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关键词：kpi 资源消耗 成本控制 工作量
一、引言
管理学的“80/20”定律表明，对事物总体结果决定性影响的是少量的关键因素，而“木桶理论”则认为少量的“瓶颈”因素对事物的结果起决定性作用，这就是关键绩效指标(Key Performance indicator；KPI)考核体系的理论基础。
KPI是通过研究医院内部工作流程的输入、输出情况，从中找出关键参数，把能完成80%工作最关键、最具代表性、最能体现劳动价值的行为进化、量化设计变成可操作性目标。
医院员工的业绩具体体现为完成工作的数量、质量、时间、花费的成本费用等。KPI是一系列即独立又相关，可以测定及评估，且能较完整地描述员工岗位职责及业绩不同侧面的重点因素。KPI分定量指标和定性指标两类。其中定量指标建立在统计数据的基础上，把统计数据作为主要的数据来源，通过建立数学模型，以数学手段，计算出指标的数值，如财务指标、服务指标和经营动作指标等；定性指标是指那些难以用数学手段进行计算的指标，它们主要由评价者利用自身的知识和经验，直接给员工打分或做出模糊判断(如优、良、中、差等)，如职能部门的部分指标、满意度指标等。
制定KPI要根据组织战略目标和重点工作，分析工作的关键价值因素；进一步分析影响关键价值因素的关键成功因素，制定绩效方案；根据因素分析，提炼KPI，测算结果达到预期效果后形成绩效考评方案软件系统。
实行“以工作量核算为基础，以效益评价为手段，以质量控制为依据”，结合工作量考核分配与质量职称考核分配为主的综合考核模式。另外，结合业务科室实行综合目标责任制管理。根据医院实际，制定出适合医院的绩效方案，包括绩效考核的内容、方式、方法和程序。
绩效考核方案，是以工作量考核为基础，技术、管理等生产要素参与分配为主要内容的分配模式，并根据不同岗位的责任、技术、劳动复杂程度，承担风险的程度，工作量的大小等不同情况，恰当拉开分配档次，坚持向高风险、关键岗位、优秀人才、临床一线倾斜的分配原则的综合考核模式。
二、医院绩效考核的原则
绩效考核的主要目标在于对员工的良好行为给予奖励，提升工作意愿与绩效，以确保医院的竞争力而同时又能创造医院永久持续经营的动力来源。但总体而言，绩效与成本管理政策必须配合整体产业劳动的供需、市场行情、工作内容差异、临床质量保证等部分。在薪资结构和标准变动程度不大的情况下，绩效奖金的设计与成本管理就能为医院在经营中发挥更多的积极作用，以达到提升工作积极性之目的。
1.效率优先，兼顾公平。依据工作量的大小，质量优劣和满意度等不同情况，恰当拉开分配档次，实现多劳多得，优劳优得，同时考虑客观情况导致的不合理，给予相应科室适当的政策照顾。如小儿科，常用医疗服务的量来代替产出指标。本次绩效与成本制度改革与以往全成本核算制度的主要差异即是区分各部门、各职务不同工作结果，用以稽核各部门的工作绩效，其中主要差异手段为：把绩效考评分配成两大类：一是结合工作量与职务来进行绩效奖金的计算，另一是以定性分析和定量分析的考评方法。
2.总量控制，持续发展。该院将绩效奖金总额控制在业务收入的4%左右。科学有效地利用资源，保证医院可持续发展，在绩效奖金总量控制的情况下，调整科室内部分配，使医院积累一定可持续发展的资金。
3.循序渐进，平稳过渡。绩效管理改革分阶段进行，从统一思想、调查问卷、方案制定到具体实施始终稳步推进，逐渐展开。改革的范围只是把奖金部分重新分配，国家确定的档案工资现阶段没有涉及。
4.分类进行，倾斜一线。医疗、护理、医技分别设入独立绩效奖金体系，综合考虑工作量、工作质量、病人满意度、核心制度落实，劳动纪律、科研教学、新技术等因素，坚持向临床一线高风险、关键岗位、优秀人才倾斜。奖金分配权重为医师：护理：医技=1：0.8：0.7。
5.注重生产力管理。生产力管理是测量效率高低的一种方式，不仅衡量产出的数量，并同时考虑如何妥善运用投入变项的程度。因此，部门生产力就是指部门投入和产出的比率。而生产力的指标与测量，也是绩效考评与成本管理制度改革中的主要精神与内容。生产力管理是医院管理绩效的第一考验，足以表达一家医院的医疗服务效率。其中投入的变量包括有：员工薪资、人员工作投入工时、医疗人员技术、仪器设备的资产净值，折旧（建筑物、固定设备）物资等等。产出则包括有：医疗收入、病数量、病患住院床日数（越短越好）、服务质量、医疗检查数量、疾病严重度（DRG权重）等等。对卫生服务机构而言，生产力可针对医院或某一部门、某一专科、某一中心来衡量，使管理者能以“最小的投入获取最大的产能”。
三、医院绩效考核的主要内容
绩效考评体系是一个比较复杂的管理系统，既要界定工作职位、划分工作职责，又要设定关键绩效指标，设定工作目标的同时还要分配权重，进行指标检验，涉及到组织结构、部门职责、组织战略规划、业务流程等诸多工作内容。
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【关键词】KPI；高职院校教师；绩效考核
近年来，民办高等职业教育成为了我国高等职业教育的不可或缺的组成部分，主要体现在办学规模的不断扩大。如何突破民办高职院校管理的瓶颈，更好的调动民办高职院校教师队伍的工作积极性，提高学院的办学水平，建立一套公平、公正、合理的绩效考核制度显得尤为重要。
一、我国高民办高职院校教师绩效考核存在的问题
我国民办高等职业教育真正获得发展的时间较短，由于管理体制和学院本身的原因，其教师绩效考核主要存在几个方面的问题。
（1）教师绩效考核认识不够充分
由于高等职业学院的发展时间短，各个民办高等职业院校之间发展存在一定的差异，管理水平和管理方式也存在差异，有些学院是企业办学的性质，带有明显的公司运作的特点，因此各院校教师绩效管理普遍存在经验不足，院校间可借鉴的经验相对较少，基本上处于摸着石头过河的状态，部分高等职业院校存在资金紧张而不得已压缩教学管理成本或者是低成本运作的管理思想而故意降低教学管理成本的做法，这样忽视了教学质量的提高，为了提高学院的知名度，在人才招聘和引进的时候虽然积极主动的去招聘高学历、高职称人才，但是学院在用人的时候却忽略了对这些人才工作积极性的调动，主要体现在缺失建立健全合理的绩效考核制度和对绩效考核结果的正确运用。
（2）教师考核指标不科学
目前，有很大一部分民办高等职业技术学院的绩效考核指标不科学，主要表现在考核方案的不全面，考核指标难以量化，很多高等职业技术学院对教师绩效考核指标采取“德、能、勤、绩”，总的看来似乎很全面，但是在实际操作的过程中由于难于量化，最终考核是难免产生领导的印象分，最容易导致“近因效应”，“晕轮效应”等不客观考核结果的出现。
（3）教师绩效考核方法的过于单一
部分民办高等职业技术学院教师绩效考核的方法主要是来自于是两个方面，一是教学督导的考核，教学督导采取随机抽查听课和检查教学资料的方式对教师进行考核，其次是学期期末结束时学院组织学生对任课教师进行打分，这样的考核方式理论上看来似乎是很公平、公正，但是在实际操作的过程中容易走样，学生和教师存在一定的利益关系，老师为了能得到较高的考核分，在一定程度上会放松对学生的管理，对于学生的某些要求有求必应，而学生为了讨好老师在打分时也会考虑人情分，这样的考核方式实际上是严重的背离了公平、公正，对于刻苦学习，表现优秀的学生和从严教学的教师都是极大的不公平。
二、KPI绩效考核的基本内涵
KPI是关键绩效指标Key Performance Indicator英文的缩写，是衡量企业战略实际效果的关键性指标，也是对企业组织运作关键成功要素的提炼和归纳。关键绩效指标是绩效考核中用于评价被考核者绩效的可量化或者是可行为化的指标体系，其内涵包括了两个方面的要素，一必须是起到关键性作用，即满足“二八原理”，其次是可以量化或者是行为化。
KPI是关键绩效指标在实际应用的过程中具有一定的现实意义，主要体现在通过KPI指标的设计，有效的进行了工作任务的分解，实现组织目标、部门目标和个人目标的统一，对组织员工既是行为的约束也是工作的导向，同时KPI体系的建立为价值评价体系和价值分配体系提供了客观公正的数据，从这个层面上来说把KPI绩效考核方法引入高等职业技术学院教师绩效考核具有一定的积极意义，有助于高职院校教师工作目标的明确和考核的公平、公正、合理。
三、KPI在民办高职业院校绩效考核中的应用
（1）民办高职业院校KPI体系建立的原则
KPI绩效考核体系的建立需要满足一定的原则，即SMART原则，高等职业技术学院教师绩效考核引入PKI体系，也需要遵循这一原则，要把这一原则跟高等职业技术学院的实际情况结合起来，具体要求表现为以下几个方面：
首先是绩效考核的目标要具有导向性，要根据学院的发展战略，各系部的工作目标和教师个人的职业要求，KPI指标要体现学院、系部、教师个人成功的关键点。
其次是注重工作质量，教师的工作质量就是教师的教学效果和科研成果，这是高职院校师资水平竞争的核心，科研成果很容易量化，但是教学效果难于量化，因此对于教师的工作质量建立合适的指标进行控制尤为重要。
再次就是可操作性，民办高职院校KPI必须从技术上保证可操作性，对每一指标必须给予明确的定义，要建立完善的信息收集渠道。
（2）民办高职业院校教师岗位KPI体系建立的程序
根据我国高等职业技术教育的特点和民办院校教师工作的实际情况，其KPI体系的建立应该按照以下程序进行：
第一，是确定教学产出。民办高职院校教师的教学产出是教师工作的重点，高校的战略目标就是培养人才，向社会输送人才，而承载这一过程的实现这就是光荣的人民教师，通过教师的言传身教，培养出高素质的专业型人才，在高等职业技术学院，学生的综合素质的培养主要靠社会大家庭和学校的共同努力，而学生专业技能的培养其主导方应该在学校，因此培养出高技能、高素质的毕业生就是学校、教师最好的工作产出。
第二，是建立关键绩效考核指标。确定教学产出是建立关键绩效考核指标的基础，由于教学产出可以是有形的产出，也可以是某种作为结果呈现的状态，由于高校还要承担一定的科研任务，因此教师的关键绩效考核指标主要包括教学产出和科研成果，关键绩效考核指标的建立主要是围绕这两个方面进行。
第三，细化绩效考核指标要求。在确定教学产出和科研成果作为绩效考核的关键指标后，还需要考虑从哪些角度来衡量教学产出和科研成果，一般情况下从以下几个方面来考虑，即数量、质量，具体见表1。
第四，确立关键绩效考核指标的权重。民办高职业院校KPI绩效考核体系权重的确立是整个绩效考核过程中的关键环节，权重设计是否合理直接影响到考核结果的公正性，针对不同的考核主体和绩效考核指标体系，权重的作用和地位也不一样，因此在确定学院教师绩效考核权重时结合学院的实际情况，可以采取德尔菲法、排序加权法等方法，增强权重的有效性。但是从整体上来看一级指标，教学、科研应该是占有很大的比重，而从高等职业技术学院人才培养的特点来看，教学的权重要明显高于科研的权重，整个过程民办高等职业技术学院应该根据学院的实际情况和发展战略，确定绩效考核指标的权重，但总体不能违背“二八原理”。
第五，关键绩效考核指标的审核。关键绩效考核指标的审核目的是为了确认关键绩效指标是否能全面、客观的体现出被考核者的实际绩效，考核操作过程是否具有可行性。高等职业技术学院绩效考核指标的审核包括关键绩效指标是否可观察或证明、是否站在学生的角度来界定为关键绩效指标、关键绩效考核指标的总和是否符合“二八原理”，关键绩效考核指标是否有可操作性、是否存在可超越标准的空间等多个方面。
四、结语
通过笔者的总结分析不难发现，KPI作为关键绩效标准的制定对民办高等职业技术学院教师绩效考核有着重要的作用，建立正确、合理、可行的KPI考评体系有利于调动民办高等职业技术学院教师的工作积极性、主动性，有利于增强民办高等职业院校在公办高职院校中的竞争力。
但是采取KPI考评体系不是民办高职院校绩效考核的全部，由于各民办高职业院校之间寻在差异，而民办高职院校其内部教师个体之间也存在一定的差异，因此也不能机械盲目的照搬KPI绩效考评体系，各民办高等职业技术学院应该结合学院的实际情况，多角度、多种绩效考评方法的综合运用，发挥各种考评方式的优势，避免其单一考核带来的负面影响，以实现学院、学生和教师多赢局面。
参考文献
[1]顾琴轩.绩效管理[M]上海:上海交通大学出版社,2010.5.
[2]钟瑛,徐岸柳.基于KPI的高校教师绩效考核指标体系初探[J].中国电力教育,2006.
[3]张伟东,沈莉萍.KPI在我国民办学校教师绩效考核中的应用初探[J].教育发展研究,2005.
作者简介：
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关键词：KPI；绩效评价；绩效改进；绩效考核体系
中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）08-0055-02
1 关键绩效指标（KPI）及其背景
关键绩效指标，又称KPI，是Key Performance Indicator 的缩写，即企业运营中关键的业绩驱动因素，这些业绩驱动因素对企业整体的业绩目标实现至关重要。
KPI即是将这些业绩驱动因素进行目标式量化管理或结果驱动管理的指标。目的在于鼓励业主、承包商、供应商等项目参与方准确地评价自己的绩效表现，以便采取积极的措施，建立持续改进的氛围。KPI体系基于战略目标而建立，项目的绩效结果都必须与战略目标相一致。只有对项目流程进行KPI管理，过程和行为才真正可度量、可管理。制订KPI的基本出发点还在于项目业主希望项目达到质量、工期、成本、安全、高效和持续改进绩效水平的目的。关键业绩指标是沟通战略管理与绩效管理的桥梁,它能有效反映关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时对经营和管理问题采取有效措施。
2 关键绩效指标体系的确定
按照公司战略目标的重要程度和优先次序，首先，要明确进行合理的资源配置。特别是按计划需求的重点进行资源配置，设定相应的关键绩效指标和目标，充分发挥资源作用，把有限的资源用到关键战略行为的实施中，确保战略规划的有效实施。其次，过程是获得结果必须的通道和桥梁。在战略实施时，对主要价值创造过程和关键支持过程要设定相应的关键绩效指标和目标，通过对过程的监控，确保过程目标实现。再次，项目是企业经营管理工作的重点。需求方的主导作用日益凸显，力求项目参与各方满意也成为企业生存和发展的关键，因此，为获得更大的市场份额须作好资源配置和加强内部过程，设定相应的关键绩效指标和目标。最后，财务指标就是衡量项目经营和管理活动的重要指标。追求财务指标实现，促进公司不断提高治理水平。
通过对既定的战略和战略主题的深入分析，确定关键成功因素（CSF），要进一步分解并整合目标与市场、财务、资源、过程、组织治理等核心构成要素及相对重要性。这些要素之间构成实现战略的因果逻辑关系。确定了CSF，就解决了“不能描述和无法衡量”的战略实施难题，将抽象的战略变成了清晰的可视化描述。
在确定KPI体系关键绩效指标的基础上，还需定义关键绩效指标的计算方法、计算周期和权重，避免产生指标歧义和导向不一致，使得不同职位的同一业务、目标因素的考核具有统一的标准。确定KPI体系的主要步骤：根据项目目标，调整组织结构，优化流程；明确职能部门和相应岗位的工作范围和工作重点；确定职能部门相应岗位的职权定位或职责标准，并规范相应的工作流程；对关键业绩指标从部门到岗位，确定具体的KPI体系；设定KPI的权重和评价方法；建立KPI库。KPI库能提供更为有效的设定关键绩效指标的方法，它不仅被运用于绩效管理的各个阶段，还可作为一种管理手段运用于组织的设计、业务流程的优化。
在项目实践过程中，项目绩效指标过多、工作巨细不分、重点不明会造成混乱和低效率，项目绩效指标大而化之、关键指标遗漏又会失去说服力，使考核作用失效。究竟应从哪些方面来评估项目绩效，标准的绩效评价体系应当包括哪些关键的指标，便成为一个非常关键的问题。而KPI的研究者们给出了一系列的关键绩效指标作为一个模板，业主和承包商在进行项目绩效评价时，可以根据实际需要选用：（1）客户对于产品的满意度。该指标评估业主对于完成的建筑产品的质量的满意程度。（2）质量。该指标评估已完成的项目质量状况。（3）安全。该指标评估项目安全保障的程度。（4）对于进度的预测能力。该指标评估与进度计划相比的实际工期。（5）对于成本的预测能力。该指标评估与估算成本相比的实际成本。（6）生产率。该指标评估员工的产出价值。（7）利润率。该指标评估税息前的利润率。（8）施工成本。该指标评估成本的变化程度。（9）施工进度。该指标评估进度的变化程度。
3 KPI的实施过程
3．1 决定关键绩效指标
关键绩效指标的制订过程是一个自上而下的过程，要依据阶段性目标，对比竞争者的相关数据，结合前期目标实现情况来确定KPI目标。挑选关键绩效指标是非常重要的一件事情。如果指标过多，面面俱到，会造成评价结果混乱，重点无法突出。如果指标过少，挂一漏万，又会使整个绩效评价失去意义，漏掉关键指标。研究表明，科学选择关键绩效指标应遵循两条基本的规则：正确判断自己的需要；正确判断客户的需要。
在初步确定关键绩效的基础上，还应对关键绩效指标实行横向（部门）、纵向（层级）分解。KPI指标是依据工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素下部门或职位的最主要工作效果。因此，在进行指标体系的横向和纵向分解时，KPI指标并不一定能直接用于所有部门的成员。横向分解是把KPI按照各部门工作职责分解到主责部门，包括生产、质量、技术、安全、财务、材料等管理部门。职能部门再依据本部门工作岗位设置情况，将KPI指标落实和分解到具体工作岗位；纵向分解是在横向分解的同时，把公司KPI体系分解到分公司及项目部。分公司和项目经理部依据本单位的工作岗位设置情况，将KPI指标落实和分解到具体的工作岗位，制订清晰的、目标值应可量化的岗位说明和工作流程。
3．2 收集数据并计算绩效指标
承包商掌握着成本、进度、安全、生产率、利润率等有关数据，但是必须从业主那里获取有关客户满意度和质量缺陷的信息。业主掌握着客户满意度和质量缺陷的信息，但是必须从承包商那里获取生产率和利润率等数据。计算关键绩效指标是通过定性或定量的方法来确定这些指标的评价值。要确定指标的评价值，权重的设置是数字化评估的基础。在设定KPI权重时，首先采用权值因素法来初步确定权重，然后通过专家评估法来调整权重，最后根据项目意图和绩效奖励导向确定最终权重。KPI权重可以运用权值因素法确定并对KPI权重进行修正，在此基础上进行关键绩效指标的计算。更为重要的是，计算关键绩效指标之后，还应当合理选择关键绩效指标的比较基准。工程项目按不同的分类标准可以分为新建项目和修缮项目、民用项目和工业项目、公共项目和私人项目、大中小型项目等。我们既可以将建筑业内同类项目的最佳绩效作为基准值，也可以将建筑业内所有项目的最佳绩效作为基准值。当然，绝大多数情况下，我们是将建筑业内所有项目的最佳绩效作为基准值，用本项目的绩效表现与之进行对比。
3．3 绩效结果分析
对于每个关键绩效指标，以所有同类项目或所有各类项目的最佳绩效作为基准值，用项目的绩效表现与之进行对比，可以得到0～100%的一个比值。如果项目所有的关键绩效指标与基准的比值放到KPI雷达图中，则会清晰地看到项目绩效表现的整体轮廓。在此基础上，还可以计算出这些比值的平均值，以反映项目的平均绩效水平。
得到关键绩效指标KPI雷达图后，可以进一步加以分析，以发现项目绩效表现的强项和弱项。如果是以业内最佳绩效作为基准，关键绩效指标与基准值的比值越接近100%，则说明本项目在这个方面的绩效表现越接近业内的最佳水平。反之，关键绩效指标与基准值的比值越接近0，则说明本项目在这个方面的绩效表现越接近业内的最差水平，越需要采取相应的措施进行绩效改进。至于判断绩效水平不可接受的标准，可以将业内同类项目或所有项目的平均绩效作为临界值，一旦绩效水平低于这个临界值，必须采取相应的绩效改进措施。公司职能管理部门应采用科学适用的分析方法，对公司的绩效测量结果进行动态分析和评价，同时，运用关键绩效指标测量结果和分析报告，与竞争对手和标杆企业数据进行对比，不断改进部门内绩效和指导分公司和项目经理部绩效的改进。通过一段时期的运行，KPI体系的管理流程较为顺畅时，可以将KPI体系与绩效管理体系进行融合，建立基于战略的、包含KPI体系的公司绩效管理体系框架。
3．4 采取必要措施
必须认识到，绩效评价只不过是一种手段，持续改进绩效才是最终目的。采取措施进行绩效改进时，还要注意：（1）绩效指标之间具有正相关与负相关关系，不可为改进某一个绩效而损害其它绩效，这样对总体目标的达成不利。例如不能为了提高利润率水平而影响项目质量水平，造成质量缺陷增多。（2）绩效改进需要时间和资源，要各方主体采取联合行动。因此，项目参与各方的良好合作关系对于持续的绩效评价和改进十分重要。（3）要计算绩效改进和资源投入之间的关系，在特定时期的环境之下并不是绩效越高越好，还应考虑绩效改进的效率。
3．5 进入新一轮循环
当KPI体系完全建立并运行后，要把KPI实施过程和结果信息的及时反馈作为KPI绩效考评的关键环节来抓。只有通过及时的反馈和激励，最终促使项目业绩按照导向发生转变，才能达到绩效管理的真正目的。而且绩效评价与改进不是一次性任务，是需要循环进行的持续性工作。只有不断在改进中重复这一循环，整个项目的绩效管理才会呈螺旋上升的态势，项目的绩效管理才能不断提升。籍此，我们既可以在项目完成时进行绩效评价，为后续项目积累经验，也可以在项目进行过程中分期或分阶段地进行绩效评价和改进，以求最终绩效的完美。
综上所述，关键绩效指标KPI建立了一套完整的工程项目绩效指标体系和评价标准，为工程项目绩效的持续改进提供了动力。然而，对比的基准建立在全行业相关数据的统计和分析的基础上，需要付出艰苦的努力，需要全行业的理解和支持。
参考文献
［1］黄丹，余颖.战略管理［M］.北京：清华大学出版社，2005.
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随着经济的发展对企业管理的要求也越来越高，职能部门的绩效管理工作是人力资源管理中的重点，如何建立职能部门员工绩效考核体系是企业面临的重大课题。本文以勘察设计企业为背景，通过使用KPI确定绩效考核指标，以客户视角阐述绩效考核关系，从而构建出一个职能部门员工的绩效考核体系。
【关键词】
职能部门；绩效考核；客户视角
0 引言
随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业的人力资源管理水平日益受到更大的压力和挑战，人力资源管理工作水平的高低越来越多地影响企业的经营业绩，其中具备完善的绩效考核体系无疑会对企业经营管理起到极大的促进作用，而如何有效地评价职能部门的工作又成为了绩效考核体系中的重要组成部分，有效的职能部门绩效考核评价体系对于改善企业运营成本、提高职能管理人员的管理和服务意识、促进有效激励等诸多作用，最终帮助企业提高经营业绩。本文以实际案例为切入点，探讨职能部门的绩效考核体系如何构建，希望能够提供一些有价值的参考。
1 职能部门员工绩效考核相关理论综述
企业中职能部门一般指具有指导、监督、支持企业生产经营任务完成的特定组织机构，如办公室、财务部、人力资源部等。
职能部门的特点是：不直接参与生产经营，不直接产生经济效益，职能部门是为生产经营等部门提供专业化的指导、支持、服务的，也因此其工作任务或目标较难量化。职能部门的部分工作是向企业内部客户提供服务的，其工作成果更多地是一种综合性的体现，而非单一达到数量或质量的目标。
KPI（Key Performance Indicator）是常用的确立绩效考核指标的方法，在职能部门员工考核中应用较多，KPI是通过公司战略逐步分解提取而来的，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，是使用较为广泛的绩效考核方法之一。
2 案例概况
笔者所在公司为一家以港口勘察设计为主营业务的中央管理的大型国企的二级子公司，公司主要承担国内外港口、航道、锚地、海上灯塔、人工岛、通航建筑物、口岸设施、修造船厂、工业与民用建筑、电厂等项目及配套设施的规划、咨询、预可行性研究、工程可行性研究、勘察设计施工监理、施工图审查、软基处理及监测和港口工程施工、施工及设备采购招标技术规格书编制和工程项目总承包以及项目管理和相关的技术与管理服务等业务。公司现有子公司4家，在职员工700余人，其中专业技术人员500余人，职能部门员工90人。
3 基于KPI和客户视角的职能部门员工绩效考核评价体系构建
以KPI绩效考核指标确立方法为基础，从客户的视角出发，设计出一套职能部门绩效考核体系，并将其运用于笔者所在公司职能部门，现将该体系的构建做具体介绍：
3.1绩效考核内容的确定
职能部门的工作特点决定了对其工作的衡量应是多维度的、综合性的。往往仅凭工作结果不能完全反映员工的实际表现，或者说是不全面的。因此在衡量职能部门员工的工作时，首先以公司战略、职能部门职责体系为基础提取出来的工作业绩进行评价，同时也须对员工完成工作的能力、态度进行评价。即职能部门绩效考核内容为工作业绩、工作能力和工作态度三项。
工作业绩指履行部门目标或岗位职责的情况，它是员工在岗位上提供的工作贡献的总称。工作能力指员工在完成工作过程中所表现出来的一系列的综合素质。工作态度指员工对待工作的态度及为此付出努力的程度。
3.2绩效考核指标的提取
针对上述确定的职能部门员工绩效考核内容，需分别提取出相应的绩效考核指标，具体如下：
工作业绩指标的确定是根据公司发展战略和部门职责为基础提取出来的，只有这样才能让职能部门的工作落到实处，切实促进公司生产经营等任务的完成。工作业绩指标数目以3-7个为宜。工作业绩指标分为两类，一类为KPI，即通常是定量的，通常选择最能体现本部门特点和工作目标的指标；一类为关键工作任务，即在KPI中未体现的、占本部门重大资源和精力的、有明确目标的工作任务，通常是定性的。
工作能力包含计划与协调能力、执行能力、解决问题能力、应变能力、分析能力、决策能力、学习能力等指标。可以结合不同岗位设定相应的工作能力指标项目，5-9个为宜。
工作态度包含积极性、服务意识、协作性、责任心、纪律性等指标。考虑到职能部门员工的工作性质相通性，工作态度指标可以是通用的，5-9个为宜。
3.3绩效考核内容权重和指标权重的确定
根据绩效考核内容重要性的不同，将工作业绩、工作能力、工作态度分别赋予60%、20%、20%的权重，在这里突出了工作业绩的重要性，倡导结果导向。
针对上述不同的绩效考核指标，需要根据指标的重要性程度确定指标的权重。在职责划分上，工作业绩指标的权重分配主要由各职能部门负责提出意见，由人力资源部协调确定；工作能力指标、工作态度指标的权重由人力资源部根据公司职能部门实际情况确定。
3.4绩效考核指标的评价方法
在明确了绩效考核指标的基础上，对每个绩效考核指标的履行情况的描述划分等级并赋予相应配分。可划分为四个评价等级，即“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”。对应不同等级再制定相应的语言描述，可以是定量的或者定性的，同时给予不同等级的描述设定分数范围。通过这样的方法，让考核人在进行评价时有直观的参考资料，使得考核评价工作易于操作。
3.5基于客户视角的绩效考核关系及评价内容的确定
在确定绩效考核关系人时，要考虑工作的成本和效果，如公司全体人员都参与对职能部门员工的考核评价不仅仅是资源的浪费，而得到的结果未必是客观有效的。借鉴360°绩效考核方法，我们提出采用以下方法确定绩效考核关系人：
员工的上级负有分配工作任务、指导、监督下属工作等职责，其掌握下属的工作动态，也就成为员工的考核人。对于在员工的上级之外是否还有其他的合适的考核人的问题，我们经过探索，引入了客户的概念，即大多数职能部门的员工的工作成果是提供给公司内外部人员的，那么在对其考核的时候，这样客户的考核评价就具有可客观性。同时对于小部分岗位员工，要考虑特殊情况，其客户是特定人员或者是不存在，如监督部门、审计部门负责人其考核人主要是上级岗位或者公司高层管理人员。
不同绩效考核评价人的评价内容不同，员工的上级全面地掌握下属的情况，因此其评价的内容应是全面的，即工作业绩、工作能力和工作态度。内外部客户由于接触的员工时间有限，其掌握员工的信息也较为单一，因此内外部客户对员工的考核内容应涵盖工作能力和工作态度。将职能部门员工简单分为部门负责人和一般员工两级的前提下，职能部门员工绩效考核关系、考核内容请见表1。
3.6绩效考核的辅助材料
通过对职能部门员工绩效考核工作的探索，我们发现考核人在对被考核人进行考核评价时，往往出现对被考核人的工作记录简单或对其工作了解不够深入等情况。鉴于此，我们采取了撰写员工工作量记录的方法，即每位被考核人均需填写个人工作量记录，能够量化的均需要量化，不能量化的也须描述清楚工作的概况，在考核实施时，将被考核人的工作量记录一并递交给考核人，在此基础上，绩效考核评价的准确性大大提高。
3.7绩效沟通与反馈
员工的上级对下属的绩效考核结果进行及时的沟通和反馈。日常绩效沟通的内容以改进员工工作绩效为导向，围绕怎样提高员工的工作绩效展开，分析绩效不佳的原因，同时对员工在工作中遇到的困难和问题进行指导和帮助，并确定下个考核周期的绩效目标。
4 职能部门员工绩效考核评价工作的其它注意事项
职能部门员工绩效考核评价体系的正常运转，离不开周密的计划和高效的执行，同时对于以下几点也需给予重视：
在职能部门绩效考核周期内，应注意特殊人员，如新入职人员、新晋升人员、长期休假人员等特殊情况，应结合公司实际情况，对考核内容或者方法进行调整。
在确定绩效考核关系人的内外部客户时，应尽量避免那些非职能部门员工客户的人员成为被考核人，以避免得到不客观的评价结果。
5 结语
职能部门员工的绩效考核体系是一个涉及公司所有部门的参与相对复杂的过程，它离不开公司领导层的支持和生产单位的配合。不同行业、不同发展阶段的公司所适合的职能部门员工的考核方法是有所差别的，本文只是从一个侧面出发，介绍了一个职能部门员工绩效考核体系的构建方法，在实际工作中，员工绩效管理的主导部门需要不断探索和创新，只有与公司的实际情况紧密结合的方法与制度才能更好地支撑公司的发展。
【参考文献】
[1]John R .Robinson，Stephanie A.Sikes，Performance Measurement of Corprate Tax Department.The Accounting Review，2010（3）.
[2]刘江峰，夏云.企业绩效评价的理论与方法综述[J].企业经济，2005（6）.
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关键词 部门绩效 KPI 应用分析
绩效管理是企业管理工作中的重要内容，企业实行绩效考核的目的有三个：第一个是发现企业员工在工作过程中存在的问题，进行绩效沟通和辅导，并制定解决方案;第二个是对绩效突出的员工进行物质奖励与表彰，提高员工的工作热情;第三个是企业可以根据考核的结果，即员工工作活动的具体指标来制定企业的经营方式以及战略目标，提高企业经济效益。
一、KPI的定义与作用
KPI，中文全称“关键绩效指标”，是一种新型的经营绩效管理方法，由于其注重量化考核绩效，很大程度上保持客观与公正，因此在社会上被广泛应用。KPI将企业的经营模式与战略目标以直观的方式展现出来，客观上可以促进企业各方面的长足发展。供电企业属于国有企业，其内部结构中的部门数目相对较多，并且业务所涉及的范围非常广，更加突显KPI在供电企业部门绩效考核中的重要性。
二、KPI的具体应用分析
通常情况下，KPI的应用是以分析企业的基本经营活动为手段，以参照经营活动的分析数据为依据，最终目的是制定市场战略目标作为。KPI的应用，最关键的是指标的选取， 一般而言，常见的KPI指标有三种，第一种是组织类型的指标，具体包括客户满意度、服务工作的效率以及质量;第二种是效益类型的指标，具体包括经济效益、利润水平等;第三种是营运类型的指标，具体包括市场的份额占有量、经营活动成本、部门管理费用控制等等。
KPI对于企业的绩效考核有较大的帮助，具有保证公司战略目标的实现、捏合企业内部的员工个人利益与集体利益，形成科学合理的市场经营思想等方面的积极作用。与此同时，KPI也存在缺点，首先是KPI的指标目前在学术界尚没有明确的选定标准，企业在实际应用的时候，指标难以界定，其次是KPI的指标参数只是硬性的考核参数，往往难以兼顾到企业实际经营活动中的弹性因素以及人为因素，最后是KPI的适用范围具有限制性，并不是所有的岗位都适用KPI考核方法。
三、供电企业KPI的指标选取分析
一般情况下，部门绩效KPI指标的选取需要遵循五大基本原则：SMART原则、无关联性原则、可控性原则、重点突出原则、一致性原则。在具体的操作过程中，这五大基本原则通常不是单独使用的，而是根据实际情况制定具体的选取方案。下面选取供电企业有代表性的部门说明KPI的指标选取原则。
（一）供电企业的基建部门
基建部门关键指标设置的原则应遵循科学客观、分层次分板块以及系统严密三个方面，其中，四个板块分别为安全管理、质量管理、进度管理、造价管理。基于上述原则，基建部门可进行3个层次指标的设置：①战略指标：人身死亡人数、WHS合格率、进度计划完成率、造价管理造价控制率。②管理指标（基建部和分子公司）板块和指标与战略指标是相同的。③操作指标（建设单位）在安全管理的基础上增加了人身轻、重伤人数;进度管理增加了开工计划完成率、投产计划完成率、结算计划完成率;造价管理增加了结算超概算项目数、工程重大变更数。为了达到指标体系结构严密、科学化、分级管理的要求，指标可一层层往上汇总，一层层往下分解，反映基建部主要专业管理领域，相同板块覆盖全面，减少冗余。
（二）供电企业的生产运行部门
供电企业主要是面向电力市场的供应。由于我国人口基数较多，经济发展迅速，供电企业的供电增长速度较快，，生产运行的管理工作量相对庞大，因此KPI的应用具有显著的现实意义。供电企业的生产运营部门的KPI指标主要包括生产成本的控制、预算资金的使用、设备更新与维修的成本、安全事故发生次数以及损害程度、生产计划完成情况、相关部门满意度、业务培训工作等。生产运营部门是企业的核心部门，也是经济效益的主要来源部门，因此其KPI指标是所有部门当中最为严格，也是最为详细的。
（三）供电企业的市场营销部门
供电企业其本质就是服务于社会大众的，代表着电力企业的整体社会形象，供电企业的客服部门的KPI指标的主要衡量标准是客户的满意度、客户的投诉数量和解决率、回款数额、客户档案的更新工作以及业务培训工作等。客服部门是整个供电企业的社会形象最直观的展示，因此，客服部门的KPI指标内容虽然少，但执行的质量必须要得到保障。
（四）供电企业的后勤物资部门
供电企业的后勤物资部门的KPI指标是库存周转率、采购价格指数、物资损耗量、关联部门的满意度以及业务培训等方面。供电企业的业务范围非常广，包括变电站的建设、输电线路的架设，以及供电设备的运行和维护等，其中需要使用设备和材料的数量和质量都要得到有力的保障，而后勤物资部门正是供电企业安全生产、平稳发展的最基础的保障，因此后勤物资部门的KPI指标所涵盖的范围相对较广，指标也相对严格。
四、供电企业部门KPI绩效考核的主要内容以及具体应用
（一）供电企业KPI 的安全生产绩效考核
安全生产绩效的考核在供电企业部门考核当中占据了主要的地位，这是由供电企业的行业特殊性所决定的。近些年来，我国的供电企业普遍重视科技创新以及管理创新两大板块的内容，而KPI 的应用正好可以满足这两大方面的客观要求。供电企业的安全生产KPI 应用，主要表现为KPI系统平台的建成，从功能上讲，可包括生产管理系统、供电可靠系统、技改修理项目管理系统、四分线损管理系统等。以某地区供电局为例，据调查数据显示，其KPI系统平台年平均的数据整合量为116.7738万条，KPI整体数据量为3.1720万条，KPI增量为3080条，KPI绩效考核在该地区的整体应用取得了良好效果。
（二）KPI指标中的部门配合满意度考核
供电企业KPI指标中的部门配合满意度考核是一个重要的工作环节。供电企业本质上属于服务行业，与所有的服务行业一样，其客户是一个非常广的范围，所涉及的业务也非常广，包括供电设备的安装、供电装置的运行维护、故障的上门处理等内容，都是需要各个部门之间相互配合、紧密协调才能高质量地完成。虽然其中一个或几个部门承担的是主要任务，其他部门也要对承担主要任务的部门给予支持与帮助，各个部门之间相互监督、相互促进，才能提高供电企业整体的经济效益以及社会形象。
（三）KPI指标中的部门财务管理绩效考核
总的来说，供电企业的整体经济效益，实质上是由各个部门的财务结合而得出的，KPI指标中的部门财务管理绩效考核可细分为两大部分，一是成本型绩效，是部门内部的日常工作消费成本，包括办公用具的购置、员工管理等方面;二是效益型绩效，效益型绩效很大程度上并不是单个部门可以做出大幅度调整的，这需要供电企业整体的市场战略方案的指引，因此在KPI部门财务管理绩效考核应该以成本型绩效考核为主，效益型绩效考核为辅。在KPI的应用过程当中，要注意供电企业的部门财务管理绩效的真实性。
（四）KPI指标中的部门培训绩效考核
随着市场经济的发展，以及人们对于服务质量要求的提高，供电企业内部的各部门都应该与时俱进，提高部门工作人员的专业技能以及专业素养，在提升部门整体工作质量与服务质量的同时，通过以点带面的方法，为供电企业的整体带来正面的影响。因此，KPI指标中的部门绩效考核内容中必须要包括部门培训的内容，包括培训的数量与质量都要仔细考核，加大KPI培训绩效的考核力度，以期促进部门培训工作的开展。
（五）KPI指标中的部门工作流程绩效考核
事实上，人们对于国有企业最大的意见就是办事流程过于繁琐，这对于供电企业的负面影响包括两个方面，第一个方面是有损供电企业的社会形象，第二个方面是不利于供电企业经济效益的提高。因此必须加强KPI指标中的部门工作流程绩效考核工作力度，供电企业的部门工作流程KPI的考核，其目的是敦促各部门经济简化自身的办公流程，推行“一站式”工作模式。
五、结语
总而言之，供电企业对社会正常生产生活秩序的方方面面有着非常关键的影响，只有理顺供电企业的内部各部门的发展和部门之间的关系，才能提高供电企业的服务质量以及经济效益。KPI绩效管理模式对于促进供电企业各部门的发展，包括部门工作人员的工作热情、服务质量以及业务能力等方面都有着正面的影响。因此，必须在供电企业内部各部门进行KPI绩效管理，促进我国电力事业的发展。?
.参考文献：
[1] 田青，杨海涛.企业绩效管理中KPI指标的分析与确定[J].北京工业职业技术学院学报，2008.04：116-119.
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（北京交通大学经济管理学院，北京 100000）
摘 要：中层人员在企业中的地位和工作性具有一定的特殊性，其绩效考核方法建立是否科学、有效，已经成为整个绩效考核成败的关键。大量事实情况表明，企业激励和约束效果不明显，甚至导致出现负面效果。因此，文章针对中层管理人员绩效考核存在的问题并结合企业实际进行分析，最终提高中层管理人员的绩效考核。
关键词 ：中层管理；绩效考核；考核方法；指标法
中图分类号：C933文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）01-0176-01
人力资源中最为重要的基础和环节为绩效考核，市场竞争为企业人力资源的管理工作提出新的要求，实行绩效考核、注重绩效改进，能够提高企业战略目标的实现，还为不断提升企业发展提供有效保障。企业应该建立发展科学、有效地绩效管理体系。
一、中层管理人员绩效考核中存在的问题
中层的绩效考核一般由上级、同时及下级人员，对被考核者进行的德、能、勤、绩等四个维度上进行的民主评议。但是，不少企业中这类民主评议流于形式化，而且没有和工作业绩挂钩，考核的结果也没有与薪酬职务有任何联系。
首先，企业、部门、个人三个层面上没有形成层层分解、层层支撑的关系。在企业的团队合作中，常常会出现个人业绩突出，而团队业绩不佳的现象；再次，绩效考核中没有选取合理、合适并且行之有效的考核方法，如：企业在考核的过程中选择“主管采掘法”，这一方法因考核者之间存在较大差异，因而会影响到考核者与被考核者之间的评价，甚至还会出现评价问题偏离工作实际；最后，考核指标体系不健全，缺乏统一有效地科学认识，对工作能力认识不足，因此，导致工作态度即指标体系不健全。
二、提高绩效考核方法的政策和建议
（一）企业中层管理人员明确考核目标
对于企业自身而言，企业应当明确中层管理人员绩效考核标准，积极树立明确的目标意识，进而提高中层管理人员绩效考核工作的有效推进。首先，企业应当加强对中层管理人员绩效管理的导向性，建立科学有效地绩效管理机制。从计划、实施到反馈的各个环节中加强科学性的引导；其次，明确个人绩效与企业绩效发展的一致性，员工绩效目标应该与个人绩效目标相一致，因此，员工自身的积极性应当与企业发展相类似；最后，强化中层管理人员绩效管理的动态性，积极促进个人绩效提高及领导班子整体功能的发挥，动态性应当考虑到时间维度，还需要将过程与结果综合起来进行考察。
（二）明确企业中层管理人员的角色
中层管理人员的绩效考核管理工作，需要企业各个成员明确自身的定位，各司其职，从而才能够使得绩效管理工作达到预期的效果。中层管理人员的绩效考核部门是绩效管理具体策划、组织者。考评部门在中层管理人员绩效管理中需要进行角色的转变，明确自己的身份，将“记录员”转变为“协调员”，最后做好策划与组织的工作。
三、中层企业管理人员绩效考核方法
现如今，绩效考核方法较多，其中KPI关键业绩指标法、目标管理法、平衡记分卡和360度考评法。可以说，这类绩效考核方法都反映出了一定的管理思想及原理，而且还具有一定的科学性及合理性，以下具体对绩效考核方法中KPI关键业绩指标法进行分析。
（一）KPI关键绩效指标体系的建立
因为，企业中层管理人员作为部门负责人，主要的工作便是领导和带领团队成员完成团队目标，中层管理人员的目标便是其领导团队的目标。KPI关键绩效指标应当依据部门承担的不同责任建立KPI体系，积极强调部门承担责任的角度，对企业目标进行分解，进而形成一定的考核标准。
（二）采用成功关键分析法提取KPI的业绩指标
成功关键分析法是在企业发展基础上的一种企业发展核心价值观，它是对企业运营过程中的关键要素进行提炼归纳，并把企业的绩效目标分解为可以操作的工作目标，是企业绩效管理的基础。KPI的业绩指标一般分为两类分别为：企业级的KPI和部门级的KPI，企业级的KPI采用的是头脑风暴和鱼骨分析法找出业务的重点，还应对企业价值进行评估，采用头脑风暴法找出关键业务领域内的关键业绩指标；部门级的KPI将明确评价体系，并对相应部门KPI进行分解，确定相关要素，分析绩效驱动因素，确定实现的目标。
（三）根据绩效指标确定考核周期
绩效考核不同，指标就不同，对于工作绩效考核指标而言，需要不同周期的考核。对于个人能力和工作态度而言，个人适合与相对较长的考核周期，这些周期关于人的行为、素质、能力具有相对的稳定性。
（四）绩效考核标准
对中层管理人员的绩效进行系统全面的考核，仅有考核指标是不够的，指标考核解决了考核评价的具体项目和内容，只是做到了“质化”，还没有突出“量化”，只有在绩效考核指标中具备了衡量的尺度才会提高考核的质量。
结语
中层管理人员在企业的发展中应该明确自己的重要地位，企业的绩效考核应该从中层管理人员实际需要入手，建立科学、有效地绩效管理，最终提升企业中层管理人员的绩效考核。