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信贷客户经理范文1
时间悄然走过，参加工作的日子已经5年了，作为农商行的一名信贷客户经理感触甚多，回顾2020年的工作，在支行及各位领导的关心及全体同事的帮助下，我认真学习业务知识和业务技能，积极主动的履行工作职责，较好的完成本年度的主要工作，在业务素质、操作技能、优质服务等方面有了一定的提高。现将本年度的工作总结下：
一、加强学习，努力提高业务技能。
一年来，我认真学习信贷知识，浏览内部合规信息系统，经过不懈努力，终于掌握了常用的几款贷款品种和我信贷业务技能，工作之余向老前辈请教及查阅相关知识，增加自己的知识库，避免同样的问题犯2次；支行给予的教训之深刻，吾不敢再犯，只有多学习，少犯错。
二、认知仔细，踏踏实实的做好本职工作。
我热爱自己的本职工作，能够正确认真的去对待每一项工作任务，在工作中能够积极主动，认真遵守各项规章制度，能够及时完成领导交给的任务。作为信贷客户经理，我深知自己肩上的担子有多重，稍有疏忽玖有可能造成信贷风险。因此，我不断的提醒自己，不断的增强责任心。我深知信贷资产的质量是银行经营发展的核心，责任重于泰山，丝毫马虎不得。在贷前调查，我坚持贷款的“三查”制度和总行制定的信贷管理办法，结合贷款新规，对每一笔贷款都一丝不苟地认真调查，从借款人的主体资格、信用情况、生产经营项目的现状与前景、还款能力到保证人的资格、保证能力及抵质押物的合法性等每个环节都仔细调查，没有一丝一毫的懈怠。在贷后检查，按期对借款人经营项目实地调查，有无异样，及时反应借款人资金流向及盈亏走向。
信贷客户经理范文2
（一）传染性风险的表现及管理难点
银行信贷风险实质上是银行的放贷主体因资金链断裂等原因而无法按期偿还银行贷款的风险。由于集团客户成员间的周转资金存在一定互补性，所以在一般情况下，企业集团的经营是一荣俱荣、一损俱损。即当某一企业集团已无法承担其某一成员的经营风险时，往往预示着该集团客户的整体资金链已经开始断裂，其风险的传染性较强。但从上述集团客户风险的成因分析也可以看到，由于企业集团的投资多元化、关联交易等因素，集团客户的信贷风险较单一公司客户的信贷风险的隐蔽性更强。虽然针对上述的集团客户传染性风险，银行有一定的管理手段及措施，但在实际工作中仍有一定困难。
1.无法有效进行关联交易的识别与管理在现实的经济活动中，集团客户往往存在资本结构复杂现象，重组、改制、兼并、控股、参股等资本行为日益频繁且变化无常，加之企业投资者的刻意隐瞒和银行业务人员的不作为，银行决策层无法有效、准确地获得集团客户的组织架构及成员信息。这为企业在日后的资金腾挪提供了操作空间。另外，跨区域集团客户授信总量的审批，不同集团成员大多仍由授信提供机构采取单一公司客户授信审批模式，区域内集团客户不同成员的授信总量也未必能全部在同一时点同步审批，因此，同一集团客户内不同成员授信业务客观存在由不同审批人审批、审批时间的不同及各业务参与机构所获信息质量不同的问题，给其中隐蔽信息的判断增加了困难。特别是一些存在关联关系，但无集团合并报表数据的集团客户，更增加了银行对其相关信息了解的难度。
2.关联担保已成为集团客户成员间授信担保的主要形式集团客户通过其成员相互间提供关联担保来获取银行信贷是目前集团客户在银行融资时采取的一个主要手段。过度的关联担保既增加了集团客户的传染性风险，也使银行的信贷资产失去了有效的第二还款来源保障。重要的是国内银行尚未对关联担保采取足够的重视或有效控制手段，在实际业务叙做过程中，或者对于各类情形下集团母公司或核心成员提供的信用担保过于依赖，甚至完全忽视授信主体的信贷风险；或者集团内成员自身融资总额及对外担保总额之和远远超出其偿债能力的情况下，其担保效力未得到充分、科学的评价。而此类担保仍被作为对授信主体的信贷风险控制手段，则有失商业银行审慎经营原则。
（二）结构性风险的表现及管理难点
结构性风险的主要表现是针对集团客户授信，银行未能合理分配信贷资源而造成银行信贷风险。在信贷风险管理中，由于多方面原因，造成银行针对集团客户授信结构性风险的分析与管理在贷前大多流于形式，往往在集团客户信贷风险事项出现后才进行反思。如何通过管理手段合理分配信贷资源、有效引导业务机构进行信贷决策，是目前的集团客户信贷管理工作的一个难点。
1.银行在业务叙做过程中的“羊群效应”经济学中，“羊群效应”是指金融资产投资中具有跟风操作的行为。对于具有行业优势的集团客户或当地经济龙头，不少金融机构过于乐观地判断企业状况，更是盲从于“大树底下好乘凉”。这实际上是一种风险投机心理。而一旦出现风险征兆，则极易产生连锁反应，争相收贷，造成风险征兆快速转为事实甚至进一步扩大，最终形成风险。
2.银行在业务营销过程中的“逆向选择”偏差及大客户要挟现象“逆向选择”主要表现在由于集团客户在当地有一定知名度或其核心企业表面上的经营状况较好，而银行的业务机构也仅满足于对其表象的了解与掌握，造成银行业务机构忽视了集团客户的整体风险状况，最终在贷款决策中“逆向选择”，造成银行贷款先天不足，形成风险。另一种表现是目前普遍存在“大客户要挟”现象，即集团客户利用其市场地位、银行间的竞争关系及营销过程中的风险投机心理，要挟银行业务机构被动在贷款决策中进行“逆向选择”的行为。
二、集团客户信贷风险产生的成因分析
（一）从企业角度看集团客户信贷风险产生的成因
从投资者角度来看，企业集团实际上是可以看成他们的一个资产投资组合。首先，通过这一资产投资组合，投资者可以最大化利用有限的资本资源获得最大化投资收益，还可以有效规避“将鸡蛋放在一个篮子里”的投资风险。其次，投资者可以通过集团内部管理机制，有效分配企业集团内的有限资源，在一定程度或时期内缓解集团内某一成员的经营因难，以保证企业集团整体运营正常。再次，投资者可以利用企业集团的经营规模等优势，在市场竞价、对外融资等经济活动中占据主动地位，并获取利益最大化。根据上述分析，企业集团是投资者在投资经营过程中的一个主要发展趋势。当然，某一企业集团整体运营正常时，上述经济行为无可厚非，甚至可以体现一个企业集团较好的内部经营管理能力及抗市场风险能力；但实际情况是，一些公司由于治理机制不健全，导致盲目投资、经营管理不规范等行为，利用内部的关联交易、互保套贷、多头授信及财务造假等手段欺骗债权人或银行，挪用外部融资填补资金缺口或进行其他高风险投资，最终造成银行信贷风险。
（二）从银行角度看集团客户信贷风险产生的成因
从前述集团客户信贷风险表现及工作难点的分析看，集团客户信贷风险的表现形式多样，归纳起来有三点。
1.银行与企业集团信息不对称
这里所说的“信息不对称”包含两个层面：第一个层面是银行与企业之间信息不对称。从外部来看，存在银行与企业市场地位不对等、银行同业间业务竞争等客观原因。从银行内部管理来看，为加强对集团客户管理，银行会明确要求管理辖内跨区域集团客户的牵头部门均为一级分支机构公司业务部门，旨在体现对集团客户信贷风险控制可以站在一级机构高度统筹管理。但在实际工作中，由于牵头部门对集团成员了解不够全面、深入，甚或因不在考核指标之内而使客户经理无足够的工作主动性与积极性，致使履职流于形式。该问题体现在集团客户管理的贷前、贷中及贷后各环节。第二个层面是银行内部信息不对称。特别是在对跨区域集团客户管理中，各成员授信提供机构在对集团成员识别管理、授信决策、贷后管理等各环节，客观上本应该能够及时、全面、准确地获悉并参考有关集团整体授信策略、自身经营管理模式状况及在银行授信状况等信息。但在实际工作中，一方面IT系统支持尚不能完全满足业务需要；另一方面对集团成员的分头授信决策管理模式导致因业务机构、尽责人员、评审人员甚至有权审批人的不同而人为产生信息不对称。这样既不能体现银行针对集团客户授信“统一管理”的原则，更不能让审批人有效、全面地掌握某一集团客户的整体信息。
2.对集团客户信用风险的计量评估有待不断完善
目前对集团客户信用风险的计量，在贷前主要体现在两个环节：一是集团成员客户需核定限额，以此作为某一集团成员在银行叙做信贷业务的内部最高管控上线；二是集团成员授信总量报审时，按授信决策要求计量、分析成员企业的单一客户授信风险。前者拟兼顾集团整体视角，侧重客观量化成员企业的债务承受能力；后者结合成员企业具体授信需求，侧重分析判断授信总量的合理性及个性化的授信管理要求。目前要切实达到这种相辅相成的对集团客户授信的风控效果，尚需从计量方法、管理流程和模式等多角度研究完善。近年来限额核定环节，不断侧重高效、客观，旨在确保客户授信审批效率不因集团客户与单一客户的差别有较大损失；同时，在成员企业单一客户授信审批模式为主的情况下，兼顾体现集团客户集中性、传染性授信风险的管控意图。从实际执行效果来看，目前限额核定客观高效的实现手段更多依托量化限额核定工具。但从方法论来看，集团客户特有的集中性、传染性风险，要实现完全量化计量，势必需要内外部足够且及时、准确的数据信息支持。但目前数据信息来源及质量均难以完全摆脱人为主观分析判断。因此，管控实效与效率如何兼顾，还需要结合银行所具有的管理条件、能力和资源做出权衡。同时，这也取决于银行经营不同时期面临的市场变化及管理者的风险偏好。
集团客户特有的集中性、传染性授信风险主要体现在这两个方面。其一，目前集团客户普遍存在多头授信和过度融资情况。这不仅仅指其相关成员在同一家银行的几个分支机构申请授信，还应包括其相关成员在多家银行同时申请授信，在“羊群效应”及“大客户要挟”等效应的影响下，造成的过度融资。这种现象在集团客户中更为普遍或更易发生。其二，集团客户普遍存在相互关联担保行为。这种行为实际上弱化了银行信贷第二还款来源的实际保障能力，甚至等同信用，且不符合银行的经济资本管理原则。上述现象的授信风险管控，显然以集团整体为单位进行全面、深入的分析判断，完成授信决策或强化贷后管理更为有效。
3.对集团客户信贷风险管控激励约束机制及管理体制
对集团客户特别是跨区域集团客户，需要银行参与集团成员授信的不同省市各级机构有全局观念，牵头行能够从集团整体角度切实履行牵头管理职责，参与行能够很好配合，并实现信息共享。但是，在现有机构管理体制及公司业务条线考核机制下，尚难以满足对跨区域集团客户管理的需要，更难以有效激励约束业务条线客户经理在对集团客户的管理工作中，积极主动联动。由于此项工作大多属于业务条线考核指标范围外，导致工作缺乏内生动力，不同程度的敷衍或不作为现象普遍存在。对于跨境集团客户，因地域、国别差异，从外部监管环境、法律环境，到内部客户准入、信用评级、授信审批模式及流程均与境内有较大差异，境内外机构联动更是难上加难。该问题始于对集团客户识别，贯穿于对集团客户授信的全流程管理。在IT系统对集团客户管理所需风险预警信息支持不到位的情况下，要实施对境内跨区域集团客户，乃至对跨境集团客户有效统一的授信管理，有待从机构管理体制、激励约束机制及IT建设等多维度加以改进。
三、对策分析
（一）关于集团客户风险管理工作的一些看法与认识
正如前文所述，对集团客户的信贷管理相对于对单一公司客户的信贷管理，有其一定的特殊性及复杂性。由于各种主客观因素，相关风险管理工作流于形式，甚至部分业务机构对该项工作“盲目”、“盲从”甚至“盲然”。对集团客户风险管理工作的重点及目的应有一个基本或统一的认识。首先，集团公司客户与单一公司客户的最大区别是，它不是单一成员而是企业群体，它可以涉及多行业、跨区域经营等因素。鉴此可以将这个企业群体看成为一个涉及多元、跨区域的，特殊的大型企业。从这一角度出发，集团客户风险管理的出发点应是突出集团客户“整体风险”的管理。其次，作为全面风险管理工作中的一环，对集团客户风险管理工作不能等同于单一公司客户的实质授信总量管理，它应是针对集团客户特殊风险的一种管控手段，而非具体授信时风险量化的决策。最后，无论相对单一企业或是一个集团客户，它们的经营发展是动态的，且相对于银行而言，无论是一笔授信或一个资产组合，除了授信决策时点外，更多的风险信息应是在贷后管理工作中产生并发现的，再加上集团客户普遍存在的多行业、跨区域特点，因而对集团客户风险信息收集的难度增加，业务机构对单一客户风险乃至整体集团客户风险的敏感度也相应降低。所以集团客户风险管理工作的重点应体现在对集团客户整体风险信息的收集、分析及预警方面。
（二）关于进一步加强集团客户风险管理工作的若干对策
1.针对信息不对称的问题
信息的不对称主要是指银行所了解信息的不完整、不真实和时间的滞后。基于前文对信息不对称的成因分析，结合工作实际，建议可采取以下措施进一步改善：
（1）强化对集团客户合并报表、单一成员报表的审计要求，提升信息来源质量
根据一般集团客户信贷风险管理要求，集团客户信贷风险的信息主要分三个方面：一是集团客户组织架构及成员基本信息；二是集团客户及成员的财务信息；三是集团客户及成员其他可能影响信贷正常偿还的非财务信息或重大事项。而实际上，一份完整的集团客户合并审计报告，对上述信息均会有较为详细的描述。在具体措施上，一是可以在集团客户管理办法的制度层面，鼓励获取集团客户合并报表审计报告；二是为保证审计报告质量，可以利用现有的已准入审计机构名单挑选，甚至可进一步指定审计机构，以确保用优秀的审计机构对集团客户进行全面审计，披露其真实、准确的信息；三是对于不提供或没有编制合并审计报表的集团客户特别是“三无”虚拟集团客户（无良好公司治理机制、无实质集团管理特性、无合并报表），应采取更加审慎的准入及业务叙做条件。建议仅对核心成员叙做授信。
（2）强化集团客户信贷业务团队管理职能，强调客户信息集中化
集团客户可能涉及多个成员，甚至多个行业、多个区域等，这就使其信息量相对于单一公司客户更为庞大，信息来源点或渠道更多，信息的关联性及影响更为复杂。而正如前文所述，由于银行内信息来源渠道的不同、牵头业务机构与参与机构的直接利益关系差异及受现有审批体系的限制，现行针对集团客户的信息是相对零散的，且即使有一定汇集也流于形式，无法对集团客户信息进行有效的汇总、分析及判断。所以，建议可在一级分行公司业务部门专设集团客户信贷业务团队。它的主要工作职责是牵头全辖集团客户管理，强化集团客户信息集中度，搭建集团客户信息管理平台。具体工作职责可以包括：负责统筹管理、汇总其所牵头的所有集团客户信息，并进行综合分析；必要时负责针对集团客户设计的统一授信方案或条件；负责其所牵头集团客户贷后管理工作的组织、执行监督及评价。这一方面可有效地组织、指导各业务机构进行信息收集、汇总；另一方面还可将汇总的信息进行上、下分享，实现信息集中化。
（3）授信决策环节，多种方式差异化实现授信集中化
根据现行审批授权管理规定，按不同授信总量、客户信用评级，分别设定了不同审批权限的审批人对相关授信项目进行审批。这种审批机制虽然可以有效地进行风险管理及提高审批质效，但针对集团客户的相关授信审批而言，这种审批机制在实际工作中则造成了审批资源的不集中，加之一般集团客户参与行业务机构的信息量较少也较为单一，在项目上报材料中无法全面反映集团客户的风险情况，很容易给授信审批人片面甚至错误的信息，导致其做出有偏差的审批决策。针对上述问题，建议根据集团客户的不同类型采取相应的改进措施。对境内区域内集团客户，鼓励审批集中化，强化审批信息的集中化。一是有选择性地要求集团客户各成员统一汇总、上报授信总量项目，统一进行审批。这样既可以让尽责、评审及审批环节一次性对该集团客户的部分信息进行了解与分析，节约审批资源，也可以方便审批环节在一个时间点或时间段对该集团客户有一个更全面、更集中的信息消化和风险分析。二是按集团客户各成员申报授信总量项目所套用的最高审批权限确定唯一项目最终审批人。
即如集团客户各成员在申报的授信项目涉及多个权限的审批人时，按各授信项目中最高审批权限指定唯一审批人。这样可以保证审批人对集团客户授信有一个整体的认识及信息，方便审批人更加全面地进行业务判断及风险决策。对境内跨区域集团客户，授信决策中在制度层面强调集团成员授信，需以集团整体或成员授信资产质量信息为审查要件，培养授信决策各环节参与者对集团客户的管理意识，也可为决策提供足够的信息支持。对跨境集团客户，即使不能在授信决策环节及时信息共享，也要强调在贷后管理环节，牵头行与参与行的联动，以及境内外机构风险管理与公司业务条线间的联动。
2.针对集团客户风险预测与计量限额的管理
过度授信的一个主要原因是银行目前对集团客户的风险承受能力尚无一个科学有效的测算工具或分析判断手段。目前集团客户授信限额测算方法主要是以各集团成员及集团本部财务报表中的账面净资产为基数，以行业、信用评级结果，风险分类和部分基础财务作为参数进行静态计量。结合前文关于对集团客户过度授信、关联交易等风险及业务现状，可以从以下方面进一步加强对集团客户风险限额的管理。
（1）将银行在企业集团中的授信份额系数纳入集团客户限额测算
集团客户在对外融资中采取的一个主要手段是多头融资，即在多家银行针对同一项目申请融资。由于集团客户的市场优势及大客户要挟等因素，一般一家集团客户通过多家银行最终获得的授信总额会远大于其实际资金需求，增加了其资金挪用或关联占用的风险及可能。为此，建议可在相关集团客户授信限额方法论中，结合可获取的集团客户对外融资信息，设置授信份额系数。但该数值的决策权应授予有集团客户授信统筹决策能力的层级管理者。
（2）将集团客户内的关联担保额纳入集团限额管控范围
从目前实际情况看，集团客户成员间的相互关联担保现象较为普遍。虽然银行也清楚这一风险缓释行为的弊端与不足，但由于一些主观或客观原因，无法完全杜绝或消除。这也使银行信贷资产的风险增加，甚至风险缓释形同虚设。因此集团客户内的关联担保额应纳入集团客户授信限额使用的范围。例如：一家企业集团的两户成员A、B公司均有授信并已纳入集团客户授信管理，且两家的所有授信相互担保。那么，当A公司在已切分的集团客户授信限额内在银行获得一笔授信时，该笔授信除占用了A公司的集团客户授信限额外，同时可根据B公司的信用评级结果，按一定比例占用B公司的集团客户授信限额。通过上述限额管理，可以有效控制集团客户间的关联担保行为，在一定程度上防范对集团客户过度授信现象。另外，针对集团客户关联担保情况，为提升授信业务的风险缓释效果，并进一步约束这种互保行为，建议在叙做具体业务时，要求相关关联担保企业的信用评级必须高于申请授信的关联企业。
（3）加大对无集团合并报表成员限额测算的调控比例
对于目前大量不能提供集团并表的集团客户，在限额工具中对限额测算结果可考虑直接适当下调。下调比例可随着数据积累逐步调整。初期，可根据集团所处行业、市场地位等其他风险因素，授权限额审批者有权加大对这类集团客户成员的限额下调力度。
3.针对提高集团客户信贷风险管理工作质效的问题
对集团客户的授信风险管理并不是一次性工作，而是较单一公司客户而言需耗费更多的时间与精力的持续性工作。这就需要涉及集团客户授信的牵头机构、参与机构及相关风险管理人员有切实的工作质效。在具体实践中，可以从以下方面进行改善或提高。
（1）细化集团客户牵头、参与机构的权责利
现行的集团客户管理制度，虽然基本明确了牵头行、参与行各自职责，但通常表述较为原则，且执行情况的后评价机制较为薄弱。因此，有必要进一步细化对集团客户管理各环节涉及的机构、部门及各角色有管理实效的权责利，让每个层级的业务人员、风险人员知道“做什么”、“怎么做”及如何后评价等，切实提升对集团客户授信管理工作的执行力。
（2）量化集团客户信贷管理
为保证对集团客户的信贷管理工作能长期、有序、有效地进行，在工作管理的细节方面，可以通过量化集团客户信贷管理的工作指标来实现。如根据集团客户差异性设定集团客户不同管理级别，规定集团客户贷后管理、资产盘存工作的频度、管理人员的层级结构等。具体手段包括但不限于：强调集团客户牵头业务部门应承担的主要管理责任；强调集团客户牵头业务部门须定期进行集团客户的贷后调查与监督，定期组织相关参与业务机构进行集团客户会谈以统一授信策略及客户管理方案；强调集团客户参与业务机构须定期向相关集团客户牵头业务部门报送集团客户成员信息、业务合作情况及其他集团客户动态情况等。通过指标量化来约束风险管理行为，让每个层级的业务人员、风险人员知道“怎么做”，以有效提高集团客户授信管理工作质量。
（3）充分发挥绩效考核的激励约束作用
信贷客户经理范文3
1 方法
1.1 带教老师的组成 由护士长、2名理论带教老师、2名技能操作老师组成。带教老师要有丰富的临床经验、高度的责任感和教学热情，并具有本科以上学历。根据专业特点及教学大纲实习要求，制定教学路径。带教老师负责带教计划的制订、教学计划单的设计、制作与执行、带教课件的制作等。教学组长1名，长期担任科室临床护理实习教学工作，有丰富的临床带教经验，能够与护生及带教老师进行有效沟通，提出教学工作中存在的问题及改进措施，负责对临床路径成员带教工作的监督和指导。
1.2 护生学习安排 护生在本科实习时间一般为4周，具体安排如下：第l周：由护士长对学生进行入科教育，对科室环境、常见病种、护理特点、工作要求、实习目标、考核项目及时间安排进行概括的介绍；由理论带教老师讲授腹部手术的术前准备和术后护理常规，如麻醉后卧位、生命体征监测、引流管的护理、并发症的预防等；由操作指导老师给予护理技术操作示教，并指导学生进行训练。第2、3周：由理论带教老师主要讲授颈部手术的术前准备和术后护理常规，常用药物的作用、不良反应及注意事项。并总结学生的问题给予答疑；由操作指导老师给予护理技术操作示教，并指导学生进行训练。第4周：安排护理教学查房，选择常见疾病，从疾病的病因、临床诊断、治疗护理原则及护理措施进行分析总结，使实习生全面掌握疾病的相关知识。安排出科理论考试和操作考试，由护士长和带教老师组织考试，填写出科鉴定。征求学生对带教工作的意见，以便不断改进带教工作。
2 讨论
临床路径是一种先进的护理管理理念，将其应用于带教中是把教学计划具体规范到每个环节，带教路径表包括了护理基础理论、专科护理、技术操作三方面的知识，将理论和实践相结合，使临床带教目标明确，流程标准，提高了老师的带教水平。实施临床教学路径，首先要重视对带教老师的培训，由护士长、带教组长对有带教资格的护师进行专科知识、操作技能、沟通技巧、带教方法等知识进行规范化培训，考核通过后才可以参与带教工作。制定临床带教路径把学生纳入―个相同的带教计划，统一的带教计划与灵活的一对―带教相结合，两者互为补充。使学生能更好地将理论与实际联系在一起，有重点地掌握好专科护理知识和临床操作技能。
参考文献
信贷客户经理范文4
贷款管理的操作中往往主观或客观的存在着一些法律风险，从而会引起相关的法律问题。为了防止贷款管理中的法律方面的操作风险，笔者从实际工作中就贷款管理中遇到的几个应注意的法律问题进行以下探讨。
一、签订合同、借据时遇到的法律问题
目前我行的合同、借据文本均为格式合同，这在一定程度上避免了客户经理在具体操作过程中因法律知识薄弱而造成的不必要的风险，但是在具体操作业务过程中，往往会遇到很多的信贷业务个案，用格式合同会有一定的不符，而我们目前在操作过程中一般的操作方法为在合同的其他条款的连接条款中添加合同的附加条款。比如，目前我行的造船贷款，按照上级分的批文，一般都是营运期半年后开始由企业运费的收入按揭还款，而目前的借款合同中也没有具体的条款对于企业的按揭贷款作出规定；另外我营业部今年刚有一笔贷款，是企业归还部分贷款退出部分抵押物，我们在操作过程中是另行签订抵押合同，操作方式类似于最高额抵押合同签订，对于这样的业务在合同的具体用词方面目前也只能借鉴最高额抵押合同的连接条款用词方式，但是这样的做法还是觉得有一定的商榷。
另外在合同签订过程中的签名、盖章等问题上虽然已有明确规定的做法，但是往往在操作过程中，客户经理会由于种种问题而疏忽。最近的个人按揭房贷的检查中，就频频发现签字非本人的现象。在没有发生法律纠纷的情况下，看似小问题，但是真正发生了纠纷的话，就对我行的信贷资金带来了很大的风险。
二、贷后管理中的诉讼时效问题
贷款管理中诉讼时效的问题，对于我行信贷资金也会带来风险。目前客户经理在操作过程中只是按照老的客户经理做法照搬照套，信贷系统中的诉讼时效提醒登记，在本次总行的在线监测中有很多也已过期，特别是部分的不良贷款。另外由于系统没有做限制，新的客户经理在操作过程中还往往不输该时效提醒。而目前的信贷系统虽然有此输入功能，却也没有提醒功能。而不良贷款产生后往往时间较长，对于日常工作繁忙的客户经理往往会造成疏忽。
三、抵押权与租赁权应注意的问题
物权法颁布后，在抵押上也对客户经理在日常的工作上提出了新的问题。特别是与租赁权产生纠纷时所要面对的法律问题。虽然在客户经理的培训中已经提出了有关的注意点，但是可操作性不强，具体的操作还是停留在客户经理对注意点的自我理解和客户经理本人风险意识的基础上，存在着不少的风险隐患。
出现以上几个问题的主要原因，我觉得主要是以下几方面：
一、信贷管理组织体系上存在的漏洞。目前客户营销、贷前调查、贷后管理等工作都集中在客户经理上，包括签订各类法律合同，虽然目前已让客户经理兼任了法律审查员，但是还是不专业，而且客户经理流动性也较大。
二、客户经理队伍的建设。目前我行由于人员流动较大，主要是流出较多，客户经理队伍的建设存在着很大的问题，严重影响到我行的业务的良性发展。另外也没有系统的培训，往往是应付性的培训更多，出现了什么问题才对于问题进行培训，而且存在一定的滞后性。
三、上级部门在合同的制定上还是存在缺乏实际操作性和时间上的滞后性的问题。
针对以上问题我觉得应该从以下几个方面来作出改进：
一、客户经理做为营销主力军，应该推向前台，将工作重心放在营销上，而对于签订合同这类比较专业的法律文件的时候，应该由专业的法律人士或者具有较好的法律审查能力的人员进行操作，而且为了便于管理应该集中操作，应该成立专门的放贷中心（这在很多商业银行已经设立了这样的信贷管理机构，虽然具体模式与我行有不同情况存在，但是可以作为借鉴），配备专业的法律人士，有客户经理配合签订合同。这样不但避免了很多的法律漏洞，而且也避免了客户经理的在操作过程中的主观或者客观的原因造成的签字、盖章等未能做到本人面签，要求客户都是统一到放贷中心进行贷款的发放。表面来看这样可能放贷的效率降低，往往要求客户亲自来我行，但是实际要做到亲自来放贷中心进行贷款的发放，就要求放贷资料的齐全，特别是审批资料的齐全，这就要求审查审批流程的效率化、电子化等配套。在这些没有得到改善的情况下，目前也只能牺牲一部分效率而达到风险的控制。
二、在成立放贷中心的同时，由法律人士或风险经理集中管理合同等法律文件，并设立诉讼时效登记簿，定期检查，最好能利用目前的信贷管理系统中的诉讼时效提醒功能，由法律顾问或风险经理向客户经理进行提醒，要求客户经理在一定时效之内取得客户回执并上收，统一管理、备用。
三、在目前的条件下，要加强客户经理的风险意识和增强对客户经理的法律培训，不单是设兼职的法律审查员，而是应该普及到每个客户经理，要对新客户经理上岗前作专门的培训，特别是关系到信贷风险的培训，而不是在日常工作中逐步学习。人才的流动是不能避免的，但是要做到人才的良性流动，制定系统的培训计划，使得客户经理上岗不说能马上做业务但是至少能够控制操作风险，并加强上级管理部人员的业务素质，为客户经理做好业务支撑把好关。
四、在办理抵押贷款时，应要求抵押人出具《抵押物未出租声明》或《抵押物出租声明》，使我行掌握抵押物的租赁情况，堵塞法律漏洞，防范法律风险。
信贷客户经理范文5
2008年以来，我行紧紧抓住国家宏观调控的有利时机，加快业务发展步伐，全行信贷业务特别是公司类贷款持续高速增长，为提升建设银行整体实力发挥了重要支撑作用。然而，在追求高速发展的同时，贷后管理相对薄弱，“重贷轻管”问题逐步显现，主要表现为“六不到位”。
（一）贷后管理认识不到位
一是由于我国经济处于持续高速增长阶段，前期投放的大量贷款尚在产能形成阶段，加之贷款风险暴露相对滞后，潜在的不良贷款一时还难以显现，贷后管理的强弱效果近期将无法充分体现。良好的经济形势、活跃的金融市场、优秀的经营业绩，继续助推国内投资需求高速增长，这就在人们的头脑中形成了贷后管理“可有可无”、“可松可紧”的错觉，进而淡化了贷后管理在信贷风险控制中的重要作用。
二是由于贷后管理时间跨度较长，管理过程中情况复杂多变，风险掌控难度较大，贷后管理工作成效一时较难凸显，依客户经理角度看，从事贷后管理不如从事市场营销更能展示和实现自我价值，客观上形成了人力资源向市场营销岗位流动的倾向，长此以往，弱化了贷后管理的力量。
三是由于现有存量客户信用等级相对较高，资信良好，前期都能按时还本付息，而且担保有效、抵押充足。这就使得信贷管理人员思想麻痹、管理松懈、放松警惕，认为这些存量客户的经营状况短期内发生根本性变化的可能性较小，也不会出现资不抵债和无力偿债的情况，忽略了风险的不可预见性。
四是由于现行业绩驱动机制过分强调“量”的增长，各级经营机构在资源配置上加大向“总量增长、规模扩张”方向倾斜，加之同业之间“争市场、抢份额、提占比”的竞争压力，信贷经营和信贷管理的“天平”倒向“量”的增加上，漠视了贷后管理对“质”的保障作用。
（二）贷后管理能力不到位
一是现有信贷经营与管理力量主要集中在信贷经营环节，客户经理的主要精力放在客户拓展、项目评估、授信申报等前期工作上，信贷工作的重心偏向市场营销，从事贷后管理的客户经理在“数量”上难以保证。
二是配备在贷后管理岗位的客户经理一般年龄偏大、技能单一、从业时间较短，履岗能力不太适应贷后管理的要求，难以承担日益繁重的贷后管理工作任务，客户经理的“质量”有待进一步提升。
三是现有贷后管理制度、流程和方法缺乏创新，仍然停留在粗放管理模式下，既不支撑前后台分离要求，又不能提供精细化管理的平台，运行机制影响和制约了贷后管理工作的广度、深度与精度。
（三）贷后管理检查不到位
一是客户经理将大量的时间用于前期营销和市场拓展上，贷后检查“说起来重要，忙起来不要”，贷后检查只能“见缝插针”，无力按照规定的时间和频度完成贷后检查“规定动作”。
二是实施贷后检查，形式重于内容，过场重于结果，检查工作“走马观花”，相关部门及人员未能按照规定的内容和要求认真履行检查义务，无法实现“精准”管理要求。
三是贷后检查信息反馈“拿来主义”思想严重，对客户提供的经营情况缺乏深度分析和认真研究，各类报表、报告大多采取“粘贴”“复制”方式形成，信息资料的真实性、可靠性有待进一步甄别。
四是贷后检查报告内容空洞、数据陈旧、缺少新意，多以授信申报材料内容充斥，参考价值不高，指导性不强，未能发挥其应有作用。
（四）风险预警与处置不到位
一是现行风险预警信息自上而下逐级传递，不能将贷款企业和项目存在的问题及时反馈给客户经理和相关管理人员，风险预警信息反馈相对滞后，早期预警作用发挥不够充分。
二是风险预警逐级下发后，客户经理及相关人员只做简要核实说明并逐级回复了之，对于风险预警信息背后的内涵，将对贷款产生哪些负面影响，采取何种针对性措施加以化解等，缺乏必要的规范和要求。
三是相关部门和人员只把预警处置作为一般性工作来看待，对风险预警信息回复是否及时，处置是否得当，措施是否有效，缺少相应的考核评价机制，消弱了风险预警信息对防控风险的重要作用。
（五）贷后基础管理不到位。
一是信贷业务档案管理不规范。大部分信贷业务资料基本由客户经理保管，既没有配备专职管理人员，也没有按照档案管理要求进行分类归档，信贷业务资料保管零散，后续管理严重弱化。
二是对信贷业务监督及各类检查提出的问题不够重视，整改安排敷衍了事，整改措施不深不细，整改效果不够彻底，整改工作仍然“头痛医头，脚痛医脚”。
三是部分客户经理及管理人员对贷后管理的制度规定、检查内容、方法技巧等模糊不清，凭经验、靠感觉，与细化贷后管理要求差距较大。
（六）贷后管理激励约束不到位。
科学发展观的第一要义是发展，核心是以人为本，根本方法是统筹兼顾。尊重这一要求，我行在推动业务发展上出台了一系列刺激信贷增长的激励政策，有效地调动了各级管理人员和客户经理拓展营销的积极性。但对于难以量化的贷后管理工作，未能实现统筹兼顾，也没有真正纳入各级行KPI指标和客户经理业绩考核指标体系之中，而且缺乏科学有效的激励约束措施，尚未建立起强化贷后管理的体制和机制，贷后管理工作从根本上缺乏内在动力。
二、强化和改进贷后管理的建议
建设银行现行信贷管理的基本要求是 “审贷分离”和“平行作业”，一方面将贷款营销与授信审批分离，另一方面从前期评估、项目准入、贷款支用到贷后管理实行平行作业机制，即由平行作业风险经理同步参与和跟踪信贷管理全过程。但贷前、贷中、贷后管理职能分离问题至今尚未完全解决，客户经理仍然是整个信贷流程的主导者，客观上存在“一手清”问题。贷后管理仍是信贷业务发展过程中的“短板”，要把“短板”做长，重点应从机制入手，改进管理方式，完善“六项措施”。
（一）健全组织机构
在二级分行内部设立专职贷后管理机构，全权负责公司类信贷业务的贷后管理工作，有效解决客户经理“一手清”和贷后管理力量不足、管理弱化问题，实现贷款管理前后台职能分离，把信贷业务后续工作纳入规范化、专业化管理的轨道。
（二）配足专职人员
从现有客户经理等岗位上抽调业务精、能力强、技能熟、懂管理、善管理的人员，组建贷后管理专业团队，专心、专注投身于贷后管理各项工作，潜心完成贷后管理的规定动作，为信贷业务健康发展保驾护航。
（三）调整岗位设置
根据前中后台分离和贷前、贷中、贷后相互制约的要求，将原来由客户经理担任的部分岗位分配给贷后管理专业团队中的信贷经理，把客户经理不能和不宜做的工作分解出来，交由信贷经理完成，实施岗位分离，形成岗位制衡。
（四）优化操作流程
本着既精简、高效、适用、可操作，又有利于业务发展的原则，对现行信贷管理流程做进一步优化。实现项目评估、授信申报、授信审批、抵质押登记、贷款支用、贷后检查、预警跟踪“流程一条线、管理一体化”。形成客户经理、风险经理、信贷经理“先后衔接、相互制约、多岗支撑”的信贷业务处理新格局。
（五）落实管理责任
前中后台职责分离后，客户经理的工作重心主要放在市场拓展和授信申报上，贷款专职审批人重点把好授信审批关口，信贷经理以授信条件落实作为切入点，持续完成贷款支用、资金监管等一系列后续管理工作。风险经理全程参与贷前、贷中、贷后的各项工作。通过职能定位来细化分工、明确职责，形成“各负其责、各司其职、统一协调”的管理机制。
（六）加大激励约束
长期以来，建设银行信贷管理的正激励主要放在市场拓展上，负激励主要体现在项目决策失误和违规处罚上，对信贷业务后续管理激励无力、约束有限，这是导致贷后管理弱化的主要原因。在当前经济金融环境下，建立“激励有效、约束有力”的贷后管理考核政策应是当务之急。一是要将信贷资产质量指标和贷后管理过程指标纳入各级行KPI考核指标体系，加大考核权重，增强贷后管理工作的主动性和针对性，实现从定性评价向量化考核的转变。二是将贷后管理工作的优劣与各级行信贷投放计划挂起钩来，提升对贷后管理及其过程的关注度，促进信贷业务高质量发展。三是要将贷后管理过程、管理效果、职责履行纳入相关部门及其管理人员业绩考核评价指标体系，与个人利益挂起钩来，推动贷后管理上台阶、上水平。四是推行贷后管理责任追究制度，对不按规定进行贷后检查、隐瞒问题或发现风险信息未及时报告、上报信贷资料弄虚作假等行为，严格责任追究。对严格执行贷后管理规定，成效显著的，要给予表彰奖励，树立先进典型。通过构建有效的激励约束机制，扭转目前“重放轻管”的现状。
参考文献
信贷客户经理范文6
关键词：推广 交叉检验 信贷理念
自2005年国家开发银行组织中小银行开展微贷业务以来，已经有七年时间。培养了一大批职业化、专业化的小微信贷经理，对交叉检验分析技术有了深刻地认识，也积累了很多经验。如果把微贷这种交叉检验分析技术和信贷调查理念推广到小企业信贷业务中，将会对营销优质客户群体，开发新业务产品，扩大网银、电话银行、手机银行等中间业务客户群体，增加中间业务收入，实现银行特色化、差异化发展之路，促进实体经济持续、快速发展具有重大推动作用。
一、银行开展微贷情况
从较早开展微贷业务的包商银行和近几年开展微贷业务的北部湾银行、邢台银行了解到，单人业务能力：月均放款15笔以上，月放款最高21笔，平均维护85户，户均金额19.09万元，人均月放款270.29万元，一年以上客户经理人均创利140万元左右。发放宣传单与受理申请的比例为4.95：1，两年以上机构累计年放款量在10亿元以上。
二、引入技术和本土化运行的成功分析
实施微贷项目，主要是实行“强化训练——实际应用——流程化操作——持续提升”运作及“军队+家庭+学校”管理模式，使交叉检验分析技术与崭新信贷调查理念相结合，强化人员能力持续提升，目标业务量考核等因素。
（一）建立优胜劣汰和严格自我约束的机制
交叉检验分析技术、信贷调查理念本土化运用，关键是严格程序化管理、量化管理。
1、专业化、事件化筛选人员
专家从沟通能力、抗压和抗挫折力、处事原则性、分析问题思维等方面进行人员筛选。对面试人员的智商、情商进行量化、事件化、问题化处理与分析，观察是否能够连续作业并坚持原则地处理问题；是否善于表达自己的想法；是否能够控制交流沟通的场面和交流话题等。
2、建立定期考评与淘汰机制
对客户经理培训和知识吸收能力，进行阶段考评。主要有月度考评、业务分析考评、营销行为考评、实战营销行为与业绩评估，综合评估及强制淘汰，以提升团队的整体素质。运用“赛马机制” 和目标量化管理，实现强化训练与实际应用的结合。
3、严格遵守行为准则
为防止发生道德风险，制定《客户经理行为准则》， “不允许吸客户的一支烟，至多只允许喝客户一杯白水。”强化“诚实服务、开拓创新、严谨操作、专业精通”的团队行为和道德标准。
4、深入渗透银行文化内涵
银行文化是指导客户经理从业行为的准绳。必须把银行文化渗透到每位客户经理心中，实现“透明、诚实、保密、尊重、忠诚、责任”的职业道德行为。以清楚一致标准为客户提供微贷业务流程化服务；以高度责任心和职业使命感回报社会和客户给予的信任；对客户信息以及涉及银行商业秘密的信息进行保密。
（二）分析技术和信贷调查理念结合相当严谨性和协调
小微客户群体的生意结构简单，现金交易量大，没有具体的财务管理等，无法做信贷调查报告，无法分析客户还款能力，存在风险很大。而客户经理运用交叉检验技术，亲自为客户制作财务报表。
1、打造职业化营销
微贷是上门扫街式营销。银行营销不同于保险公司的营销，也不同于日常商品的销售。银行营销是向客户传播信贷知识，传送银行帮助客户成长的文化理念，向客户输送诚信合作，互惠互利意识。在交流和沟通中，灌输共同成长，诚信合作理念。
2、细化调查环节
自客户申请开始，受理人要介绍整体贷款流程，了解客户整体经营情况。根据客户申请表和受理人询问情况进行事前准备。对客户经营情况、管理结构、组织结构和发展历史进行盘点。
3、实行理性化、量化审批额度和期限
贷审会委员通过对营业额、毛利率、机器产能、应收账款、电费、税收凭证、固定开支（经营开支和家庭开支）等交叉检验情况进行审查。通过近期经营数据分析出客户真实还款现金流和利润，应收账款变化与预测，计算可支配现金总额，确定能够用于还款的可支配现金。根据匹配性原则，以可支配现金确定客户还款能力与贷款额度。根据担保人和贷款人的关系以及制约能力，调整客户借款额度。
4、实行动态化、常态化贷后管理和监控
贷后管理工作是成功收回贷款的主要任务之一。客户经理定期不定时进行贷后现场监控。第一次贷后监控是在放款后7天内，必须进行现场查看，调查资金真实用途，确保与贷前调查分析结果、未来经营预测情况相一致。以后每月进行一次现场标准贷后监控，时刻掌控客户经营情况，有一点预料之外的变化，既意味着可能产生风险，必须加强贷后管理工作或采取措施或与担保人沟通。
（三）强化信贷风险最低化理念
开展小微信贷业务除了掌握和运用交叉检验分析技术外，还需建立崭新的风险最低化理念。
1、树立本金利息最大化收回意识
小微业务通过分期还款方式，使贷款本息收回最大化，同时减轻借款人的每期还款压力。分次还款的金额较小，对客户筹划资金的难度较小，通过客户经理的事前提示和当日努力，促使客户及早安排。
2、建立风险最小化原则
随着每期还款的兑现，客户持有银行资金越来越小，银行收回本息越来越多，风险逐渐降低。因为还款额度是根据客户经营、生产情况确定的额度，每期还款的可能性很大，逾期的可能性很小。因此，相对银行来说，每笔的风险是呈下降趋势。
（四）固化业务运作方式和实施措施
推行小微贷业务，除领导大力支持和各部门配合、客户经理努力付出外，还需要推行和管理模式。
1、强化业务能力训练
不管是课堂培训还是实战演练、市场营销、业务分析、能力提升等各阶段，都采取目标化管理、量化管理。实现“强化训练——实际应用——流程化操作——持续提升”。
2、重在实际应用
学习不是真正目的，运用知识，完成业务量和工作量才是真正的目的。不管是客户调查分析还是作贷审会委员参加贷审会，都必须严格按确定的流程、工作标准完成程序和工作量。相互监督、相互照顾，真正是“军队+家庭+学校”管理。
3、实现流程化操作
从市场营销到贷后管理，每个步骤、每个环节都是固化的标准和流程，不能缺少一个环节，不能扭曲流程的任何次序。从晨会到晚会内容以及会议程序都是确定的，形式和具体内容可根据当日情况进行丰富，以提高客户经理和团队战斗力、提升工作信心为目的。每周、每月召开例会，总结经验、剖析问题、交流心得、找出解决方法，安排计划和新目标等。
（五）塑造品牌，强化推广
细化业务操作细节和时限，塑造业务品牌。统一规范客户经理营销行为，对交流沟通方式、工作效率、工作流程、规范用语等方面进行统一培训和规范，利用晨会、晚会时间进行点点滴滴的培训、示范，形成业务受理话术、营销话术、调查话术、签订合同话术、放款话术、贷后管理话术等。
二、如何推广交叉检验分析技术和信贷调查理念
许多银行积极推行小微贷业务，在不同地域，不同银行运行成功。如民生银行将额度提升至单户500万元，细化了11种担保方式，四年多发放8000多亿元。优化交叉检验分析技术和信贷调查理念，推广到小贷业务中，提升银行核心竞争力，扩大社会影响和信誉度。
（一）业务营销的定位
中小信贷业务一样属于劳动密集型业务，为便于发展业务，能够加强贷后管理，应在各工业园区集中进行营销和业务发展。
根据工业园区的产业链、小企业经营生产周期和行业特点，开发与之相适应的信贷产品，结合银企对接会，宣传推广银行的金融服务业务，筛选出优质客户，开展广泛、深层次的业务产品和服务合作。
（二）打造职业化的团队
小企业团队要制定自己的目标、口号，运用银行精神，提升团队凝聚力、向心力，灌输团队成员思想中，逐渐形成了自我督促，调查分析、业务营销行为相互监督的团队氛围。
1、强化责任心管理
对客户经理进行会计、财务等专业化培训，组建专业管理的团队。以专业知识调查分析，客户的财务信息和生活、爱好等非财务信息。对于调查报告陈述不详细，分析面不全，风险点有漏缺，现金流量测算不足或预测未来现金还款流不足等情况客户，贷审会时刻坚持原则，始终要求重新调查分析或拒绝，传承专业、严谨、细心、深入、对比、检验求证的风格。
2、强化执行力到位
小企业信贷业务涉及客户文化层次不同，观念不同，处理问题方式不同，生意结构简单。客户经理在营销业务、调查分析客户、贷后管理、客户关系维护等方面经常受到客户正反不同待遇。客户经理在营销、调查、检验分析、放款、贷后的每个细节都要执行到位。
（三）塑造和维护业务品牌
品牌文化营销是小企业业务长期发展和竞争的唯一策略。根据品牌维护需要，建立差别化服务机制。按二八定律分析，对20%的优质客户，提供“绿色通道”，享受到个性化的金融产品，进行服务效率、服务质量、服务品种进行更深层次的细化管理。
三、推广微贷分析技术经验和信贷调查理念应注意事项
推广应用交叉检验分析技术和信贷调查理念存在许多困难和压力，主要有内部环境、外部环境压力，传统信贷文化与推行理念的冲突，避免形成“高原现象”。
推行任何业务都有可能存在“高原现象”。在“平原地带”运行成功，未必在另一区域能力运行成功。这需要对地域市场进行不断分析和调研。有针对性的开发产品，采取不同营销方式和宣传途径。
总之，推广应用交叉检验分析技术和信贷调查理念到小企业信贷业务中，会扩大优质客户群体，增加网银等中间业务客户。对银行支持实体经济，实现特色化、差异化发展之路，会有巨大推动作用。
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