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服装企业范文1
服装企业的服装结构设计主要包括立体裁剪和平面裁剪两种重要的形式。它们的内容与方法构成了服装结构设计的完整理论与实践体系。在服装设计中，不仅要有平面剪裁设计，也需要有立体剪裁设计，要不然设计出来的产品就是不完整的。如果只有平面剪裁的技巧而缺乏立体剪裁的基础支持，那么整个服装的制板就是不完善的。所以，只有在科技条件下将服装的立体裁剪与平面裁剪相交融，才能发挥最大化的效果，生产出最好的产品，满足市场的需求。
一、技改中的立体裁剪的特点与优势
1.立体裁剪的成功率高。因为立体裁剪是以人为基础而开展的，所以裁剪出来的效果基本上都可以满足人体结构特征需要，从立体裁剪中得到比较满意的平面展开图。它可以有效地控制服装外空间，还能准确把握服装的内空间，让服装款式结构造型更具准确性。
2.立体裁剪具有很好的上身着装效果。立体裁剪是在人体模型上直接裁剪的，所以设计者可以充分发挥其想象，根据看到的直观设计效果，进行及时、有效的修改。也就是在操作的过程中可以边设计、边切边，实时观察服装设计效果。
3.立体裁剪能够有效地解决平面裁剪中难以解决的造型问题。一般在设计礼服的时候，都??出现不对称以及多褶皱等复杂现象。立体剪裁可以在整个过程中对服装款式结构进行二次设计，这样的立体裁剪有利于服装设计款式造型的优化和完善。如果是用平面裁剪来完成这些复杂造型就显得难度很大，而采用立体裁剪就可以直接塑造出来了。
4.立体裁剪便于树立造型理念。通过立体裁剪可以了解人体、了解立体裁剪与平面裁剪的相互转接，从而丰富设计者的想象空间，从更深层次了解服装裁剪的意义。
二、技改中的平面裁剪的特点与优势
1.平面裁剪不仅操作简单，而且费用相对要低。因为平面裁剪需要的工具等都没有立体裁剪那么复杂，它不需要标准的人体模型以及胚布或是本料等，这些不仅会增加工作量，而且还会耗费大量的成本。
2.平面裁剪是以精确的尺寸等为主的。在平面裁剪中对规格尺寸的控制很有优势，通过比例分配计算各个部位的大小，再来绘制成服装款式，具有很强的可操作性和稳定性，起到有效提高企业定性产品的工作效率。
3.平面裁剪在制作常规款式时，具有快捷、方便都能特点。在松宽度的控制上，可以有据可依，对于初学者来说是一种很好的学习方法。
三、企业对立体裁剪与平面裁剪的过程的技改分析
1.立体裁剪过程分析。立体裁剪主要是根据设计好的款式图片进行初步裁剪布料的过程，然后根据立体造型获得设计款式的初步模型，结合初步模型进行试穿，根据上身效果对设计款式不足之处进行修改和整理，将修改好的式样印在纸样上，做好各种裁剪标记，最后才能得到服装款式的样板。
2.平面裁剪过程分析。平面裁剪首先就是测量人体中比较重要部位的标准尺寸，根据规格尺寸利用激素昂首进行结构图以及结构变化，加上缝位和对位标记，最后得出服装款式的版型。尽管两种裁剪过程完全不同，但是都能够获得最后完全相同的目的，获得该款式的样板型。当然最后样板型质量的好坏是由设计师的设计能力以及审美能力这些全方位因素决定的。同时，立体裁剪与平面裁剪还存在很多的区别，因为立体裁剪侧重的是整体造型，在立体裁剪过程中可以直观地看见成衣的比例、造型效果以及内外空间形态等，既能得到理想的服装样式效果，还能够根据消费者的细腻需求及时调整款式，同时还可以起到培养设计造型师的想象创造力。但是，立体裁剪也有其不足之处，它不仅条件要求高，而且在裁剪设计过程中耗材多，无疑会增加费用和工作量，所以立体裁剪多偏向于时尚、批量小以及变化大的款式。
然而平面裁剪的方法在不断地与时俱进和完善，目前已经形成了比较科学完整的体系。但是由于平面裁剪是以公式计算为主的，受其形式的制约，虽然在规格尺寸等方面可以得到很好的控制，但是对于造型难度大，严重影响效果的裁剪却很难控制，可以说是无法更改的。所以，平面裁剪比较适合常规的、批量比较大且变化很小的款式设计。
四、去产能条件下的新技改，使服装立体裁剪与平面裁剪产生交融优势
通过对立体裁剪和平面裁剪这两种方法的过程等进行比较和分析，可以看出，不能将裁剪手法单一化，应该进行有机的交融，更好地满足现代服装的多样化需求，使两者可以达到优势互补、相辅相成的效果。在服装设计中，既离不开立体裁剪的作用，也离不开平面裁剪的基础支持，只有将两者充分的结合起来，才能发挥服装裁剪的最大作用，设计出最经济实惠且具有视觉效果的服装。
1.首先要做到两者结构设计理念的交融。结构设计理念的融合，可以展示出设计目标的一致性，不管是在立体裁剪还是平面裁剪中，它们的服务对象都是人，始终是要体现出人体的实际风格，以人体为主要研究对象，结合服装的形式美，鉴别服装款式图设计成实际的效果款式。其次，加强两者设计过程的交融。两种裁剪技术都有其优缺点，将两者的优势进行互补，从改善设计过程中存在的问题开始。最后，就是要对结构设计技术的交融。技术交融展示出造型方法的一致性，为了能够满足人体的形状以及风格的个性化需求，运用平面裁剪一般是在释放模式切换的，通过剪开折叠的方法达到款式造型的标准，然而立体裁剪也是为了解决此类问题。
2.从平面裁剪到立体裁剪再回到平面裁剪。以胸围、背长等基本尺寸为依据，用平面裁剪的方法进行款式初裁，并在关键部位比如肩宽、领口等部位可以适当多留点缝份，裁剪后进行假缝试穿。用立体的方法在人体或人体模型上观察效果，整理形状，调整尺寸，并做好标记，然后将立体检验的样衣再展开平面，按新的标记进一步修改裁片，最后确定样板型。在立体裁剪是造型设计的一种辅助手段，设计师如果可以运用立体裁剪，那么就可以设计出完美的服饰作品，为什么要从平面裁剪到立体裁剪最后再回到平面裁剪呢？就是因为在大批量的生产中立体裁剪是不可取的，立体裁剪的效率很低，所以在立体裁剪的基础上要了解人体的需要，必须得通过平面裁剪加以辅助，才能满足工业化服装生产需要。
3.平面与立体裁剪的融合。对于没有把握的部位用立体裁剪法造型，而有把握的部位直接裁剪。在立体裁剪中领口和袖子是最难把握的部位，在这种操作起来比较有难度的设计中需要用立体裁剪进行，而操作相对简单的裤子和袖片就可以采用平面裁剪。这样既能解决平面裁剪所不能解决的复杂问题，也可以节省立体裁剪中很人力以及物力等的浪费现象，通过两者的有机结合大大地提高了工作效率，实现了最好的制作效果。采用半平面半立体的裁剪方式，拿到设计效果图以后，首先要仔细审图，从款式年龄段以及规格尺寸等，再到整体结构的处理，保证成衣的成功率，在胚布上找到款式的基本结构线，绘出大概轮廓后裁剪下来，在人体或是绣花针能后的人台上进行修正。
4.立体裁剪为主，平面裁剪为辅。先用立体裁剪进行全方位造型，由于人体腋下、袖窿等双曲面部位的轮廓不易准确画出来，需要将初步造型后的布样子展开成平面，并对其作进一步修正，如各部位曲线的圆顺，相关结构线的吻合、拓印成样板等环节。最后，制作出所需要的平面样板型。立体裁剪是内平面结构设计的基础，利用立体裁剪可以解决一些纸样技术问题。而实际上，平面裁剪和立体裁剪是相互交融的，在平面裁剪的基础上，做出样衣，挂在模型上试穿，观察结构是否合理，并进行改进，这是立体裁剪的一个主要部分。比如在各种礼服的裁剪中，都需要通过立体裁剪来设计纸样的，通过立体裁剪设计出来的纸样，然后在运用平面裁剪做出修改，这样可以提高纸样的准确性，实现消费者想要的效果。
5.从立体裁剪到平面裁剪的转化。为了能够满足不同消费者的需求以及当前时展的需要，那么在以平面裁剪为主的情况中提高服装的整体轮廓效果，就需要运用立体裁剪辅助下进行。结合实际制衣经验把握平面裁剪为主的服装，并且结合立体裁剪进行服装裁剪的完善。可以在平面裁剪上完成基本款式版型，然后结合立体裁剪将服装领子大小以及领形等进行修改和调整。立体剪裁的最终结果也是为了获取平面的纸样，因此通过立体裁剪设计出来的服装造型不可能只是停留在人体模型上，而应在人体上将各个部位的轮廓灯进行标记，将轮廓拷贝到板纸上，从而完成立体到平面的技术转化，实现裁剪任务的完成。
服装企业范文2
关键词：服装企业 成本控制 全员成本管理
中图分类号：F234.2 文献标识码：A
文章编号：1004—4914（2012）06—180—02
一、前言
在市场经济条件下，随着全球经济一体化的发展和激烈的市场竞争，企业的利润空间正在逐渐缩小。对于我国服装行业来说，其市场竞争力的一个重要来源就是“成本优势”。但现在这样的“成本优势”正逐渐被越南、柬埔寨等东南亚国家的廉价劳动力所削弱。在新的竞争环境和企业发展阶段，企业成本控制已经不再是简单的压缩人力、控制浪费，节约开支，必须将企业视为一个有机整体，从系统的角度来看待企业中的成本。因此，强化服装企业成本控制就成为企业生存和发展的必然选择。服装企业要想在市场中获得更大的利润，就必须树立成本确定市场的观念，紧握市场脉搏，采用先进的成本控制方法，实施全方位、全过程的成本控制，促进企业的整体优化，建立企业的竞争优势。
二、服装企业进行成本控制的重要性
1.成本控制是企业成本管理的重要手段。在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。成本控制是促进企业管理的基础工作内容，也是强化企业成本管理的重要手段之一。为了满足现代企业高速发展的要求，有效利用成本控制加强成本管理，进而实现企业成本控制工作的合理、科学、有效的优化配置，必然会激发企业发展潜力，提升企业的生产效率和经济效益。
2.成本控制是企业发展的基础。成本控制是企业发展的基础。只有把成本控制在同行企业的先进水平，才有迅速发展的基础。现代企业的发展不仅要有科学的发展战略目标，更要有科学、具体的现代化成本控制战略。在现代企业成本控制工作中，只有将控制与管理手段、措施的有机结合，才能更好地促进现代企业的健康发展，并实现企业的经济目标。
3.成本控制是企业生存的保障。成本控制是抵抗内外压力、求得生存的主要保障。企业要想提高经济效益，就必须把成本控制贯穿到整个经营管理的全过程中去。企业在经营过程中，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。而企业用以抵御内外压力的武器，主要有降低成本、提高产品质量、创新产品品种等，其中降低成本是最主要的。在企业内部低成本可以降低企业的产品价格，提高企业在市场上的竞争力，增强企业抵御市场风险的能力，使企业获得更多的利润。如果企业的经济正处于萎缩阶段，那么降低成本对企业的继续生存更为重要，通常提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求，而成本控制可避免这种外部压力。
三、服装企业成本控制的主要环节
1.设计开发成本控制。服装制造企业直接设计开发成本占总成本比例不大，一般占产品出厂价的5%左右，控制也相对简单，主要表现在两个方面：一是产品开发数量的控制和外出考察费用的控制；二是设计师、制版师和样衣工的人数控制和薪酬、奖金控制。
2.面辅料成本控制。面辅料成本控制主要有两个方面，一是面、辅材料价格的控制；二是降低材料消耗，成本应控制在产品出厂价50%左右。服装面辅料进货价格的控制属于控制管理的范畴，降低材料消耗是属于技术管理和技术革新的范畴，主要是通过采用新技术来降低材料的使用量，从某服装企业的实际用料来看，材料消耗的浪费率占材料成本的3%—10%之间，正常情况下，材料的消耗应控制在3%以内。
3.生产成本控制。生产阶段成本控制主要有三个方面：一是水、电、设备折旧等物理成本控制；二是提高生产效率；三是减少生产和管理人员的数量，成本应控制在产品出厂价的20%以内。物理成本的控制靠得是严格的管理制度，生产效率靠得是工艺流程的改革与创新。
4.期间费用（管理费用、销售费用、财务费用）的控制。期间费用成本控制主要有两个方面：一是物流成本和差旅费用的控制；二是管理和营销人员的人数和薪酬奖金控制。成本应控制在产品出厂价的5%以内。
四、服装企业在成本控制方面容易存在的问题
1.成本控制思想落后，成本控制不完善。很多服装企业还停留在传统的成本控制阶段，认为企业应该通过产量的不断扩大而增收，而忽略了成本和费用的消耗；只注重生产过程中的成本控制，而忽略了生产、经营、技术全过程的成本控制；只注重投产后的成本控制，而忽略了投产前产品设计及生产要素合理组织的成本控制；在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算。这种传统落后的成本控制只着眼短期效益，局限于产品生产过程控制，缺乏对生产经营全面考虑，一方面挫伤了企业为未来绩效而支出某些短期看来是高昂的费用的积极性，从而影响到企业的技术革新和产品的更新换代；另一方面还会因顾及局部要求而损害企业的整体目标。
2.过分依靠企业管理者和财务部门控制成本。长期以来企业的成本控制都是由企业管理者和财务人员负责，而把各部门、车间、班组的职工只看作是生产者。企业员工的文化程度也普遍较低，再加上企业经营者受短期经营行为或获取廉价劳动力利益驱使，并不注重员工素质后期培训，致使员工素质得不到提高，对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题都无意过问，成本意识淡薄，感受不到市场压力，控制成本的积极性不高，造成人力资源的严重浪费。因此这种过分依靠企业管理者和财务部门控制成本而忽视各个部门、全体员工的作用是有局限性的。而另一方面由于采购过程和生产过程的成本是财务人员无法控制的，这样得出的财务核算数据往往是不准确的，一定程度上导致了信息的损耗和失真。
3.采购成本控制不到位。（1）企业采购制度不健全。很多企业的管理者单纯地认为采购只要钱花的少就是好，不重视采购管理，采购控制制度不规范，随意性比较大，导致采购活动存在着很多漏洞，如采购工作责任不明确，部分采购人员利用制度的缺陷从中渔利，进行暗箱操作。（2）不注重与供应商的长期合作关系。在采购过程中只注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，更没有从一味压价向建立双赢机制转变。采购就是“一次性”交易，一手交钱一手交货，货款两清各自走人。在这种没有售后服务保障的采购方式下，一旦所采购的商品出现了问题，就很难找到原供应商进行换货或者是赔偿，重新寻找其他供应商提供相同或类似产品又需要付出新的成本。供应商关系成本、订货成本、运输成本等采购成本的重复支付，无形中就增加了采购成本。（3）未建立供应商档案。企业未建立供应商相关的档案及相关信用资料，对供应商所处行业的经济状况或成本结构的研究也几乎是空白。（4）库存大量积压，占用流动资金。造成这一问题的原因主要有以下几点：①开发设计阶段。对市场没有深入研究和细分，使服装产品定位不清晰与市场脱节，从而因变价格、款式、色彩、季节、地域等原因导致销售不佳；或是设计无明确概念跟风走，例如今年市场流行什么就做什么，常常使产品设计上与其他企业相似，造成市场竞争力低，无法切割市场份额，导致产品滞销。②生产阶段。盲目地加班加点生产，导致生产出来的服装不合格，小到一些小的跳纱、细微色差，大到影响穿着质量等质量问题造成产品卖不出去形成大量库存；还有由于生产安排混乱，使生产的某个环节出了纰漏，延误了交货期，导致产品一上市就面临打折清货的命运。③销售阶段。在重大节日，店庆日等日子未能有效组织促销活动，或是现有的渠道不能达成销售目标时，未能及时开拓新渠道。
五、加强服装企业成本控制的措施和方法
1.增强成本观念，实行全员成本管理。企业的一切成本控制活动应以现代成本效益理念作为指导思想，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。为了真正达到成本控制的目的，充分发挥每个部门和广大职工控制成本、降低成本的积极性，就必须对全体职工进行政治思想教育，实行奖惩制度，按企业生产经营组织形式和成本管理要求，确定成本责任层次和责任部门，以及他们的责权利关系，开展班组经济核算，建立一个纵横的群众性成本控制组织。对于各种定额、费用开支标准、成本目标和降低成本的措施，应广泛发动职工讨论，使其成为自己的奋斗目标，这样才能使成本控制变为员工的自觉行动。
2.完善成本预算与预测制度。首先，企业应从整体效益出发，以动态成本效益看待成本及其控制问题，从投入与产出的对比分析来看投入的必要性、合理性，以效益为中心进行成本的动态控制。销售业务部门在调查外部市场状况时，不能只针对市场当时的产品需求倾向，应当有长远的眼光。在预测市场对于新产品的需求时，更是要多做一些调查，做更深层次的挖掘。准确预测市场对于产品类型的需求，切勿盲目投入生产，造成产品无销路。销售业务部门在做好市场定位后，还要注意市场需求量的大小，这也是成本控制中相当重要的一环。其次，应当做好企业的产品生产计划，在这个计划中对于各种原材料、人工、机器设备的使用损耗等等都应作好详细的分析，作出合理的预算，制定出一定的成本要素定额。加强对于成本控制的力度，严格按照成本预算进行生产，强化成本预算的约束性，促进成本水平的降低。
3.各部门要全面把握成本控制的内容。企业成本的内容和范围不应只局限于生产领域，成本控制应是全方位、全过程的。企业对其成本控制的对象不应当只局限于企业内部生产加工制造过程中所发生的各项成本费用支出，同时应该对企业的采购与销售过程对成本控制的影响进行充分的考虑。因此，企业成本控制的对象应当是产品整个寿命周期的成本，既包括生产过程又包括研究开发与设计，还必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。现代企业成本控制应包括影响成本变化的各个环节，渗透到企业的预测、决策、技术、销售等领域，向企业的各个环节扩展。只有把握好了所有过程的成本管理与控制，才能在竞争激烈的市场中占据一席之地，确立竞争优势。
4.加强产品成本信息的管理。企业应该建立健全内部控制制度，在一定程度上保证会计及其它信息资料的真实和可靠；要提高管理者和会计人员的职业道德素养，一方面要增强法制意识，另一方面还要增强道德自律意识，增强道德责任心和责任感，保持职业良知；另外要加强市场调查和信息反馈在成本控制中的应用。
对于产品的成本信息管理来讲，技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，增加产品的市场占有量，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。部门之间应该做好沟通工作，对外部市场信息、企业的生产能力、材料的出入库以及库存商品的结余等情况进行必要的沟通，然后作出符合各个部门自身情况的计划，提出本部门合理的降低成本的方法，然后各部门进行协商，得出能够降低企业总体产品成本的最优方案。
5.严格控制销售成本。在进行市场开拓之前，一定要做好准备工作，制定完整有效的计划，不仅应确定该项资金的投入是必要的、合理的，还要确定一个合理的成本限额，在执行过程中确保成本不超支。
6.加强员工的培训，积极引入ERP信息管理系统，提升企业成本管理水平。中小服装企业大部分管理人员知识水平不高，他们很多是从企业内部提拔上来的，一般在本企业做了多年。有着丰富的生产经验，但他们相对缺乏管理的知识。企业在加强管理人员培训的同时，还需举办其他各种层次和技能的培训，提高全体员工的成本管理意识，逐步使成本管理变为全员参与的自觉行动。
ERP的引入，可以提高内部控制的效率。ERP是一个对企业资源进行有效共享与利用的系统。通过信息系统对信息进行充分整理、有效传递，使企业的资源在购、存、产、销、人、财、物等各个方面能够得到合理地配置与利用，从而实现企业经营效率的提高。
服装企业范文3
纺织服装企业品牌国际化是指企业的品牌积极参与国际分工与国际竞争的经营活动，这种经营活动以品牌出口为导向，在全球范围内优化配置各项资源，使国内品牌逐步发展成为国际上有影响力的品牌。目前，我国纺织服装企业的品牌国际化进程仍处于初级阶段，主要以出口贸易为主，这种国际化方式对海外市场的开拓只能依托中间商，缺乏海外经营经验。由于中国企业品牌发展过程较短，品牌在开拓市场的过程中，往往首先采用贸易方式进入国外市场。这种模式容易受到进口政策等的影响，在出口过程中易受到限制，一些国家甚至使用反倾销的政策来阻止我国纺织服装企业品牌的进入。我国纺织服装企业品牌在国际化进程中，一定要不断提高产品质量，把竞争优势从成本优势转化为设计、质量、品牌等方面的综合优势，提升品牌的核心竞争力和产品附加值。企业采用贸易进入模式对国外的市场渗透程度比较低，需要进一步加强企业国际化步伐，明确企业国际化战略，转变发展方式，实现真正意义的品牌国际化。近年来，我国不少纺织服装企业制定和执行“走出去”战略，将立足国内、面向全球、面向未来作为品牌发展的策略，开始尝试引入战略投资者，通过收购兼并和海外建厂等手段拓展国外纺织服装市场。品牌国际化的过程可分为渐进式和跨越式两种方式。渐进式国际化的过程是指品牌建立过程中，逐步建立海外销售分支机构，并在部分海外市场形成知名品牌，然后采用一体化经营模式，在海外建立研发和生产基地，成立子公司，全球配置资源。跨越式国际化进程是指纺织服装企业品牌不经过国内品牌发展阶段，直接进入国际市场的经营模式。
2纺织服装品牌国际化过程中存在的问题
2．1思想认识误区
我国对纺织服装企业品牌国际化的理解存在一定的误区，认为纺织服装品牌的视觉识别系统采用国际公司的设计或者大量纺织服装企业为国外大公司进行OEM加工均是纺织服装品牌的国际化，这种理解的缺陷在于国外消费者对我国纺织服装企业的品牌仍然没有认识，品牌缺少知名度。品牌国际化的目的是要在国际市场上建立服装品牌的强势地位，从而获得品牌的溢价能力。
2．2品牌研发能力相对较弱
中国纺织服装企业多数以贸易起家，大部分企业缺少自己的品牌研发设计，且研发设计能力相对比较薄弱，特别是对新型纺织面料等的研发力量还不够。目前，我国纺织服装企业品牌共有40余万个，但这些纺织服装品牌在国际上的知名度还很有限，缺少在世界上知名度高的品牌。我国纺织服装企业与国际大品牌相比，品牌创建时间短，规模相对较小，实力还不强，在国际化过程中经验不足。
2．3投资区域相对集中
中国纺织服装品牌的投资区域相对比较集中，以发展中国家和地区作为投资主体，虽然国内知名的纺织服装品牌已在发达国家开辟市场多年，投资方向也呈现多元化趋势，但发达国家的投资所占比例仍较小，主要集中在几个国家和地区，投资仍相对集中。
2．4国际市场进入手段单一
我国纺织服装企业综合竞争力还不是很强，缺乏跨国经营的人才和经验，对纺织服装品牌在国际市场上的文化、环境等还不熟悉，企业在国际化过程中选择的手段仍比较单一，在面对国际大品牌的竞争过程中，缺乏应对的措施，把握市场机遇的能力较差。
3品牌国际化市场进入方式
纺织服装企业品牌研发在于对产品样式设计、文化理念引入、品牌形象和风格设计、品牌管理和运营等的设计。随着经济的发展，单一的国际市场进入方式已不能适应市场经济的发展，许多纺织服装企业在品牌国际化进程中采用混合方式来规避各种风险。
3．1分离模式
纺织服装企业品牌在进入目标国市场时，如果产品缺少竞争关系，那么该企业可采用分离模式进入市场。不同的产品采用不同的策略，每种产品的市场营销模式和组织架构各不相同，为企业进一步拓展国内市场积累了经验和基础。
3．2互补模式
通过产品在功能上的互补，企业品牌进入国际化市场时，同一产品服务于不同的对象。互补模式适用于不同用户需求的产品，这种模式对不同需求的客户具有一定的互补性，可以更多地发挥产品在品牌和营销策略上的竞争优势。
3．3结合模式
所谓结合模式是指纺织服装企业在品牌产品国际化经营时，采用几种进入模式相结合的方式，提高品牌国际化经营能力。许多纺织服装企业只负责品牌的设计、研发、营销等，而把生产制造环节以OEM形式外包，有利于企业发挥其特长和优势，降低生产成本。
3．4竞争模式
同一产品或品牌在国际化过程中，进入市场时同时使用几种模式，这几种模式存在着竞争关系，每种模式都有其优点，可在竞争中检验其优越性，从而确定进入市场的最佳模式。
4品牌国际营销策略
纺织服装企业品牌国际营销策略可分为便于标准化营销、本土化营销和全球本土化营销三种类型。
4．1全球标准化营销
纺织服装企业在全球范围内运用标准化的营销策略进行营销推广，品牌定位要符合当地的文化和社会，并在全球范围内进行资源的优化配置，通过协同创新合作实现资源的整合和协同，并且在全球范围内制定和执行品牌产品、价格、渠道、营销、管理的统一标准，打造标准流程，统一品牌形象设计，打造品牌综合竞争优势。但是这种营销手段不利于差别化营销策略的应用，也难于应付复杂多变的市场环境。
4．2本土营销
纺织服装企业在品牌国际化过程中，从当地的特定需求出发，对目标市场进行重新定位研究，再根据社会、经济和文化的差异来设计产品，选择符合当地风俗习惯的营销渠道，满足特定目标群体的要求。同时，企业在人才招聘上尽量使用本土化的人员，从而可以消除由于文化和语言差异引起的误解，也有利于企业的日常管理和充分利用当地资源优势。但是，本土化营销不利于建立统一的品牌形象，在全球市场拓展中不利于各细分市场的协调和控制。
4．3全球本土化营销
纺织服装企业品牌国际化经营过程中，标准化营销和本土化营销都有利有弊，为了将优势元素进行整合，某些营销元素进行标准化的同时，结合当地的社会、经济和文化，进行全球本土化营销，目前绝大部分中国企业在品牌国际化过程中均采用这种营销方式。这种营销方式需要对目标市场的共性和个性进行识别，对于共性的内容建立标准化的制度流程，对于个性的元素结合当地情况，最大程度地发挥品牌的优势。
5结语
服装企业范文4
随着改革开放的深入及市场经济体制的不断发展，我国已成为世界上最大的服装生产国、出口国和消费国。但是，我国服装生产发展仍是以数量型增长为主，行业内以低价位竞争为主，创新方面还很不足。我国服装品牌有很多，但真正有国际影响力的品牌很少，没有形成我们自己独特的服装文化。
我国服装品牌发展概况
中国服装市场正处于平稳增长、活跃上升时期，我国服装品牌呈现地区性发展。浙江目前是中国服装行业中最活跃的地区，此外，江苏、广东是外向型加工企业为主。再者，随着大众消费水平的提高，服装已不再只有御寒蔽体的功能，人们对服装个性化的需求明显增加。此外，高档服装市场被国外品牌占据，缺少在世界上知名的品牌也是中国服装业面临的一个很重要的问题。
我国服装品牌现存问题
首先一点，设计薄弱，内涵不足。很多设计师的创作还是在拷贝国外的款式，没有自己明确市场定位的产品对消费者来说是不具有吸引力的。第二，品牌延伸过快。当品新产品和原有主打产品的市场不同时，会使品牌形象变得模糊，影响品牌独特的识别。第三，中国服装加工贸易占据服装出口的半壁江山。许多企业放弃自己的品牌，进行贴牌经营。这将导致品牌建设资源的匮乏。
我国服装品牌形象塑造的必要性
商品同质化现象日益严重，品牌独特的文化是一种无形资产，品牌附加值将是企业获利的源动力。在服装行业国际化大环境下，质量与创新已不是获取竞争优势的关键。战略性的品牌形象塑造与管理已成为企业赢得市场的有力武器。
我国服装品牌形象塑造的途径
1.明确定位，提炼品牌内涵
我国服装品牌建设首先要明确品牌的定位，全方位地提炼品牌的价值观和内涵，以此建立品牌个性形象。品质、品位的提升，才能让品牌在如今产品同质化严重的市场中脱颖而出。
2.完善终端视觉形象
终端店铺是品牌形象给消费者最直接的呈现，所以要完善终端视觉形象的各个细节。店铺空间环境，模特的组合方式及系列感，货架上服装的色彩组合，正挂侧挂的搭配陈列，品牌的logo及活动pop，店铺内音乐及视频的播放，陈列道具的点缀等，做好这些细节，就能够建立起良好的营销氛围，带给顾客以感官享受，加深顾客对品牌的直观了解。如果缺乏终端视觉体验这个环节，很难引起消费者对品牌的亲和力，认知感。
3.合理采用品牌延伸策略
品牌延伸是企业研发新产品时采用已经在市场上定位成功的知名品牌名称，进行品牌繁殖。但它是把双刃剑，新产品借助原有产品的口碑，可以尽快在市场上渡过引入期;但延伸的不好不但对新产品造成不好的影响也会损害已有的品牌形象。浙江服装企业较多采用品牌延伸，基本上都取得了良好的业绩。见表1
表1 采用品牌延伸的企业
品牌名称 主打产品 现有产品分类
雅戈尔 衬衫 衬衫、西服、女装、西裤、休闲服
杉杉 西服 西服、时装、衬衫、T恤、休闲服、其他服饰
万事利 丝绸 真丝、针织服装、领带、方巾、女时装
浪莎 袜（裤） 袜子（裤）、领带、丝巾、内衣、内裤、文胸、
4.合理的价格策略
一些品牌服装缺乏市场调研，前期制定的价格较高，销售过程中，会频繁打折促销。商家相互压价，最后有的产品甚至以低于成本价倾销;因此，品牌不能轻易打折，要传达给消费者：产品是高质量的，所以我们的品牌不打折，从而维护品牌在消费者心目中的较高
定位。
总结
服装企业范文5
对于服饰企业来说绝大多数都还停留在卖劳力(OEM)和卖产品的初级阶段，这种模式下，企业都还没学会系统地引进人才，更谈不上对职业经理及从业人员的培训与考核，也无法形成一套具有共同价值观的企业经营理念和企业文化。
虽然各家有各家的营销模式，有的很辉煌，有的很暗然，究其原因，除了市场本身在不断变化以外，更多的是营销模式的不断出新，形成了一种适者生存的竞争态势。
服装作为一个面向跨地域经营的商品，因此服装企业对营销渠道的有效管理，也就成为服装企业的核心竞争力之一。
服装营销渠道主要组成分为：1、分公司或总；2、专卖店或加盟店；3、商场的柜台场地。
三类渠道在角色及履行职能方面各有侧重：
分公司或总起到了地区的物流中心、促销中心及管理中心的作用；
专卖店或加盟店作为特许经营的方式起到了直面消费者、维系品牌形象、方便消费者购买的作用；
商场专厅专柜更多的体现在提升品牌知名度、扩大品牌影响力及在客户二次消费时产生心理暗示的作用。
分公司、办事处的分支营销机构曾长期作为服装营销渠道的主体而存在。服装行业内分公司体制下的经营模式，其实就是产供销一条龙的推动式经营，极容易造成销售假象，实际上只是进行了产品库存的转移，并没有形成有效的销售；在扩大市场的同时也造成了机构臃肿、人员浮动、管理难度加大等经营困境。
有一家连续六年销量名列行业第一的品牌，产品市场占有率已为同类商品的16％，领先第二名近9个百分点。在全国有专厅专卖店800多家，号称“零库存”。
然而，该品牌全国各分公司每年都会有相当数量的产品以各借口进行低价促销。总公司是没有库存，库存全在分公司里。在这种经营模式下，单纯地扩大服装企业规模，一味地追求销量，库存也会一天天地增加，势必会造成成本费用上升、利润下降的恶性循环。
专卖店（连锁）加盟形式因不受产品竞争的地域限制、方便掌握末端通路、企业藉由同业或异业通路整合提升的优势，越来越受到众多服装品牌企业的欢迎。
这种蓬勃发展的终端营销模式将原有的服装产业进行了一次不大不小的变革，国内一些大型的服装品牌企业快速涉足这种全新的经营模式。
例如，劲霸男装自02年开始大规模招商，二年内发展到2700多家品牌专卖加盟店，为中国发展最快的企业之一。
在商场租赁场地或柜台进行产品销售是持续了几十年的常规营销模式。
基本上可分为两种形式：一种是进行开放式经营、单独设立场地并独立销售、由场地所有方进行集中式资金管理的百货商场，象九牧王大多数终端就是商场柜台和店中店的模式。
另一种是场地所有方只提供场地的使用权，进行简单的物业管理，产品销售商负责销售及品牌形象维护，并直接在场中设立专卖店，例如众多五星级酒店底层的精品服装街都是这种形式，广东的大多数服装企业采用的就是这种模式。
从服装行业营销渠道的变化可以看到：由于市场经济的发展、销售环境的改变、消费者的成熟变化，促使服装企业改变或整合原有营销渠道，改变其原有的单边思维模式，统筹考虑资源的优化、销售梯队的配合、完善营销政策、关注零售终端的反馈等，制定出切实有效的营销新手段，摸索出适合于市场环境的新型营销渠道模式，最大限度的减少纵向营销系统中的节点，压缩产品流通的环节，提高产品及各种信息传播的速度。
自07年开始，不少服装企业开始以终端市场建设为中心来运作，以终端为重心改变原有的营销渠道管理。
企业一方面通过对商、经销商、零售商等各个销售环节的服务与监控，使得产品能够及时、准确、迅速地到达零售终端，使产品快速占领市场；另一方面，通过终端市场直面消费群体的营销手段，提高品牌的形象、激发消费群体的购买欲、快速收拢流动资金。销售终端由专卖店（连锁）加盟商组成，全部营销措施及产品设计都紧紧围绕销售终端进行。并将每一个专卖店打造成集产品销售、信息收集、客户服务、市场营销等多功能为一体的营销中心。
服装企业范文6
一直以来，许多服装品牌商家的原始积累基本上都和商紧密相连，好的商也成就了许多服装品牌，但随着市场的不断变化，尤其在当下原材料价格上涨，同行竞争愈发激烈，加之国外奢侈品牌对中国商过于审慎的态度，一些品牌商家如：杰尼亚、Coach、Loewe、万宝龙、阿迪达斯……都在加速“削藩”，积极着手直营店的自我扩张，使得一些商逐渐意识到自己的利润一天比一天薄，仿佛往日的风采已然不在了。反而是正在大举建立的直营渠道，却是风生水起。直营模式的建立，是否预示了商与品牌商之间必须要分手？
模式的局限
在服装行业，传统的商发展模式基本有以下几种：一是综合型的商，跨越了多个产品品类与多个品牌的航母型商（多品多牌）；二是专业商，只一个品类的产品（一品多牌）；三是专注型商，只一个品牌的产品（一牌多品）。同时，一些成功的商会自己操作品牌，这已经不鲜见。从优秀的服装商成为服装品牌运营商，这既是服装产业发展的结果，也是商进步的表现。
不过，任何一个服装品牌的发展需要系统组合操作，好的品牌、好的产品必须有好的商队伍来操作，但有时候落伍的模式队伍却也制约了品牌的升级飞跃。传统服装品牌模式主要有以下几个问题：
监管维护不力。很多业内人士认为，在一般情况下，企业的直营点和直接面对的销售网点在形象和货品陈列上强过总下面的终端客户。这也从侧面说明，有些总只注重开店而忽视管店，或者说，没有能力去做后期的维护，这也是造成客户更换频繁的重要原因。
盲目随从，拒做零售。对于任何产品而言，在分销环节中的销售量，严格讲都不算销售，只是库存转移，产品真正实现销售是在零售卖场，而零售卖场的竞争是细节的竞争。因此，没有成功零售经验的总，对下线客户的指导犹如隔靴搔痒，始终不能切中要害。
信息不对称。作为服装的，应该是上游厂家和下游终端的连接桥梁，连接内容包括物流和现金流，同时也包括信息流。信息包括很多内容，如销售情况、市场情况、库存情况、品牌阶段计划等。但有一些却有意无意地阻断了上下游之间的信息联系。
品牌增加过快。很多在成功操作一个品牌后，会迅速很多品牌。希望快速扩充自身实力，一方面达到规模效益，扩大市场占有率，另一方面也是为了防止把所有鸡蛋放在一个篮子里，规避经营风险。做大，固然是好，但也需要夯实基础，如果是超出自身实力现状的迅速扩充，往往会事半功倍。
直营模式备受追捧
随着服装市场竞争愈加激烈、品牌不断成长、业务不断拓展，传统的模式遇到了很多问题。服装企业往往并不了解自己店铺的信息，这直接导致了物流、资金流、库存、销售等方面的信息滞后，使得品牌营运的成本上升。故此，对于服装生产企业而言，若想让利润更可观，减少中间环节是关键。企业开设直营店可以缩短环节，减少层次，增强和提升企业对销售终端的控制力，从而获得更丰厚的利润。除此之外，直营能在第一时间对消费者的反馈及时作出反应，这可以帮助企业对产品品质实现精准的控制，在这个层面上，直营有利于提升企业品牌形象。
事实上，品牌企业与商之间的关系，更多地集结于品牌在销售市场中利益区间的容量，如果这个利益区间的增长速度减缓，那么占优势的一方即会利用自身独有的资源去制约另一方的利益获取。从现实来看，品牌商更具优势。而采用直营店模式最省心的地方在于：通过公司营销中心的信息部，可以迅速掌握终端销售反馈的实时数据，作出货品调配的快速反应，使单店运营的状态可控且透明。这样可以最大程度减少不必要的投入，控制成本。不管是成熟型品牌，还是成长型品牌，很多服装企业都在不同程度上倾向于“直营渠道”的回归，它们认为直营可以减少许多麻烦。
美特斯邦威：掌控控制权。美特斯邦威向来推崇外包生产、特许加盟相结合的美邦服饰，如今正在加快直营店铺的建设，轻资产的“重型化”迹象清晰。2010年5月以来，美特斯邦威服饰接连在全国开了3家面积5000平方米左右的旗舰店，大大超过了以往2000平方米以下的旗舰店面积。公司累计使用募集资金5.17亿元，购买和租赁门店38家，单店平均面积2150平方米。
根据美特斯邦威招股书，它将把募资的85%用于渠道建设，这无疑给美特斯邦威未来在直营店上的投入力度留下了很大的想象空间，理由是“加盟的方式将有助于借用社会力量迅速发展市场，而如果没有直营系统，则没有办法在终端塑造高度标准化的管理模式”。美特斯邦威希望能够在渠道的扩张方面形成联合的协调性发展。与此同时，美特斯邦威着力打造的ME&CITY品牌，也在逐步转变以往“寄生”于美特斯邦威店内，实行渠道共享的权宜之计，致力于加快直营店铺的建立。目前，ME&CITY全部采用直营店的模式操作，ME&CITY选择直营模式在情理之中。在多年的运作过程中，美特斯邦威积累了大量渠道运作的经验，通过组建分公司，它完全有能力形成统一的管控体系，如果再将渠道利益层层分解，已无必要。
雅戈尔：摆脱信息不畅。雅戈尔是中国知名的男装品牌，也是比较早开始特许经营的服装企业。2000年时，雅戈尔专卖店曾超过3000家，大部分是加盟店。而作为领导者的雅戈尔品牌曾经受了巨大的考验，原因是庞大的加盟体系使得总部与终端信息不畅，管理成本上升，收入利润却并不理想。这种庞大的加盟体系在风险投资者看来，是一种“虚胖”，是加盟体系不健康的表现。雅戈尔的“瘦身运动”方式是将原“总公司――地区市场主管――地区分公司”的三级管理体系压缩为两级，成立四个大区，各区域中心直接归总公司管理，下设物流部门和区域配送中心，并去除了地级市配送点，由区域中心统一配货；其次，最大限度地削减那些经营业绩不佳的加盟店，只将绩效稍好的加盟店保留下来，同时加大直营店的比例，这样，直营专卖店数量近400家，商场专柜有1000多节。在销售额上，直营专卖店占到了销售额的45％。
绫致：提升控制力。大部分品牌在前期开拓市场时都会采取加盟的形式，以利用加盟商的资金获得快速扩张，但品牌成熟后，为考虑到品牌形象提升、公司整体战略布局，加上一般加盟店开店动力不足、管理跟不上品牌发展等问题，公司往往会收回权。绫致1996年进入中国内地市场主打中高端休闲服装市场，其前期在市场开拓上，除在京沪深等一线市场布局少量直营店外，二、三线城市主要以特约加盟店形式快速扩张，在进入中国市场短短十余年间，其旗下的时装专卖店就覆盖了中国632个县级以上城市中的300多个，年销售额达百亿元。
但从2008年开始，绫致便开始调整其在中国的发展战略，其关键一条就是提升品牌形象，增加直营店比重，降低加盟店比例。此后，便逐步收回了ONLY在西安、济南等地权，此间也屡有矛盾产生。在年销售百亿元的服装大鳄面前，区域商也只能服从而被迫退出。所以绫致这样的服装生产企业直接开设直营店可通过缩短链，减少层次，提升对于销售终端的最终控制力，从而获得更高的利润回报，也有利于对消费者的反馈作出快速反应，有利于企业对面料、辅料和服装加工等供应商的评价体系进行进一步完善，使服务标准得到细化、供应链管理开始从粗放式向精细化方向过渡，有利于企业对产品品质的控制。
维多利亚的秘密：魔力在终端。谁掌握了渠道，谁就掌握了终端。直营是掌握渠道的最有效手段之一。“维多利亚的秘密”(简称“VS”)通过直营方式，使这个风靡全球的美国内衣品牌，制造了每分钟销售600件内衣的神话。
1．直邮。美国的信用卡付款制度和支票收支方式渐趋完善之时，VS使开始推广一年八次的直邮寄送和购买系统。为了便于客户了解产品，每期都会印发精美的刊物目录，在这种模式中，VS从详细目录的定制、促销活动的设计、邮寄配送的谈判、支付系统的保密性，到售后服务的退换货问题都一一把关，除了尽力保证尺码为标准码之外，还推出了寄送退货免邮费的方式。
2．实体店。在传统营销渠道上，VS在全美拥有100多家门店。净销售收入达到31亿美金，平均门店占地达到4693平方英尺。为了一直站在时尚尖端，每隔五六年，所有的店面都会进行全面的重装修，配合不同风格的内衣打造不同的梦幻区域。
3．网店。为应对产品线单品众多，VS建立了属于自己的网站，同时把直邮购物的精美刊物全部电子化，做成网络销售的快速通道，让直邮购物建立起来的销售库可以顺应网络订购的发展。
渠道扁平化是未来趋势
目前，国内服装业正处于渠道融合、市场定位竞争阶段。这是市场营销中高级别的阶段。很多企业依据发展的经验得出只有适合市场发展的政策体系、管理体系、营销体系、渠道体系等才能适应竞争的需要和企业永葆青春的秘密。传统层级制销售渠道凭借其辐射能力，为制造商市场开拓发挥了很大作用。但是，在产品向消费者转移的过程中，中间商分割了大量的产品利润。
自建网络耗费了制造商大量的渠道投资和管理成本。如果能适当减少中间环节或精简内部营销管理层次，制造商节省的利润将非常可观。而且，渠道层次的减少，还可以加强厂商之间的接触，使信息传递更快捷、更真实，提高市场响应能力。因此，越来越多的服装制造商把渠道变革的方向放在了减少渠道层次上，以实现渠道结构的扁平化，渠道的扁平化将是未来的发展趋势。
有资料显示，美国服装市场最大的服装销售渠道是专卖店，份额占41%，其次是大卖场，占20%，其他依次为百货、服装折扣店、邮购与网购；而中国最大的服装销售渠道为传统批发市场，市场份额占44%，其次为百货，占39%，专卖店11%，而大卖场仅为1%。百货是中国城市服装销售的主流渠道，折扣性商场虽然已经出现但数量还非常少，而中国的专卖店比例较低，这与中国购物中心刚刚起步以及品牌的街铺旗舰店数量少有直接的关系；批发市场是低价格消费者的首选场所，而大卖场由于普及度尚不高，服装经营水平有限，占比还非常低。
对比两国的渠道构成可以看出，中国服装渠道变革的想象空间是巨大的，而这一变革，取决于中国服装企业直营模式创新的意识和能力。因为，当品牌直营成为商场经营模式的大趋势之后，一线品牌越多的商场，直营品牌的占比也就会越大。商场的品牌直营现象在这两年的时间内发展得很快，这种方式省掉了很多中间的烦琐环节，可以将品牌的利益扩到最大，将成为以后各商场经营的主流模式。
（编辑：周春燕zhoucy@vip.省略）
伴随服装品牌的强势崛起，其渠道网络的商也一定是强势的，服装品牌发展在很大程度上驱动商的发展，但有时落伍的模式，往往会制约品牌的升级。
