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导购员培训范文1
导购员作为零售业中与消费者面对面进行的产品销售的员工、我们将怎样进行有效的管理和培训呢？是我们作为零售行业值得深思的，因为他们一言一行代表着公司的形象，她们的专业性和服务能力直接决定着产品的最终销售，但是怎样让导购员能最有效的发挥他们的职能呢？
做为云南佳佳化妆品公司在市场上拼搏了很多年，在云南个旧、蒙自、开远等区域，已经发展了8个具有相当规模的日化零售店和美容服务中心，特别是其良好的服务和产品质量让很多的消费者更愿意走进----佳佳美妆，选择自己喜欢的产品，那么她是怎样在激烈的日化竞争中赢得消费者的信任呢？我们采访了云南佳佳美妆----总经理黄佳女士。
她这样告诉我们：
产品的销售好坏决定于来自第一线的导购员、因为她们是面对消费者的直接者，其工作的热情、产品的专业销售知识和对顾客服务的态度决定了企业发展的根本、而公司的管理者不可能面对面的对每一个消费者直接服务、只有让导购员做好了每一步的销售工作、才能是对消费者承担起引导购买的责任、让消费者高兴而来、满意而归！正如我们佳佳美妆要做到的“佳品佳质佳服务、美人美肤美心情”。所以面对我们现在经销了很多知名品牌，如欧莱雅、爱茉莉梦妆、高倩KOTTE、诗泊蓝spaland化妆品等几十个知名品牌、营业员近120个，我们既是商又是零售商，介于双重的销售商，我们又如何服务好消费者呢？不间断的持续培训教育才是我们企业发展的手段，因为只有他们做好了，我们企业才能有持续的发展，消费者才能满意、才能更认同佳佳美妆的产品。
教育培训是一种企业责任、更是对消费者的责任和义务。导购员的业务素质高低是消费者最直接感受者，所以只有加强培训教育才能提升市场的竞争力。
培训导购的信心和参与
首先佳佳美妆要做的是培训导购的参与意识和竞争意识，让导购营业员在企业里面处于一个公平竞争的工作环境里，让每一个员工都参与到公司中，我们要不断的培养员工要具有强烈的竞争意识、比如专业的知识考评、服务技巧的考评、店面产品陈列设计的比拼、销售月度或季度评比等、让他们都参与到活动或考评中，让其明白为什么这样做，从而感受到团队的竞争、集体荣誉感和在企业的参与感，甚至体现了人生个人的价值观，明白了只有靠大家的努力和积极参与，企业才能持续健康发展。
培训导购的企业归属感
其次就是要培养员工的企业归属感，我们要不断告诉营业导购员要维护公司的形象，因为你就是公司大家庭中的一员、因为只有你们的提高，公司整体才能提升，你们的服务对象是我们的“衣食父母”，只有他们的满意我们才能满意，我们的发展与否是在于顾客对佳佳的认同度。所以我们在每一个工作环节中，我们要让导购营业员尽量去实现顾客的好评感，如果你做错了，一定要明白我们的失误在哪里，对销售的错误如果你还不明白、那么我们会做给你看、说给你听，让你也再做一遍，找到正确的做事方法。另外我们在员工的培训同时多在销售现场不同方法的进行示范教育。这样不但让导购在企业中学会做事，更让导购学会做人。
培训导购员如何建立自己的品牌和口碑
另外我们公司的发展是不断在维护公司品牌形象的条件下发展，我们所有的工作目的都是更好的建设和维护“佳佳美妆”的品牌形象和良好的社会口碑，所以我们在平时的教育培训中，一定要给导购员灌输在任何时刻你都要去爱护公司，只有消费者爱上了“佳佳美妆”这个品牌、并感受到“佳佳美妆“的高质量的服务，消费者才能喜欢上“她”，，现在是一个品牌的市场，消费者也只愿意选择品牌的产品或到品牌店，所以在培训的时候，不断给导购员灌输维护和建设“佳佳美妆”品牌的责任和义务，我们现在是这样做，将来还是这样做，而且要越做越好，在消费者心目中取得实实在在的信任，只有每个导购营业员有这个思想理念和建设的决心，我们将来就不怕任何来自市场的竞争。例如：我们在培训教育中；我们还在开展“消费者品牌优秀专柜”、“品牌优秀店”的评比，这样既是企业内部的竞争，也是激励和提升。
借助外力培训和提升
在整个教育培训的过程中，我们不断坚持自己的理念，还借助外部的培训力量，来丰富导购的业务知识和经营方法，比如我们大部分时间会邀请厂家的营销教育专业者，来公司指导培训，有时我们自己也是“只缘身在此山中，不识庐山真面目”。所以作为公司的合作商、甚至我们所谓的“竞争伙伴”他们可能更能了解我们不完善的地方，我们在合适的时候也会邀请“竞争同行”来提出想法，因为只有我们有竞争，我们才有共同的成长，在整个销售经营的过程中，我们不断给导购员灌输竞争意识，要敢于竞争、更要找到“取长补短”的方法。这样我们的导购员在有竞争的意识的情况下，丰富自己的内涵、掌握更多的工作方法，那么“佳佳美妆”就再也不是“外强中干”的零售商了。
培训导购的执行力和思维能力
在进行理论教育培训的同时，我们更多的教会导购员工找到做事的方法，在零售店类我们采取专柜销售竞争、陈列设计竞争、品牌销售竞争、专业知识考评、在考评后，我们更重要的培训导购员怎样才能做的更好，通过什么手段可以更加完善，最终实现自己的销售，即“授人之鱼，不如授之于渔”，“方法决定成效、思维决定方向”，这样只有导购明白我们销售更多的应该是找方法、而不能停留在原始销售层面，我们的零售店才能具有活跃的氛围，给消费者也在不同的阶段带来新的购物品味和乐趣。同时发挥了我们的“佳品佳质佳服务、美人美肤美心情”经营理念。
我们在执行每档针对消费者的优惠促销活动的时候，我们也要在执行前进行培训，因为我们坚持活动的效果的彻底性、一定要消费者感受到在“佳佳美妆”除了品质的放心，更多的是要实惠，同时要享受的专业的服务，否则给佳佳就会带来负面的效益，我们要培训员工在销售过程中对突发的销售问题，又如何进行有效的处理。其实我们在销售的时候很多时候，我们不是为了销售求利润，而是求人气，生意就是人的消费发生的过程，缺少了顾客的进店频率，那么又何谈生意的兴旺。这里就涉及了我们培训员工怎样去做“人气”的生意，人多了我们就不怕生意的“没落”了。所以我们坚持了“氛围造就兴旺”的经营的手段。
培训导购的服务能力
最后我们是培训导购员如何进行后期的服务，因为消费者除了是坚持买“物美价廉的产品”，最后还要考验你的服务，服务是不同层面的、涉及的面教广，所以员工在做服务的时候，我们坚持“专业、贴心、持续”的服务原则，所以必须对导购进行专业的服务培训，我们更要不断提升服务理念，我们现在80%的品牌我们都建立了顾客档案，我们平时除了常规服务，我们还要进行电话跟踪服务和上门拜访服务、比如了解消费者在使用产品后的改善效果、甚至细化到产品的使用方法的细致跟踪，这也是对消费者一种负责的态度，同时让导购员明白细致服务也是一种建立客情的最有效的方法，因为你只有去不断关心消费者，他们才更愿意在你的店进行反复消费。我们也才能有源源不断的顾客。
导购员培训范文2
做好辅导员培训需求分析
培训需求分析是决定辅导员培训是否有效的起点，通过培训需求分析，要解决为什么要对辅导员进行培训、如何对辅导员进行培训、由谁对辅导员进行培训和培训要达到怎样的目标这样四个问题。目前大学生在学业、心理、生活、就业等方面的服务需求越来越多，因此辅导员的工作内容也涉及多个学科、多种专业的知识体系。没有需求就没有培训的动力，辅导员培训要按照需求选取培训方向，比如就业指导、心理咨询等。合格的辅导员需要通过长期的专业训练、学习相关知识和技能、逐步提高自身素质，从而适应专业化的工作。
不同的学校有自己的发展战略和办学思想，有自己的办学特色。我们如果要做好学生的思想道德教育工作，必须得考虑到自己与别人的差异性。比如师范类大学和商科类大学在对学生的培养目标上就存在着差异性，办学的总体环境也有很大的区别。在对两所大学的辅导员进行培训的时候，就必须要对具体需要进行哪些方面的培训进行需求分析。
辅导员培训的全员性、全面性和全程性
辅导员队伍的培训是一个系统、复杂、长期的的工程。在这个培训过程中，我们必须结合辅导员工作的特点，坚持培训的全员性、全面性和全程性原则。全员性原则，也就是要坚持所有辅导员都应该是培训对象。每一个辅导员的素质和工作水平将直接决定和影响一个学校的学生工作，如果某一个辅导员的工作不到位而对学校的学生工作带来了不好的影响，那么这种影响将会是全校性的。全面性原则指培训的内容要能满足不同年龄、不同学历、不同性格和生活经历的辅导员的需求。培训内容要全面，要结合每一位辅导员的特点和学生中出现的新情况以及社会发展的需求，对培训内容进行科学的、灵活的设计，要能通过培训达到促进辅导员的全面发展和辅导员队伍整体工作能力和水平的提高。培训的全程性指的是对辅导员的培训不是短期工程，而是要从学校发展的战略高度出发，结合学校的发展规划，制定辅导员培训工作规章制度，以制度的形式把对辅导员的培训项目纳入到学校的日常工作和全校师资力量的提高中去，并在经费上给予大力支持，形成一个系统工程，使之对辅导员的培训工作贯穿于辅导员队伍的职业生涯的整个过程。
辅导员培训的专业化
辅导员培训必须走专业化道路，这一点从国外发达国家对教育管理人员的培训中也可以找到有益的经验借鉴。发达国家设置了专门的高校管理人员培训机构。比如在美国，各种学会、协会和基金会在开展高校管理人员培训中扮演着重要角色，这些机构为高校管理人员的进修和提高提供了多种途径。目前，美国约有十多家机构开展此类培训。一般来说，发达国家对高校管理人员在培训方式上以研讨为主，培训的目的是为了提高管理人员的问题分析能力、判断决策能力、语言交流能力等，注重的不是单纯的学习知识而是提高解决问题的能力。
在我国，2006年2月，上海市率先制订《上海高校辅导员职业能力培训计划》，实行辅导员资格准入制，建设高校辅导员培训基地，建立学生辅导员与社会各部门的交流渠道，成立上海市高校学生辅导员协会。同期还建立了一个专业化辅导员培训基地，承担心理健康教育与辅导、职业发展教育、生活园区管理等方向的专业化辅导员的培训工作；并与有关高校合作，建立了7个辅导员日常培训基地，承担区域内高校新上岗辅导员的岗前培训，开展辅导员的日常培训。这是辅导员队伍专业化发展之路的一个好的开端。
辅导员培训的社会化
辅导员的工作对象是年轻的、有活力、有思想、知识文化水平较高的大学生，工作内容是做学生的工作，工作的特点是全面性。一个称职的辅导员，除了专业知识之外，还必须具备宽广的社会知识，除了掌握学校工作的一般原则和方法之外，还需要了解掌握学校教育之外的其他方面和领域的工作原则和方法。因此，在对辅导员的培训中，我们必须坚持社会化原则。让辅导员走出校门，跳出教育领域，引进社会资源。比如一些著名的咨询公司、政府权威部门、专业治疗机构等等。应该通过对辅导员系统的社会化培训，有计划地引进外部资源，在更大的背景下思考学生工作的方法和理念，选择组织视野，确立组织战略。要强调辅导员队伍走出去的培养模式，就是高校要把对辅导员的培养放到社会大环境下进行，在社会大环境中锻造辅导员的品质和素质，把握社会对高校人才培养的要求。
建立辅导员培训制度化
在这方面，我们可以借鉴美国的高校管理人员的培训制度。美国的高校管理人员的培训一般实行学分制与证书制，在美国如果不具备与岗位要求相符合的职业资格证书，是不能申请相应的管理职位的，即使担任行政领导，也要先参加培训。我们在走辅导员队伍专业化之路的过程中，必须建立辅导员队伍培训制度，使辅导员在上岗前获得资格证书，在上岗后能得到持续的系统的职业培训，把辅导员参加培训的情况作为辅导员考核、评优、晋职、晋级、进修等的重要参考依据。这样才能保证辅导员队的专业化水平不断提高，才能适应高校学生工作发展的需要。
作为高校学生工作管理部门要努力完善高校辅导员的培养机制，对辅导员进行科学化的实践训练，构建辅导员培训的科学体系，只有这样才能不断提升辅导员的政治素质、专业水平和职业能力。
参考文献：
[1]郑洁，游敏惠.对新形势下高校学生工作队伍建设的思考[J].重庆邮电学院学报（社会科学版），2002(4).
导购员培训范文3
一、高校辅导员校本培训课程设计的三种传统视角
校本培训在20世纪80年代兴起于西方发达国家。1989年，欧洲教育协会把校本培训就界定为：源于学校课程和整体规划的需要，由学校组织发起的，旨在满足教师工作需要的校内培训活动。在传统辅导员校本培训课程设计中，存在三种视角：一是以学科为中心的课程设计观；二是以学员为中心的课程设计观；三是以大学为中心的课程设计观。
1.以学科为中心课程设计观
以学科为中心的课程设计观，根据以学科为中心的课程设计理论，主张教育培训的目的在于把人类积累下来的学科专业知识传授给学员。这是一种从古到今最为重要、应用最普遍的课程设计理论。以学科为中心的课程设计具有以下优点：一是按照学科体系逻辑来组织课程和教材，具有明显的条理性，方便学员系统掌握学科专业知识；二是按照学科体系组织的课程和教材，有利于教师的教学。但是，这种课程设计也存在其局限性：一是由于学科知识信息量的宽广，从学科视角设计校本培训课程使得培训课程内容难以选择，容易产生针对性不足的缺陷；二是以学科为中心的课程体系设计过于强调学科的知识结构，人为造成各门学科之间的割裂，无法实现各学科之间的关联性和综合性；三是以学科为中心的课程设计，容易忽视学员需求，陷入纯理论的讲授。
2.以学员为中心课程设计观
以学员为中心的课程设计观，根据以学员为中心的课程设计理论，主张以辅导员学习兴趣和需求为线索来组织课程。这种课程设计理论的优点在于：一是以学员学习兴趣和需求为出发点，能够使每个学员得到充分自由的发展；二是以学员学习兴趣和需求为依托，使培训具有很强的针对性和实效性。但是它也存在局限性：一是学员的多元需求，往往“众口难调”使课程设计难以组织；二是以学员需求来组织课程，往往非常零散，缺乏系统性；三是以学员的需求来设计课程，往往缺乏社会需求导向性，容易陷入个体性的解答而脱离社会要求。
3.以大学(学校)为中心课程设计观
以大学为中心的课程设计观，根据以大学需求为中心的课程设计理论，主张从大学需求角度来组织培训课程。1989年，欧洲教育协会在对校本培训界定时，首先表述就是“源于学校课程和整体规划的需要”，这种课程设计理论的长处在于：一是从大学需求来设计课程体系，遵循高校发展要求，体现具体性；二是大学作为代表国家和社会意志的组织，从大学需求来设计课程，可以扬弃学员的需求，体现国家和社会的合理诉求；三是以大学需求为中心来设计课程，可以充分发挥大学的专家优势，使培训学科内容实现与时俱进。然而，这种课程设计理论也存在不足：一是容易导致学员需求的忽视而削弱培训的有效性和针对性；二是从大学发展需求来设计课程，容易局限于各高校的资源，不利于学员培训的全面提高。
总之，上述三种传统的课程设计观分别强调了三个影响课程设计的关键因素，即学科、学员和大学，可谓各有优劣，有各自的合理性和局限性。
二、“交往实践”的课程设计观：高校辅导员校本培训课程设计的科学视角
究竟从何种角度来思考高校辅导员校本课程设计?高校辅导员校本课程设计如何才能走出各自以学科、学员和大学为中心的片面视角而走向辩证统一?马克思指出：“全部社会生活在本质上是实践的。凡是把理论引到神秘主义方面去的神秘东西，都能在人的实践中以及对这个实践的理解中得到合理的解决。”诚如任平所指出那样：“交往实践观是马克思对全部历史本质和人类主体进行科学分析、深刻洞见和整体把握的基本理论尺度，也因此而构成马克思毕生思想发展的一个中心视界。”而课程设计在本质上不仅是实践的，而且是交往实践的。因此，对于究竟从何种角度来思考高校辅导员校本课程设计的理论问题，我们可以从马克思的交往实践观中获得合理的解决。
任平在对马克思交往实践观的本真内涵解读中指出：“交往实践观认为。‘主－客’与‘主－主’双重关系和相关律决不是相互脱离、相互冲突的双元过程；相反。它们是以实践客体为中介而联结起来的诸主体模式，即‘主－客－主’框架。”在交往实践观观照下，高校辅导员校本培训课程设计作为人的交往实践活动，是以课程(实践客体)为中介而联结起来的诸主体模式，它遵循的是“主－客－主”框架，即“辅导员主体一培训课程一培训主体”的“三位一体”框架。它是辅导员(培训对象主体)、学科课程和高校(培训主体)三者的有机统一。在交往实践观的课程设计视角中，高校辅导员校本培训课程设计是主体与主体之间，以课程为中介体的诸主体(辅导员、代表党和国家意志的教育行政部门与高校)交往实践活动，课程也成为兼容诸主体需求的承载体和“容器”。在交往实践观视角里，高校辅导员校本课程设计作为人的交往实践形态，具有三大特性：一是从主体层面看，既然课程设计是主体与主体之间以学科课程客体为中介的交往实践活动，那么课程设计就具有主体问的交互建构性：二是从客体层面看，既然课程设计是主体与主体之间以学科课程客体为中介的交往实践活动，那么课程设计就具有诸主体对课程进行兼容式整合的特性；三是“主一客一主”相统一的层面看，课程设计的“交互式建构”和“兼容式整合”统一于人的培训实践，并在培训实践中达到培训课程设计的不断完善，课程设计具有实践式完善的特性。在“主－客－主”的“三位一体”框架视角中，高校辅导员校本培训课程设计作为交往实践，存在于对学科课程进行“交互式建构”、“兼容式整合”和“实践式完善”的始终。高校辅导员校本培训课程设计是诸主体对课程进行“交互式建构”、“兼容式整合”和“实践式完善”三者相统一的过程。因此，在交往实践观
视域中，高校辅导员校本培训课程设计观的重构要树立“交互式建构”、“兼容式整合”和“实践式完善”三者相统一的课程设计观。这是马克思交往实践观视域中，高校辅导员校本课程设计的科学视角。
1.树立交互式建构的课程设计观
在“主－客－主”的“三位一体”框架视角中，传统的以学员为中心和以大学为中心的课程设计观，其本质是“单极主体(学员或大学)－客体(课程)”的课程设计观，这是对课程设计的片面解读。教育是人类实践的重要形式，高校辅导员校本培训课程设计只不过是教育实践的一部分，其在本质上是交往实践。“在交往实践中，任何单一主体对客体的改造，即‘主－客’关系，都不过是‘主－客－主’结构的一个片断和环节：主体在作用于客体的同时就载负着、实现着‘主－主’关系，并受其牵引和制约。”因此，高校辅导员校本培训课程设计不是单极主体(辅导员或大学)对学科课程的建构，而是辅导员和高校对学科课程进行“交互式建构”。“交互式建构”的课程设计是指高校辅导员校本培训课程设计基于“辅导员主体一学科课程一培训主体(教育行政部门和高校)”的“三位一体”框架，以课程为中介体的诸主体(辅导员、代表国家意志的教育行政部门和高校)交往实践活动，表征的是诸主体交互式建构的课程设计活动，彰显的是课程设计的交互建构性。它在彰显诸主体的交互主体性中使课程设计得到发展与升华。“交互式建构”的课程设计观是对“单极主体(学员或大学)一客体(学科课程)”的课程设计观的扬弃和超越。
2.树立兼容式整合的课程设计观
在“主－客－主”的“三位一体”框架视角中，传统的以学科为中心的课程设计观，其本质是客体中心观，是对学科课程这一客体的误解。在课程设计这一交往实践活动中，客体的本质不是中心，而是中介，这才是学科课程在课程设计中的本质。“交往实践观认为，新理性客体观既要保留现代实践结构观中原有客体的合理成分(底板性质、客体规定)，又要使之具有交往性、多极主体性及相关性。因此，合理的解释和重建思路只能是：中介客体观。”“在交往实践观看来，客体是一种中介，是对象化的中介或中介化的对象。作为对象化的中介，它自身承受多极主体的对象化规定，被作为改造、作用的对象。它作为中介化的对象，是主体与另一极主体的纽带，包容着诸主体交往实践共同作用的‘合金’。”因此，中介客体观是对客体中心观的扬弃和超越，这才是我们在高校辅导员校本课程设计中对学科课程的科学视角和合理求解。所以，在“主－客－主”的“三位一体”框架视角中，课程是诸主体交往实践共同作用的中介体，是诸主体整合的对象，是兼容诸主体需求意愿的“容器”和“合金”。课程设计是诸主体以课程为中介体，是按照诸主体需求意愿对课程进行“兼容式整合”的交往实践活动。高校辅导员校本培训课程设计也在对学科课程的诸主体需求之兼容整合中得到科学求解。“兼容式整合”的课程设计观是对课程设计的客体中心观的扬弃。
3.树立实践式完善的课程设计观
在“主－客－主”的“三位一体”框架视角中，作为交往实践的课程设计是一个诸主体以学科课程(实践客体)为中介的交互作用而不断螺旋式发展完善的过程，课程设计的“交互式建构”和“兼容式整合”最终统一于对辅导员的培训实践，并在这一培训实践中达到课程设计体系的不断发展完善，我们称之为“实践式完善的课程设计”。而且我们对学科课程的“交互式建构”和“兼容式整合”的设计成果，必须放到辅导员校本培训实践中加以检验，并在辅导员培训实践中，在培训课程开发、实施和反馈的“实践式完善”中，使高校辅导员校本培训课程体系不断得到完善，实现课程设计的与时俱进。
导购员培训范文4
华帝的产品线分为烟灶热等厨卫电器产品和橱柜两大类，专卖店的布局也是以橱柜为主，烟灶为辅。在南宁，华帝的烟灶和橱柜分别属于两个不同的商，但是为了市场的全面提升，信电公司决定联合南宁的华帝橱柜商，在古城路的橱柜一条街开一家直营华帝专卖店。
华帝公司对于客户开专卖店，有着严格的审批申报程序，如在门店面积、内部硬件陈设，不同城市专卖店数量等多方面提出了相关的约束条件和考核指标，以保证华帝品牌的美誉度和经营者的盈利。如某经营者要开华帝的加盟店，首先是由当地的商对其进行初步的评估，包括商圈选择，资金实力，经营能力，店面位置，店面规模等。审核合格之后交给华帝当地的办事处进行复审。办事处复审合格之后才能上报给华帝总部的相关部门做最后的把关。得到华帝总部的审批之后，经营者就可以做前期的开店筹备工作了。
除了一些硬件上的约束由华帝公司和当地商协助完成以外，专卖店的人员配备和前期管理是非常重要的工作。
信电公司对于直营专卖店的店员配备，有着严格制度，以保证专卖店的正常运转和盈利水平。与大卖场巨大的客流量和内部统一管理不同，专卖店客流量少，导购员不但承担着销售的职能，还承担着一部分的门店管理职能。因此专卖店对于导购人员的管理也不同。一般专卖店要配备四名导购员，其中一名为店长，其余三名为店员。导购员日常的工作安排是按照销售的忙与闲安排的，每两人一个班，周一到周四，专卖店客流量相对较少，工作量不大，两组导购员轮流全天候上班。这样就保证门店每天都有两名导购人员接待顾客；双休日的两天，因为客流量大，销售任务重，四名导购人员必须全体上岗，满足销售的需求。在专卖店导购人员筛选工作方面，其原则是要具备较为丰富的卖场销售经验，并要经过一段时间专卖店工作的专业培训。例如信电公司南宁裕丰华帝专卖店导购员都是从卖场抽调过来，卖场销售经验丰富。而对于加盟商的导购人员，信电公司也有一套完善的培训体系和制度。我们首先会从公司内部寻找适合的人到该加盟店工作一段时间，负责门店新人的传帮带工作；加盟店的招聘的导购员要在信电公司做3个月的实习，不但要去卖场，还要到直营店实习。这样培训出来的导购员基本上都能适应专卖店的工作。
专卖店导购人员的日常职责包括店面整洁，销售记账，现金收款、打款；顾客信息记录，销售回访，当然也包括日常的培训工作等。
在大卖场，所有产品的销售都是通过卖场的管理系统统一管理的。每卖出一台机器，都会被详细地记录在卖场的销售系统中。供应商可以随时登陆卖场的系统查询，货款则是卖场通过月结的形式，定期打到供应商账户中。而专卖店的销售情况还要靠导购员的手工记录才能体现。导购员每销售一台产品，在将销售的详细数据输入到电脑系统的同时，也要做手工记录的备案。包括销售额和销售量，机器的型号，销售金额等。通过将产品销售的信息资料输入到公司内部系统，可以随时掌握该款产品的库存等情况。
专卖店的导购员还要做好现金的保管工作。来专卖店购买产品的消费者大多都是现场交现金购物，因此，导购员不但要在门店里保管好现金，同时，还要每天将当日收到的现金通过银行转账的形式按时转到公司的专用账户里。这虽然是一个简单的流程，但是却关系到货款的安全，因此，要求导购员一定要按照制度认真执行。对于不按时交款的问题，要给予处分和惩罚。
专卖店与卖场的一个非常明显的区别就在于专卖店的客流量少，但是目标顾客比例大。大卖场中的顾客数量多，但是也有一大部分的人都不是真正的目标顾客，只是逛逛而已。来专卖店的顾客则大多有自己真实的购买需求，尤其是那些周末到建材市场逛街的人，绝大多数是来为装修完的房子添置橱柜和电器的。因此，对每一位进入店内的顾客，导购员不但要耐心、热情地接待，还要将没有购买产品的顾客的各种信息资料记录下来，这叫做不放过任何机会。如有的顾客的房子还处在装修的初期阶段，没有到安装厨房电器的时候，但是他也会去建材市场逛逛，了解和收集各种品牌的产品和促销的信息，然后回家跟家人商量比较。这些顾客来到门店虽然暂时不会购买，但是导购员可以询问其大致的购买时间，然后在这个时期打电话，介绍门店的促销信息和优惠政策，也可以达到销售。
而对于那些已经在专卖店购买了产品的顾客，安装和服务的回访更是必要的。如顾客使用产品的情况，安装工人的服务态度等。良好的服务，是顾客再次购买的基础。
对于专卖店人员的培训，大致分为两种类型的培训，一是产品知识的培训，这方面与大卖场的培训是同步的，基本上是每周一次。如新的技术，产品的使用常识，核心技术的掌握，企业文化的传递等。专卖店导购员有针对性的培训是增加有关服务意识和服务技能等方面的内容。专卖店的服务水平是决定其销售重要因素之一。我们培训的核心就是教育导购员要热心对待每一个进入门店的顾客。有些从事导购工作时间较长，有丰富经验的卖场导购员认为自己能够判断这个人是不是真的要购买产品，还是来逛街的。因此，凭着自己的主观判断来接待顾客。对有购买意向的顾客就热情有加，而对于逛街的顾客则采取漠视的态度，即所谓的“见人下菜碟”。但是据我们判断，来专卖店逛街的人，有的是急需产品，要现场购买的，这样的顾客我们自然要热情接待；有的顾客则是未来一段时间才会有购买需求的，如果服务热情产品，到了购买产品的时候，他们大多会来我们的专卖店。因此，热情接待每一个进入门店的顾客，是专卖店导购员的基本素质。这一点要通过日常的培训和检查监督来提升。如向导购员灌输服务意识的重要性，并力争用真实的案例来佐证。同时，对于服务意识不强的导购员要采取惩罚措施，督促其提升。通过学习和培训、监督等多种手段的使用，使得专卖店导购员服务意识由被动服务变成一种主动意识，一种职业习惯。
导购员培训范文5
开设一个专卖店前期工作包括专卖店店面的选址，店面及店内形象的建设，产品线的初步规划，根据专卖店面积大小所做的前期导购员的储备，以及专卖店政策执行合同的拟定等都是很重要的工作，毕竟初期的店面建设是专卖店的硬件基础，因而无论是形象还是产品线规划，对该专卖店的后续经营都会有一个导向。但在所有这些要素的前提下，经营者对公司品牌的认可度，企业文化的认知度以及经营理念的接受程度都是非常重要的。也就是说，专卖店经营者对店面的影响力会更大一些。
导购员是专卖店中的重要从业人员。通常60平米以下的华帝专卖店配置导购2人，60平米以上算大店配置导购3～4人，人员的配置会因地制宜，同时参考业务量，业务量大时还可加人，比如说60平米以下的店，如果业务旺盛的话也可以配三到四人。专卖店的销量是导购创造的，因而专卖店导购人员的选拔很重要，专卖店的导购员其实在很大程度上要承担业务员的工作，需要的是综合的素质。这么多年来，让我感觉到真正的终端人才其实很难得的。现在的导购员普遍吃苦能力较差，懒惰思想严重，有点浮躁，沉不下心。因而招聘员工时华帝会将公司和员工不足之处事先沟通清楚，双方需要调整的地方也要讲清楚，即所谓的“丑话说在前边”。以便后边开店遇到困难时，大家都有一个应对的心理承受环境。当然，一个能不断给公司带来积极影响，不断向公司提建议，优化公司管理的人肯定是受欢迎的。
公司要将一个新的员工锻炼成有经验的老员工，培训非常重要，如果丢掉了培训，销量必然下滑，而且培训也是最耗费精力、耗费资金、最耗费资源的事情。但如果培训工作没有做好，后续的工作很容易出现纰漏。市场告诉我们，不能大意。市场培训是长期的事情，如果一段时间培训不到位，当月的业绩肯定就会下滑。实际上，当市场业绩真的下滑时，说明已经被市场抛得很远了，而且肯定是从人的原因开始的。通常，对于新员工来讲，一周两次培训，对于老员工，一周一次。因为有的东西需要在不断的重复培训中创新，目前的市场供大于求，如果没有斗志，没有管理，就抢不来市场。
当一个新员工招聘进来时，其培训通常分为两大块，一块是理论知识的培训，二是卖场操作的培训。这些都是看得见摸得着的硬性的东西。专卖店的业绩是一天天做起来的，因而终端员工在专卖店初期和中期工作中会有一个心理落差。譬如原来从一个成熟稳定的专卖店到一个新开的专卖店，通常会因为业绩带来的利益而存在一些心理落差。但我认为，逆境更有利于人的成长，在专卖店工作，每一天都马虎不得，必须时刻都有危机的意识，因而不管销售业绩多好，我都告诫导购人员，不能骄傲。
产品知识和规章制度的培训实际上只是培训中最微小的一部分，真正的培训，是对员工心理上的培训。作为管理者一定要了解导购员内心深处最关心的东西，这才是导购员培训工作的重点。终端从业人员是很辛苦的，如果管理层能给他们一些心理和精神上的鼓励，譬如走访专卖店时，给导购人员带瓶水，或者经常和导购沟通，主动帮助他们解决生活中的难题。只有真诚地关怀导购，他们才会真正的感动，这也是导购人员在销售过程中产生拐点的关键点。更重要的是，在这种关怀的环境下去强调导购员的学习和提升，导购员更容易接受，这样公司总部也就更容易将想要的东西推广到导购员身上。因而，作为管理者，要经常和终端人员沟通，给他们带来活力，带来新鲜的思想，将导购的积极性调动起来，销售业绩自然就会上来。
“开店容易守店难”，养一个店真的很不容易。一个专卖店如果想茁壮成长，需要长期的管理机制去约束和监督。即使一个具备基本基础的人才，仍然需要不断的锻炼和提升。
专卖店的人流量相比大型零售终端要小，通常消费者会认为商场以及大型零售终端的信任度更高，管理也更加规范。因而要求专卖店的导购员不管是从普通话还是站立服务更加规范，超越其它零售终端，从软件基础上超越商场。导购员的拼搏、斗志很重要，因而需要导购员养成自我学习的习惯。我们要求专卖店的导购员每周要有一个反思会，总结上一周，布局下一周，并且发现问题随时与店长沟通，进行调整，从服务的速度和质量上超过商场，而不是在价格上与商场比。导购员学习的速度和质量很重要，因而要求导购一定要对自己狠一点，要求严格一点，这样销售才会有业绩。由于对专卖店的客户都有回访制度，因而我常对专卖店的导购员说，人家说你好，你做得不好，不能划等号。人家说你不好，你做得很好，也不能划等号。人家说你好，你做得也好，才能划等号。这个等号还是不等号是你自己做出来的，结果靠自己把握。
开设专卖店不是两三天、两三个月就能做得很好，需要时间的沉淀，专卖店有个经营管理的过程，管理好的话，才会持续经营。因而我们开专卖店要求至少交房租三年以上。一个新开的专卖店要尽快的进入角色，被市场肯定，不管是老板、店长还是导购员，都要尽快的进入角色，不管遇到什么问题，首先一定要保持活力。不是站立服务、微笑服务、做好清洁卫生就可以带来销量的。导购员与客户交流，介绍产品和品牌时，要了解客户的心理，知道客户想要什么。其实导购员在讲解东西时贵在有一个语言环境，这样所说的话才有份量。就像产品的展台是给产品一个很好的形象展示的平台，说话也贵在梳理出一个语言环境，才能更好的表达出你的意图。
导购员培训范文6
破析一：不能用一种合理的方法把卖点体现出来
在终端，经常会听到导购员、卖场经理、业务人员等抱怨产品没有卖点，咱们有的卖点竞争对手都有啊，不好卖啊等等怨言、诉苦的话。产品的卖点除了自己独有的外，更主要的是根据竞争对手的卖点进行挖掘、提炼出来的卖点。自己独有的卖点往往是一些专利技术，在终端光靠这些卖点是远远不够的。其实每个品牌的每个产品都有自己的卖点的，就是看你有没有发现它，有没有找到一种合理的方法把这些卖点体现出来，因为顾客是不会多花一分钱买你与别人价值一样的产品的。笔者举个案例说明这个问题：
M品牌洗衣机为国产品牌；S品牌洗衣机为进口品牌，S品牌的广告是“S双瀑布，洗衣不缠绕”。两品牌的具体产品情况见下表。
品牌容量材料水流外观价格
M洗衣机4.0kg不锈钢内桶（奥氏体）3两个差不多一样2385
S洗衣机4.5kg不锈钢内桶（马氏体）22200
说明：奥氏体，对磁吸铁没任何反应；马氏体，对磁吸铁有很大的反应。
从上表看出：M品牌的水流比S多1个（但M品牌的容量比S少0.5 kg，），多一个水流而且容量小0.5kg就多卖185元，这恐怕让英明的消费者不能接受。怎么办，办法有两个：一个是M品牌降价，降到至少低于S品牌；另一个是想办法挖掘新卖点，通过一种合理的方法体现出来。M品牌选择了后者。M品牌的市场一线人员通过暗中探访S品牌的产品、导购员等，对S品牌的这一款产品有了初步了解，然后花钱买了一台做研究，终于找到差异处：马氏体，对磁吸铁有很大的反应，对衣服的缠绕有一定影响，而自己的产品奥氏体恰恰对磁吸铁没任何反应。于是M品牌就在终端通过演示（用毛巾打结然后让洗衣机打开的方式）及突出宣传奥氏体的优点并暗中显示马氏体的缺点。结果使得M品牌在容量小0.5kg、价格高185元的情况下取得了很好的销售成绩。
因此，不怕你的产品没有卖点，就怕你不能用一种合理的方法把卖点体现出来。
破析二：导购员没有利润的观点
在终端，普遍存在的一个问题就是导购员喜欢特价机。如果一个商场特价机断货，导购员就急了。感觉在终端没有特价机，导购员的日子就不能过一样。导购员喜欢特价机的理由是：特价机消费者喜欢，销量大，有利于完成销售任务；还有竞争对手都有特价机。这其实是一个在终端出现的一个思维定式毛病。特价机是相对常规机来说好销一点，它本来就是公司用来走量、提高市场占有率的产品或者打击竞争对手某一特定型号而采取的战略，作为终端一线的导购人员来说，主推特价机就是特错大错了；但目前在终端，许多导购员都在犯这种特错大错的事。殊不知，特价机的利润是很小的甚至为零，真正有利润的常规机导购员不去主推或引导顾客购买，公司的利润怎么实现了。笔者认为，作为终端一线的导购员，首先要有利润的观点。这个利润即指公司的利润，又指自己的利润。主推特价机不仅给公司不能带来利润，而且给自己也不能带来最大利润，特价机一般给导购员的提成是很小甚至没有的，而常规机恰恰相反。其次要引导顾客购买有利润的产品。消费者的购买能力是可以拓展的，比如某个消费者本来进商场之前打算买个2500元的电视，但经过导购员的引导和推荐之后，他可能带走的是2900元的电视。同时，这种利润的观点在培训导购员时就应该强调。
破析三：导购薪酬设置不合理
目前，大多数家电行业的导购员薪酬设置是厂家支付底薪，商家支付提成。这种设置的弊端有：
第一、导购员管理上的混乱。由双方（厂家和商家）提供导购员的工资，在管理上常会出现要么重复管理，一件事两方都插手，效率低；要么双方误认定由对方负责，出现“管理真空”。比如在导购招聘时，手续就较繁琐，无论哪方招来的往往要在通过商场入职手续后，还要再通过给厂家和商家两个手续。厂家认为商家会主动培训导购员，因为导购员的销量直接与他们的利润有关；商家认为厂家会主动培训导购员，因为导购员大多数是厂家招聘来的，与他们没关系，最后导致没有人培训导购员。
第二、损害了导购员的忠诚性。导购员接受厂家、商家、商场的三重领导。多头领导搞得导购员无从适应，导购员不能明确自己厂家导购的身份，导购员的忠诚度低，自然导购员的销售产品的积极性就受挫。某品牌厂家人员走访卖场时，常有导购员这样说“你们品牌怎么怎么”“你们品牌的产品如何如何”，完全没有意识到自己也是该品牌人。另一方面由于厂家出底薪，商家出提成，不管那一方出现工资发放拖延，都会影响导购员的积极性。
第三、不利于于终端信息的收集。由于厂家、商家都认为他们是导购员是他们的“孩子”，花了自己的钱就有权利让自己的“孩子”干活。导致今天厂家让他收集卖场信息，明天商家让他收集卖场信息，这么多的作业，结果呢？双方都没有得到有价值实用的市场信息。
虽然厂家支付底薪，商家支付提成的这种导购薪酬设置是目前大多数企业所采用的，但笔者个人不赞同。它还有一个致命的弊端就是“假”导购员多，所谓的“假”导购员就是商家把自己的亲戚朋友来作为导购员来赚取厂家的底薪，实际上根本没有这个导购员或这个导购员卖商家自己的品牌产品；这会给企业造成很大的损失。笔者比较趋向于由一方全部提供，然后在双方（厂家和商家）年终返利或政策补贴中体现，这样可以有效减少以上弊端，更主要的是，对企业的长远发展有很大的益处。
破析四：对导购员能力的误解
破析这个问题之前，我们先看一个真实的例子：张经理今年为了决战终端，在3月份就早早地招聘了10名风扇导购员。张经理这人性格开朗、外向，于是他招聘的导购员首要条件是能说会道，这10名风扇导购员是从几十人中挑选出来的能说会道的，用他的话说就是能“侃”，然后张经理用他精心提炼的“2005风扇导购金点100句”来培训这些能“侃”导购员（注：2005风扇导购金点100句有些是张经理花钱提炼的），经过认真仔细招聘、精心策划培训之后的这些导购员就在4月份已经上马了。5月份旺季来临时，张经理原想十拿九稳可以看到的大销量并没有出现，此时看到竞品销量上升时张总一头污水和疑问。什么原因呢？在张总的邀请下，笔者和张总走访了这些卖场，发现最大的原因出现在导购员身上。笔者以消费者的身份走到张总品牌几乎所有的专柜前时，张总的导购员几乎都先说一句“你想买风扇吗”之后，就滔滔不决的开始给笔者说（注：与其说说，还不如说背）张总教给他们的那“金点100句”了，独自说十分钟有余，这过程，全然不顾笔者的表情（反感），笔者的需求就不用谈了。
上面这个例子说的是张总导购员的现象，但在现实的终端，很多销售经理都存在这个问题。据调查，一般销售经理都认为：导购员要形象好、有专业知识、能说会道，特别是后面一点，大多数销售经理都认为最重要。因此在终端，你会经常碰到像张总品牌一样滔滔如流水的导购员，一见你就说个不停，甚至你连想说一句“我只是随便看看”而后借机跑掉的客套话都插不上。有些导购员根本不理会顾客的实际需求和身份表情，完全是自我意识，觉得自己的那些话（产品优点）不全部说完很舍不得。出现这些问题的根源就是销售经理对导购员能力的误解所造成的。笔者认为，一个优秀有能力的导购员应该是：有信心、善于观察顾客、能准确判断出顾客需求什么，在前面的基础上再加上能说会道、有专业知识。这其中最主要的是善于观察顾客、能准确判断出顾客需求什么。一个消费者最关心的是自己需求的东西，而不是你的侃侃而谈；抓住他需求什么，再有专业知识的侃侃而谈，他才更感兴趣。
破析五：销售经理缺乏思考
笔者在与销售经理聊天时，常听他们谈自己的工作日程：早上起床后先去办公室处理一下事务，然后去市场或拜访客户，晚上回来（晚的话就直接回家）就打电话给总经理或总部领导汇报市场情况，然后就呼呼大睡了，第二天重复这些动作。问他为什么这么做时，他说，总部领导要求我们一个月至少有20天时间出差或走访市场，而且要每天晚上给领导打电话汇报呀，作为业绩考查的一个方面啊。问他们晚上做不做白天的走访记录或就市场上出现的问题认真思考、寻找解决办法时，大部分人摇头，理由是给领导已经汇报了，言下之意是这些工作已经交给领导了，是领导做的事呢。长期以来，有意无意的把自己定位在走市场、跑业务，给领导汇报情况，向领导提要求、要资源的角色，而从来不思考。
俗话说“业务是跑出来的”，但光跑还是不行的，还需要思考。销售经理缺乏思考是普遍存在的问题。据调查，一般销售经理工作时间的95%放在跑市场、拜访客户上，很少坐下来思考。销售经理跑完市场、拜访完客户后，就是给领导打电话要么要资源，要么抱怨产品质量差、无卖点；经常听到销售经理给领导打电话说“某某品牌降价了或有赠品了，赶快来一款特价机或增加赠品”之类的话。销售经理从来不对竞争对手降价、促销赠品进行详细分析，然后根据这些分析来挖掘自己产品的卖点、培训导购员，制定反击策略。可以说，他们只是获取市场信息而不分析信息，只习惯向总部领导要资源。销售经理缺乏思考，已经是销售人员的一大通病。出现这种问题的原因既有销售经理自身原因，也有领导过分强调跑市场有关。跑市场的目的是获取市场信息，获取市场信息之后就应该冷静思考、分析、总结，然后再把总结的东西利用到市场中去，这才是跑市场的目的。
破析六：业务人员只顾开发新网络或新客户，而疏忽旧网络或老客户的维护
