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笑着离开惠普范文1
做一条反方向游的鱼
有时，大家都争先恐后地向前奔，你反向而行，就突出了自身价值。
“做一条反方向游的鱼”，这是IT业知名公司惠普对员工强调的职业理念。那一年，在惠普市场部工作的高建华，想跳槽到另一家外资公司做销售。他的理由是：在公司市场部只是一个配角，到另一家公司的销售部可以尝试一下当主角的滋味。当时，惠普中国分部的总裁俞新昌和一名人力资源总监亲自做工作挽留高建华。
那位人力资源总监问高建华，是否还记得供求关系原理，高建华说当然记得。人力资源总监说：“一件产品值钱与否，不取决于它的绝对价值，而是看供求关系，物以稀为贵，你说对不对?”然后，人力资源总监问了高建华两个问题：第一，全中国外企中做销售的人员大概是多少?仅惠普当时就有六七千人做销售，全国大概有几十万人；第二，中国外企中做市场营销的人员大概有多少?答案是数千人。
他给高建华分析道：“你有两个选择：一是加入到销售大军里面，与那几十万人竞争；二是继续在本公司做市场营销，与那几千人竞争。如果你觉得从头开始做销售工作更容易的话，那么，公司希望你三思。”
这次谈话，让高建华改变主意，也让他明白了在主流中，“做一条反方向游的鱼”。多年后，离开惠普的高建华写了《笑着离开惠普》一书。他在惠普中国分部工作了15年，做过市场总监、战略规划总监等。现在，高建华已经是市场营销界一个知名的个人品牌。
“做一条反方向游的鱼”，说白了就是追求差异化―一有时，大家都争先恐后地向前奔，你反向而行，就突出了自身价值。
半瓶水的态度
喝剩一半的矿泉水瓶上签上了主人的名字，也附着上了主人的态度。
7月25日，著名影星成龙和主持人白岩松以及各路媒体记者作为首批客人，受邀参观北京奥林匹克公园休闲文化广场的“中国故事”文化展示区。在来到“祥云小屋”时，成龙从志愿者那里借来一支笔，在自己刚喝了一半的矿泉水瓶子上工工整整地写上自己的名字。
同行的官员和记者感到不解，一般情况下，像成龙这样的大明星是不肯轻易签名的，更何况当时周围并没有影迷向他索要签名，他在矿泉水瓶上签名是一时兴起还是另有隐情?
有位记者好奇地向成龙打听起来，成龙淡然地告诉大家：“这瓶水我一下子也喝不完，如果随便一放，蛮容易跟别人的弄混了。我找不到自己的水，别人也不敢喝，这瓶水就肯定被浪费掉了；如果我写上名字，别人就不会弄混，我也就可以随时带着，直到喝完。这样下去，既节约又环保。拍戏时成家班和工作人员都是这样做，希望所有人都可以从小事做起。”
这让世人难以置信，身价亿万的成龙会计较这半瓶水?但事实就是如此，绝不是他在作秀!熟悉成龙的人大都会记得，成龙拍电影时经常提醒剧组成员节约喝水。在许多年前，他在片场看到很多人在休息时，因为无法辨认出自己开过的矿泉水瓶子，只好扔了那些喝了一半的矿泉水，另外去开启新的。成龙发现之后就为大家定下了规矩，每次发放矿泉水的时候，都让剧组所有成员在自己喝过的矿泉水瓶上签名，没有喝完就不能开启新的。如果是实在喝不完的水，也要倒在树下或者浇到花盆里，然后用力将瓶子捏扁扔到垃圾桶里，以便节省垃圾桶的空间。
据说，北京奥林匹克公园的清洁工人后来在清理垃圾桶时，不仅捡到了那只被捏扁的上面有成龙签名的空矿泉水瓶，还捡到了数以百计的刚喝了一半甚至几口的矿泉水瓶。
一瓶矿泉水在路边小店只卖两块钱，喝了一半的矿泉水的价值也不会超过一块钱。不必看瓶子上签的是谁的名字，也不必揣摩周围是什么氛围，透过那只被捏扁的矿泉水瓶，我仿佛触摸到了一种修养。
笑着离开惠普范文2
按照最新的观点和研究显示，企业文化可以企业由领导者或策划者设定和策划后在企业中形成，也可以由企业在自身发展过程中形成以价值观为核心的独特文化。无论企业文化如何形成，它都是一种通过凝聚人心来实现员工自我价值、提升企业竞争力的无形力量，企业文化是一个系统管理工程，它不是一个标语，更不是一句口号，它有一个实践和认同的过程。
企业文化的主要内容包括企业的价值观、企业精神、经营宗旨、道德风尚以及企业员工共同遵守的道德行为规范等等。
一、企业文化的特点与分类
成功的企业文化对外具有一定的吸引力，对内又有一定的凝聚力，总体来看，优秀的企业文化都具备如下四大特点：
1．企业的价值观能得到员工的广泛认同。
员工认同的企业文化才是真文化。优秀的企业文化对全体成员都有着明显的导向、激励和约束作用。在国内挂牌从事培训和咨询业务的大小企业多达13万余家，唯有位于深圳的聚成资讯集团之所以能在创业至今的短短7年内成长为行业领头羊，与其倡导的“学校·军队·家庭”文化理念密切相关，凡是参加过聚成课堂的讲师或学员无不被其强烈的氛围所震撼。
2．简约明了，可操作性强。
如“高盛14条业务原则”、“联想核心价值观”等文化理念之所以能够成为行业标杆，比的不是文化语言的华丽，而是文化的行为清晰度，说了就能做到，做到就能做好。有文化不在于“语言特征”，而在于企业的群体行为特征。研究发现，越是优秀的企业，越重视“文化的转换力”，而越是成长型的中小企业，或一些急于想表现“自己很文化”的企业，越重视“文化的表现力”。而一旦过度追求“文化的表现力”，则很容易让企业文化衍生为“企业神话”。
3．对外具有吸引力，对内形成凝聚力。
优秀企业文化形成的良好商誉，不但对于合作伙伴如客户、供应商、消费者以及社会大众都会形成很大的吸引力，而且可以把员工紧密地团结在一起，形成强大的向心力，使员工万众一心、步调一致，为实现企业目标而努力奋斗。当然，企业员工凝聚力的基础是企业明确的目标，而企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。如果企业的目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，形成集体与个人目标的双赢，就具备了企业凝聚力产生的利益基础。
4．能使企业产生不可复制的竞争力。
在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的原动力，只有优秀的企业文化才能形成企业的核心竞争力。因此企业文化实际已超越了管理的范畴，成为一种不可复制的竞争文化。因此现代企业的竞争，很大程度上归根于企业文化的竞争，或者说是品牌文化的竞争。优秀的企业文化是企业最有力的竞争武器，很难被竞争对手所复制。很多人都知道海尔的“真诚到永远”，但大部分企业只能模仿到海尔的形，却无法复制其根本的神。
因分类方式的不同，使的企业文化被分割成许多不同的类型。其分类构面有的从领导的角度分，有的从员工的表现与态度分，有的则以企业目标的达成分；由于企业结构、目标、成员组合等方面的不同，其分类方式自然亦有别。
在中国目前的经济发展阶段下，对于大多数企业而言，笔者认为更应该倡导和树立以绩效为导向的企业文化。
二、企业文化与员工行为塑造的关系
1．企业价值观通过员工的行为得到体现。
我们知道，一个企业坚持什么、反对什么，根本上由其核心价值观来决定。一个将盈利放在第一位的企业，当市场需求与企业利益发生冲突时，其首选的行为肯定是维护企业的利益。而企业文化的核心就是企业的价值观，这种价值观的直接表达就是所有员工的行为方式。
然而，人类正确的思想观念、处事方式和行为习惯不完全是天生的，更多的是来源于后天培养。人的一生就是一个不断改变思想观念、思维方式和行为方式的过程。在企业里，正是可以通过企业文化来塑造员工的行为，最终才能使员工成为符合企业发展的优秀人才，自觉自愿地为企业发展做出最大的贡献。
海尔文化建设是从禁止随地小便的13条制度、挥动大锤砸不合格的冰箱开始，坚持用先进的制度文化塑造员工行为，使他们在实践中逐步领悟海尔文化的深层要求，促进他们自觉主动的落实企业价值观、执行理念、职业理念，从而提高了海尔的核心竞争力。
2．企业文化为员工行为提供明确的导向。
前两年市面上流行的一本叫《笑着离开惠普》的管理类畅销书，该书由原惠普中国区决策委员会成员高建华先生所着。惠普是一家有着良好而深厚文化底蕴的国际化公司，曾连续多年被中国相关机构和媒体评为最受尊敬的在华外资企业。惠普公司连续多年的业绩增长与其企业文化建设密不可分。惠普非常重视的一点就是让离开惠普公司的员工能主动讲惠普的好，这一点与许多国内公司形成鲜明对比。一家公司能让离开的员工继续说好，可见其文化对员工的导向性作用达到何种程度！
一家文化导向鲜明的公司必然会有着鲜明的性格特征，而这种公司的员工其一切言行举止自然而然的会打上企业的烙印，而这种烙印无疑由企业文化的导向所形成。
3．优秀的企业文化会明显提高员工的工作绩效。
企业文化渗透于企业的组织结构、规章制度和员工行为之中，是现代企业的灵魂和持久动力，其对员工和社会所具有的导向作用、约束作用、凝聚作用、激励作用、调适作用、辐射作用等综合作用的结果，能引导员工的行为取向，能把企业员工的行为动机引导到企业目标上来，为解决企业目标与个人目标、领导者与被领导者之间的矛盾，开辟出一条现实可行的道路，从而会大大减少企业内耗，提高员工的工作绩效，并不断向社会发散和辐射各种企业信息，使人们对企业的名称、标识、产品、服务等有一个较为完整的认识，从而有助于企业在公众中树立良好的企业形象，增强企业的美誉度和消费者对其的信任度。
国内的乳液龙头蒙牛公司通过短短几年时间取得了业绩的持续增长，并不是其所有的员工都优秀于同行，而更在于其优秀的企业文化大大的激发出了普通员工的工作热情！
4．以绩效为导向的企业文化会为成长型的中国企业提供鲜明的价值导向。
我们说，任何一家企业，只有盈利，才能取得更加长远的发展，也才能更好的规划未来，因此盈利是对一家正常发展企业的最基本要求，也即对于一名合格的企业家来讲，保持企业盈利是其最基本的道德品质。从价值创造的角度来看，占据大量社会资源却持续亏损的企业就没有存在的必要。这也是几年前国家调控宏观政策，并通过“国退民进”策略连续引导国企改制的主要因素之一。
笑着离开惠普范文3
李仲亮从容淡定地回答了记者的疑惑。他坦率地承认，因为受美国次贷危机影响，上市出现了“难以预期的状况”；至于不再担任公司任何职务的灵图创始人唐宁浙，李仲亮说，唐仍然是公司的股东。
相对于创始人唐宁浙来说，李仲亮是灵图的“外来户”。2001年他“空降”灵图当董事长，目标是让灵图壮大和坚韧。7年间，带领灵图多次成融资功、经历过多次“起死回生”的李仲亮，自称已经“备好棉被棉服”，像过去一样，他和灵图都不惧怕这个冬天。
国企老总
“下嫁”小私企
2001年任职灵图董事长前，李仲亮曾在中国建设银行总行建银公司担任了5年的总经理，负责金融信息化的建设，跟国内外各大IT设备商的老总都非常熟悉，他还是国家4个金融安全密码专家之一。“当时中国惠普总裁程天纵培训职业经理人，我就是他的关门弟子。”李仲亮说，这些培训提升了他的眼光和视野。
李仲亮和创立灵图的几个“小年轻”相识很偶然，当时这些灵图的创业者经常到建行找同学（李仲亮手下的项目经理）“蹭饭”吃。“我第一次看到呈现在显示器上的地图，就是在灵图公司简陋的办公室里。”李仲亮说，对这几个年轻人，如同他对多家创业型公司的扶持一样，给予了很多帮助。他介绍了灵图的第一单，帮助灵图跨越了生死线。之后李仲亮还为灵图赢来广东全省GPS监控项目共1650万元的大单。在这些互相扶持中，李与灵图逐渐走近。
离开建银公司后，李仲亮原先头顶上的“光环”，曾让很多企业对他心存景仰，有的公司甚至备好凌志轿车和豪华办公间，虚位以待。可是，让所有人咂舌的是，李仲亮居然选择了灵图，在一个四壁没有窗户的库房办公室里开始了自己的另一个征程。
“偶然的机遇，带给我必然的结果，那就是把自己和灵图拴在一起。”李仲亮做梦都没想到过自己会“下嫁”到一个私营小企业，“那是天与地的差别。以前是国企老总，手上掌握着几十亿元的项目资金; 而当时的灵图，只是设在居民楼里办公的年幼私企。” 李仲亮开玩笑地说。
如果说20多岁的年轻人，为灵图打拼是凭着一腔热情的话，那么，47岁的李仲亮加盟灵图，则是一种更理性、更有眼光的选择。
“我当时的目标是哪里冷往哪里去。当时还没有多少人知道空间地理信息是怎么回事。但是我知道，这个冷行业将快速变热。我甚至跟人打赌，要把这个小公司在5年内做到行业第三。”李仲亮的选择和狂放并非一时的意气用事，而是底气十足。他看中的， 一是灵图创始团队的“闯劲”，二是灵图所拥有的过硬技术。更重要的是，他以敏锐的眼光发现了空间信息产业所蕴含的巨大爆发力。这在几年后的今天得到了证实。
灵图以电子导航被业内广为人知，在李仲亮的人生地图上，他也用远见为自己导航了职业的方向。
拉紧前行的缰绳
加入灵图后，40多岁的李仲亮感觉身体变“好”了，精力非常充沛，和几个年轻的创始人一起，工作并快乐着。“为争夺项目熬通宵、搭地铺的情况很常见，我们曾创下八战八捷的佳绩。”在李仲亮加入灵图一年后，灵图的年增长速度达到了300%，年收入从几十万元增长到了几千万元。
但公司的飞速发展也给管理带来挑战，除了为灵图搭建管理架构、发展规划和完善制度之外，李仲亮深知，公司要取得更大发展，必须借助资本的力量。事实上，2000年灵图已获得了北京市科技风险投资公司680万元的融资。李仲亮认为这远远不够，此后灵图成功获得了3次融资。2004年，戈壁以200万美元入股灵图; 2005年，日本NTT DoCoMo以 470万美元投资灵图; 2006年，灵图又获得了由戈壁牵头的第四轮3000万美元的投资。至今，李仲亮仍然记得他带领管理团队在美国路演的情景，在为中国企业赢得了认可和褒扬同时，也为同行谋求境外融资开了先河。
但是，年轻的企业有活力也有冲动。拿到多次融资后，灵图的发展步伐太快，以至于李仲亮总有想拉紧缰绳的感觉，“本来该走10步，结果走了12步，就会为多走的两步路付出代价。”
回忆起灵图多次起死回生的经历，李仲亮轻松诙谐的言语中透露出一种坚韧，“我的脑海里从没有‘动摇’这两个字，哪怕遇到最困难的时候。”灵图曾经3个月发不出工资，李仲亮拿着自家的房产到银行做抵押，贷得200万元缓解了危机。 “企业没有困难还要董事长干什么？”对于自己的付出，李仲亮轻描淡写。
“对发展中的公司而言，一成不变才是最可怕的，做完了加法，做做减法很正常。”对于公司的多次业务调整，李仲亮如是解释。目前灵图的战略非常清晰：一个数据平台，两个拳头产品，五个发展方向。即在最完善的地图数据库平台上，依靠天行者和VRMAP两个拳头产品，发展三维可视化网络地图服务平台、51ditu地图网站服务平台、空间信息服务平台、天行者导航软件和GPS综合应用集成系统等。
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上半年成绩单堪“裱”
过去7个月，IBM大中华区成绩显著，钱大群对此“非常满意”。虽然由于公司的规定，具体的成绩单不方便透露，但钱大群说，“这份成绩单值得我们用相框把它裱起来”。
孙定:你出任IBM大中华区CEO已经8个月了，业界一直关注你的动向。我记得你上任时曾经说过，“这不是一个简单的工作”。在过去的几个月里，我听说你走访了很多地方，跟IBM各个部门都做了深入的沟通，那你对这份工作是否有了新的认识？过去几个月业务取得了哪些进展？
钱大群: 我永远不会低估这份工作的挑战。过去7个月，我们对大中华区的成绩非常满意、非常开心。由于公司的规定，具体的成绩单我不方便透露，但我们可以说，这份成绩单值得我们用相框把它裱起来。但这份成绩不仅仅是过去7个月努力的结果，也不仅仅因为我回来就能做到。这是我们从去年甚至前年开始在中国布局、很多同仁一起努力的结果，只不过在这个季度开花结果，我们可以享受到这份果实。
虽然上半年成绩不错，但是我还是继续鼓励队伍说，中国机会还有很大，即使我们在很多地方领先，也不能保证永远领先。所以还需要继续用谦虚谨慎的态度，迎接更大的挑战。我们的脚步不能停。
孙定:IBM全球CEO彭明盛曾经说过，IBM在中国的目标是成为“中国最好的公司”，你对IBM中国成为“中国最好的公司”有什么思路和想法？
钱大群: 我认为，“最好的公司”不能是由IBM自封的，而是客户、你们和政府来评价。“最好的公司”，指标可以包括IBM成长有多快、是否打赢了竞争对手，还应该包括在中国的经济发展中，IBM扮演了什么角色; IBM有没有把丰富的资源和能力参与到中国的经济建设中去; 有没有正规地去做生意等。我常常告诉销售人员，拿到一个单子仅仅是开始，客户是否用得好、我们的售后服务是否到位，这才是最重要的。在这方面，我们已经不错了，但还要争取变得更好，真正被中国的各行各业、政府认同，在中国的经济成长中扮演更重要的角色。
孙定:IBM是百年老店，大中华区盘子又这么大，经过这几个月的了解沟通，你觉得你面临的最大挑战是什么？你花心思最多去解决的问题是什么？
钱大群: 我的精力主要花在两个方面。第一是怎么样把IBM跟中国的经济发展结合得更好，在中国经济变得更有竞争力、在产业做大做强的过程中，IBM是否成为了其中强有力的合作伙伴。前不久，IBM用30台大型机替换了数据中心的3900台服务器，此举节省的电能足够法国巴黎一年的用电量，IBM可以帮助中国在节能上做很多事情。IBM在医疗信息化行业里有一个团队，这个团队不是用业绩去评估的，而是看它如何帮助中国把医疗保健模型建立起来。中国政府对医疗保健体系有很多探讨，比如说究竟是用哪国的模式，是德国、英国的还是美国的模式。IBM可以利用我们在这个行业的资源和经验，帮助中国把最好的资源放在最有效的地方。
其次，我还会花去很多时间用在人力资源的培养上。IBM中国这12年成长得很好，未来是否可以不要什么事情都必须在北京做决定，我们在中国各地区都建立起快速的反应系统，实现真正的授权，凡是客户所在的地方都有IBM最好的人才，甚至可以把全球人才都派到那个地方。人才培养真是一个大学问，在人才培养过程中，还要注重怎么去建立符合道德标准的规则。
“三架马车”齐头并进
IBM正在从一个“产品导向”的销售型公司逐步转型为“以客户为中心”的服务型公司，因此，硬件、软件、服务三块业务并驾齐驱就显得很重要。
孙定: 目前IBM中国有“硬件、软件、服务”三块业务，这三块业务各有个性，各有不同的竞争对手，但我们看到软件利润在总利润中所占的比重越来越明显，有分析认为，到2010年IBM 50%的利润都可能来自于软件。那么，硬件、软件、服务，IBM这三块业务的战略关系究竟应该怎么描述？哪一块是带头的业务？
钱大群: 这三块业务并行很重要。IBM正在从一个“产品导向”的销售型公司逐步转型为“以客户为中心”的服务型公司。现在客户最为关心的问题不是硬件好不好、服务由谁提供，最为关心的是企业能帮助他们解决什么问题、IBM对他们最有价值的东西是什么、IBM能否调动所有的资源来满足他们的需求。在这个过程中，IBM硬件、软件、服务三块业务并驾齐驱就显得很重要。其实我们一直在转型，调整我们的队伍、培训我们的人员，去实现这种转型。另外，IBM现在在中国有26个分公司，这26个分公司的销售人员和服务团队面对客户时，能否都做到是以客户为导向，这一点也很重要。
孙定: IBM 把PC业务卖给联想后，与惠普等企业的发展模式就越来越不一样了。你怎么看IBM发展模式与其他IT公司的区别？
钱大群: 今年2月份以来我走了很多地方，很多客户都问我，IBM把PC交给联想后未来要怎么发展？我跟他们解释说，从1995年到2004年，IBM业务的总量一直在发展，但IBM的利润率是往下走的，从1995年利润率为31.4%降到2004年的25.5%，但从2004年开始，利润率逐步增长，去年的利润率增长到27.3%。在过去的5年，IBM的税前收入增长了7.3%，比其他主要的科技公司平均增长率高出3.0%。
IBM正在转向生产高附加价值的产品，而低利润的海量产品我们正在逐渐地减少。今年IBM在中国增加了4个分公司，达到了26个。这些分公司将为当地客户提供及时高效的服务。而我们在国内的其他竞争对手却正在减少分公司，因为海量的产品仅仅需要渠道铺货，用短信、电话、邮件跟渠道沟通可以了。
到8月6日，IBM的股价已经涨到了113.89美元，而一年前，我们的股价只有75美元。这说明投资者对我们的整个战略和商业模式是非常认可的。
帮助中国企业走出去
即使没有走到国外市场的中小企业，也会受到全球化浪潮的冲击。IBM就是要把先进的思想跟方案引进中国，帮助中国企业应对全球化竞争。
孙定: “全球化”是大趋势，IBM也一直在提“全球整合企业”，在全球整合资源、给客户提供更好的服务，这并不是容易的事情。那么IBM 如何整合全球服务，为中国的客户提供帮助的呢？
钱大群: 确实，“全球化浪潮”不可阻挡。“全球化”意味着打破以往的做法，把你的工作、设计流程放在最有竞争力的地方，进行有效的管理。如果最好的人才在印度，为什么不把这个任务交到那里去呢？二次大战后，IBM日本、IBM德国是一个整体的IBM，有研发、制造、销售、渠道、财务管理、人事等。但今天IBM日本的财务全部都在马来西亚，IBM日本的人事业务则全部都在菲律宾。
IBM中国的很多部门都已经纳入到了全球化的体系里。日本和韩国的很多用户，都把工作交到我们在大连的服务解决方案中处理。IBM的全球SOA大会今年在全球也只选了两个地方，一个是美国，另一个就是北京。我们希望通过这种做法把SOA的资源和思想带进来。
去年，亚太地区的业务量占全球的20％，但员工数占全球的30％。IBM的全球化战略将继续在中国、印度、马来西亚、越南、菲律宾等地实施。
孙定: “全球化”的另外一个意义是帮助中国的客户走向全球？
钱大群: 对。中国本土企业基本上可分为两种，一种是想做大、做强，走出国门，把中国作为基地，成长为全球化企业的公司，如联想、华为、海尔等。这些公司很有兴趣了解IBM作为全球管理公司，财务系统怎么建立、人才培训怎么做，如果在德国、日本收购公司的话，不同的文化该如何融合？在这些企业做大、做强的过程中，IBM希望能参与其中。第二种企业是想在本土做大，跨地域经营，比如说苏宁。其实，即使是中小企业，也会在全球化中扮演积极的角色。在全球化的浪潮里，如果竞争对手整合了全球化的资源，一夜之间把成本降下来，竞争力提升上去，游戏规则可能就会完全改变了。所以说，即使没有走到国外市场的中小企业，也会受到全球化浪潮的冲击。
孙定: 现在IBM中国有不少部门和单位是服务于全球，比如研发中心、解决方案中心、呼叫中心等。目前，IBM服务全球业务的人数比例有多少？
钱大群: 目前，IBM中国服务全球的人数接近50%，基本上是一半人面向国内服务，一半人面向全球。在全球化方面，我本人，包括周伟董事长都扮演着很积极的角色，希望把中国的人才介绍给IBM全球, 使得IBM总部认同中国的人才，认同中国经济发展的实力。
IBM全球化有两个指标，一是帮助客户成长，二是在全球化过程中会不会有更多、更有意义的任务，人数是一种硬指标。
采访手记
“谦恭严厉” 钱大群
■ 文/ 杨霞清
钱大群喜欢中国的书法，如果周末有两个小时的空闲时间，他会跑去看古老的书法和字画，这是他最大的享受，也是最好的放松方式。
在中国台湾省工作期间，钱大群被形容为“工作态度从不打佯、工作战斗力像7-11、耐力像金顶电池一样持久”。记者曾问IBM的一名员工，钱大群上任后有什么变化，他笑着说，更严格了。
上任8个月以来，钱大群几乎走访了26个分公司所在地。在采访中，他没有讲太多理念，更多的是用例子和数字在说明问题，甚至当问到纳入全球体系的服务人员时，他也毫不避讳地说: 50%。这是不折不扣的“实干家”。
但钱大群留给记者最深的印象，还是他的“谦恭”。“我是新手，我的做法是多请教。”上任伊始，钱大群在首次媒体接待会上就这样说。他提到IBM的策略和理念时，都会带上“周董事长”（指周伟）。这次接受采访，他仍然谦虚地说，我离开中国5年，很多事情还没有了解，需要通过你们了解一些新的信息。
他很满意IBM大中华区上半年的业绩，因为这些业绩耀眼得值得用相框裱起来。但他马上重申这业绩不是他回来达成的，而是前辈从前年、去年开始布局，甚至可能是跟了很久的大单子突然签下来达成的，他只不过有幸“享受了这一果实”。谦虚得让人信服。
谈到内部的人才培养，钱大群认为最重要的是要让优秀的人才看到公司的价值，认为公司值得呆，对他的成长有价值。“人才的竞争非常激烈，优秀的人才几乎每个月、每季度都可能被我的竞争对手出两倍、甚至三倍的薪水挖走。”
采访结束后，他笑着拍了拍坐在会议室外面的助手的手，亲切得像哥们。
1997年从中国台湾省到中国内地，再到2002年转战日本、新加坡等，钱大群转了一圈，又回到了中国，但此时IT环境已经有所变化，残酷的竞争暗流汹涌，而他的使命也有所不同。他“谦恭而严厉”的风格也许正是残酷的竞争中所需要的。
包括钱大群在内的中国IT第二代职业经理人正在崛起，他们将有什么样的风格来迎接IT的暴风雨，值得好好地思索。
总裁感悟
“社会责任”重于泰山
采访中，钱大群给我们讲了几个小故事。
第一个故事是他在IBM台湾服务期间，台北有一条街的地下道的隔离带很脏，没有人管，IBM台湾认领了那个隔离带，把那个地下带清理得很干净，并把作品在那里展示，显得非常的生动漂亮。
第二个故事也是在台湾服务期间。有一次办通俗音乐会，所有的门票收入都献给善慈活动。但因为演出的地方是古典音乐表演地，表演通俗音乐大家很难接受。钱大群发动了IBM台湾1000多名员工去卖票，动用各种各样的关系，最后票卖完了，所有票款全部捐出去，“IBM同仁在这过程中，不仅学到如何回馈社会，还学会了改变惯有的思维并不难。”
第三个故事是钱大群出任东南亚总经理期间。东南亚发生了海啸，IBM 很想发挥点什么作用。但该地区的负责人表示不需要捐钱、捐物资、捐医疗设备和提供义工; 当时该地区面临的最大问题是灾区没有ERP市场，护士到哪里找、药品在哪里等都是问题。IBM马上通过当地的软件开发中心，组建了专门供灾区使用的ERP，并且派顾问留在灾区帮助操作，共度难关。