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项目成本范文1
一、项目成本管理
项目成本管理是指以工程项目为对象，根据企业总体目标和项目具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的预测、控制、核算、和分析，运用一系列专业的方法，对工程项目生产活动进行指导、协调、监督及控制的一种经济管理方法。其成本管理目标是在预定的工期及质量前提下，对项目实施过程中发生的费用，通过不断改善项目管理工作，充分采用经济、技术、组织措施和挖掘降低成本的潜力，以尽可能少的耗费，实现预定的目标成本。
成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和各个方面。从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理。就成本管理的完整工作过程来说，其内容包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下文将从成本预测、成本控制 、成本核算三方面阐述项目成本管理的内容。
二、项目成本管理的内容
（一）成本预测
项目成本预测的意义，首先有利于成本决策的进行；其次有利于成本计划的编制；再次有利于成本控制的实施，从而降低产品成本；最后有利于增强企业竞争力和提高企业经济效益。
项目成本预测的方法包括定性预测方法和定量预测方法。
1.定性预测方法
定性预测方法也称直观预测方法，指对预测对象未来一般变化方向所作的预测，如对象发展的总趋势，事件发生的可能性以及造成的影响等。定性预测侧重于事物性质的分析和预见方面。如材料消耗、市场行情、成本变动等情况。特别适合于有关预测对象的数据资料不足，或由于影响因素复杂难以用数字描述或对主要影响难以进行定量分析的情况。定性预测方法主要有：经验评判法、专家会议法、德尔菲法、主观概率法等。
2.定量预测方法
定量预测是对预测对象未来数量方面的特征所作的预测，主要依靠历史统计资料，运用科学的方法建立数学模型，并利用模型来预测对象可能表现的数量。定量预测的优点是偏重于数量分析，结果直观，受主观因素影响小，可利用计算机。其缺点是机械，不易灵活掌握，对资料质量要求较高。
（二）成本控制
成本控制分为事前控制，事中控制和事后控制。
1.事前控制
（1）建立健全各项成本管理制度
对施工项目成本进行全过程的管理，不仅需要有周密的成本计划和目标，更重要的是为实现计划和目标的控制方法和项目施工中有关的各项责任制度。主要包括：定期的计量验收制度，考核制度，原始记录和统计制度，成本核算分析制度及完善的成本目标责任制体系。
（2）建立健全原始记录与统计工作
原始记录是成本管理的基础。项目部在施工中对人工、材料、机械台班消耗、费用开支等，都必须做好及时、完整、准确的原始记录。原始记录应符合成本管理的要求，记录格式、内容和计算方法要统一，填写、签署、报送、传递、保管和存档等制度要健全并有专人负责，对项目部相关人员，公司应组织培训，请公司外部有相关丰富成本管理经验的专家授课，以掌握原始记录的填制、统计、分析和计算方法，做到及时、准确地反映施工活动情况。原始记录应力求简便易行，并根据实际情况，随时补充和完善，以补充发挥原始凭证的作用。
（3）编制完善的进度计划
计划是项目控制的前提，没有计划，就没有控制。根据工程项目的进度目标，编制经济、合理的进度计划，并根据计划检查实际的执行情况。若实际执行情况与计划不符，应及时分析原因，并根据实际情况调整或修正项目计划。
2.事中控制
（1）成本费用的归集
施工过程中，企业益以每月为一核算周期对项目成本进行核算。项目成本核算应该坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。实际成本的归集，可依照以下方法进行：
①应按照统计人员提供的当月完成工程量的价值及有关法律规定，扣减各项税费后，作为当期工程结算收入。
②人工费应按照劳动管理人员提供的用工分析和收益对象进行账务处理，计入项目施工成本。
③材料费应根据当月项目实际消耗价格，计算当期消耗，计入项目成本。周转材料应实行内部调配制，按照当月使用时间、数量、单价计算，计入项目施工成本。
④机械使用费按照项目当月使用台班和单价计入项目施工成本。
⑤其他间接及直接的费用应根据有关资料进行账务处理，计入项目成本。
（2）质量管理控制
在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中。采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人力，物力的投入而增加项目总成本。
（3）进度分析调整
在项目在建过程中，工期延误是经常发生的现象。但是，根据合同规定项目的竣工日期是不能任意更改的。若不能及时完工，就有可能造成因拖延工期而被罚款。为了保证按时完工，就得从技术、组织等方面采取加快措施。除了增加施工强度外，还增加了直接费用，提高了实际成本。所以，项目的工期和项目的投资收益及成本密切相关。项目经理不仅要及时分析拖延进度的原因，更要发现影响进度的潜在因素，这样才能避免不必要的损失。
3.事后分析
工程完工后，项目部应当及时对施工单位进行决算。企业相关审计部门应及时对完工项目进行竣工审计。工程决算审计后，未经上级批准，项目部门不得私自增加施工单位计价，否则按超拨款处理。对比实际成本与计划成本，找出差距，分析原因，为以后成本管理积累必要的经验。项目结束时，计划成本应根据实际成本进行调整。
（三）成本核算
1.成本确认
项目成本核算过程，首先要对发生的各种成本和费用进行一一确认，确定应该计入项目成本的费用及费用数额；其次要根据采购或库房提供的备件消耗清单，统计备品备件消耗总数；最后根据项目计划确认项目完成进度。
2.成本的归集与分配
所谓成本的归集是指在会计制度下，以有序的方式进行成本数据的搜集和汇总的过程；成本分配则是指将归集的成本分配给成本对象的过程。项目实施过程中既有直接成本也有间接成本；大部分直接成本的核算简单易行，可按照定额标准和单价直接核算，而间接成本则需要按照一定的标准进行归集与分配。
经过对项目成本的确认、归集与分配，就完成了项目成本核算的主体工作，为确保核算结果的准确性，必须要对为完成的项目工程再次进行最后盘点，最终确定一定期间内完成项目的实际成本。
3.成本核算报表
确认最终实际成本之后，要将已经完工的项目成本转入“项目结算成本”等科目中，并结转相关的期间费用，经过必要的会计处理之后，生成项目成本核算报表，并最终提交相关部门，对核算结果进行分析总结，及时调整施工战略与方法。
项目成本范文2
关键词：项目；成本管理；程序；原则；平衡
随着经济的全球化和竞争的白炽化，成本（费用）管理已经成为现代项目管理的核心。项目的成本（项目管理过程中所发生各种费用的总和）是每一个成功项目经理必须关注的环节，如何优化资源配置、合理降低项目成本，获取最大收益，是每一位投资者和项目经理的追求。
项目成本管理是指在保证满足质量、工期等约束的前提下，对项目实施过程中的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的目标，并尽可能地降低成本费用的一种管理活动。做好项目成本管理工作至少应当做到以下三点。
一、弄清程序
项目成本管理的主要内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等，项目成本管理流程如图1所示。
项目成本管理的核心在于“成本控制”，成本控制的一般流程如图2所示。
二、把握原则
成本控制是对象是项目、主体是人的管理活动，目的是合理利用人力、物力、财力，降低成本，增加项目效益。为此，成本控制要遵循以下原则。
（一）目标原则
目标原则是指通过建立一套科学的费用估算与控制的体系，将费用的估算转化成为可控制的预算（比较的基准）并对其进行控制。它是进行费用控制的前提和基础，主要包括成本的设定和分解、责任的到位和执行、执行的结果以及修正目标等内容。
（二）集成原则
项目的成本、进度和技术三者密不可分。因此，项目的成本管理绝不可能脱离技术管理和进度管理而独立存在，而是要在成本、技术、进度三者之间进行综合平衡，也就是说，要对三者进行系统的管理，不能只对成本进行管理。
（三）全面控制原则
全面控制原则包括全员控制和全过程控制。全员控制是指成本控制涉及到所有部门、班组和员工，并与每个人、每个单位的切身利益相关，并不仅仅是经营部门和财务部门的事。项目成本的发生涉及到项目的每一个过程和每一个环节，并且在不同的阶段有着不同的重点。
（四）动态控制原则
所谓动态控制就是在项目管理的过程中，收集成本发生的实际值，并将其与目标值相比较，分析其趋势，检查有无偏差，若无偏差，则继续进行，否则就要找出具体原因，采取相应措施。动态控制是一个不停地检查、分析、修正的循环过程。
（五）规避风险
在项目管理过程中，可能会出现决策风险、机制风险、方案变动风险、信用风险、市场风险、政策风险、法律风险、不可抗力风险等各种类型的风险，所有的这些风险最终都会体现在成本上面。因此，项目部要注意风险的回避、分散以及转移。
（六）节约原则
节约原则是成本控制的基本原则。节约并不是消极地限制与监督，而是在成本控制的过程中经常检查、查找偏差，通过方案的优化和管理水平的提高来达到节约的目的。在应用这一原则时，要注意降低成本的可能性以及成本最低化以后的合理性。
三、综合平衡
项目成本管理和控制的能力，取决于人、方法和工具三种元素，是三者综合平衡的结果。
项目团队成员是项目所有资源中最基本、最重要、最具有创造性的资源，是影响项目成功的决定性因素，当然也是项目成本控制中起决定作用的因素，因为所有费用控制的方法和工具都要由人来执行和使用。人的问题，主要应当解决以下三个方面的问题：即动力问题（愿意使用组织选定的方法和工具）、能力问题和环境问题（创造使用该方法和工具的条件）。
方法是指整个对项目费用管理的模式，其中包括目标、要求、规范、办法、标准、表格、清单、报告、编码结构、工作程序、审批流程、人员职责等。方法还要按不同的需要来更新和优化。成本控制的方法有很多种，常用的有“挣得值”法、偏差控制法和分析表法。这些方法从根本上讲，并没有绝对的好和坏，选择的关键在于看哪一种方法更适合当前的项目和团队。
工具则是指要建立一套合适的项目成本管理信息化系统。先进的项目成本管理系统可以将业务处理标准化，统一并优化核心工作流程，统一业务处理方法，提高整个项目团队的工作效率和整体管理水平。工具和方法的选择都是非常重要的，成本控制的结构化程度越高，人工管理的成本就越低。
四、结语
项目成本管理是一项实践性很强的活动。管理的理论和思想，只能告诉我们前进的方向，真正的成本控制能力还要在实践中锻炼提高。
参考文献：
1、姚丛斌.浅谈项目的费控管理[J].机械工业出版社,2002(3).
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4、黄得承.建设项目的费用控制以及项目费用管理系统的需求[J].管理工程学报,2005增刊.
项目成本范文3
关键词：软件项目成本估算；软件估算；IFPUG；COCOMO
中图分类号：TP301 文献标识码：A 文章编号文章编号：16727800（2014）001002003
作者简介作者简介：龚银锋（1983-），男，硕士，宁波数字电视有限公司项目经理，研究方向为软件项目管理、业务运营支撑系统。
0 引言
项目的成本管理，是指在规定时间内，为确保项目目标的实现，对项目实际发生的成本支出采取的各种控制措施和控制过程。其管理活动包括：资源需求预测、成本估算、成本预算和成本控制[3]。成本估算是后续成本管理活动的前提，也是成本管理中的重点与难点。
软件项目的成本估算，并非传统资金意义上的估算。由于人的脑力劳动是软件开发的主体活动，因此软件开发的主要投入在于支付开发人员脑力劳动的报酬。不同软件开发单位的薪资水平存在很大差别，所以从普适性考虑，软件项目成本估算研究的主要范围是软件项目的工作量和工作进度[6]。因此，衡量软件成本的常用单位有人天、人月、人年等形式，并且有转换系数可在不同单位间进行换算。在估算出软件开发所需的人力成本之后，再根据开发单位的实际情况和项目内的其它费用即可估算出相应的成本[4]。
1 软件项目成本估算阶段
软件项目的成本估算，一般需要经过以下3个阶段：
（1）规模估算阶段。规模估算是指对软件的大小进行量化衡量，它是后续工作量估算的前提。估算软件大小有两种基本方式：估算软件所解决问题的大小和数量，比如功能点，因此也称功能规模的度量；估算解决方案的大小即技术规模的度量，比如代码行数。一般在项目初期主要以估算问题大小为主，随着项目的开展逐步采用以估算解决方案大小的方式。
（2）工作量和进度估算阶段。工作量估算是对软件开发所需人力的估算，这是软件项目的主要成本。进度估算将估算项目各任务单元可支配的时间，并制定里程碑计划。工作量估算和进度估算共同决定了项目团队的规模和结构[4]。
（3）估算反馈阶段。包括对成本估算方法本身的反馈，以及估算实践中的阶段性结果反馈[6]。在初期对项目掌握的情况较少并且仍有较多不确定性，随着项目开展可了解到更多的信息以及既成事实后的情况。因此，通过不断地进行阶段性估算结果反馈，有利于调整估算方法相关数据，从而提高估算结果的精确性。
2 软件成本估算方法
软件成本估算方法主要有以下4种：类比估算法、项目分解法、专家估算法和参数模型法。
（1）类比估算法。类比估算法也称基于案例的推理[2]，即从已完成的类似项目的实际成本来估算新项目的成本。估算过程中，需确定项目之间的各项差异，并确定各项修正系数，对各项数据加以运算调整。
（2）项目分解法。需要对项目进行分解，根据分解的先后顺序不同，可分为自上而下估算法和自下而上估算法。自上而下估算法的思想是从项目整体进行推算，将已估算出的项目整体工作量，按比例分摊至项目的各项活动中去。该方法比较适合在项目初期的总体设计中运用[8]。自下而上估算法与自上而下估算法正好相反，这种方法是将项目逐层分解成足够基本明确工作量的子任务，在测算各子任务成本后，将它们累计起来就是整个软件项目的成本。这种方法更适用于项目后期或分解后的子项目成本估算。
（3）专家估算法。邀请对软件应用领域或开发环境有丰富知识的专家对该软件项目进行工作量估算，当遇到一个与已有软件项目类似的新项目时，可邀请熟悉原软件项目的人员作为专家。
为了避免单个专家主观因素的偏向性，该方法大都采取邀请多个专家进行估算，并对多个估算结果进行综合。其中由美国兰德公司（RAND Corporation）推广的Delphi法正是汇集多个专家意见的技术，其步骤大致如下[10]：①组织者向各专家提供软件规格说明书和估算表格供他们进行研究。估算表中应包括软件成本估算的最小值（ai）、最有可能值（mi）、最大值（bi）以及简要说明和填表时间；②在专家研究软件规格说明后，组织者召集他们召开讨论会议。会上专家可向组织者提问，组织者也可向专家介绍类似软件的有关情况，专家之间也可展开讨论；③专家填写估算表格，并匿名提交；④组织者对表格数据进行汇总和分类摘要，并将结果反馈给各专家。Delphi法中的估算值汇总可用三点估计法，设各专家的估算期望值为Ei，最终估算期望中值为E，则有Ei=（ai+4mi+bi）/6，E=sum（Ei）/n；⑤组织者召集专家开会，对估算结果进行讨论；⑥各专家研究估算结果，重新提交一份估算表格。重复④至⑥步骤，直至获得一个大多数专家认可的估算值。
Delphi法可以避免集体讨论盲目屈从权威或多数的缺陷，消除相互间的影响，能让专家充分表达各自见解，集思广益。然而该方法实施过程繁琐，并且非常耗时。
（4）参数模型法，即通过采用一个或多个数学公式得出估算值的方法。这些数学公式一般是在搜集大量历史软件项目数据的基础上，进行数学建模得出经验公式，使用起来比较方便快捷。但一般都需要经过一定的校准之后才具有实际参考意义。
3 IFPUG
在规模估算阶段，比较流行的参数模型有IFPUG（International Function Point Users Group，国际功能点用户协会）功能点分析法。该方法最初是由IBM公司的工程师Allan Albrecht所设计的自顶向下法，后被IFPUG所采用、发展和推广，并出版了多个版本的功能点计算实践手册[7]。该方法是目前应用最广泛的软件规模度量技术，在我国的软件行业软件工程定额标准（2009版）中也参考了该方法。该方法的基本步骤如下：
（1）把软件系统分解为如表1所示的5类功能点，并估算各类功能点的数量（FPi）[1]。
（2）给各功能点分配复杂度权重（Wi），如表2所示[2]。
在给各功能点分配权重时，有定量的判断规则。判断ILF和EIF的复杂度依据的是其中所包含的数据元素类型数（data element type，DET）和记录元素类型数（record element type，RET）。它们的判断表格如表3所示[5]。
而对EI、EO和EQ复杂度的判断，除了DET外还需要依据所涉及的文件类型数（file type referenced，FTR），并且有所不同。EI的复杂度判断表格如表4所示[5]，EO和EQ复杂度判断表格如表5所示[5]。
（3）计算出一个未修正的功能点数（Unadjusted Function Point Count，UFPC）[9]：
UFPC=sum（FPi×Wi）。
（4）计算调整后的功能点数。仅从功能点数和其本身的复杂度，不能全面地反映系统规模，为此IFPUG还引入了14个系统特性（general system characteristic）对UFPC进行修正：数据通信、分布式数据处理、性能、可配置性、事务效率、实时数据输入、终端用户易用性、在线升级、复杂运算、代码复用性、安装简易程度、操作方便性、多场合适应性、易于调整变更[1]。将该系统特性（Fi）按对系统规模的影响程度划分为6个级别，从无影响到最大影响分别用数字0～5表示，这样最终的功能点数FP可由以下公式计算得出：
FP= UFPC×（0.65+0.01×sum（Fi））
上式中的0.65和0.01均为经验常量。
4 COCOMO
在工作量估算阶段，常用的参数模型有COCOMO（Constructive Cost Model， 结构化成本模型）。该模型是由Barry Boehm在1981提出的（因此也称为COCOMO81模型），是他研究了美国TRW公司的大量软件项目后，推导出的一个成本估算模型[7]。该模型按详细程度，分成基本型、中等型和详细型。基本型按以下公式构建[10]：
E=a×Sb。
其中，E表示工作量，是按人月度量的；S是指规模，是按千行源代码为单位的；a、b是常量，常量的选择与软件项目的类型有关，Boehm把系统类型分为3种，如表6所示[10]。
中等型模型的计算公式最终调整为：
E=a×Sb×EAF ，其中EAF=∏15[]i=1Fi
详细模型是对中等模型的进一步扩展，其基本公式与中等模型的公式相同。它把系统划分为系统层、子系统层、模块层，按这3层提供不同的成本驱动因素表，供不同层次估算使用。同时还将模型常量按开发阶段的不同进行一定的调整。
COCOMO81推出后，在软件业得到了广泛应用，也取得了良好效果。但软件工程技术突飞猛进，新的软件过程模型不断涌现，COCOMO81的应用渐渐遇到了更多的困难。为了适应新的需要，Boehm与其合作者对COCOMO进行了不断改进，在1996年正式了第一个版本的COCOMOⅡ[6]，在COCOMOⅡ中对COCOMO81做了较大变更，比如划分为应用组装模型、早期设计模型、后构架模型。早期设计模型和后架构模型的计算公式均为[6]：
PM=A×SE×∏n[]i=1EMi
其中，PM为工作量，单位为人月，A为常量3.13（CO COMOⅡ2003版），S是指规模（按千行源代码为单位），EMi为工作量系数，类似于COCOMO81中的工作量因素，在早期设计模型中概括为7个（式中n=7），而在后架构模型中扩展为17个（式中n=17）。E由以下公式计算所得[6]：
E=B+0.01×∑5[]i=1SFj
其中，B为常量0.93（COCOMOⅡ2003版）[6]， SFj为：有先例、开发灵活性、架构/风险解决方案、团队凝聚力、过程成熟这5个特性各按6个等级取值而来的比例因子[6]。
5 结语
软件项目估算的目的不是预测项目实施的结果，而是帮助确定项目目标，使其在合理范围内，从而能让项目在可控状态下达成项目目标[11]。软件的估算离不开历史数据的支撑，虽然有行业数据参考，但其准确度非常低，不同开发组织的生产率水平相差非常大，因此需要尽早积累开发组织自身的历史数据。可从一组少量的数据开始，例如：每人每月完成的代码行数、交付一个用户故事的平均时长、BUG出现的概率以及修复时长等。
参考文献参考文献：
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项目成本范文4
大家上午好！
前面烽火路项目经济法务部汇报了自开工以来的项目经济运行情况，通过收入与成本的对比分析，项目的整体情况不容乐观，收益率才10个点左右，离我们的目标差距还很大，后续我们还有很多工作要做。我们知道，项目成本管理分为事前、事中、事后三个方面控制，对于烽火路项目而言，目前最重要的工作是做好事中控制，而事中控制重在落实，将所有工作落到实处，落到工作中的每一个细节。加强落实，做好细节工作，是目前成本管理最重要的一个方面。对于烽火路项目的成本管理，结合项目的实际情况以及各部门的岗位职责，我提以下几点意见：
一、加强经济法务工作的落实与执行
一是严格执行集团公司制定的成本分析制度，对项目成本实行动态管理。按照“月重点、季全面、年综合”的管理思路，每月召开成本分析会议，分析项目成本管理的薄弱之处，针对发现的问题制定具体解决措施，及时纠偏。对管理过程中工程量节超、材料节超、设备利用率、施工方案优化等进行重点专项剖析，确保成本可控。
二是提前谋划。烽火路项目工期紧，任务重，首先经济法务部要根据现场施工进度超前谋划，提前将优秀的施工能力符合要求的分包单位引进现场，要严格审核进场队伍的资质、实力、信誉等各项资料，确保进场的队伍能干活，干好活。其次要加大现场变更索赔的提前介入。经济法务部人员熟悉施工图纸，熟悉现场，熟悉施工工艺，根据业主单价合理分析，采取有效方式将潜亏的分部分项工程进行合理变更，处理好业主、监理关系，对变更索赔工作各个击破，提升项目收益。
三是管理要规范。要严格执行集团公司、武汉公司（长江公司）制定的各项制度。分包招标严格按照流程执行，严把分包商准入关、优先从集团公司合格分包商名录中选择分包单位，各项招标流程及时上报公司审批，规范评议标过程，对分包招标充分进行市场比价，找到工期与收益的最佳平衡点；坚持先签合同后进场施工的原则，不因赶工期而引进不合格、不会干活的施工队伍；及时办理对上对下计价，归集收入与成本，做好项目的成本分析，为项目领导决策提供最真实最基础的数据。
四是做好沟通协调工作。成本管控是对整个项目的经济运行进行分析、管理、控制，牵涉到项目部每个部门。在日常工作中，要加强部门之间的沟通，确保收集的数据有效、真实、具备可追溯性。
二、合理控制材料消耗，提高设备利用率。
在项目实际管理过程中，材料成本支出找总成本的60%左右，合理控制材料消耗，从源头上控制成本支出，显得至关重要。
一是加强物资采购管理。项目部物资采购严格执行集团公司及武汉分公司（长江公司）的各项规章制度，及时上报公司相关部门审批，严格执行各项程序，确保采购合法合规。物资采购要做到货比三家、选择最优。对于需要集团公司集采的，需提前上报公司，不因材料供应不及时延误工期。物资采购的同时要对供应商进行考察，选择实力相当的供应商，尽可能的规避支付不及时导致断供现象的发生。
二是规范物资管理。首先是规范物资出入库管理，物资出库需是授权的专用领料人签字后方可出库，当材料领用到设计用量的80%时提前预防材料超耗；其次是做好材料的节超分析，每月20日对现场材料库存进行盘点，结合工程部提供的材料应耗量做出当月的材料节超分析，材料超耗的在合同计价过程中及时扣除，并通知作业队伍合理控制损耗；最后是规范物资计价工作。根据集团要求及合同条款，及时与供应商对账，确定材料支出成本，为项目成本分析提供基础数据。
三是加强进场设备管理，提高设备利用率。物资设备部要针对现场设备做好单机核算工作，核实施工设备的工效。在现场施工进度满足要求的前提下，合理优化现场设备数量，提高设备利用率，优化项目成本支出。
三、做好施工台账，加强现场管理。
工程部是成本执行的先行部门。在实际施工过程中，要做好施工台账，记录清晰施工部位、施工数量、人机材投入情况，形成最直接的施工工效，为测算成本提供最基础的数据。同时记录好分包单位实际完成工程量，做好实际完成工程量与设计图纸工程量的对比分析；做好项目部的五量管理（投标数量、施工图量、责任预算数量、责任中心数量及实际数量），为项目成本管控提供最直接的原始数据。
在施工过程中，合理优化施工方案，经济比选效益与进度平衡的施工方案及工艺，在保证收益的同时，保证项目工期。
四、合理控制支出，守好成本管理的最后一道关卡。
项目成本范文5
关键词：施工项目管理 项目成本控制 控制措施
1、施工项目管理
1.1、施工项目管理的理论分析施工项目的管理目标在于实现建设工程预期所需达到的质量合格指标、工期预订时限、在预算编制中所规划出来的费用的合理运用，以及工程施工期间进行的各方面的组织规划和控制协调。施工项目管的对象是一次性的项目，因此，在实行项目管理的时候需要用到系统工程中的具有全面性、程序性和科学性一些相关观念及理论方法。项目管理的目标其实就是项目目标，其内容主要是进度、质量、费用三方面的控制，以及合同和信息两个方面的管理。
1.2、施工项目管理系统的分析 施工项目管理的系统包括社会系统、技术系统、经济系统等三部分，这三者反应的是施工项目管理系统的不同的侧面，三者之间相辅相成、密不可分。
1.2.1、技术系统。技术系统是施工项目管理系统组成中的核心系统，也是最重要的环节之一。进行施工项目管理除了要在工程结束时呈现最低成本最高质量的工程成果之外，施工过程中的技术是否随着管理程度的完善升级而不断提升也成为考核管理成果的额一项标准。只有不断注重施工技术的改进，才能不断完善施工工艺和工程质量。
1.2.2、社会系统。因为施工过程中人是主体，在项目管理是第一要素，施工项目与人必然息息相关，进而构成整个社会系统。所以，作为工程项目的首要责任人要具有比较高的技术素养，有较高的政治觉悟和较强的工作组织能力，能够将广大施工作业参与人员的积极性调动起来，这些都是项目目标实现的重要点所在。1.2.3、经济系统。作为整个项目管理施工系统的关键组成部分，经济系统是目标分系统之一。同时，我们必须清楚认识到工程施工既是一个生产活动过程，也是经济活动的过程，因此施工过程中势必投入一定的人力、物力。但是，投入不足将影响施工进度与工程质量，而投入太多又会造成浪费。
2、施工项目成本控制
2.1施工项目成本控制的基础性工作。 该工作主要是如何在现有的外在条件设施下，针对工程项目的特点来确定项目施工定额的水平，并以此作为项目成本计划的标准。
1)从施工人员的角度看来，管理人员费用以及技术工人费用直接影响着人工成本，而其中管理人员的成本涉及到管理人员的日常公费支出及工资，相关部门应该以工程规模等为依据制定相应管理人员的岗位情况，在技术工人的使用的基础资料测定，主要在于按项目施工组织设计确定工序搭接和转移工作面的间断时间，各工种、各不同等级工人交叉作业互相影响的时间，因为在确定投入工日总数的前提下，工日单价已经在先前的规划设计制定好，合理确定有效工作时间在总工作时间的比重。对于施工单位，其项目管理的目的主要在于如何在尽可能少的工作期限内，为公司创造出最大的利益。所以，在单位产品生产中适当控制总工日数量也将会降低项目工日单价的成本。此外，还可以根据技术等级与质量要求来合理确定投入施工的人员情况，并确定项目投入的工日单价。而对于投入项目的机械成本费用，主要是由运输费用以及维护费用等组成。随着近年来施工技术的快速发展，使得机械成本在工程项目总成本中所占的比例越来越高。但是，机械成本费用还受到施工条件，工程特点等因素的影响，所以，相关部门要合理安排施工过程中机械台班的使用次数、投入量以及机械维修情况，施工前就应制定出项目机械的成本费用。
2)机械操作人员的技术水平，也将影响到工程机械成本的总体水平，所以项目机械成本的预计同施工机械管理水平，操作员的技术水平都密不可分，在制定项目成本，管理人员应确认一个合理的水平。对于项目材料费用的测算，同样有项目差异的问题。由于项目使用材料使用时具有地点与时间的差异，甚至还有订购批量的影响。所以，项目管理人员必须通过企业建立完善的材料采购网络，并及时核算材料供货单价，保管的费用，运输与损耗，首先管理人员先做市场调研，再与相关企业协调确定单价问题，然后，根据不同方案的经济情况，确定最优化的运输方式与成本控制方案。
2.2施工项目成本计划制定的控制
对于施工项目成本需要制定整体性的计划，也就是施工项目的领导者根据施工设计的具体要求，结合实际制定的施工成本预测，也是施工过程需要完成的目标范围。制定具体的施工项目成本计划的过程也就是将资源整合进行有效合理配置的过程，也是在允许的范围内实现施工成本最低化的有效途径，节约资源，减少浪费，同时也能一定程度地优化成本计划制作技术。在初期施工项目成本计划制定完成后，相关工作人员需要进行进一步的核实和优化，将施工过程中由于设计和技术造成的资源浪费环节作为优化和处理的重点部分，通过技术的改进完善和防损措施的研发适用将成本有效降低控制在合理范围内，但是，在优化施工设计和工艺的同时，要坚决保证施工质量和效率，在准备环节中加大对员工成本控制理念的渗透和强化，实现质与量的双赢。
2.3施工项目实施中成本具体控制方法
首先要建立起权责分明的领导管理制度，以相关主要负责人为首，重点把握施工项目的整体管理工作和统筹环节，适时监控施工项目进度及盈亏状况，一辩及时准确的采取适当措施。同时，施工项目相关各部门要团结一致，互相协作配合，各负其责，在具体工作中确实做到对成本的有效控制。注重组织和管理团队的建设，提高财务人员综合素质和业务敏感度，准确制定和监测施工项目成本走向，并作出适当处理。
其次，从制定的施工项目的设计方案，采取的施工工艺，引进的技术及材料，到施工人员的选择等等众多环节都直接决定了施工项目成本控制的效果如何，因此，对各个环节进行全方位的准确把握。制定出合理高效的设计方案以最大限度的节约成本，优化项目；引进先进的技术和设备，提高施工效率和品质；注重施工及管理人员的选择，保证施工项目顺利有效地开展。
最后，对所有在施工项目中涉及到的费用支出进行汇总和整合，对于人员、材料物品、机器设备以及其他方面涉及到的具体支出进行有效合理的规划和安排，制定出详细的标准进行参考，在支出的同时注意记录，一般相关工作人员能够及时监督和控制各项支出，以便有效开展对施工项目成本的节约和控制。
3、小结
施工项目的管理与项目成本控制之间互相影响和作用，彼此关联和促进。在施工项目管理进行得有序且高效的前提下，项目成本的控制自然在可操作的范畴内，并且取得的效率和成果得到了有效提升。在具体施工项目运行过程中，注重对项目管理中社会、经济、技术系统的控制和把握，做好基础性工作，从而有效开展对施工项目的管理。同时注重成本的适时准确的监督和控制，各项施工工作严格按照成本规划进行，最大限度的降低和节约成本，避免浪费，提高施工项目的经济效益。
参考文献：
[1]车轩、尚旭东、陈方.浅议施工项目管理与项目成本控制[J].当代经济管理科学. 2009(6)
[2]蔡玉学.建筑工程施工项目成本管理体系的研究[D]. 西安建筑科技大学.2006
项目成本范文6
关键词：工程项目；成本控制；原则；措施
1项目成本控制内容
①编制成本计划，确定成本控制的目标。工程项目成本费用是随着工程进度逐期发生的，根据工程进度计划可以编制成本计划。包括：材料设备成本计划。②编制合理的施工方案。施工组织设计和施工方案对工程成本支出影响很大，科学合理的施工组织设计和施工方案．能有效地降低工程项目成本。③加强项目成本的动态控制。施工项目是逐期进行的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已经基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，则是十分必要的。④确定成本控制的对象。工程成本中有些费用占比例大，是主要费用，有些所占比例小，是次要费用。有些费用是变动费用，有些则是固定费用。在制定成本计划之前，要详细分析成本组成，分清主要费用与次要费用、变动费用与固定费用。成本控制的主要对象是主要费用中的变动费用。⑤全面成本管理。全面成本管理是指全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责而又人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使工程项目成本自始至终置于有效的控制之下。
2项目成本控制应遵循的原则
①全面性原则。成本控制要对成本形成的全过程、发生的各项费用、及其全员进行控制。为了适应现代成本会计的发展，必须实行全员管理成本，使决策层和所有部门、单位都重视成本，人人关心成本，提高全员成本效益意识和素质。传统的成本管理思想认为，成本管理是专设的成本管理机构和管理人员的职责，但事实上成本是在各部门、各环节中发生的，与每个员工息息相关。因此，成本整理的管理与控制不仅是成本管理机构的责任，也是每个部门，每个员工的责任。成本控制要全方位、全过程控制，包括产品投产前对影响成本的各有关因素进行分析研究、生产工艺的确定、产品生产过程中发生的全部费用的控制，以及事后的成本分析。②经济效益原则。成本控制就是为了降低成本，而降低成本的目的是提高经济效益。要以最少的生产资源投入，争取最大的经济效益。但不能为了提高经济效益，降低成本，而不考虑产品质量。企业要处理好产量、质量、成本和效益之间的关系，尤其是，应在保证产品质量的前提下降低成本，产品质量上去了，信誉好，销售量就大，收入总额也会增加，利润也增加。③责权利相结合原则。企业在进行成本管理时，要建立一套全员相应的责、权利相配套的管理体制，加以约束和激励。对成本管理体系中的每个部门、每个环节、每个员工的工作职责和范围要进行明确的界定，制定目标成本，并且细化和深化。使每一个环节和每一个要素都有分目标，形成部门和个人的成本责任目标，并赋予相应的权利，确保充分有效地履行职责。同时成本管理的领导者要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，实行有奖有罚，调动全体职工控制成本、降低成本的积极性和主动性，形成职工自主管理意识。
3项目成本控制措施
降低施工项目成本的途径，归纳起来有三大方面：技术措施、经济措施、组织措施。
3.1技术措施①制订先进和经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同，因此，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。②在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。③严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
