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超市陈列合同范文1
上一年底，各大超市的采购经理们就会接到各自来年的任务，基本原则惊人一致：明年所有供应商的合同费用要求无条件上涨“若干个”百分点。采购经理们自然很精明，为了确保自己指标完成，他们会将指标几倍地放大给区域采购和统供全区的供应商；区域采购接到指标后，同样精明，会将放大后的指标再放大几倍给区域供应商。合同费用一路飙升，无论供应商们做好了怎样的思想准备，拿到采购递过来的新年度合同条款后，还是要抑制不住地惊呼“啊？”。
采购经理和KA经理分别是超市和供应商派出的谈判代表，每年年初甚至上一年年底开始，双方为了来年的合同，都要有一场硬仗血拼！
合同谈判正式开始。超市的采购经理们和厂家的KA经理们常年争执的焦点通常集中在那些数额较大的固定费用上：
无条件返利
有条件返利
海报（DM）促销的费用和次数
节庆费
店庆费
信息管理费
物流统配费
账期
这些固定的费用谈完后，便开始是随机费用：
新店开业费
老店翻新费
新品进场费
新店开业商品折扣费
新品进场商品折扣费
新品进场免费货
厂家公司周
年底增加海报（DM）费用
2007年，KA经理们发现，各大卖场的合同条款普遍出现了一个怪现象：附加条款内容要多于正式文本。附加条款中会直接申明：本公司“节庆”是指元旦、春节、五一、中秋、十一、圣诞；本公司“公司庆”包括：单店庆、区域庆、全国庆、国际庆；新店开业各项商品折扣5%，三个月；新品进场各项商品折扣5%，三个月……合同既定，各个厂家的KA经理们根本没有机会同采购来谈节庆的次数？店庆的次数？折扣的力度？折扣的时间？因为超市已经预先为这些内容下了“定义”，做出了很好的诠释，只是“定义”较去年有了倾向性的修改。去年节庆还是五个节，今年则变成了六个；去年公司庆还是两个，今年则变成了四个；去年新店、新品折扣还是3%，一个月，今年则变成了5%，三个月。也就是说，还没等KA经理张嘴，合同条款已经较去年上涨了1～2个百分点。可是这些统统不算，超市的采购经理们此时才开口：“今年公司规定，所有的供应商合同费用必须增加2个点，你看我俩怎么谈？”。KA经理糊涂了：“我不是已经达到你们的要求了吗？光附加条款就增加了2个点？”采购经理会很不高兴：“你怎么那么糊涂啊，那能算吗？你不也说了吗，那叫附加条款，我指的是正式文本。”此时，KA经理还会不甘心地反驳：“可是不管你们的正式文本还是附加条款，对于我们供应商来讲都是实实在在要增加的费用？”其实，KA经理不必不甘心，因为采购经理下面的话就完全可以让KA经理打消反驳的念头：“我也没办法，合同格式是由我们公司的法务部起草的，与我们采购无关，我们只负责合同谈判，不负责合同起草，如果你对合同格式有疑义，可以同我们公司法务部联系。不过我奉劝你不要在这上浪费太多的时间，还是把精力放在我们的合同上吧。”KA经理顿时语塞，再纠缠下去反倒成供应商无理取闹了。
合同谈判进入正式文本。同往年一样，采购经理和KA经理通常要经历3~5个回合，方能勉强达成一个双方都说自己吃亏的合同。似乎超市的合同永远达不成圆满，因为无论双方怎样努力，最后的结果却总是令双方都不满意。
2007年，即便是强势供应商同全国连锁的卖场签订的合同条款，费用总计下来也要达到20个点，也就是说实现100万的销售额，供应商要交给超市20万的通道费用。
零售商占据着销售渠道终端这样一个直接面对消费者的有利位置，所以它有能力反向控制上游的生产商和经销商，这是中国市场当前一个不争的事实。可是， 20个点签完仅仅代表供应商获得了一个同超市合作的资格，至于供应商在超市的表现，还要借助继续的投入。
供应商在卖场的表现通常需要借助如下三种直接的方式：促销、陈列和导购，无论哪种方式供应商之间火拼起来，投入都如同烧钱一样，不可数计。通常，厂家在上述项目的投入至少要达到10个点，否则在超市赢得的只能是生存席位而非竞争席位。
供应商在卖场的表现至少还要借助如下三种间接的支持：广告拉动、经销商支持（非直营）、卖场支持。要想获得经销商和卖场的支持，一定要让经销商和卖场获得可观的利润才行。综合起来，三项支持至少占据厂家20个百分点，仅经销商一项就至少要占据10个百分点，否则没有哪个经销商愿意成为厂家的风险转向站。
综合上述条件，如果一个产品的毛利点达不到50个点，在卖场就很难有上乘的表现。
事实就是这个事实，转变又不能在一朝一夕就可实现。合同签后，供应商如何在超市来表现？
一、政府干预
超市的合同条款通常是格式条款，也就是说绝大部分内容都是超市预先拟定好的，供应商只需填写支持的力度就可以了，至于支持哪些内容，供应商没有权力选择，这无疑就是我们常常所说的“霸王”条款。这些霸王条款，阻挡了很多民族品牌发展的机会，很多民族品牌就是因为支付不起高昂的超市入场费，都没有能力获得和消费者谋面的机会。针对这种情况，只有政府有能力出面干预并出台相关政策予以规范，这也是扶持民族品牌的有力措施吧。
当前超市的不规范不只体现在乱收费、收费高上，同时还表现在超市敢于低价倾销上。现代零售终端是一个综合的零售商，成千上万个商品种类提供了超市打组合牌的机会。超市很容易拿个别商品肆意炒作，甚至低于进价倾销，目的是吸引消费者光顾，带走更多高毛利的商品。殊不知，这些低价倾销的行为导致很多企业不能长远发展。毕竟价位是让销量来得很快的一个方法，维持正常价格体系的各个厂家不得不眼看着自己销量被抢。此时跟风降价，悉心培育的价格体系就要土崩瓦解；如果坚守价位，就只能依靠大大增加促销、导购及宣传上的成本来保护销量。而那些低价倾销的商品，也会因为长期无法获利终究要灰飞烟灭。所以，政府如果能够出面干预这些价格上的不合理行为，国内的企业就能将更多的精力放到企业的长远发展上来，而非只顾眼前获利。
二、联合供应商
仅仅依靠政府的干预是远远不够的，这只能解决一个宏观环境的问题，而更多的还要靠供应商们自己来改变。同为供应商，大家承受着同样的困扰，可就是无法团结起来共同改变命运，这其中一个很重要的原因就是供应商之间缺乏彼此的信任。供应商不是不想联合，但又总是担心表象团结的背后，存在着暗箱操作，那时怕自己会输得更惨。所以，“博弈”理论反向指引他们，宁愿自己焦头烂额适应环境也不愿团结起来改变环境。
这一点，我们的确应该向我们的温州兄弟好好学习。温州人有头脑，得益于他们做事很团结。他们不管进入哪个行业，都要联合投资，大量的资金足可以让温州人有资本来操作这个行业的规则。规则出台，所有的温州人都会遵守规则并努力维系规则，到头来，稳定的价格体系，规模的专业生产，所有的温州人都赚到了钱。
三、产品创新
现代零售终端，产品更新换代的速度非常快，一个企业固守几个成熟的品种规格很难存活。政府出面干预也好，供应商联合抵制也好，这些都救不了我们的企业，最终还要靠我们企业主观的转变。合同签了，20个点已经交给了超市，这才仅仅获得了同超市合作的资格。如果产品毛利点总计才30个点，剩下10个点要用来支付促销、陈列、导购、宣传，还要最大程度地满足经销商，可见这已经不是力所能及的事情了。此时，产品创新，迫在眉睫。
产品创新并非产品创意，一、二个点子拯救一个品牌的时代已经过去，消费者需要的是能在功能上切切实实满足他们需求的产品。产品敲定，企业更要考虑如何最大可能地满足经销商、零售商；如何最大范围地广而告之；如何最直接地吸引消费者的眼球，这些都需要毛利来支撑。所以，价格体系显得尤为重要，不超过50个毛利点的产品今后在卖场真的很难有上乘的表现。所以，面临现代零售终端的中国企业，需要规范管理下的规范营销，更需要具有服务市场的研发能力。
四、高效促销
超市的胃口愈来愈大，收费名目愈来愈繁多，企业投入的费用又是有限的，这就要求我们的单位支出要获得更高的收益。
同样是陈列，百事可乐、康师傅遵循的原则是：超市没有明确规定不允许特殊陈列的位置，我们都可以特殊陈列；而我们国内企业奉行的原则是：只有超市明确规定可以陈列的位置，我们才可以陈列。不同的原则让我们失去了太多展示自己的机会。
同样是促销，可口可乐、雀巢会“大度”地把旁边的特陈都帮我们统一布置起来，称谓共荣共进。殊不知，一眼望去，整个成了人家的展示专场。
超市陈列合同范文2
一、商超：1、类型划分及表现特征：一般认定流通内的KA类商超，是以本县区域最大的商超来称谓，面积也没有明确的规定，此仅为本区域的认定。KA类商超面积在流通一般为3000㎡以上， A类商超的面积在流通一般在2000㎡以上，B类商超的面积在流通一般为1000㎡左右；特征表现为管理机构建全，要求经销商提供税票，要求厂方上驻店导购，要求各种节庆、陈列等方面的费用。
2、进店阻力：新品进商超过程中，采购总是找出理由排斥，或要求大量的、各种各样的费用，或要求压低价格，那么如何化解，并达成进店的目的。
阻力一：进店前调查事项分为商超的面积，新店开业的时间，食品饮料区的设置、产品结构的搭配，结款期，采购的个人情况等。
阻力二：谈判中遇到的阻力分为以不适销为借口拒绝产品进店。解决：举例外地某商超的热销，以及央视广告的拉动。
阻力三：采购以毛利点低于15个点为借口拒绝进店。解决：饮料整个行业单价的毛利都不高，某某产品的毛利点已经考虑到商超的运营成本问题了，产品畅销带来的利润可以弥补该方面的不足。
阻力四：以产品新鲜度，货龄上架期不超三个月为借口拒绝进店。解决：少进多送，保证货架期新鲜度。
阻力五：以设驻店导购及高额进场费或其它各种节庆费用为门槛阻挡进店。解决：费用可以问一下同类竞品的情况。
作为一线品牌某某，采购拒绝进店只是谈判的方式，他不会不销我们的产品，只是谈判的方式或者门店老板与当地经销商有误解。毛利及产品的上架货龄与经销商协商确定后即可搞定。
3、生动化陈列或调整陈列过程中常见的阻力：“摆得好才能卖得好”缘由是摆得好整齐才有高点击率，才会给顾客留下印象，长久的不变的形象能够增强消费者的认知度及信任感，从而产生冲动性的购买。
阻力一：超市要求统一的品项陈列，比如按容量划分，按规格，按价格，按包装，就是不按品牌。解决：超市要求便于顾客挑选，我们要求统一整齐，可以通过与小组长沟通或自已动手来尽可能统一，整齐。如有费用则必须统一。
阻力二：竞争对手把前三位的陈列提前买走了。解决：如果无费用的话，那么紧贴着竞品陈列，如有费用的话，要与商超沟通看竞争对手的合同什么时间到期提前签下合同。
4、如何把产品推进店主心里，使其说在嘴里？解决一：找准离消费者最近的人去做工作，即在商超中主推的往往是饮料组中的理货员，或相关柜台的导购员。
解决二：给予一定的销售提成是最佳的方式，但是没有费用利用赠品做客情也可。
解决三：在两者都没有的情况下，只有多沟通成为朋友，或者多指点成为老师，则相关人员必会多推某某。符合国人的心理，愿意给朋友帮忙。
二、流通：1、流通类型划分及表现特征：A、传统型夫妻店（仍以柜台销售为主）约占流通总销量的10%左右，爱打价格战，但是我们可以忽略不计，基本没有潜力可挖，这些零店可能会被市场的发展而淘汰。 B、现代小型超市（30-50㎡，有的兼营往村里供销店批发业务）约占流通总销量的50%左右，爱打价格战，但是这部分零店销量大。店主精明，灵活，经营意识好，现在也开始索要陈列费用。且没有品牌观念，谁给的钱多就把谁摆的最好，谁的利差大就给谁主推（因为他就相当于导购的角色）。而他（零售店）恰恰是我们在流通市场上的主要销售门店。费用投不投。 C、千村万店连锁超市（50—100㎡左右）占流通及乡镇总销量的30%左右。已发展为规模化、连锁化、管理正规（如平泉富源配送），虽有货架费，但注重产品的多样化及品牌化，对一线品牌比较认同，货架费用不太高。D、季节性食杂店：约占流通总销量10%左右，特征：食品百货店在淡季卖食品，一旦进入9月份以后，才开始进一些适销的产品。
2、进店常见的阻力：流通中包含小超但其特性与大超有所区别，表现在更灵活，要利更快，更高。进店前调查事项分为商超的面积，经营竞品的日期，新店开业的时间，食品饮料区的设置、产品结构的搭配，商店周围的居住人群，街上的客流等。以了解此店适销哪个单品，首荐必销，才能让店主对我们产生信任，而信任是推销产品的最好武器。
阻力一：以不适销为借口拒绝产品进店。解决：举例外地某商超的热销，以及央视广告的拉动。
阻力二：采购以毛利点低于15个点为借口拒绝进店。解决：饮料整个行业单价的毛利都不高，某某产品的毛利点已经考虑到商超的运营成本问题了，产品畅销带来的利润可以弥补该方面的不足。
阻力三：以产品新鲜度，货龄上架期不超三个月为借口拒绝进店。解决：少进多送，保证货架期新鲜度。
阻力四：以设驻店导购及高额进场费或其它各种节庆费用为门槛阻挡进店。解决：费用可以问一下同类竞品的情况。
阻力五：以竞品库存大，资金紧张为由拒绝进店。解决：某某这几个单品在某某卖得特别好，现在央视在打着广告，你这里要是有人来买，没有货的话，会流失客源的。再说开超市就要品项全才会招徕人呀！留两箱才几十上百元，哪会没有呢？
阻力六：以品牌全，产品多为借口拒绝进店。解决：饮料你那里是有，但是果汁产品中的第一品牌某某并没有呀，我们的产品能够为你拉来不少顾客呢？先进一点试销一下，如何？
阻力七：以有风险为由拒绝进店。解决：先进来一部分单品，看看卖得好不好，卖得好再进其它单品，卖得不好可以调货。
阻力八：价格高，我卖小品牌的一样，进价低，利润高，某某不赚钱为由拒绝进店。解决：产品一产品的品质是不一样的，笑着说价格低你喝吗？是呀，你都不喝，当然也有人喝，不过马上过节了，送礼还是送咱某某的产品呀。
阻力九：夏天碳酸类饮料比果汁好卖，拒绝进店。解决：果汁产品对你的饮料产品是一个填补，而且某某产品是名牌，因为你没有放在冰箱里冰一下，所以卖起来有一定难度，建议你可以先进一点，比如红绿茶，真系列等。
阻力十：某某果汁提价后，没有去年好卖，今年康师傅，统一的好卖为由拒绝进店。解决：提价是大势所趋，今年各种原材料都在涨价，所以果汁也涨了一部分，产品是否畅销主要还是在于零店主推呀，你一推就能卖动了。这样你可以先来一箱卖卖看。
阻力十一：以口感不好为借口，拒绝进店。解决：最好打开一瓶由店主品尝一下，这样一方面店主喝到不花钱的果汁，同时也会对我们的产品更有信心。
阻力十二：以货架满负为由，拒绝进店。解决：零店往往陈列不整齐，这里动手一码齐可能就会腾出空来，这里店主看到你的行动，不要产品进店也不合适了。
阻力十三：以天气转凉为由，拒绝进店。解决：果汁的饮用正好适用于天气渐凉的时候饮用，这时进店的最佳选择。但往往是借口而已，多聊聊是否因为服务问题导致店主不原卖货，或者是其它问题。
阻力十四：以不想上新品为借口，拒绝进店。解决：果汁产品对你的饮料产品是一个填补，而且某某产品是名牌产品，新品项带来新客源，能够提高门店的集客力。
3、生动化陈列或调整陈列过程中常见的阻力：产品由货架低层到可视层的调整，产品位置由靠后到靠前的调整，产品由单一品项到单一多品项陈列的调整，生动化陈列的调整都都会提高我产品的销售力。但店主不一定买帐，通常会以下说法来拒绝你的调整。
阻力一：产品在第五层陈列，准备移动到第二层陈列。唉，你别动，摆那挺好的，你一动就乱了，实则是担心你只做自己产品的陈列，打乱其原有的整洁度。解决：老板，没事我给你做一下陈列，把你的整个货架都给你摆放整齐，我只是把我们的产品往上面那层放一下。您放心好啦，不会给你搞乱的。
阻力二：产品在第五节货架，准备移到第一节货架。唉，你那个摆在那里挺好的，别动了，前面那个出了费用的。解决：噢，老板这样，第一节出陈列费我们没有我们摆第二节总行了吧。紧贴有费用做陈列，无费的店力争做第一陈列。
阻力三：产品每个单品只有一个展示面，准备调整为两个面。唉，那个挺好，你别移动了，就摆在那，都是出了钱的陈列。只有你家不出钱。解决：噢，我们知道，装作漫不经心一边聊天一边做陈列，转移注意力的方式达成目的。
阻力四：产品现有第一陈列，公司下发了宣传海报，要求贴在第一陈列上方。店主为了整体美观不愿让贴。解决：老板我们把最新的宣传用品都贴在你这里了，整个市场都没有几张，你这卖的这么好，我才给你申请过来的。贴上看看好不好看。边说边贴。
4、如何把产品推进店主心里，说在嘴里？解决一：利益拉动，每卖出一瓶，给予一定的销售返利。
解决二：卖点提炼，找出易记且能够表达产品特性的一到两个卖点，在日常理货中反复向零店传达，使其自觉传播。
解决三：承诺给予的返利及进兑现，增强零店主的对返利的认知度和渴求感。
解决四：坚持按照理货路线来进行铺货，通过定期的走访来强化店主对某某产品的理解，从而主动推销产品。
解决五： 为零店的经营出主意，想方法，一旦你的方法为其带来利益，则必会成为朋友，相关人员必会多推某某。符合国人的心理，愿意给朋友帮忙。
三、社区：类型划分及表现特征：A、季节性冷饮店（点）夏季500系列的销售主力军，虽然销售的份额不大，但是其口碑（口口相传）宣传的作用巨大，往往能够带动夏季消费的潮流。B、便利店10-20㎡左右，特征是守在居民区，或小区内，目标人群明确且固定，是提高品牌知名度的好地方。如何把产品推进店主心里，说在嘴里？根据社区的消费群体推进适销的产品。
四、餐饮：类型划分及表现特征：酒店（大型特色店）100㎡左右，约占餐饮总销量60%左右，有服务员且着装统一整齐，收取进店费，压款，收取瓶盖费等。主销高价位产品。餐馆30-80㎡左右，约占餐饮总销量30%左右，有服务员但着装不统一，压款，收取瓶盖费等。路边店（夫妻店或亲属帮衬）10-30㎡左右，约占餐饮总销量10%左右，无费用但销量较小。
2、进店常见的阻力：进店的导入语一般从其服务员的服务情况，生意旺，饭店的管理现状，吧台的管理，酒水谁卖的好，厨房的厨师水平，导入其进某某的产品。
3、生动化陈列或调整陈列过程中常见的阻力：餐饮门店的情况比较特殊，一般进店后自然会摆在吧台上销售。
4、如何把产品推进店主心里，说在嘴里？解决一：给予服务员兑瓶盖返利，以促使其主动推销某某产品。解决二：进货多了给予门店返利。解决三：给予吧台人员一定的促品，促使吧台向老板提品畅销的信息，告诉老板果汁类产品只有某某的好卖。解决四：如果有竞品在酒店销售，以利益促使吧台不摆其产品，服务员不推其产品，以某某买断销售来告之顾客。
五、特通：类型划分及表现特征：县城市场的网吧规模及顾客群基本上都相差无几，只要有利润，适销即可。
2、进店常见的阻力：口感好吗？不好卖，顾客不认知该品牌？
3、生动化陈列或调整陈列过程中常见的阻力：一般均可冰冻化陈列。
超市陈列合同范文3
关键词：工作过程系统化；营销；课程体系
中图分类号：G642 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 12-0000-03
Marketing Professional Courses System Reconstruction Study Based on Systematic Work Process
Zhou Cuijian
(Guangdong Huizhou Commercial School,Huizhou516003,China)
Abstract:This article by systematic work process model,the marketing staff in the analysis based on the status of the professional curriculum to break the disciplinary system,knowledge systems framework,making disruptive reform,the formation of different fields of study,to supermarkets and other nine products or marketing services marketing as a carrier for the courses,each course in the four categories of training are repeated in 8-10 items 15 typical tasks.Fiction text in the framework of the new marketing professional curriculum,and teaching methods,learning methods,support systems,teaching tools for the design.
Keywords:Systematic work process;Marketing;Curriculum
所谓工作过程是在企业里完成一件工作任务并获得工作成果而进行的一个完整的工作程序，是一个综合的、时刻处于运动状态但结构相对固定的系统[1]。有效的教学离不开有效的课程设计，有效的课程设计离不开有效的课程体系设计，正所谓“皮之不存，毛将附焉”，构建合理的课程体系是实现有效教学的大前提，是我们教学的重要依据。设计课程体系目前较为前沿的是我国姜大源教授提出的工作过程系统化模式，姜教授在当代德国职业教育主流教学思想研究基础上，加以吸收和创新。2011年6月11日至6月12日上午，高等院校工作过程系统化市场营销专业课程研讨会暨全国市场营销专业课程联盟成立大会在北京信息职业技术学院东校区隆重召开。意味着职业教育领域包括中高职在营销专业课程改革尚处于探索阶段。
一、基于工作过程系统化重构营销专业课程体系思路
（一）体系的选择
打破学科体系、知识体系的框架，做颠覆性改革。根据前期与企业的共同调研，分析相关岗位职业群，归纳典型工作任务，形成不同的学习领域，每个学习领域相当于课程，每个学习领域里设计若干个典型的学习情境，每个学习情境相当于一个学习单元。
（二）要素的选择
基于工作过程系统化课程体系到底须具备哪些要素？笔者认为课程体系包含这几个方面的要素：课程名称、课程时数、教学内容、教学方法、考核方法、“教学做”一体化环境。具体的表现形式有：《专业建设方案》（包括基于工作过程导向的专业建设模式、人才培养模式、专业课程体系改革、专业建设保障措施、效果评价等），《学习领域设置一览表》、《实施性教学计划》、《课程描述》、《课程单元设置汇总表》、《课程考核方案》等。
（三）结构的选择
过去在学科体系和知识体系为主导的课程体系里，常用的结构可以归结为混沌结构化。混沌结构化也称为任意结构化或随机结构化。这是一种开放式的、根据知识需要随机组合的一种结构[2]。
重构后的课程体系其实施性教学计划按工作过程系统化思路，一方面要考虑以工作过程进向序列原则，另一方面要考虑重构后的学习领域之间、学习情境之间有系统化逻辑关系原则。重构后的课程体系可参照姜大源教授总结出课程体系的结构：第一大类课程结构连续一线性结构化形式，包括阶梯式课程、螺旋式课程。第二大类课程结构非连续一同心圆结构化形式。这种结构化课程也称为主题一同心圆结构化或项目或过程型结构化课程，包括非连续性和主题化这二大维度[3]。
重构后的课程体系是以某些主题或某些项目为载体，分层由里及外一圈圈往外扩散基本、中级、高级不同级别不同层次的知识、技能、方法、素养，这种结构更多的是体现主题一同心圆结构化或项目或过程型结构化。混沌结构化为一堆零散的知识，而主题一同心圆结构化或项目或过程型结构化则真正构建“系统观”和“整体感”。
二、职业教育领域营销专业课程体系现状分析
下面我们比较两张表。表一节选自广东惠州商业学校营销专业中专生三年学制实施性教学计划。表二节选自岳阳市湘北女子职业学校营销专业中专生三年制实施性教学计划。
表一
第二平台课程 专业基础模块
10 市场营销
11 市场调查与预测
12 经济法
13 基础会计
14 管理学基础
第三平台课程 专业模块
15 推销实训
16 采购管理
17 物流配送
18 商品学
19 超市营销实务
20 网络营销
21 商务谈判
22 连锁店长实务
23 汽车营销
24 房地产营销
25 广告实务
26 店长综合实务（营销策划模块、公共关系模块）
27 创业教育
表二
必修专业课 市场营销学
商品学
财经应用文
消费心理学
营销基础
营销师考证
推销与谈判
营销策划
市场分析
物流基础
物流员考证
电子商务
基础会计
广告学
网络营销
公共关系学
通过分析广东省惠州商业学校营销专业和岳阳市湘北女子职业学校营销专业这两份实施性教学计划，有一定的代表性和共性，一定程度反映我国目前营销专业课程体系的一些现状和弊端。
现状一：课程体系仍然是学科体系、知识体系为主线，课程设置仍未能突破学科框架。
在这两所不同的学校的营销专业教学，均按三个平台开展教学。在第一平台的课程里，设置了德育、语、数、英、计算机、礼仪、体育、音乐等通识性课程，在第二平台里，主要是专业课程，也根据专业和社会需求，开设了专业基础模块包括《市场营销》、《市场调查与预测》、《经济法》、《基础会计》、《管理学基础》，专业模块课包括《商品学》、《推销实训》、《采购管理》、《物流配送》、《超市营销实务》、《网络营销》、《电子商务》、《商务谈判》、《连锁店长实务》、《汽车营销》、《房地产营销》、《广告实务》、《营销策划》、《公共关系》等。为了拓展学生的其他能力，在第二学年一年可选修第三平台的其中一个模块课程。这种课程体系正是所谓的“大而全”，貌似涉猎广泛，给出的一大堆知识，但学生无法建立起一个整体的概念、融合的概念，也就无法运用一大堆支离破碎的知识来解决工作当中面临的一个又一个综合、复杂的问题，也无法实现岗位迁移能力。
现状二：课程目标定位重知识和技能目标，轻方法和素养目标。
原学科体系、知识体系课程传授的是陈述性知识，目标定位可能更多关注的是知识和技能的本身，而忽略如何立足于行动体系，应用知识，利用所掌握的陈述性知识提升解决问题的方法和能力。重构的工作过程系统化课程体系，传授的是过程性知识，重经验、策略，在教学目标、教学内容的设置，明确列示德育目标或素养目标，在教学过程中有意识地强化职业素养。
三、惠州商业学校营销专业基于工作过程系统化课程体系设计
（一）课程体系重构思路
专业教师与校企业合作企业、专业指导委员会委员等组成课程重构团队，在前期充满调研的基础上，分析营销专业的典型工作任务和职业能力，将原专业基础模块、专业模块18门课程整合成10个学习领域。
1.岗位及岗位群分析
做市场营销有几大对应岗位群：市场研究、市场策划分析、市场调查、市场营销全过程操作（售前、售中、售后）、销售。
岗位从低到高，分基层、中层、高层依次为普通营销岗位或客服岗位、营销主管（店长）岗位、营销经理或区域经理岗位、营销总监岗位。在课程体系的设计上，工作任务由简入深，可以实现分层教学。
2.典型工作任务分析
营销专业的典型工作任务按营销4P’S产品、价格、渠道、促销思路可以归纳为4类15项：销售产品（分为产品介绍、产品包装与陈列、礼仪与沟通）；设计价格（分为定价、计费）；寻找渠道（分为市场调查、商务谈判、合同签订、物流与配送、进出库管理）；策划促销（分为广告设计、营销策划、推销实训、售后服务、危机处理）。
整合思路以不同产品或服务的营销为载体、为课程，每门课程里均反复训练4类15项中8-10项典型工作任务，每项作任务至少被重复3次以上。
（二）课程体系框架设计
第一：基础支持领域。支持工作过程系统化其他专业课程，为顺畅开展工作过程系统化，需要学生具备一些基础知识和基础能力支撑，因此开设《营销学》、《管理学基础》、《会计学基础》作基础支持。
第二：专业学习领域。以不同产品或服务的营销为载体设置如下学习领域：超市营销、汽车营销、鲜花礼仪营销、电信产品营销、电器营销、房地产营销、建材营销、网络营销、酒店旅游营销。
第三：综合学习领域。第三学年第五学期开设经理实务或店长实务专业实训课，创设综合实训场景和情境8个，综合4类14项工作任务强化训练。
课程体系设计以图表示：
序号 学习领域 学习情境（包含原课程内容）
1 基础知识领域 《营销学》、《管理学基础》、《会计学基础》
2 专
业
知
识
领
域 超市营销 产品介绍、产品包装与陈列、定价与计费、点钞与收银、市场调查、商务谈判、合同签订、物流与配送、进出库管理、POP广告设计、营销策划、沙盘模拟、危机处理
3 汽车营销 产品介绍、礼仪与沟通、计费、市场调查、商务谈判、合同签订、进出库管理、营销策划、推销实训、售后服务、危机处理
4 鲜花礼仪营销 产品介绍、产品包装与陈列、礼仪与沟通、计费、市场调查、物流与配送、广告设计、营销策划、推销实训、售后服务
5 电信产品营销 产品介绍、产品包装与陈列、礼仪与沟通、定价、计费、市场调查、进出库管理、广告设计、营销策划、推销实训、危机处理
6 电器营销 产品介绍、产品包装与陈列、礼仪与沟通、定价、计费、市场调查、商务谈判、合同签订、物流与配送、进出库管理、广告设计、营销策划、推销实训、危机处理
7 房地产营销 产品介绍、产品包装与陈列、礼仪与沟通、定价、计费、市场调查、商务谈判、合同签订、广告设计、营销策划、推销实训、危机处理
8 建材营销 产品介绍、产品包装与陈列、礼仪与沟通、定价、计费、市场调查、商务谈判、合同签订、物流与配送、进出库管理、广告设计、营销策划、推销实训、危机处理
9 网络营销 在线产品介绍、在线产品包装与展示、定价、计费、市场调查、商务谈判、合同签订、物流与配送、进出库管理、广告设计、营销策划
10 酒店旅游营销 产品介绍、产品包装与展示、礼仪与沟通、定价、计费、市场调查、商务谈判、合同签订、广告设计、营销策划、推销实训、危机处理
11 综合学习领域 经理实务或店长实务专业实训，综合实训场景和情境8个
（三）课程体系教法与学法设计
1.教法
主要是在工作过程系统化思路下采用项目教学法、任务驱动教学法、引导文教学法、案例解析教学法、计算讲练强化训练法、纠错法等。
2.学法
行动学习法、团队合作法、项目作业法、团队作业法、模拟表演法、分组竞争法等。
（四）课程体系支持系统设计
1.班级组织模式
班级实行模拟公司运营模式，班长为总经理，分组为公司内设不同的部门或分组为不同的公司，班级文化按企业文化建设。班级创设公司场景和情境。
2.教室环境设计
设计一体系课室，无线网络进班级，教室营造公司文化。
3.教学工具
教材内容打破学科体系，重新整合，根据具体的学习情境，整合教材内容，教学工具有《实施性教学计划》、《课程描述》、校本化教材、实训设施设备。
4.考证
除了考原有的高级营销员资格证之外，还可以推荐考电子产品装配工、助理房地产经纪师、驾驶证、美容师、营养师等技能证书。
参考文献：
[1]姜大源.论高职教育工作过程系统化课程开发[J].高教研究,2009,4
超市陈列合同范文4
其实，做不做卖场，要根据企业的具体情况作出决策，大企业为了扩大市场份额，必须投入大卖场操作，而小企业则可以有选择地筛选大卖场进行操作。
相关研究表明，大众日化产品在大卖场销售通常会占厂家总销售额的70%以上，由此可见，大卖场对大众日化品牌的销售提升有着举足轻重的作用。那么，作为知名度不高的二、三线日化品牌，如何才能对大卖场终端进行有效操作而盈利呢？
多角度考察大卖场
做好进场前的准备工作
厂家的KA（重要客户、对于企业来说KA卖场就是营业面积、客流量和发展潜力等三方面的大终端。）人员在与大卖场洽谈进场事宜之前，必须认真做好三件事。
其一，周密考察。至少要对所欲进入的大卖场做两次周密考察，重点考察这家大卖场的信誉、品项布局、同类产品的销售状况、卖场经营费用等。
其二，精心测算。根据对某家大卖场同类产品的销售状况及卖场经营费用的了解，做一次较为精确的盈亏测算。对照自己产品的毛利率，测算出最低需要做多少销量才能保持盈亏平衡，然后再对照自己的产品，看自己是否有可能达到这一销量。通过分析，最终确定这家大卖场是否值得操作，以降低经营风险。
A品牌在操作北京家乐福卖场之前，就先采用了“假设研究法”，将可能发生的固定费用一一列出，进行盈亏分析：1.海报费用：1500元／档期；2.堆头、TG陈列费用：2500元／档期；3.税票折扣：9个点；4.促销管理费用：2000元／月；5.导购工资：2000元／月。如果按照每个月5万元的销售目标，每个月做两个档期的活动，每月的固定费用为(1500+2500)+50000%+2000+2000=16500(元)，再加上每个月发生的物流配送费、试用装等其他费用，进入家乐福卖场每个月的费用为18000元左右。A品牌根据其产品35%的综合毛利率测算，其在家乐福卖场的盈亏平衡点为51429元。根据竞品同类品种在家乐福卖场的销售状况，A品牌认为只要投入到位，完全有可能达到甚至超过这一盈亏平衡点。事实证明，A品牌进入北京家乐福之后，每个月的销售额都在6万元以上。
其三，科学规划。精心考察大卖场品项布局，科学设计准备进入大卖场的品项，同时做好全年促销活动规划。提前做好全年促销活动规划，不仅仅是满足大卖场提出的厂方须提前申报全年促销活动规划的要求，同时也是为了利用富有竞争力的促销活动方案，赢得大卖场对自己的品牌和产品产生兴趣，在谈判中赢得主动权。
通常日化厂家都有很多品项，每个产品类型、包装、规格所面对的目标消费者都不一样，产品的市场接受程度和对厂家的利润贡献也有差别，卖得快的产品一般利润低，而利润高的产品一般卖的量少。所以厂家就需要综合分析产品销量与利润的关系，对产品进入大卖场的单品进行组合，选取市场接受程度较高的畅销品，搭配利润较高的产品进行销售。我认为，在设计进入大卖场的品项时，可按照10%的尖刀产品、80%的利润产品、10%的形象产品的比例组合产品。将走量的产品和有利润的产品同时销售，才能既有销量，又有利润。
全方位慎重谈判
争取进场后的优势资源
大卖场谈判工作牵一发而动全身。在谈判过程中，一旦某个环节出现失误，那么这家卖场的操作就会告吹。与大卖场谈判时，至少应重点谈定以下事宜：
其一，确定费用。通过谈判，力争从一开始就把各项费用压到最低。如果在商谈合同时没有控制好合作费用，以后在经营过程中发现某些费用不合理，再去找大卖场要求调整，这样的要求是很难得到满足的。
几年前，某日化厂家在与欧尚谈判进场事宜时，为了尽早进场，在几个回合的谈判后，答应了欧尚22点年返利的条件，结果在操作过程中发现，这样的返点，再加上其他各项费用，给厂家的正常经营带来了很大压力。为了改变这一现状，厂家的KA人员在以后的几年里续签合同时，很想让欧尚降低年返利的点数，遭到欧尚拒绝。到目前为止，这家日化厂家在欧尚的年返利政策仍然如故。
其二，确定报价。报价是谈判过程中非常重要的环节，因为报价关系着产品进场后的毛利空间。一般情况下，报价时可参照下列指标进行：
2003年，40g蛇油护手霜是隆力奇集团的冬季拳头产品，该产品在全国大多数超市的正常零售价为2元/支。但这一产品在进入山西家家利卖场时，发现家家利卖场对利润率的要求很高。为此，隆力奇集团山西分公司将40g蛇油护手霜的零售价定为3.00元/支，并且在进场一周后，与家家利卖场合作开展了1.99元/支的特价促销活动，在特价促销活动开展的10天内，共销售40g蛇油护手霜500件，不仅确保了利润，而且大大提升了单品销量，抢夺了同类产品的市场，同时也进一步密切与家家利卖场的关系。
其三，确定品项。大卖场更多考虑的是产品互补，所以通常不一定会完全答应厂方要求进场的品项。所以，日化厂家一定要做好公关工作，让自己选定的品项一定进场。
其四，确定导购。一开始就要与大卖场谈好进场导购员的数量，同时确定导购员上班的班次。从某种程度上看，大卖场导购员上班的班次决定着产品在这家卖场销量的好坏。经验表明，日班相对来讲生意没有晚班好。
其五，确定活动。大卖场提供给厂家促销活动档期的多少和活动的促销力度，直接决定着产品的销量，因此，进场谈判时就应与大卖场敲定促销活动档期的数量、时间和促销活动的形式。同时，在谈判促销活动时，要注意确保单品项的价格不能落下来，一定要据理力争，维护好产品的市场价格体系，因为大卖场通常会拿厂家热销的品项开展低价促销活动。
例如，某品牌花露水在大润发一直十分畅销，2003年7月，大润发为了冲销量和吸引客流，未经厂家同意，开展了4.9元/瓶的惊爆价促销活动。某品牌花露水在大润发的正常零售价为6.2元/瓶，结果促销活动开始后的第二天，其他几家大卖场纷纷知会厂家，要对厂家作出处罚。后来该厂家费尽心思，才平息了这场风波。
精益化规范运作
全面提升大卖场单店销量
尽管大卖场收取费用的名目越来越多，增加了厂家的经营风险，但我们不妨换一种角度来思考这个问题：包括进场费、条码费、促销管理费、特殊陈列费、店庆费、开户费、DM费和合同续签费等，大卖场所收取的绝大多数为固定费用，而不是按百分比来收取；假设目前单店的销售额是2万元/月，现在的费用率是40%，如果厂家想办法提高产品的销量，使得单店每个月的销售额提升到4万元，那么，厂家的费用率就会降到22%左右。那么，如何才能提升大卖场单店的销量呢？
精选主推产品，开展组合式促销活动大卖场通常实行末位淘汰制，凡是销售额连续几个月处于末位的产品将被扫地出门，一旦出局，前期的投入就等于打水漂了。为此，各个厂家只好拼命开展促销活动，降价的力度也越来越大。面对同质化的促销手段和白热化的终端竞争，我认为在开展大卖场促销活动时，应注意以下两点：
其一，精选主推产品，做到有的放矢，各个击破。M品牌针对竞品推出的超低价促销活动，不是盲目跟进，而是巧妙地避开竞品的锋芒，比如，竞品对面霜做特价促销，M品牌就做护手霜的特价促销；此外，M品牌在每个档期的促销活动一般都会选择两个产品：一个低价位产品和一个高价位的产品。低价位产品采取排面促销，用来抢市场份额；高价位产品采取地堆或端架陈列，用来抢销量，从而使进入大卖场的每一个单品都扮演不同的角色，担负起特定的使命。
其二，开展组合式促销活动，以求达到最好的效果。N厂家曾经在广西钦州某卖场开展“特价+抽奖”促销活动，促销活动期间实现销售额3.1万元，其中最好的一天销售额竟然达到了3000多元，而平时N厂家在这家卖场一个月的销售额仅为7000元左右。
N厂家精心挑选了以下产品做特价活动：700ml清爽洗发水，1800ml清凉爽肤浴露，195ml蛇胆花露水，180g泡沫美白洗面奶，90mlSPF30美白防晒乳液，120g茶洁士牙膏。购买产品满18元的顾客可以获得一次抽奖机会，人人有奖。奖品为：特等奖，奖29英寸长虹彩电一台；一等奖，奖金羚洗衣机一台；二等奖，奖格兰仕微波炉一台；三等奖，奖该品牌洗面奶套装一套；四等奖，奖袋装洗发水或洗面奶两袋。
生动化陈列
充分吸引消费者眼球
大卖场内同类竞争品牌产品众多，而货架资源有限，因此，如何抓住顾客的眼球，吸引其购买，做好产品的终端生动化就显得异常重要。据统计，生动化的终端陈列可以提高产品20%以上的销量。
H品牌是国内一家很少投放电视广告的终端日化品牌，2006年夏天，H品牌在全国各大卖场、超市大力推行“生动化陈列”。其主要做法是：
其一，将H品牌产品陈列在各大卖场、超市的热点区，并且紧紧贴近宝洁、联合利华等国际大品牌。
其二，利用柜贴、跳跳卡等终端宣传物料对货架进行生动化包装。
其三，除了正常的货架陈列外，H品牌还在全国各大卖场开展了“千店千堆”活动，利用贴有H品牌广告形象画面的地堆进行陈列。
据了解，H品牌通过推广生动化陈列取得了很好的效果，平均每个卖场的销量比2005年同期增长了20%以上。
狠抓导购管理
制定完善的导购激励机制
在终端竞争日趋白热化的今天，中小日化品牌终端销量的提升在很大程度上取决于促销员的心态和能力。所以，除了选择高素质的导购员外，中小日化企业更应该重视导购员的管理工作，通过激励机制激发导购员的导购潜能和工作热情。
Y品牌在导购员的管理上，一方面全面推行促销目标责任制，另一方面又大胆进行导购员工资改革，实行“下有保底，上不封顶”的工资制度，鼓励导购员拿高工资。据了解，Y品牌的导购员月工资最高的可以拿到4000多元。Y品牌的做法极大地增强了促销员的责任心，充分调动了促销员的积极性，使每一个促销员都感到是在为自己工作，每天的努力都有可能得到丰厚的回报。
建立深度客情关系
全力争取卖场资源
良好的客情关系是大卖场促销活动执行和销量提升的保障。客情关系好，厂家能为自己争取到很多资源，降低费用开支；客情关系不好，处处“以钱开道”，只会使自己的市场运作举步维艰。因此，厂家和大卖场建立深度的客情关系是很有必要的。
首先，要树立良好的心态，变求人办事为相互合作。大卖场采购人员也有销售指标，因此，要让他们感到厂家搞活动、增加排面其实是在帮助他们完成销售任务。
超市陈列合同范文5
(一)计划招商引进方案
(1)由企划部出具一条街的效果图:包括尺寸<按实地规划>陈列走向,具体修饰所需的费用等.
(2)采购部根据企划部出具的效果图,制定相关的方案.
A 费用的分摊
B 品种陈列的划分,规定
C 初步确定引进计划<暂定10家>供应商.
(3)比例: 资金比例:
A 食品(糖果,饼干,巧克力等) 40%
B 保健品 15%
C 干货 5%
D 烟酒 15%
E 非食品 25%
(二)洽谈方案
(1)签订短期合同,只做年货,按扣点方式合作,供应商适当交纳进场费,堆头费,促销费相关等费用.
(2)签订长期合同,由供应商供货,我们定零售价,供应商适当交纳相关的堆头费,促销费等费用.
(3)已和我们合作的供应商,增加的货品种适当交纳相关的堆头费,促销费等费用.
(备注:供应商合作属扣点形式的,扣点率一般在8%~10%,如不上促销的扣点率在12%~15%.
年货推荐
糖果 :徐福记袋装糖果系列，阿尔卑斯糖果系列,
休闲食品:小乖乖系列,鸿胜系列化,25G旺仔QQ糖果系列,显君散果冻,洽洽怪怪豆系列,旺旺小馒头,昭八景系列,百家利糖果系列化.
保健品:维维豆奶系列,西麦系列,万基系列,喜悦系列.
红酒:张裕葡萄酒,威龙葡萄酒系列
腊味:双汇火腿系列,王中王火腿肠系列,美好鲜肉王火腿肠系列,腊肠系列化.
干货:双雄干货系列,星益干货系列,咖啡系列,雀巢咖啡系列
饼干:达利饼干系列,(散装和袋装盒装)九洲袋装饼干劲系列,天伦饼徒系列
调味:淘大系列调味品,莲花味精系列,神龙牌火锅底料系列,
非食品:
厨具:苏伯尔压力锅系列,炒锅系列,晶玉碗系列.
纸制品:心心相印系列,安尔乐系列,好舒爽系列,等等
洗涤:潘婷系列,舒雷系列,索芙特系列,蒂花之秀,顺爽系列等等.
超市陈列合同范文6
“商场如战场”一位曾参加过自卫反击战的供货商颇有感触地说：“以前我在老山前线打仗时，亲眼看到许多战友睬上地雷而倒下。如今做生意，才知道商场中的地雷更多。尤其是卖场的风险令我们是防不胜防。身边有些朋友就是因为中招，将十几年打拚来的积蓄一下子就赔了出去。我虽然没有倒下，但也是遍体鳞伤。”
的确，在这个“终端为王”的营销时代，卖场资源与供货商需求的严重供求不平衡，造成了卖场独大的不正常局面。卖场以顾客资源为资本，处处要挟供货商，谋取种种应当或不应当的利益。据调查，目前大多数卖场的最大收益不是来自出售商品的利润，而是来自供货商上缴的种种费用。而供货商不仅仅要面对费用这种风险，还更要经受很多风险，至少有九种之多。就象一长串地雷一样，铺满了前进的道路。
1、陷地雷——圈套风险
这类风险一般来自新开张的超市。超市进入门槛低，只需30万元的资金即可注册一家。开一家2000平方米左右的超市，装修费用约100多万元，投资者只须支付10—20%的预付款（或根本不需要预付款），房租订金约10万元，宣传广告10万元；也就是说，投资者只须50万元，就可以吸引供货商1000万元以上价值的货。按开张期一个月的日均销售量30万元计算，则一个月下来投资商也可以掌握上千万元的货款，如果其采取有杀伤力的价格策略的话，月销售量可以达到2000万元以上。给供货商的帐期为60天，投资商可能在开张后40—50天左右就会“人间蒸发”┉┉上千万元白花花的银子便落入投资人的口袋。而供货商就仿佛一脚踏空，掉入了深深的陷井中，摔到连渣都没有，血本无归。
避雷要点：面对新开张的超市，不要盲目进入，对方开出的条件越优惠越应该慎重。尽量摸清对方的资信情况，超市的物业如果为其自有，便值得信赖；如果物业是租来的，可以向业主侧面打听其资信，还可以询问超市的装修公司有关信息。如果，打听出来的结果让自己心理没底，则宁愿晚进入承担多一点费用，而不要急于在初始就送货进场。可以等几个月，看其经营状况如何，是否是一个真真有诚意做超市的投资，而不是空手套白狼的空手道。心里有底才进场。
2、连环雷——费用风险
只要有过向卖场供货经验的人都会有切身体会，卖场各种各样的费用一种接一种，就象连环雷一样炸得人缓不过气来。
北京有一家生产厂商，其产品在全国销量位居第三，自2001年5月至2002年6月期间，在供给这个卖场的商品中，出库产品价值25万元，实际到账款只有9万元，其余全部被账后项目扣掉。在其方庄店，一家供货商提供了20万元的销售商品，却连续四个月没有得到结款，理由是没有达到扣费标准，2002年6月，卖场扣掉其费用后，销售员只拿回了300多元人民币。
避雷要点：在进场之前对各种费用有个较彻底的了解，做出估算看自己是否能承受。免得在进场后才发现自己负担不了这么多费用要退场，白白损失了进场的费用。并且特别要在进场时签订周密严格的合同，将费用详细地列入合同中。合同上有的就交，合同上没有的就不交。
3、滚地雷——客情风险
与卖场合作，特别感到头疼的是其中层管理人员极不稳定。一位销售经理称，在一年多的时间里，他所接触的主管人员走马灯似地换了五个，由于管理环节上不能连贯，甚至前后矛盾，所以经常出现无法进行正常合作的情况。 每发展一个主管、组长，供货商都要花费很大的精力和财力。每当一个主管跳槽或被炒鱿，来了一个新的主管，对前任所承诺的条件一般是不认账的。供货商若想获得较在利的条件，必须重新与新主管建立新的关系。以前所付出的代价只能当作“一江春水付东流”。可是一年几次的更换，令供货商付出的代价也太高了。
避雷要点：1、找准关键人物。一般上层管理人员的流动性是不大的，并且说话的声音也比较大，能管用。与高层建立关系所付出的代价要比中层多一些。但就象花高价买一个质量有保证的产品，比低价产品使用寿命要长很多，还是更划算。2、制定合同约束。尽量用合同的形式将对方所承诺的条件书面记录下来，对下任做到有据可依。但其中有些东西是不能写到纸上，所以具体操作时要具体把握。
4、弹踢雷——淘汰风险
作为卖场而言，它最乐意的就是收取新品的进场费。而再大的卖场位置也有限，不可能以有限的位置不断地接纳新品。正所谓有进有出，一个新品牌进场，就意味着一个旧品牌退场。为了名正言顺地让旧品退场。卖场就设了一个末位淘汰的规定。如果一个产品的销量处于全场相同品种当月销量的末几位，就请自动退场。有些中型超市是末三位，有些大卖场甚至达到末十位。被淘汰的品种不只是一两种，多的达到数百种。加起来可以有数千个产品。这样一出一进，卖场的进场费、条形码费就能有上万甚至数十万的收益。说是末位淘汰，其实其中还是有很多猫腻。有些销量很好的产品都可能被淘汰。拿一些经历过退场经验的供货商的话来说，就是莫名其妙地被踢出局了。
避雷要点：在进场谈判时，如果进行得好，尽可能将退场保护的条款写入合同，即在进场后的较长时期内，卖场方不得以不充分的理由为借口，将供货商的产品清理出场。与卖场主管作好客情关系，尽量减少被淘汰的机会。注意自己商品在卖场中的实际销量和对手的销量，做到据理力争，避免被无理地故意地放入末位。当发现自己商品的销售确有佳时，尽快策划组织相关促销活动。对卖场主管而言，供货商亡羊补牢的行为是感动不了他们的。 5、旋风雷——倒闭风险
每当旋风刮过，大地上就会一片狼籍。水上的被刮到陆上，陆上的被刮到山上，山上的又被刮到水上。哪打哪根本是分不清。而卖场倒闭，对供货商而言就是一场强大的旋风刮过。应收款荡然无存，清理库存的产品也被搞得一塌糊涂。
前两年，广东有个较早做连锁超市的老板准备将旗下的各个门店关掉。头一天，他特意打电话给一个大供货商，告诉他超市准备关门，供货商最好快点去收回余货。风声由这个大供货商迅速传遍了大大小小数百个供货商。众人第二天聚集在超市，群情激动，很容易就发生了哄抢。开始是自己抢自己的产品，后来发展到抢别人的产品。而这边厢，那个超市老板打110报警。然后名正言顺地对那些追应收款的供货商说，你们的货我都没卖掉，放在超市里，已经被你们自已拿回去了。所以我不欠你们的货款。令供货商们哑巴吃黄连，有苦难言。
避雷要点：对卖场的经营状况要保持紧密的跟踪了解。如果发现它的经营每况日下，就要慎重供货，减少供应量，并尽快追回应收款。如果，听到卖场已经倒闭的确切消息，应尽量保持克制，不要参与对卖场货物的哄抢。最好是与其它供货商联合起来，对卖场货物进行封存，并请执法部门核定数量。然后再与卖场业主清算。
6、太极雷——帐期风险
做生意，账期是很自然的事，但账期象卖场那样长而且不准时的却是很少。对“应付款”，卖场一般抱着太极拳的秘决，一个“拖”字。在向卖场供货时，60天账期是再常见不过的事情，有些更牛气的大卖场，账期更高达90天。这个拖字真的可以把人拖死。到该结账的那几天，供货商一般是很难找到卖场的财务经理。而如果没有及时地把账结掉，这笔款项就会被自动放入下个账期，这叫谁受得了。正是有这么多货款压在手中，卖场或者把它放在银行吃利息，或者挪出去扩张新场。正所谓花别人的钱不心痛，所以卖场扩张的速度越来越快。这其中，包藏着很高的风险。万一出事，那些货款就打了水漂。
避雷要点：在入场谈判时，宁愿供货价更低点，也要争取账期尽量地短。最好是在银行里设立户头，在账期到时，卖场可以自动转账。而对现金支付，卖场的财务是很容易找出借口来拖的。与其财务经理做好客情关系，从长远打算，不要想临时抱佛脚，往往付出的代价更大。
7、 跳楼雷——折价风险
“跳楼价，出血价，亏本大甩卖”这些在大街边某类商店用来招睐顾客的招数，如今已被完全克隆到卖场中。一元一斤鸡蛋、一元一只鸡甚至一元一台电视机，这样离谱的低价促销对卖场来说已不是新鲜事。折价作为卖场招睐顾客带旺生意的一个重要手段，可以说每天都在用。其中导致的利润下降，卖场自然不会承担。“跳楼”的是供货商。每缝节假日或店庆与及例牌的印花优惠所采取的折扣商品由供货商轮流上阵，而其中的利润损失则由被选中的供货商独自承担。
避雷要点：这种上卖场宣传单广告的“好事”是供货商乐意也是害怕的事。其中的风险避无可避。所能做的就是利用这个上卖场宣传广告的机会扩大自身品牌的影响。权当其中的利润损失是广告费。一定要谨记，不能为了弥补损失而将产品的质量降低，否则损失更大。
8、逼挤雷——竞品风险
在卖场中，每种商品都有很多竞争品牌。这些对手聚在狭窄的空间中，竞争之激烈不来于战场上的短兵相接。都在努力打压对手，以求自己一枝独大。一些新进品牌，就直接买通终端，在陈列、POP、促销等多方面赢得优势，超过竞争对手。
所谓“舒蕾在终端上赢过了宝洁”的经典案例，就是一个很能说明问题的例子。由于舒蕾品牌的所有者丝宝集团下足功夫直铺终端，所以在许多卖场上，舒蕾的陈列面是最宽的，陈列位是最好的，端头是最优的，促销员也是最多的。在凭这些，舒蕾就在终端上直接撬走了宝洁的许多准顾客。
避雷要点：密切注意市场情况，在有新品发动终端攻势的先期，随时布置反击。不要给对手成长的空间。可以在每个卖场拉拢一两个工作人员作为情报员，及时知道陈列、促销等相关事项的变化情况，及时拿出应对措施。
9、 平地雷——库存风险
有一个供货商在收到卖场的退场通知后，去拉剩下的150件货，但到了对方的仓库一看，150件货中只有60件是完整的，其它的全都有破损甚至就是五马分尸。与卖场交涉，却被告知，是正常损耗。天啊！天下哪有60%的正常损耗。对供货商来讲不亚于平地一声雷，要与他们打官司，但最后还是不了了之。
另有一个事例。一家著名的洗发水的销售分公司在某地大卖场做促销时，由于交接忙乱，最后发现有几支发水对不上数。当时销售主管为了与卖场拉好关系，就说算了。但第二次就出大问题了。足足有五千块钱的货对不上数。卖场则援引上次事例说责任由销售公司承担。后来
