前言：中文期刊网精心挑选了销售员职责范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
销售员职责范文1
销售开票员岗位职责说明书一
1、实时完成公司销售业务的开票工作;
2、及时登记已开出的发票，并办理发票转交手续工作;
3、及时做好到税局领购发票工作，并妥善保管好购置的空白发票;
4、按月整理已开具发票存根联，做好装订、归档、保管工作;
5、每月传递发票记账联给应收账会计;
6、及时完成销退和采退红字发票申请单的开具工作;
7、实时完成系统中的红字发票开具工作;
8、领导交办的其他工作。
销售开票员岗位职责说明书二
1、严格按客户的经营范围开票、销售药品;
2、接到销售员提供的订单及时开票处理，在规定的时间内完成，并送后台开具正式发票，不得任何理由延误送货安排;
3、开票应遵循：“先产先出、近期先出、按批号开票”原则，尽量按包装数量开票，减少损失及不必要的工序;
4、开票过程中发现商品库存短缺情况应及时汇报业务部门，配合业务部门做好库存调整工作;
销售开票员岗位职责说明书三
1、负责xx销售票据的开具工作。
2、文明服务，规范操作，开具票据字迹清楚，计算准确。对开出的票据各联必须按要求交给各部门进行核查、存档。
3、严格遵守工作制度，上班不扎堆闲谈，无故不得串岗、离岗，必须在xx住宿。如有事必须请假，得到场领导批准后方可离开。
4、认真对出售货物进行验方过磅，不得随意加减数量，严格按实际交易量进行计算交易数额。
5、严格必须严格执行xx价格政策，开票不得随意升、降价。
6、严格遵守票据管理制度，认真保管好交易票据，工作用具妥善保管。
7、及时做好当班汇总表，交易票据凭据及时整理上交。
8、礼貌待人，耐心解答客户询问，妥善处理经营中发生的矛盾。
销售员职责范文2
在中国的中医学里面，有一个诊病的技术叫“望、闻、问、切”，通过这四个技术的操作，判断患者是什么疾病，如何治疗，而在我们的促销过程中，也可以用“望、闻、问、切”这样的方法来达成销售。
一、望
中医中的“望”是看的意思，也就是说要学会观察。作为促销人员，只有通过对目标人群的穿衣打扮，言语神态的判断，才能确定他是否为真正的购买者，是否具有购买力，他是那一种类型的人，进而做出应对措施，有的放矢，满足他的需求，达成销售。
通过观察，要把目标人群进行分类，并做出应对的方法。以下是几种类型人群的应对方法：A、过客型：这类大部分都是随便看看而已，也许会冲动购买，也许以后会成为消费者，但无论购买与否，都力求做到引起注意，留下好印象，也许会成为潜在购买者。B、准顾客型：这类人群有明确的购买目的，要积极对待。C、选择型：这也是准顾客中的一种，购买的几率很高，但你要通过对比，把自己的优势告诉他们，把自己独特的地方告诉他们，让他们感到物超所值才行，但要把握一点，一定要选择适合他们的。
无论那一种类型的消费者，只有通过仔细观察、判断，分清主次，抓住目标。
二、闻
闻其声，知其人。“闻”就是听的意思。在听的时候要认真，要给患者一种重视他们的感觉，让他们畅所欲言。但作为促销人员，不仅仅是听患者怎么说，而是要捕捉患者的信息，抓住有利于销售的点。。同时，要能够听出患者的弦外之音，他们是试探呢？还是咨询？还是其它目的？通过倾听，了解患者的需求和问题，进而判断，想办法满足他。
三、问
沟通是一个互动的过程，不但要学会倾听，还要学会发问。通过问，你了解了患者更多的信息，这样知己知彼，才能百战百胜。比如可以通过诱导式提问，进而让患者回答的问题向我们预想的方向靠近，在问答的过程中，多让患者向正面的方向靠近，多回答肯定的话。“问”也是让患者答“是”的学问。通过沟通让患者对你产生信任，让自己成为患者愿意交流的对象。
四、切
销售员职责范文3
手下有了人，业务压力也来了，一个月后，团队还没有一个大得像样的订单，排名到了全国最后。新人的表现也比较懒散，小张很着急。
销售员难管，小张费尽思量，最后认为首要问题是如何“服众”，即要在新的团队里树立自己的威信。树立威信需要权力，小张的领导并没有给他什么权力，像人员的工资多少，去留问题等都还是领导说了算。那么小张怎么办呢？
小张在遇到困难的时候，总愿从自身找原因，他确信，一个领导只靠手中的权力强迫大家做事是不能服众的，只有自己做个好榜样，把业务做起来，才可能获得大家的信服。
小张开始和销售员们一起跑客户，亲自跟踪一些重要的订单。果然，事实和小张想像的一样，新销售员确实经验太少，要不是小张及时跟进，把许多细节都考虑清楚，及时做出反应，很多订单就会溜走。功夫不负有心人，一个月下来，团队的订单明显增多。而且，小张还觉得自己的威信正在建立，那是从销售员敬佩的目光里读到的。在小张的带领下，销售员们毫无保留地把手里的机会拿出来和小张分享。小张把这看作是大家的信任，并乐此不疲，进一步增加协助销售员拜访客户的时间。
但接下来的日子，小张变得越来越忙，几乎每个下属都要求他出面带着跑客户、写方案。而那些他来不及参与的项目，仍然不断被销售员莫名其妙丢掉了。小张分析后，才发现问题都是出在很简单的环节上。小张耐不住了，火冒三丈地训斥了那几个无能的销售员。没想到不久就有3个人辞职离开，但离开的并非是那几个无能之辈，剩下的人不仅能力差，而且士气低落。到季度未，小张的团队只剩下5个人，业绩排名又回到了全国最后。
尽管团队业绩不好的原因很复杂，但像小张这样的新经理人，普遍遇到的一个主要问题是：自己没有及时地转换角色。
经理人的角色是使集体的力量得到充分发挥，最大限度地实现团队存在的价值，换言之，尽最大可能使团队中的每个人发挥出最大潜力。因此，新经理要做的是，将工作重点放在辅导和激励等领导行为上，使下属的潜力发挥出来，而不是将自己的销售能力发挥到最大，代替下属完成任务。经理人如果不能恰当地转换角色，最终可能导致团队走向失败。
公司往往对新经理授权有限是正常的做法，小张靠自己的实力“服众”，凭榜样力量和销售员一起拜访客户、树立威信的做法是对的，但问题出在这样做的目的上。“授人以鱼，不如授人以渔”，拜访的目的不仅是为了拿到订单，更重要的应是利用难得的实战机会辅导业务员，提升他们的能力。
销售员职责范文4
原创 | 大多数销售，上班第一天就上战场了
个人认为，无论入职的是有销售经验或者没销售经验的岗位人员，都需要做至少2天的岗前培训，虽然大部分小公司没有这意思（不是意识），那就以最简单的方式进行吧。
岗前培训，对于销售岗位人员来讲，别一味地只掰产品知识和销售技能，花点时间讲讲公司情况是非常必要的，尤其是公司的故事、老板的故事、团队的故事，这些能让新入职人员有所想象、有所追求，同时加快融入公司文化/环境。
而，那些不提供销售员岗前的大部分理由是 “这产品没有什么科技含量，没难度的，一看就会了”，那销售技能呢？虽然销售技巧相同，但始终每个行业都有其个性，包括客户诉求、规则....等等这些，这些都给讲讲，会大大提升销售员底子。
另外，至于销售演习，有就更好，目的不是看销售员真实表现，而是提前经历/感受战场气氛，尤其是心理经历。
回头想想，“ 这产品没有什么科技含量，没难度的”，这理由不过也不是瞎说的，好比如纯电销的行业，尤其是邀约类的，还真没什么好熟悉的，这是由电销员的职责决定的，他们负责售前，负责捞针，然后遇到有意向的就转给售中或者约到公司来。
而至于话术，背书就可以了，大大张打印贴在电脑前，照着念就是，客户问啥怎么答都有列出。
吐几句培训行业
他们喜欢毕业生的原因，是因为毕业生各方面都简单纯洁，社会经验少，对人物、事物见解弱，只希望头脑简单向前冲。
另外，这些公司不会给销售员很好的通道去最大程度了解老师、熟悉老师，会保持销售员对老师的那种神秘、崇拜，因为崇拜了就不犹豫了。
哪有像我这样，天天吐故事、经历，一览无遗，哈哈！
前阵子，推荐一个毕业生到某公司做销售，上班第一天就开始打电话，就给了1个小时酝酿做准备，不过才上班2天就有4个意向客户了，目前我在跟踪，届时一定分享出来。
销售员职责范文5
有个被世人称为销售指标的东西，成了管理销售队伍的最有效手段！那么什么是销售指标呢？销售指标就是指预先分配给销售队伍在特定期间内必须完成的销售目标。销售指标是销售管理者进行计划、控制、激励、评估和调整销售活动的指南。销售指标是建立薪酬制度和激励制度的基础，也是制定销售预算和生产计划的依据，它是企业实现战略管理的最关键数据。销售指标管理是各级销售管理者的基础职责。在具体操作中，他们经常面临四个两难性的选题。
第一：分配销售指标是鞭打快牛还是鞭打慢牛？这个两难的问题，确实很难回答。选择鞭打快牛，在理论上也是有道理的，能者多劳，多劳多得。天将大任，就必须承担更多的责任与义务。鞭打快牛，容易完成上级交给的销售指标，省心省力，可以腾出时间做更多对公司未来更有利的事情。鞭打慢牛，既费时又费力，还耽误“农时”。在实际操作中，很多企业的管理者都是采取这种分配销售指标的做法，而且他们都在某段时期成功了。选择鞭打慢牛，在理论上也是有道理的，人的潜力是无穷的，能力是可以训练的，它之所以是慢牛，是他想偷懒想混日子，鞭打它，是给予它鞭策他走出舒适区，是给它磨练提升的机会。一支“销售牛”队伍，其整体速度不仅仅取决于最快的牛，更为重要的是取决于最慢的牛。鞭打慢牛，那些快牛与中牛，就会做到“不用扬鞭自奋碲”。在实际操作中，也有不少企业采取“鞭打慢牛”的方式，进行销售指标的分配。他们也成功了。针对这个问题，黄德华做了18年多的研究，发现这个问题的背后是有其适应性条件的。在企业的初创期，或者危机期，采取鞭打快牛的做法会帮助公司更成功，短期或偶尔使用鞭打快牛分配销售指标，是利大于弊的。但是长期使用“鞭打快牛”分配销售指标，则会变成弊大于利。我在从事销售管理12年的岁月里，采取是“轻打快牛与重打慢牛”相结合的做法来分配销售指标，尽最大努力地抑制销售指标的棘轮效应，结果造就了万马奔腾的销售队伍。所率领的销售队伍人均产出最高，流动率最低，12年平均流动率为15%。以17%的销售队伍规模创造出占公司24%的销售份额，浙江省的销售额连续4年排名第一，在2006年超过上海市3600多万。而在行业里，浙江省的行业规模在全国市场排名第五。公司的工厂在苏州，总部在上海，浙江省没有任何优势。
第二，分配销售指标是分配偏差还是分配等同？在很多销售经理，选择了分配偏差。分配偏差包括分配过量和分配不足。很多企业在销售指标分配过程中故意进行分配过量或者分配不足。如果个人销售量指标之和大于公司给予销售管理层的销售量指标，这就是分配过量。比如有位销售总监所承担的销售量指标为1亿元人民币，他分给各大区销售经理的销售量指标加起来为1.2亿元人民币。主张这种操作的销售管理者们认为，这是防地震的最好做法，因为工作中总会出现一些意想不到的情况，比如客户的变化、产品问题或者销售员离职等等。这些额外分配的销售指标将有助于销售队伍实现销售量指标。如果个人销售量指标之和小于公司给予销售管理层的销售量指标，我们称之为分配不足，或者销售指标缺口。这种情况，通常用在为保护销售员承担公司管理层制定的不现实的销售量指标，不切实际的销售量指标会压走很多销售员，这时销售管理者就采取销售指标分配不足的做法，稳住销售队伍为第一。当然，有些公司存在自然销售，比如，没有销售队伍去耕耘，通过公司品牌带来的销售额，或者公司存在一些不可预见的大额订单，而这些订单的客户不可以事先划分给销售员，这些实际的销售额就计入销售管理层。这种情况下，很多公司就故意留出销售量指标的缺口。比如，善德公司的浙江省销售量指标为1200万元人民币，有金华、衢州、丽水等地虽然每年有30多万人民币的销售额，但这三地不足以养活一个销售员，善德公司不打算派销售员去经营这三个地方。善德公司的销售经理分配给销售队伍的指标之和为1170万元人民币，销售指标的缺口30万元人民币。销售指标分配不足，金额不能太大，否则销售管理层承担的风险很大。同时会遭受销售员的质疑，金额大，表明可以招聘销售员来承担更多的销售量指标。其实，不管什么原因，当销售经理在进行销售指标分配时，选择了过量分配或者不足分配，他们就已经在冒个人诚信和指标分配的可信度被消弱的危险。因为当销售队伍了解到他们的销售量指标并不是他们真正应得的销售量指标，他们就会怀疑销售管理层变相减少他们的收入，尤其是销售量指标与销售薪酬挂钩的情况下。卫材公司在2007年的销售指标分配就是明显的分配过量，他们邀请的培训老师，在讲授销售指标分解过程中，就说层层加码的分解指标是销售经理最常规的做法，而且被公司喜欢，因为为公司创造了额外利润。我从事销售管理12年中，一直坚持“分配等同或分配适当不足”的做法，得到了销售队伍的认可，造就了连续9年超额完成上级的销售指标，整个销售队伍!
充满了信
任与诚信。
第三，给销售员的销售指标是偏高些还是偏低些？选择给予销售员的销售量指标偏高的，属于分配指标的高指标流派，他们的观点是给销售员所设定的销售指标要高于大多数销售员实际所能达到的水平。因为人的本性是懒惰，而高指标能刺激销售员更努力地工作。他们还认为：销售队伍是一支喜欢挑战压力的队伍，给予他们偏低的指标，是对他们的一种侮辱。对于销售员而言，有压力就有动力，如果竞争对手定了高指标，虽然他们有可能没有完成，但他们的市场份额可能就会增大。另外，销售指标定低了，销售员会无所谓，于是他们就会优哉游哉地从事销售工作，反正已经完成了销售指标。选择给予销售员的销售量指标偏低的，属于分配指标的低指标流派，他们的观点是给销售员所设定的销售指标要约低于大多数销售员实际所能达到的水平。因为销售员是靠士气生存的队伍，通过努力就可以完成指标，努力越多，完成指标越高，完成指标越高，心情就会约好，心情好，销售士气就会提高，销售生产力也就会越高。销售指标定得低一些，反而会激励销售员更努力地争取更优异的销售业绩，产生良性的马太效应。我认为，这个问题也是很难回答的，都有道理。要根据公司文化、队伍情况与竞争情况而定。黄德华在12年的销售指标分配过程中，坚持大多数人能够完成销售指标，最好是每个销售员完成销售指标。对于中基层销售经理而言，销售指标总量一般是既定的，他分配给销售员的销售量指标不是考虑偏高还是偏低，而是考虑分配销售量指标的过程与方式方法更公正更公平。士气高涨的销售队伍一般是完成指标计划的销售员多的队伍，大家都洋溢着笑容。是100%的销售员完成指标好还是80%的销售员完成指标好？很多低流派的销售经理，都主张20-60-20原则，20%超额完成销售指标，60%刚好完成销售指标，20%没有完成销售指标。
销售员职责范文6
他有个苦恼，觉得自己就像是给这20多名销售员打工的。他经常会接到这样的要求，“李总，这个客户搞不定呢，你飞过来一趟吧！”“李总，你说的法子不灵呀，老张（经销商）不买账啊，你说该怎么办？”这样的情况几乎每天都在发生。他忙着到处救火，回家吃饭的次数一年也没有几回，老婆孩子对他都特别有意见。李维对我说，“尚老师，你说别人怎么公司越多越大，时间也越来越休闲，而我怎么相反呢？真想把厂卖掉趁早退休呢！”
汪顺是一个民营上市公司的销售总监，职位已经够高。公司的产品除了内销还有外贸。他几年前读了MBA，职业理想是当中国第一代合格的职业经理人，能够靠科学规范的现代管理理念，为公司培养建设出一支职业化的销售团队。可是，总公司虽然在中小板上市了，财务倒是规范了，可是管理上还是民营那一套。每年的销售任务里有30%的任务是戴在销售总监个人头上的，不允许分配给手下的销售人员。他每年都会纠结“是把大客户捏在自己手里帮自己完成这30%任务”还是“把客户分配给有潜力的销售人员，培养销售人员的忠诚度和能力”上。另外，为了完成这30%的个人任务，他的精力放到团队管理上的就少了许多，有几个不错的苗子就在他的疏忽中流失了。留下的人里也对他颇有微词，说他只知道自己做客户拿奖金根本不管手下人死活。
以上两个案例，代表了当今大多数销售团队管理者的困惑。什么是销售团队的管理者？首先，他只对团队的销售任务负责，不能同时肩负个人销售任务；第二，他不能让销售人员主导销售进程，他是销售团队的训练者、管理者，而不是超级销售。总之，一个优秀的合格的销售团队管理者，是靠管理团队来完成公司的营销目标。对于销售管理者来说，有四个基本职责：选择团队成员，发展团队成员，管理团队，领导和奖励团队。
销售经理由于处于管理层的位置的不同，从高到低可以分为三个层次。第一层，基层经理，主管某一个地区的销售工作，团队成员在一两个人到十来个人不等。第二层，中层经理，主管某一个或多个区域的销售工作，管理两个或更多的地区级团队，此时他需要通过直接管理基层销售经理来间接管理几十个或上百个一线销售人员。第三层，高层经理，负责全国或国际市场的整体销售，称为销售总监或销售副总，此时他的责任更大。
一个人随着管理阶梯向上爬时，屁股决定脑袋，在不同阶段，由于处于的位置不同，需要制定不同的决策。例如，基层经理主要处理日常事务，他们的决策是战术性的。他们的工作要求更多地与销售人员进行面对面的交流，安排销售人员的每日拜访计划，考核他们完成业务的指标，对他们的工作业绩做出具体的评价和指导，甚至跟随销售人员去亲自拜访客户。他只需要按照公司下达的指令行事。产品为什么这样定价、渠道的架构为什么这么设置、为什么给他配备5名销售员、为什么制定这样的促销政策，销售员的提成为什么是3%而不是10%……这些都不需要基层经理参与制定，他只要执行就可以了。
