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品类战略范文1
反观之下，时下不少的企业不仅在品牌战略方面缺乏系统的规划，在品类战略方面更是表现得粗放随意，乃至定位模糊。这里，笔者略为谈一下怎样从品类战略方面去考虑品牌的打造。
开创者需要战略防范：如果你是某个产业领域的品类开创者，那你就必须从开始就要树立自己的“先驱地位”与“领导形象”。这既是从战略防御方面考虑竞争对手的跟进，同时也是有效增强目标群体的认知、并逐步树立他们的品牌消费意识。在“方便粉丝”中，行业人士都知道四川“光友”是最早的，但不少的消费者却认为是“白家”；这主要源于“光友”早些时候疏于品牌形象的体系规划与传播推广，特别是对品类的打造。同样，法式小面包“三辉麦风”是最早的，但却被“盼盼”抢尽了风头，一句“法式小面包，还是盼盼好”反而后发先至。在四川，不少菌类企业这几年先后涉足菌类深加工产品的开发，在笔者的接触过程中，不少者都称自己是最早的，但在食用菌深加工这个领域，消费者压根儿就不清楚谁是最早的，最好的！整个行业规模不大，营销粗放，产品低下，更缺乏领导品牌。
跟进者需要品牌区隔：一个品类领域，毕竟开创者极少，而更多的是跟进者。跟进者不能讲自己是最早的，但肯定有机会说自己是最好的。现实中，我们不乏看到跟随者超越开创者的例子。但在跟随中如何超越，这便是学问了。“香飘飘”不是奶茶的始作俑者，但“香飘飘”通过对奶茶这一品类的技术革新，通过“奶茶就要香飘飘”的精准诉求，一跃领先。这里，笔者认为：跟进企业首先要理性确定自己的品类地位，你要做第一就必须要有做第一的实力与策略，哪怕“甘居老二”也不是坏事。另外，在跟进的过程中，我们的企业千万不要为了独树一帜，而过度细分这个品类的市场，关键是要找出自己合适的位置与定位策略。以凉茶为例：消费者对凉茶的概念认知还没有深入到“品类”这一层面，我们就不能过早的刀切这个市场、开创自己细分的品类来。“金沙源”的不温不火就在于其明明跟进的是“凉茶”市场，却非要来个“淡竹叶凉茶”，再加上“去你的油腻”这样的卖点诉求很难落地，所以市场并不乐观。
贪大求全会稀释品类空间：中国企业的最大通病就是这个还没有做好，又去卖那样，不求专一，只求多样。道理上好像是做的产品多了，赚的钱也就多了。可多数时候这些产品基本上没有定位，自我感觉良好的产品最终卖得并不怎么样，这就好比一个个弱智儿一样。同样是做手机，为什么诺基亚在全球的市场占有率是第一，因为诺基亚这么些年来只专做手机业务。其实，我们不少企业原本是可以在某个品类领域成为领头羊的，往往这山看到那山高，没有把有限的技术、资本、人力等资源优势集中到一个品类上，结果什么都是不温不火。可能心理上我们会觉得做得少了，风险大，不愿在一颗树上掉死；诸不知，贪大求全的后果就是“撑死比吊死还恼火”。比亚迪的成功是源于这几年一直在5万元以下的经济车市场集中爆破，但如果比亚迪什么都想整，比如高档车，这样慢慢的会削弱它在“经济车市”的品类力量。在国内，一些企业不仅是跨品类，更是跨行业作战，这样的后果不仅是品牌形象不够清晰，更是逐步弱化了品牌的品类地位，品牌地位也就无从谈起。笔者有个朋友，以前做地产在行业还有点名气，后来又做酒做水，这几年差不多销声匿迹了。
品类战略范文2
20年默默无闻
LED显示器从发明到今天走入市场，经过了20年的历程。
为什么新品类的诞生需要这么长时间？一方面，这符合产业发展的规律：原材料和工艺的进步，产业规模化的形成，最为关键的是价格的平民化都需要时间。另一方面，符合消费者认知接受新品类的过程：消费者有了LCD液晶电视经过近10年的品类认知过渡期，和一年各品牌对LED电视前导性的宣传教育，更薄、更环保、更绚丽的LED电视被市场所期待。
更重要的是，“大屏幕、轻薄化”是平板电视、进一步说是未来电视的发展方向。从这个行业大趋势的角度看，无疑LED是下一代的电视。可以判断，长远地看电视品类的发展，和行业发展主干不相干的分支，将是一个发展片断，不可能形成有市场潜力的品类，比如：网络电视。
“新一代”策略
三星、SONY、海信是最近推广LED力度比较大的三个品牌。三个品牌的传播都采用了“新一代”的战略，对立传统的、老一代的LCD液晶电视进行定位：
三星以“全新电视的诞生”为主题进行营销，为新品类命名“LED TV”，和LCD液晶的区隔点确定为“LED革新靓光画质”和“2.99cm纤薄如指”。
SONY以“划时代的炫薄之美”为营销主题，品类命名为“LED 液晶电视”，卖点确定为“9.9mm”，聚焦卖“薄”。
海信以“平板大趋势”为营销主题，将“LED 液晶电视”作为品类名，卖点分散“更节能、更环保、更纤薄、色彩更绚丽”。
“新一代”够吗？
新品类的诞生来自产业的发展和市场的发展，这是外在的力量。推动品类分化、独立，还需要企业的努力，才能做大新市场，这是内在的力量。
突破性产品的诞生，是企业难得梳理、调整品牌战略的契机。最有价值的品牌代表品类，并最终能指代品类。新品类，是战略资源，是没有占据的新大陆，是品牌圈脑运动的良机。错过了，不知道要等多少年才有下一次机会。很可能，在电视领域下一代的电视新技术OLED需要5~10年才能商品化，更下一代的柔性显示设备需要20~30年，也许会更长。
品类战略范文3
消费类电子产品的概念较为宽泛，一般通常与工业电子产品、军用电子产品等概念一起进行分类，主要指用于满足个人或家庭需要的电子类产品。消费类电子产品包括的产品非常广泛，如个人电脑、平板电脑、手机、数码相机、随身听、电视等。消费类电子产品的产量和销售量在全球IT产业中占有非常大的比例，已经成为各国经济发展的重要支柱产业。发展消费类电子产品能够强烈带动经济的发展、提高人民的生活水平，是具有产业带动效应的核心战略性产业。近年来，消费类电子产品厂家、品牌不断增多，产品功能丰富多样，各大厂商从最初的价格战逐渐走向体验式营销。本文针对目前消费类电子产品的体验式营销策略进行探讨，结合国内外消费类电子产品企业体验式营销案例的分析，提出提高消费类电子产品体验式营销水平的建议，为我国相关消费类电子产品企业制定营销战略提供参考。
2消费类电子产品的特点
消费类电子产品相对其他电子类产品有着自身的特点，尤其在产品种类、更新周期、多样化等方面是其他类型电子产品所不能比拟的，这也说明了为什么该类产品体验式营销的盛行。
2.1消费类电子产品技术更新速度快，产品生命周期相对较短
由于人们对生活品质的追求，消费者对产品种类需求不一，对产品的功能要求不断提升，消费类电子产品厂家必须不断推陈出新满足人们的需求，不断进行技术、功能、外观上的改良，产品技术更新速度迅速，产品的生命周期相对较短。
2.2消费类电子产品市场竞争异常激烈
消费类电子产品的种类繁复，即便是同种产品也会有多种产品型号可供选择，因此决定了消费类电子行业的竞争非常激烈，不但需要非常过硬的产品和服务，还需要非常好的营销策略和卓越的品牌战略。目前，国外品牌凭借自身优势垄断了高端产品市场，占据中低端市场的国内品牌则进行价格混战，市场竞争异常激烈。
2.3跨界产品倍受欢迎，创造了巨大的潜在市场
消费类电子产品的多样化特征，意味着需要创造跨界的产品，因此形成了许多产品的合并和再造。最明显的例子就是近年来发展迅速的手机产品的跨界，手机在很长一段时间只是用于解决我们通信需求的工具，但随着手机与其他个人数码产品的整合，手机已经逐步取代了MP3、MP4、电子书等多种产品，成为人人必备的移动平台，存在极大的市场潜力。
3体验式营销的内涵
体验式营销是指以产品为素材，以服务顾客的亲身体验，创造顾客的消费意识，从而改变顾客的消费行为的过程[1]。体验式营销策略强调顾客的参与性，一方面鼓励顾客体验新产品的新颖、突破，从而使产品从众多同类产品中胜出，获得消费者青睐；另一方面体验式营销通过调动消费者感官、情感、思考，引发消费者产生自我改进的渴望，最后采取购买行为。体验式营销突破了传统理性消费者的假设，把顾客定义为理性与感性兼具的“经济人”[2]，将为顾客创造难忘的体验为重点，通过营销人员向顾客传递产品的相关信息，使顾客对产品整体形成立体认识，从而改变顾客对产品的认知和态度，并触动消费者情绪。因此，体验式营销策略正是在通过创造顾客来创造利润，体验式营销策略的目的是通过控制顾客对产品正面信息的把握，从而提升产品在顾客心中的正面形象，创造顾客对产品的认识，使顾客认可和购买该产品。消费类电子产品对人们日常生活的影响日益显著，随着国内消费类电子信息产品市场的扩大，消费类电子产业日益繁荣。同时产品功能趋向同质化，市场品牌鱼龙混杂，各厂家的价格战策略已经难以快速提高市场份额。越来越多的品牌采取了体验式营销方式来扩大自己的顾客群体以及品牌的影响力。通过体验式营销方式更强调与消费者之间的互动，通过消费者亲身体验，让消费者感受到产品的新功能，吸引消费者的购买。
4消费类电子产品体验式营销战略提升路径
4.1以满足消费者需求为创新定位和设计理念
消费类电子信息产品企业要树立起以满足消费者需求为理念，通过广泛跟踪当前消费者的需求动向，来为产品技术创新获取决策信息。在互联网思维引导下的今天，消费者的需求动向可以通过更多的渠道获得，通过互联网获取消费者信息更加准确、更具有导向性[3]。许多带有人机交互能力的产品完全可以方便收集消费者的用户使用偏好和反馈的意见。因此，更好地利用这些信息和渠道，可以更好地为企业产品创新服务。在具体实施上，要通过广泛调研，获取用户对当前产品的使用体验、感受和改善建议，在技术取得进步、进行量产之前，要在小范围内进行消费者使用体验活动，并根据消费者的建议做出产品改进，为产品大规模投放市场做好准备。基于消费者体验的技术创新可以使消费类电子产品技术更贴近消费者需求，有利于产品技术创新水平的提高，同时也促进了消费类电子产品企业的规模发展，这对提高产品竞争力具有重要意义。目前，微软在Window10系列操作系统中所执行的开发者预览计划就是这方面的典范，微软公司通过向所有申请的消费者提供最新的预览版操作系统，与众多的体验用户建立直接的用户体验需求调研，微软通过不断听取消费者意见，完善了产品的设计、改善了产品的用户体验。并且，企业与消费者之间建立直接的需求交流通道，有意识引导品牌产品消费人群的自我认同感和群体存在感，可以更好地树立品牌形象，提升品牌的影响力，这对于企业更好地发展创新技术，占领市场有很大的帮助。目前，小米手机正是通过这种与消费者的互动交流形成了自己固定的铁杆消费群体，并且形成了很好的市场口碑和业绩。
4.2提高企业自主创新能力是提高产品竞争力的根基
消费类电子产品的技术含量和功能是吸引消费者的首要因素，因此，如何吸引更多的消费者也是相关企业在推出新产品之前首先要考虑的问题。消费类电子领域的产品盈利时间窗口短，稍纵即逝。如何更好地领先对手提出更好的产品和技术解决方案，就可以在市场的利润竞争中获得先机。生产消费类电子产品的企业必须具备良好的自主创新能力和优化产业链条的整合能力。消费类电子产品中的技术创新往往很少是颠覆性的创新，多数是改进型的创新或技术融合的创新，因此，注重提升企业在这两种创新方面的能力可以更好地提高产品的竞争力。众多消费电子厂商的营销案例中都可以找到企业技术创新能力对营销的影响，例如，苹果手机不断升级操作系统，以提高产品的技术水平和功能来扩大产品的吸引力。
4.3创新营销人员提高营销方法与手段
体验式营销注重消费者在消费前、中、后三个不同时期的体验，由于处在信息时代，顾客可以轻松地获得同类产品的信息，因此，体验式消费的过程更需要营销人员的经验，在与顾客的互动中对顾客进行引导。在消费后期，厂家注重消费者信息的反馈，从而将消费者的体验附加于技术创新、生产、销售的整个过程，为产品技术更新换代、提高产品质量以及市场营销提供最重要的信息源。体验式营销是复杂的又是多种多样的，它涉及顾客的感官、情感、情绪等感性因素，也会包括知识、智力、思考等理性因素，同时也可因身体的一些活动而产生，伯德·施密特将这些不同的体验形式称之为战略体验模块，以此来形成体验式营销的构架。由于众多同类产品不断涌现，引起了消费者体验的变化，因此，消费者往往较难忠实某一特定品牌。因此，营销不但要传达产品的价值和使用技巧，更要建立起客户的信任感，而信任感的载体存在于产品的品牌。因此，对营销人员来说，要使产品获得消费者长期认可，就要不断创新营销方法和营销手段，结合自身产品的特点，寻找适合该产品的营销方式。对于企业来说，要不断进行品牌建设，突出品牌的价值含量，从而吸引忠实于品牌的粉丝。
4.4充分挖掘产品背后的文化内涵，提高营销的创意含量
目前，创意已经成为消费者体验式营销的关键，从苹果手机的营销案例中看，一个好的营销创意是营销的第一步，通过创造性地整合产品信息和调动消费者需求，从而形成一种独特的“苹果文化”，将会为企业开拓巨大的潜在市场。在实践中，要通过树立一个产品的体验“主题”，所有的信息和行为要素都以服务该主题为目标，通过创意广告来向消费者塑造积极的产品形象，并充分调动消费者的试用，将有效获得消费者的赞同，这将有效扩大产品的市场占有量。例如，微软在法国“时尚之都”巴黎开设一个Windows咖啡馆，让走进咖啡馆的人，都能试用最新版Windows操作系统，即使是路过该咖啡馆的人，也能使用咖啡馆提供的免费Wi-Fi，这种创意能极大地提高消费者对Windows品牌的亲近感，从而提高该品牌在消费者心目中的形象。
4.5充分利用互联网手段进行营销
互联网在体验式营销方面具有无可比拟的优势，互联网的普及为体验式营销降低了成本，也创造了更多便利。通过网络将大量的文字、图片、声音信息以及动画等传达给消费者，可以使消费者获得亲临现场的直观体验；通过网络营销人员24小时在线咨询服务，可以为更多潜在的消费者提品信息。同时，通过网络手段可以为企业搜集更多的消费者体验和反馈信息，为企业持续改良产品提供创意来源。
5结语
品类战略范文4
杨伟东：没有人知道爆款何时来产生，它需要天时地利人和；但对于平台方来讲，必须要创造一些激励机制，可以及时产生好的、有影响力的内容。从品牌主角度考虑，首要问题就是如何把钱花得有效，这需要考虑两方面，即寻找大众化和垂直领域的爆款。对平台来说，我们永远缺乏对头部内容的安全感，所以在2017年，我们要思考如何持续提升头部内容的生产能力和制造机遇。思考的结果是，布局必须要有轻重缓急、有节奏，要敢于尝试并做出取舍。
记者：如何理解“轻重缓急”的布局，怎样对内容生产做出取舍？
杨伟东：在剧集方面，我们首先做了内容类型化布局，即3+X策略，着重布局欢乐喜剧、燃血青春、纯美绝恋（3）+超级热剧（X）。在三大类型剧方面，我们有耐心长期深耕，做创新内容，敢于投入，做各种探索性尝试。这也是对外界释放一个信号，会有更多相关合作方找到我们。对头部内容我们会提高投资权重，对腰部以下内容我们会做出取舍，强化剧集类型。
其次是内容品牌化，我们希望在所有内容开始之初，都思考清楚这一品牌的想象力和品牌规划是什么？这需要依托阿里大文娱生态的助力，包括阿里电影、阿里音乐等。这种对内容品牌化的思考和梳理，可以让商业合作伙伴更放心，因为我们对内容有长期规划和设想，这样客户的品牌就可以和内容品牌进行长期合作绑定，无论内容营销或娱乐效应都可以得到增强。
最终我们希望做到排播自主化，这是所有视频网站目前面临的痛点。“春集”时我们提出了剧集的排播自主化，未来优酷将做全面的排播自主化。只有这样，我们才能准确布局，吸引伙伴长期合作。比如今年成绩很好的综艺节目《火星情报局》和剧集《微微一笑很倾城》，都是基于排播能够自主的情况下对超级内容做提前布局，才会达到目前的效果。
记者：如何实现排播自主化，在内容排播上有何策略？
杨伟东：排播自主需要通过内容的自制、合制、投资等方式，更深入地把控项目整体。我们对很多优质项目，参与投入比电视台更早更深入，此次的很多剧都是先网后台模式，以此控制排播节奏。只有排播可控，传播才能可控。或许再过一段时间，我们的资源推介会就能够给广告主提供一份目录，从目录中客户可以清楚了解，优酷上能看到哪些剧集、综艺节目，播出时间等信息。现在我们还做不到，但排播自主化一定是未来趋势。这种趋势，会让我们对内容何时播、何种方式播、怎么播，越来越有控制力。
记者：相比其他对手，你认为优酷有哪些独有优势和差异化竞争策略？
杨伟东：每家平台都有各自的内容战略，内容的生产要靠人的创意，所以需要耐心和匠心。各家目前拼的是对内容的判断、选择，以及对内容发展趋势的前瞻性布局。我认为以后平台之间的竞争可能会产生差异化，毕竟各家的推广资源有限，钱也需要花得有策略，不可能什么都做、什么都要。我希望通过两三年时间，优酷通过最优质的头部内容，给用户树立标杆性概念，例如我们提出的3+X概念中有纯美绝恋系列，喜欢看爱情剧的用户就会上优酷平台寻找。在3+X战略中，X是头部内容，3是需要长期布局的类型，头部内容要力争，腰部内容要做出取舍。当然口号喊出去以后，需要长期的布局来实现。
记者：优酷对内容创作持怎样的态度，今年在内容布局上预计投入多少金额？
杨伟东：钱很重要，但钱不能代表所有，有钱不一定就能砸出好内容。现在视频平台的竞争较量，已经过了以钱来论门槛的时代。我们更希望让合作伙伴、客户、媒体感受到，优酷懂内容并尊重内容。
从此次“秋集”的安排就可以感受到，我们更多是让合作伙伴介绍项目，同时也不想像摊大饼一样，抛出一堆节目让客户自己挑选。现在行业有种现象，资源推荐会上展示各种仅停留在PPT阶段的项目，客户选中才做。我们不会按照商业赞助来决定项目启动与否，而是尊重内容本身。目前我们推出了一档全新素人真人秀节目《美女与极品》，播出效果非常好。但上线前，因为素人真人秀目前尚没有成功案例，所以广告客户不敢投放，导致节目的商业赞助不能覆盖制作成本，但我们坚持L试。因为我坚信素人节目一定会成功，而且只有视频平台有机会成功。现在看来这档节目效果很好，目前第二季的冠名已经敲定。
内容的赛跑绝对是马拉松式的长跑，比赛现在刚刚从1.0进入到2.0阶段，相当于马拉松只跑了2万米。我们能否打造出一个更懂内容的团队，让合作伙伴觉得优酷真正懂内容，这才是更重要的一件事。我认为宣布在内容上投入多少资金，这还是一种表决心的态度，优酷现阶段已经没有必要了。
记者：优酷在阿里大文娱板块中将发挥怎样的作用，具有哪些优势？
杨伟东：好内容的获得，未来成本会越来越高，所以生态化消费内容的能力，决定了这个平台能否最终玩转文娱领域。一个内容源，产生多种使用和消费，才会利益最大化。以《火星情报局》为例，优酷在综艺节目获得成功后，现在已经开始筹备网剧，还会与阿里影业构想《火星情报局》大电影，与阿里音乐合作推出《火星情报局》音乐类内容等。这种一个内容源产生多次消费、多层消化的做法，只有在阿里生态中才能实现，包括与天猫和淘宝的衍生品合作等。
品类战略范文5
在任何一本关于企业战略或营销战略的教科书上，哈佛大学教授迈克尔・波特的“五力模型”都是必不可少的内容。在其1980年出版的“竞争三部曲”第一部《竞争战略》中，波特详细分析了下面这个产业竞争框架，一举奠定了他在战略管理领域的大师地位。
这一分析框架重在研究影响一个产业利润水平的结构因素，同营销学中的“4P”一样，它在逻辑上是经得起推敲的，因此一经提出就被广泛接受。然而，它在学术界受到推崇是一回事，但在实际应用中部并不尽如人意。菲利普・科特勒(Philip Kotler)在《营销管理》一书中，将“五力竞争模型”作为评估细分市场吸引力的工具，但也只是简单地介绍了一下细分市场上激烈竞争的威胁、新竞争者的威胁、替代产品的威胁、购买者讨价还价能力加强的威胁和供应商讨价还价能力加强的威胁五个方面的竞争因素，对营销者怎样应用“五力竞争模型”却只字未提。
问题出在哪里呢
从营销的角度看，这个模型是从企业自身出发并且完全是竞争导向的，由于竞争瞬息万变，竞争行为难以预测，需要考虑的方面太多，分析不可避免地趋向复杂化，而且竞争越激烈，信息的搜集越困难，等到需要的信息搜集齐全时，市场情况已经发生了变化，结果这一战略分析工具必然陷在悖论里难以自拔。要是哪个企业有雄心非要把它搞个透彻，就只能眼看着竞争对手甩开大步走向未来了。竞争模型，让专家玩去吧!
《孙子兵法》曰：胜兵先胜而后求战。要让企业一开始就处于有利位置，“未战而庙算”是必要的，只是分析要简单实用。军事理论家冯・克劳塞维茨说：“战略上最重要而又最简单的准则是集中兵力……我们要严格遵守这一准则，并把它看作是一种可靠的行动指南。”那么，找出唯一决定竞争胜负的关键要素、集中力量攻击它就是商战的不二法门了。
这个攻击点在哪里呢?
消费者的大脑。这里才是竞争决胜的最终战场。
事实上，在消费者的大脑里，并不存在产业。消费者买的不是产业，而是品类。
波特的产业分析模型，放在消费者的大脑里，就是品类竞争模型，如下图所示。
这个模型是显而易见的，影响消费者购买决策的有五种作用力：现有品类、替代品类、互补品类、核心背书和渠道。强势品牌，也就是营销战的胜利者、顾客消费某个品类的首选，无一不是很好地赢得了品类之战。
替代品类。消费者购买某个品类的产品是为了解决某种需要，而解决的方法往往不止一种。营销大师莱维特说得好：“顾客买的不是直径5毫米的电钻，而是直径5毫米的钻孔。”当人们口渴时，水、可乐、茶、果汁都是现实的选择。品牌可以通过与强势品类对立而从多种选择中脱颖而出，比如七喜曾提出“非可乐”口号，一跃成为美国第三大饮料；王老吉则针对以可乐为代表的汽水品类重新定位为“预防上火的饮料”，使凉茶品类向汽水发起了强有力的冲击。
互补品类。很多时候人们的需求不是孤立的，而是具有或强或弱的关联性。牙膏与牙刷、传统相机与胶卷是相互依存的，旅游胜地与旅行社、饮料与汉堡的关系则没那么紧密。营销者可以强化品类的互补效用，以提升顾客的体验，促进两种产品的消费。如微软鼓励应用软件厂商开发基于DOS、Windows平台上的程序，使电脑功能日益强大而迅速普及，其在操作系统上的霸主地位也得以巩固。利用互补关系，品牌可以顺利进入消费者的大脑，王老吉就是针对人们吃火锅、煎炸、热辣食品时怕上火的心理，选择湘、川菜馆和炸鸡连锁店等餐饮渠道卖饮料而迅速打开市场。另一种互补策略是牺牲一个品类来支援互补品类的发展，如吉列降低剃须刀的价格，通过剃须刀片赚钱。从更广泛的品类关系看，肯德基、麦当劳以免费玩具吸引小朋友也可以归于此列。
核心背书。某些品类的重要零部件或关键价值来源受到消费者的关注，起着背书的作用。如压缩机被称为“冰箱的心脏”，我国冰箱厂家一度把采用进口压缩机作为重要卖点宣传，但压缩机生产商缺乏品牌意识，很快就在与冰箱整机生产商的博弈中失去话语权。彩管和液晶平板企业也因为缺乏品牌意识，利润空间日益被下游厂家压榨。相比之下英特尔就高明多了，它直接面向终端消费者打造出强势的CPU品牌，从而反客为主控制了整个电脑硬件行业。某些区域心智资源则会赋予品类底蕴与信任感，比如很多葡萄酒炫耀其来自法国庄园，而意大利瓷砖闻名于世，我国的一些瓷砖企业就用马可・波罗、蒙娜丽莎等给自己的产品起名字。
渠道。消费者必须通过渠道实现购买选择，以致一些专家认为渠道大于品牌。国美、苏宁正是洞察到渠道的力量而崛起，许多品牌由于并未在消费者心智中拥有强势地位，面对渠道商的盘剥只能忍气吞声。强势品牌则可以压过渠道，像格力敢于向国美叫板且无损于自己的发展。安利、戴尔干脆将渠道作为自己产品的特色。
现有品类。大多数厂家把自己的竞争对手划定在现有品类范围内，常用的竞争手段是对市场进行细分，STP(Segmentation，市场细分；Targeting，目标市场选择；Positioning，定位)就是这样一种工具。但通常情况下重要的细分市场早已被填补，后来者找到的差异化对消费者而言微不足道。和其正推出了PET包装的凉茶，可是王老吉“还有盒装”。非常可乐也不可能成为大品牌，因为可乐市场在美国经过几十年的激烈竞争，可口可乐和百事可乐留下的市场空当已经很小了。成熟市场运用细分策略是平庸化的，后来者要实现超越应该通过分化来打造新品类，也就是让消费者认为这是一种替代选择。实际上，商业史的进步正是由于分化的作用，不断从现有品类中产生“基因突变”，并逐渐在消费者心智中成为一种独立的新品类而日益繁荣昌盛。比如中国饮料市场，红牛开创了能量饮料，汇源开创了纯果汁饮料，鲜橙多开创了橙汁饮料，农夫果园开创了混合果汁饮料，椰树开创了椰汁饮料，露露开创了杏仁露，农夫山泉开创了矿泉水，王老吉开创了凉茶……
品类战略范文6
与国际大牌相比，中国企业不论在规模上、品牌实力上和市场运作能力上，都只是一个跟随者，而不是领导者。那么，要实现与跨国企业的竞争，中国企业应该怎么办，才有可能取得强势地位？
由于国际领先者在市场中占有优势地位，因此很难与它在整体市场上展开全面的竞争。有效的措施是，主动进行品类延伸，选择国际品牌不具备优势的有利细分品类进入，并集中人力物力财力等营销资源投入该细分品类，变整体劣势为局部优势，将该细分品类建设成为己方强势市场，使自己成为该细分品类的第一，并通过多个品类第一的积累，最终形成能与跨国企业竞争的规模优势和品牌群优势。
笔者把这种战略，称之为“品类延伸做大战略”。
上海超限战咨询沈志勇认为: “品类延伸做大战略”，不但能帮助企业寻找到新的利润源泉，同时，还能迅速切开市场，做大规模。
我们利用“品类延伸做大战略”开辟出新细分市场，开辟出来后，并不只是在新细分市场做到第一，我们就完成了历史使命，更关键的是，要利用局部的第一，去争取整体的第一。
即新品类细分的终极目标，并不是只做新品类第一，而只是希望通过首先切割“新细分品类”这个分众市场，撕开市场缺口，去创建一个新品类品牌，形成一个分众产业，然后以这个分众产业为基础，向大众市场扩张，最终扩展成一个大众市场。
如此，企业就可根据这一策略，隔几年延伸出一个新品类，隔几年打造出一个局部第一，化整为零，积小胜为大胜，积少成多。终有一天，化零为整，企业整体的规模优势就这样被锻造出来。
雅客集团就是采用这种方法，第一年以雅客V9为打头兵，开辟出“维生素糖果”这个新品类，使雅客集团在这个领域保持了91.02%的绝对第一市场份额，依靠这个产品，打出了企业的知名度，建立起了企业的渠道；在此基础上，雅客集团第二年又推出了雅客DIDADI奶糖；第三年又推出了雅客益牙木糖醇，都取得了辉煌的战绩；之后又推出雅客VQ软糖等糖果产品。到了2006年之后，雅客集团已经积多次小胜成大胜，在中国糖果行业成为了少数几个敢跟跨国糖果企业叫板的国内企业之一。
因此，“品类延伸做大战略”，要分三步走。第一步，推出一个创新性细分品类，打开一个新细分市场，利用大单品培育模式，培育该品类，最终形成一个分众产业，建立局部优势。
正如娃哈哈利用儿童营养液和果奶这个新品类，奠定在一个分众产业的局部优势。“甜甜的、酸酸的”、“妈妈我要……”等广告语脍炙人口、家喻户晓，娃哈哈几乎成为果奶与儿童食品饮料品类的代名词。
第二步，在第一个分众品类创造的品牌基础和渠道基础上，隔几年再推出一个新的分众品类，多年之后，积少成多，积小胜为大胜，建立多个局部优势。
在品类开发和延伸方面，不断地出招，让对手始终感到竞争的压力而疲于应对。在拳台上，一个人不断出招，对招、错招，有用的招、没用的招，未必招招都杀人，但这一过程已构成了一股进攻的力量。
连续的出招，就是在连续的变化当中，不断地进攻对手，同时也不断地寻找对手的弱点，找到可以一招致敌的机会。同时也让对手找不到你的主攻方向，避免与对手在一个静止的状态下做非输即赢的决斗。
连续出招最好的方式就是：品类的不断创新。每一次新产品的革命，都会带来新的机会，造就品牌新的优势。
娃哈哈继果奶这个新品类培育成功之后，陆续推出红豆沙、绿豆沙、八宝粥、纯净水、茶饮料、碳酸饮料、牛奶果汁饮料、童装、奶粉等新分众品类，积少成多，建立起多个局部优势。
娃哈哈在中国饮料大战中，也是不断地出招。实现了从儿童营养液到果奶、水、碳酸饮料、茶饮料和果汁，包括功能饮料的全面产品创新策略。它不断在饮料品类上迭出新品，不断向对手展开攻势。它不但在两乐的夹缝中推出非常可乐，而且在乳酸菌饮料和瓶装水市场占据了老大的位置，而且插足茶饮料、果汁饮料、功能饮料都有所斩获，为其在饮料决战中奠定了坚实的基础，也不断蚕食着对手的市场份额，削弱着对手的实力。
