监测报告》，京东市场占有率为22.4%，几乎是1号店的10倍。但在实体店林立的太原，它们站在同一个起点上。
每两周，陈原都会特意留出一天时间不出车，开车带全家逛超市，通常去太原最受欢迎的超市品牌美特好，购置大宗家用商品。今年4月，1号店与美特好超市合作上线美特好网上旗舰店，距唐久网上大卖场上线时间不过5个月。
5月，唐久和美特好分别开始了新一轮促销战。
唐久便利店配合京东“饮料节”的活动，促销活动期间饮料品类全场满100减20。此前，唐久便利店已进行了1个多月的同折扣店庆促销，每天供应1元特价菜，最高的日成交单数达到5000单。
从5月21日开始，美特好开始了“最7天”促销，每天一种品类的商品全场满100减30，持续7天。一个月前，在美特好网上旗舰店的开业大促中，美特好打出了9.9元限时抢购，1元起送的活动，这个促销力度让美特好上线第一天的订单量突破了万单。
唐久便利店和美特好超市―太原最大的连锁便利店和连锁超市，成为京东与1号店O2O巷战的主角。
就在吴燕婕们疲于奔波的3月，1号店的员工在山西潜伏了一个月。
像诸多零售资深从业者一样，唐久便利店的董事长杨文斌早就想尝试电商，但率先开始尝试的同行大多在投入两三千万元成本后失败。
“最大的痛苦就是没流量。现在我把电商看成便利店夹杂的一个服务项目，零售店有两方面最重要，一个是客流，一个是客单价，任何能把人引到便利店来的项目都是划算的，哪怕只是来取个快递。”杨文斌一开始预期不高，认为电商至多能起到些许“导流”作用。
曾在上海便利店业工作多年的侯毅深谙行业规律。他想出了一个让便利店动心的方案：让唐久在京东上开一个SKU（库存进出计量单位）超丰富的网店。唐久之前商品种类只有3000个，主要以满足日常需求为主，无法满足大宗购物需求，每逢年节，便利店的客流量就会降低。而在京东开设网上大卖场，可以让唐久扩充SKU，和超市抢生意。
在杨文斌所在的中国便利店委员会里，同行们得出的一致结论是，“便利店与电商是绝配”。
太原便利店市场2013年的年销售额为20亿元，其中唐久占到14亿元，而美特好大卖场的销售规模是40亿元。侯毅的思路得到杨文斌认同。
而从这种合作中，京东作为电商平台，可以收取提成费用，而且能获得便利店们主动导流过来的消费者，这相当于免费、但可能大有成效的广告。此外，便利店的配送功能，未来也可融入京东的物流体系之中。
其实，京东在山西设有仓储和配送系统，但相比于自建物流渠道，若能依赖便利店配送，能节省很大一部分成本。这个差距使1号店有些焦急。1号店尚未在山西自建物流，订单由北京总仓发货，通过第三方物流中心配送，到货时间通常需3天以上。“在未来，我们也会在山西与美特好一起合作建仓，并借助美特好的配送系统，提高用户体验。”王嘉豪说。
事实上，物流体系的搭建是一场重资产投入，也是电商O2O巷战的首轮战役。
去年11月开始，仅信息对接一项，唐久就已投入300万元，其中包括自有信息系统改进和电商设备的采购。原有的收银系统、ERP系统和WMS系统都根据京东的需求做出相应调整。
“整体投入还包括物流改造，增加门店设备，前期投入总共将近3000万元。”杨文斌说。2006年，唐久在太原市自建占地60亩的全温链配送中心。合作达成后，京东组建了唐久O2O项目小组，对唐久输出电商方案，协助项目改造。
唐久的仓库是个U形建筑，从右至左分别划分成了进货平台、收货平台、整件区、拆零区、汇总区、发货平台。按便利店传统作业流程，物品通过进货平台进入收货平台，根据每家便利店的补货清单，分别在整件区和拆零区进行拣货，最后将一家店所需的所有商品汇总到一个货位上。
现在，U形仓库的地下一层被改造成5000平方米的电商仓库，SKU多达1万种，大部分都是原有仓库中没有的产品，如大包装米面油及日化品、山西特产、母婴产品等，基本上能覆盖到一家大中型超市的供给。唐久将SKU从3000种扩充到1万种只用了不到1个月的时间。
在唐久进行系统及物流改造的同时，京东也在进行内部的系统升级。“现在是1.0版本，页面体验不是很好，是用原来的后台系统改造的。现在正在研发一套新系统，会把O2O的模式跟原来品牌进驻的模式分开，进入后会先进入定位页，预计7月能上线。”张皓明说。
京东可以通过大数据分析为唐久选择商品提供指导。“我很清楚哪些商品的点击量大，哪些商品没有点击量，这样能迅速调整我们的商品架构，不停滚动改进。”杨文斌说。
唐久的野心让美特好的董事长储德群感到焦虑。
今年2月召开的山西连锁协会会议上，储德群听到1号店董事长于刚做的演讲，便在会后和于刚深谈。当时1号店正在寻找O2O的合作伙伴，双方当天便确定合作意向，从确定立项到上线只用了一个月。
相比京东半年以上的筹备期，1号店与美特好的合作显得仓促。但从另一方面来看，也是一拍即合。“美特好希望能完善自己的产业链，在传统零售受到电商冲击之前，找到一条新的发展道路。”美特好电商负责人陈瑞雪说。
同样在1号店的支持下，美特好在自己的物流总仓中建立起仓中仓。“仓中仓的设计、流程设计，包括用的TMS、WMS供应链系统，都是1号店提供的。”王嘉豪说。
在1个月时间里，1号店派出规划团队去现场选址，尽可能找到一小块地方建造符合电商要求的仓库，并给出设备清单，对原美特好仓库员工进行培训。
目前，美特好的仓中仓建立在总仓的第二层，电商仓库里有将近5000种商品，每天从总仓补货，一条长达50米的传送带将总仓的存货直接送到电商仓库。“你可以简单地把电商仓库理解为我们的另一家门店。这样做的好处是，我们不需要走独立的采购，能降低商品进价，同时也不需要更大的电商仓库，随需随取，节约了面积成本。”美特好物流总经理李斌说。
仓库的流程与唐久类似，顾客在1号店美特好的旗舰店下单，就会流转到配送TMS系统，分配入单，根据位置分配到就近大卖场，拣货、分拨、包装、集货，跟各门店的夜间低温配送一起到达店中。
但与唐久扩充SKU的策略不同，美特好（一期）只在自己原有的2万多种SKU中精选出5000种，为保证差异化优势，在美特好与1号店的协议中，1号店在山西的产品结构将尽量避开这5000种商品。
除了物流系统的搭建，促销对于唐久和美特好来说，也算不小的投入。
美特好网上旗舰店上线1个月后，日订单量从促销时的500单以上，回落到100单。唐久网上大卖场上线半年后，促销时日订单量高达1000单，平时约在400单之内。
起伏的订单曲线让唐久和美特好意识到，同样的商品，要体现出不同的优势：线下提倡体验，线上更重视营销。如此才能改善顾客对商品的理解。
为此，京东和1号店都对自己的合作伙伴提供营销培训，唐久除了会参与京东每年的传统大促活动，还会自己设计一些营销方案。1号店开放了自己的“1号店大学”，供美特好的员工选择网络营销的相关课程。
在太原所有唐久便利店的门外，都贴出了京东提货点的牌子，店内也张贴海报，唐久还会利用自己4万多人的会员系统，定期推送网上大卖场的促销信息。
现在，唐久每天的客流量是25万人，杨文斌规定，每家店一天都要向3名顾客介绍网上大卖场。设想很好，但实施起来却发现，想要调动起店员的积极性很难。他索性决定，从电商利润中拿出80%，按订单比例给员工提成。
“唐久直营店和加盟店比例是2：8。如果你能帮加盟店提高转化率、客流利润，它的推广力度比在网上做广告好多了，”杨文斌说，“二三线城市更多的是靠口碑。”
美特好也在所有大卖场入口处派专人发放网上旗
舰店的宣传单，并在收银台位置贴上宣传海报。此外，美特好还在太原市写字楼刊登楼宇广告，在公交车上投放车身广告，并购买了太原交通台黄金时段的广播广告，希望全方位触及消费者。
“我们要培养当地的消费习惯，首先让大家知道网上购物的便利性，然后在价格上做出差异。第三是尝试线上线下的联动，线上参加活动可以获得线下优惠券，线下买东西可以获得线上的优惠券。”美特好电商负责人陈瑞雪说。
“如果价格有优势，又能送货上门，我还是愿意去尝试在网上购买日常用品的，太原现在的路实在是太不好走了。”陈原说。
从太原标志性的火车站开始，到市中心最繁华的迎泽区大街，这些平时车流量最多的地区正逐渐被防护栏所封闭，柏油路被挖开，道宽扩大两倍以上。“广播里说，市政建设要持续到2015年，明年太原就有高架桥了。”陈原说。现在，太原是一座堵城，为了能在晚高峰时找到最快回家的道路，太原人开始用上了百度地图。
大兴土木的城市改造或许会成为电商发展的契机。京东这么希望。
顾客在京东下订单，通过总部信息中心分批次打印成拣货单，拣货员分拣货物，将每个客户的商品汇总打包，通过传送带把电商平台产生的包裹，放在相应便利店的货位上，在发货区最终装车送到门店。一辆车装五六家的货，按固定路线行走，循环送货。
目前，唐久网上大卖场有两部分业务，普通货品和便利店商品。对于前者，本地顾客下单后，有系统进行地理位置解析，分配到最近的一家便利店去，包裹随每日送货车从总仓到达指定便利店，由便利店员工与顾客联系，可选择送货上门，也可自行提货，保证次日送达。外地订单的物流由第三方物流公司完成。
便利店货品业务则主要标榜1小时送达服务。唐久挑选出与居民生活最密切相关的300件产品，产品快照上贴着1小时送达的标签，下单后直接在离用户最近的便利店拣货，确保1小时之内送货上门。
美特好在太原规模不及唐久，只有30家门店，但一家店的辐射范围为3至5公里，每家门店都配有3人配送队伍，基本上可覆盖太原主要地区。而1号店在太原没有配送点。
“每一家门店就相当于一个站点，都需要安装1号店的配送管理系统，送货员要经过培训，包括专业术语、系统流程、退换货等一系列流程。还需要每天根据订单的位置设计配送路线。”王嘉豪说。1号店的地理位置解析功能会随着订单数据增多而提升。
京东和1号店已经意识到，在电商并不发达的太原，这不是一场纯粹靠线上营销就能打赢的仗。如何实现线上线下流量互导，成为太原巷战的关键。而随着配送体系的建设，唐久和美特好之间的对弈逐渐转移到送达效率上―没有比生鲜品类的竞争，更能体现电商O2O试验的焦灼了。
一直以来，京东都在为推广生鲜频道做努力。尽管京东的3C产品销量为业内之最，但重复购买率低，且男性消费者偏多。互联网获取新用户的成本最高，从注册到下单，获取成本为四五百元。“生鲜是粘性最高的品类。整体核算下来，如果能够把粘性提高，哪怕不赚钱也值得。”张皓明说。京东正在大力推广自己的“京选”品牌，通过原产地自采，降低售价，目前自采商品有獐子岛的海鲜、美国的樱桃、台湾的芒果。
1号店则是从去年小幅试水生鲜，没有大面积铺开，在太原这种地方，做生鲜的成本只会更高。网购活鲜产品的竞争集中在产品质量和新鲜程度上，因而对配送链条要求极高。
最大挑战在于成本过高。张皓明算了一笔账：如果要保证全国冷链配送，一单的物流费将高达40至50元，其中包括物流费、包材（泡沫箱等）及外包装。京东目前采用的生鲜运输主要借用第三方，顺丰配送对外报价是30至35元一单。最小的泡沫盒成本价是4至5元，若包装大，泡沫盒成本要翻倍；一个冰袋6角，路程远需放4个冰袋，冰袋事先还要预冻，这都是成本。
但若利用唐久的冷链物流和店面冰柜，配以京东配送站组成最后一公里，整体物流成本会低于顺丰。
5月28日，唐久便利店在其官方微信上发出广告，第一批“京选”车厘子接受预订，这是京东和唐久在生鲜品类合作上的第一步。