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班组管理范文1
中图分类号：G4 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）03（c）-0152-01
对于煤矿管理来说，班组是最基层组织，生产任务要靠班组去完成，安全事故多发生在班组。另外，企业先进的管理理念、科学的管理制度、合理的劳动组织、完善的安全措施，都要靠班组去贯彻落实。因此，班组管理的如何，对企业安全生产非常重要。而这一切的管理，首先需要班组长来完成。所以班组长在班组管理中所发挥的作用，包括其使用的管理方法，直接决定着一个班组整体素质和形象。企业要不断创新班组管理，班组长也要积极的创新班组管理模式，积极营造浓郁的安全氛围，为职工提供可靠的安全保障，也就是企业谋求发展和创效的根本保证。
笔者就煤矿企业班组长在管理中的作用，作粗浅的探讨。
1 树立终身学习理念，不断提高自身技术水平
当今世界，日新月异，新设备层出不穷，知识更新的非常快。由于煤矿井下的工作环境特别恶劣，工作条件特殊，工作量巨大，要求各项技术含量也越来越高。尤其是近几年，各矿井所有投入使用的设备都是新生产的，技术含量较高，对维修的技术水平要求也很高。
作为一名班组长，首先要有强烈的责任感和责任心，要注重学习、善于学习。新知识的获得可以是多渠道的，从日常生活和工作，到报纸、到杂志、及网络，无一不是其学习的天地。另外，要勤总结、多做工作笔记，以便以后学习回顾。这其中，可以把每次班组所干的大活，或具有代表性的典型事例记下来。比如一次新设备检修，可以把检修设备时的名称、型号，故障部位、原因、元件服务时间、操作程序、相关原理分析等，都条理清晰地记录下来，日积月累，终有一天你会发现这也是一笔不小的财富积累。技术水平的提高，会为将来的工作垫定了坚实的基础。
作为一名班组长就要必须保证自身技术过硬，把练就了一身过硬的本领。工作干好，才能在工作中跟好地为他人服务，从而达到以理服人，领导他人。所以及时地学习新知识，树立终身学习的理念，对于一名班组长来说是十分必要和必须的。同时，一个爱学习，喜欢刻苦钻研的班组长，要必然会带动和影响着班组其他成员，共同形成一个能刻苦钻研、力求上进的战斗集体。
2 充分发挥班组长的职能作用，强化班组管理
班组长的职责就是要积极贯彻执行上级下达的生产任务，做好上下级间的沟通和桥梁作用。指挥班组职工严格按规程操作，确保安全稳定，同时对日常检修中的安全措施最后把关，并对事故状态下班组运行正确处理、全面负责。在工作中，班组长首先要从自身做起，不断学习新知识，严格遵守操作规程，干标准活，站标准岗，班组长做好了，下面的职工才会跟着做。
充分发挥班组长的安全监管作用，确保安全零事故。特别是在安全工作方面：要严格安全管理，以教育和处罚相结合。杜绝“三违”和“习惯性违章”。从发生的各类安全事故中可以看出，人为因素占事故发生率的绝大部分。因此，日常管理中，班组长平时要多于组员沟通，善于观察，通过班组成员精神面貌和谈话，洞察其当日工作状态，及时发现处理问题。杜绝人的不安全行为和物的不安全状态是安全管理的重要环节。争取做到安全管理人人参与，做到横到边、纵到底，不留死角。
此外，要不断加强现场安全管理，从班前会，从日常工作中的各种细节，从小事入手，加强安全工作的力度，向管理要安全。要经常深入到各个生产环节中，全面掌握设备运行状况。及时发现隐患，安排处理，做到小隐患当班处理，大隐患提前有效防范，从根本上杜绝事故发生。
3 加强人本管理，充分调动全员的积极性和主动性
现代管理已逐渐重视组织内部的信息交流，而且它将成为未来新世纪管理非常重要的内容之一。每个组织内部，都是由形形的人构成的一个纷繁复杂的人际关系群体，上、下级之间，同事之间若不能进行正常的思想信息的交流，则会使组织信息链条中断，人员之间的关系疏远，组织内部就不可能有团队精神的产生。
企业班组管理的目标，是如何充分调动全员的积极性和主动性，增强责任感和荣誉感。共同搞好安全生产这个系统工程。在这个过程中，班组长要积极改变自己的管理方法，平时和班组职工多交流，多沟通，经常和职工们交流探讨，对于工作中和生活中发现的问题，要尽自己最大的努力去及时处理，在班组管理上真正做到了以人为本，这也是班组管理的基础所在。
4 积极为班组成员提供学习机会，做好“师带徒”
积极为班组成员提供学习、培训机会。学习方式可以灵活多样，可以有组织、有计划、有目的地进行培训。通过教育培训，让职工了解安全管理的内涵及作用，使广大职工成为安全生产的主体，从而将他们的安全素质提高到更高的层次。持之以恒搞好安全技术学习，构筑全方位、宽领域、多层次的学习培训体系，坚持用先进的知识武装人；用典型的事例教育人；用科学的方法引导人；用总体的目标激励人。
一个班组，班组长的技术水平的高低，不能代表全班组。所以班组长要在自己技术水平提高的基础上，注重新一代的培养。班组长可以从日常工作实践着手，也可以对照原理图手把手的教，对每台设备进行讲解。做好“师带徒”，对于提高班组的整体素质，在班组间形成了人人爱学习，个个争当技术先锋的好风气有着至关重要的作用。
5 积极营造浓郁的安全氛围，不断创新管理模式
在班组管理中，安全是重中之重。在班组积极营造浓郁的安全氛围，为职工提供可靠的安全保障，也就是企业谋求发展和创效的根本保证。这其中，班组长应首先着重培养班组群体的安全价值观和安全生产的主人翁意识，逐步实现“要我安全”到“我要安全”的转变，使“安全是职工的最大福利”的思想深入人心。
其次，开好班前会，做好班前安全确认。班组在作业前，利用安全活动或者班前会十分钟时间，进行危险源预知、安全确认活动。班组长在日常管理中，其次要对针对每个人当天的工作状态做到心中有数，工作因人而异。
班组管理范文2
维修班组管理细则一每个月，获得赞数前三名的员工即为当月班组的星级员工，由班组从工资总额中分别给予500元、300元和200元(也可折算成工分)的奖励。
(三)实施班组建设积分兑现奖励机制，规则如下：
1、积分规则：
(1)员工日考核(采用员工绩效考核结果)考核为优秀员工的，加2分/次;
(2)员工月评星考核为当月星级员工的，加5分/次;
(3)班组被评为厂当月星级班组的，班组所有员工(含班组长)加5分/人(发生不安全行为员工除外);
(4)八型车间考核在中心前三名的区队，区队所有员工(含所有经理及班组长)分别加10分/人、5分/人、3分/人(发生不安全行为员工除外);
(5)生产辅助单位在公司半年度班组建设考核中获得前五名的单位，所有员工(含单位领导、机关科室人员、车间经理和班组长)分别加15分/人、14分/人、13分/人、12分/人、11分/人(发生不安全行为员工除外);
(6)员工获得单位、公司、集团及以上荣誉的，员工本人积分分别加10分/次、50分/次、100分/次;所在班组其他所有员工(含班组长)分别加2分/次、5分/次、10分/次;所在车间其他所有员工(含车间经理和班组长)分别加0.5分/次、2分/次、5分/次;
2、扣分规则：
(1)单位发生一起重伤及以上事故，单位所有人员积分归零，事故所在车间所有人员本年度内所有人员再扣除50分/人;
(2)单位发生一起轻伤事故，单位所有人员积分扣除20分/人，事故所在车间所有人员本年度内所有人员再扣除30分/人;
(3)员工发生一起不安全行为，员工本人积分归零，员工所在班组安全积分扣除10分/人，员工所在车间安全积分扣除5分/人;
(4)员工发生一起人为责任事故，对责任人扣除10分;
(5)班组内部发生影响内部团结和单位形象的事故，员工积分归零。
第十五条 班组长考核
维修班组管理细则二班组管理要从细化制度上入手，建立健全和完善的规章制度，形成用制度来管理人、约束人、规范每位员工的行为、行动;并在班组中推行安全工作体系化，加强班组员工安全教育，规范安全生产操作，纠正习惯性违章，消除安全隐患，灌输把安全工作转化为每位员工的自觉行为，达到精细化管理。
一、 政治、业务学习
要求：
积极参加段、工区组织的政治业务学习，做到不迟到不旷课，严格请销假制度，上课认真听讲并做好笔记
考核标准：
1、学习迟到、早退者扣2分/次
2、旷课者扣5分/次
3、学习无笔记或笔记不全者扣1分/次
4、考试不及格者扣5分/次
二、 卫生及定置管理
要求：
每天对个责任卫生区域认真清扫，对责任区所有物品严格管理、定置、定位摆放、更衣柜、挂衣柜内衣物摆放整齐，个人卫生干净、精神状态良好。
考核标准：
1、各工区内卫生清扫或清扫不干净者扣3分/次
2、责任区内物品不按定置图摆放着扣3分/次
3、更衣柜、挂衣柜及脸盆内物品摆放不整齐者扣2分
4、乱扔杂务、烟头者扣2分/次
劳保服装穿戴不整齐者扣2分/次
三、 违章守纪
要求：
认真遵守国家法令、法规和本企业有关规定，对领导热情、对同事团结、文明礼貌、严格执行公司、段、下发的各项规章制度
考核标准：
1、迟到、早退者扣5分/次
2、旷工者扣5分/次(上级处罚另计)
3、不参加列队点名者2分/次
4、违反劳动纪律、打架斗殴者扣5分/次
5、工作时间打牌、下棋或做与工作无关的事情者扣5分/次
6、违反国家法律受到治安处罚者，取消评分资格
7、工作中不服从指挥，消极怠工者，取消评分资格
维修班组管理细则三在组长的领导下，负责所有机电设备的安全运行、保养运行、更换和安装调试工作。按维修单及时做好问题诊断与维修;
按设备保养手册和设备说明书完成保养计划，完成设备日点检和月检查工作，降低停机工时。加强预防性维护保养工作，减少维修费用。
一、工作职责
1、认真执行机电设备养护、维修分工责任制的规定，严格遵守公司各项规章制度及设备维 护、检修规程，保证检修质量，熟练地掌握单位机电设备的原理、性能，各种保护装置及故障维修。对工作认真负责、忠于职守，对业务认真钻研、精益求精。发现问题及时解决。使分工范围内的电气线路、设备、设施始终处于良好的养护状态，保证不带故障运行。
2、负责所管辖机电设备的维护、检修工作。严格遵守维修操作规程，保证在运转设备良好，备用设备好用，达到完好设备标准。提高安全意识，严禁违反操作规程，维修作业前应穿戴好劳保用品。严格执行安全制度，有权拒绝违章指挥。负责维修各项工作中设备、工具、材料的妥善保管和使用，不得发生设备事故和人身事故。
3、对机电设备的安装和使用负责，有权要求有关人员，强行维修和强制保养。同时要教育和指导操作工人，管好、用好、保养好设备，指导操作工完成设备使用及简单保养工作;不断提高员工的日常保养水平。做好设备预防性维护、保养安排与计划协调。
4、遵守劳动纪律，严守工作岗位，机电设备出问题随叫随到。及时进行维修，当天干不完的维修工作，要及时请示领导，由领导安排加班或第二天继续维修。
5、服从班组长的安排，保质、保量按时完成任务。认真执行巡回检查制度，发现问题及时处理，处理不了时要及时向领导汇报，并提出自己的处理意见。熟悉所管辖装置设备的性能，掌握检修方法，做到设备故障处理不过夜，及时、准确填写检修记录。
6、经常巡视高低压配电室工作状态，故障处理完毕要做好记录。
认真做好每日巡视制度，并认真做好巡视记录。遇特殊情况，应立即汇报部门负责人，并做好应急处理。对烧坏的机电设备，进行调查分析追究责任人。
7、不准违章作业、检修、搬迁机电设备，保证人身安全，严防事故发生。有疑难的问题立即向领导报告。如出现机电事故，调查分析原因追究责任人。
8、爱护工具设备，工具设备磨损无法使用时，应以旧换新。做好节约、降低消耗的工作。注意节约原材料，减少零配件的消耗，在保证设备正常运作的基础上延长使用寿命，并妥善保管好所有的设备和工具。
9、掌握工作所辖区域供电系统，每日巡查机电设备安全运转情况，发现问题及时处理。保证生产的正常进行。
10、配电室要经常性保养、监测和记录高配、低配供电情况，以确保和控制正常供电。严禁无关人员进入配电室。做好配电室的清洁卫生工作。严禁在配电室内堆放易燃易爆物品及其他杂物。
11、做好所管辖电气设备的维修保养工作，对报修项目，应随叫随到，及时修理，并做好维修记录。发生事故时，应保持头脑冷静，并立即上报主管，严格按照操作规程，及时排除故障。
二、考核指标
1、设备维修要及时快速，减少所管区域停机工时，达到公司要求的考核标准：① 数控设备完好率90%，故障停机率5%;②普通设备完好率85%，故障停机率5%;③ 动力设备完好率90%，故障停机率3%的指标;④管网设施月完好率达到95%，故障停机率2%，直接涉及生产的设施随时维修。
2、设备维修计划按期完成率95%。
3、设备日点检率不低于98%;设备月组织检查次数不低于4次。
4、单台设备故障检修停机时间：主要生产设备故障检修停机时间不超过48小时，其他设备故障检修停机时间不超过3个工作日(按设备备件到位时算起)。
5、维修备件消耗费用不能超过年度维修计划资金定额指标;
6、全年无较大及以上安全生产事故。
7、环保指标达到规定标准要求。
三、考核办法
为激励广大维修人员的工作积极性，调动全员创新意识，针对机修工种的特殊性，按照公平，公正，客观、合理的考核规则，以具体工作的量化达标为考核基本依据，制订本考核办法，内容如下：
收入结构：月收入=岗位工资+绩效工资(按公司当月系数)+公司规定的津贴或补助+奖金(考核得分)
1、绩效考核 *100分*
(1)无故怠工，推脱或拒绝安排工作任务，修复时间过长或修复后持续工作时间不达标,经操作人员或部门调度确认属实，每次扣责任班组5分
(2)快速出工，以组长接到报修单时间为准,十分钟以内到达维修现场，若设备使用单位投诉到部门，每次扣班组1分，投诉到主管领导，每次扣班组2分，投诉到总经理，每次扣班组3分。
(3)维修时如查不出原因或自己无法解决的技术问题应立即与组长联系。
每次设备修理结束后，应观察一段时间(5个活件以上)确无问题，请操作工在报修单上签字确认后，才算完成任务。无故不执行扣责任班组5分
(4)工作完成将维修现场清理干净，工具及零件归位。换下来的旧零件应收回，带回班组找地方存放，尽可能修旧利费。无故不执行扣责任班组3分
(5)修理应填写《报修单》，班组应做好工作记录，作为月度考评依据，无故不执行，每缺一份扣责任班组2分。
(6)班组出勤率不足90%，每降低1%扣责任班组1分。
出勤率=班组人员实际出勤总天数班组人员当月应出勤总天数
(7)班组对应各机电维修人员负责的机台或设备的维护保养;
(a)机台或设备所有零部件有无缺失及损坏 (每一处扣0.5分)
(b)跑冒滴漏的及时处理(每一处扣1分)
(c)各点的通畅，且无外漏(每一处扣1分)
(d)各安全保护机构的齐全有效(每一处扣 1分)
(e)设备过滤装置应定时更换和清理(每一次扣0.5分)
(f)个人负责的生产设备，每班至少巡查点检二次，观察设备运行情况，存在的问题,及时填写点检单反馈给班组，并为维修作好配件和准备工作。(无故不执行，每缺一次扣责任班组扣5分)
(g)分管设备维修后清理现场卫生。(每一处不合格扣1分)
以上依据维修记录、出勤表及报修单。绩效工资考核得分达不到60分，每降低一分，扣除班组绩效工资0.5个系数。
2、加分项 *10分*
以新思路、新方法创造性地解决实际工作难点的能力的加分
1) 结合对生产设备存在的各种弊病进行根治。3分
班组管理范文3
一、建立班组制度、规范班组行为。
要想管理好一个班组，首先必须有一个健全的班组建设体制。在认真学习了公司下发的班组建设相关文件，尤其是“白国周班组管理办法”后，我们将其“六个三”充分融入贯彻到了工作中。并结合我班相关业务，建立健全了班组管理机制，制定班组建设各项制度、班组绩效考核办法，并严格按照其进行执行，从根本上规范了班组工作流程，提高了班组工作水平。
作为我班组主要业务的压煤村庄搬迁工作，我在实施中始终以“企地共赢、和谐发展”作为工作的中心，围绕公司方针目标，全力推进搬迁项目的实施进度。根据项目部工作任务及人员结构，采取了定责、定人、定任务，层层分工，捋顺了各种管理程序，做到责任到人，分工明确，任务清晰。
二、安全高于一切，一切服从安全
结合班组实际情况制定项目部的安全制度以及安全岗位责任制，做到“安全重担，大家共担”，按照职能分工，层层落实责任，使安全工作落实到每一名员工，让每个员工自觉遵守，从安全管理上堵塞漏洞。建立安全奖罚制度，做到奖罚分明，管理有序。每天开班前会，并在会上及时了解现场情况，进行隐患排查，做到对发现的安全隐患坚持在第一时间内处理整改。
三、加强技术交流，提高业务水平
积极响应公司号召，实行师带徒活动。通过师带徒活动帮助年轻职工提高业务水平，让他们在工作的同时学到一定的技术和工作经验。同时要求年轻员工每天对自己的工作进行小结，记录下当天所掌握的东西，当天工作上存在哪些差距和不足，对照差距和不足制定相应的整改措施和目标。并组织员工开展业务技能交流活动，让员工能够相互学习，提高技能，从而为班组工作业务的实施更好的奉献。
四、倾听员工心声，加强民主管理
班组管理范文4
关键词：煤矿班组；安全；管理；对策
中图分类号：X936 文献标识码：A 文章编号：1672-3198(2009)06-0023-02
1 制定高透明度、科学的管理制度
安全管理制度是指导、维护安全管理、安全作业的依据，经多年调研，认为，搞好煤矿班组安全管理必须认真解决下列问题：制度应具有较强的透明性和可操作性。这样才能真正促进安全生产。目前煤矿企业班组管理制度基本上是班组长个人说了算，管理独断专行，班组制度说变就变，说改就改，既影响了班组长的管理权威性，又伤害了安全制度的连续执行。更有甚者，有些班组的制度对上一套，对下又是一套，对一些特殊员工又是一套，长久以往，严重破坏了安全管理的中心地位，打击了职工参与安全管理的积极性，导致消极怠工等现象发生。故此，班组管理制度透明度越高，也就不会存在特殊员工。越有利于制度执行，越有利于职工参与安全管理意识的提高。而制定高透明的制度并保证其可执行，可操作的关键：一是区队等各级领导的参与及支持，二是制度本身的科学性与合理性，三是班组长个人全面素质的提高。
2 坚持班组安全教育、培训的全员化、全过程化
班组全员安全培训教育是搞好班组安全管理的基础。班组的安全培训教育应针对本班组生产实际和职工的作业安全需求，采取集中与分散、班前会、专业会、脱产送培等多种形式，分析典型经验或事故案例，对要害岗位、特种作业人员、新上岗或换岗人员进行经常性安全业务和操作技能培训，不断增强职工自保、互保和联保责任意识。提高处理和防范事故能力和自我保护能力，从而避免和杜绝各类事故发生。
目前，煤矿班组安全教育培训存在诸多问题，其表现现象首先是班组长参加脱产培训人员少、次数少，有的甚至没有参加过一次安全培训，主要原因一是煤矿企业认识不足，认为班组长作为班组核心，生产骨干脱产后会影响生产，二是个别班组长只顾眼前利益，认为脱产培训期间收入降低而派人冒名顶替培训，甘冒违章违法风险。班组长不参加安全脱产培训，不仅不利于班组长本身业务能力提高，也挫伤了职工学习业务的积极性，对班组安全管理的危害是显而易见的。其次是不按需送培职工，对核心岗位人员、生产骨干成员不愿送培，针对强制性安全培训应付差事，搞专业培训户，班组内甚至有人长期参加各类学习班。至于不脱产的安全教育培训，如专业学习会，安全每周活动日制更无庸谈及，班前会讲安全也是一句“注意安全”了事。以上种种，不及时纠正，不及时提高，搞好班组安全管理就是一句空话。
3 严格细致落实班组安全管理措施
从严从细落实各项安全措施，是搞好班组安全管理的重要保障。班组首先要严格贯彻规章制度，执行好各种安全奖罚措施，做到铁面无私，平等对待。有的班组，在落实安全措施上，对外一套，应付检查一套，对上级一套，而对下、对内、不检查又是一套，注重面子活，不讲实际效果，措施落实成为空中楼阁，好看摸不着。例如，对某些安全隐患的处理落实上，有的班组、制度措施落实常常是说起来严肃无情，做起来感情至上，先看面子，先看人情，制度落实因人而异，例如安全奖罚制度。有的班组、制度只有布置，而无落实的反馈与监督，制度落实听之任之，放任自流，例如，班组“文明生产”此项规定。总之，制度不从严从细落实，就会危及制度、措施的严肃性、权威性。长此下来，班组安全管理也就随风而逝。
4 经常注意班组安全检查
注重班组安全检查是搞好班组安全管理的重要一环。班组要经常性自查互查、专项检查等多种形式，对生产现场各类隐患进行及时查处和治理，纠正违规违法行为，堵塞管理上存在的漏洞，制定严密的监护措施，彻底消除事故隐患，以促进班组安全管理工作。各级执法人员、群监网员、青监岗员、班组长要切实负起责任，经常性、不定期地深入生产现场监督查处各类隐患和问题，确保生产过程中各个环节的安全运作。班组安全检查的主要问题也即是某些班组长们的“经验”是如何应付上级单位和部门的安全生产检查，他们摸清了检查规律，例如月检、季检、年检，检查前大搞突击，班组安全台帐补得整整齐齐，各种隐患整改完毕，工作场所干净整齐，生产停工准备迎接检查。其实，这种自以为聪明的做法既不利于检查，又不利于整改。给班组安全管理带来了极大不利。要真正达到安全检查的目的，班组安全生产应该“检查前后一个样，有无领导一个样”，纠正应付检查的思想，同时搞好互查、自查，让安全检查成为班组安全管理的检察员。
5 建立科学的班组安全体系
班组要结合自身实际，建立一套科学的、有效的、相互制约的安全管理体系和严密的安全管理网络；加强对各种设备设施的全方面管理和班组生产方式施工的全过程管理，加大安全管理的投入，提高班组生产中安全防护的科学含量。就煤矿生产而言，各种安全制度、措施不可谓不全，各种安全设施不可谓不多，如何组合成一个科学系统的班组安全管理体系，是一个煤矿人员面临的而且应引起高度关注的重要课题，这方面，笔者认为，义马煤业集团的“班组长职能转变”这一制度值得借鉴。
班组是企业中最小的生产单位，在班组中形成齐抓共管的“大安全”格局，营造浓厚的“人人事事保安全”、“向管理要安全”、“向管理要效益”的安全文化氛围，切实解决好目前煤矿班组安全管理中的一些问题，充分调动、激发每个职工的安全生产积极性，对搞好煤矿企业安全管理、提高煤炭企业效益、维护煤炭企业经营环境具有基础性的意义。
6 抓重点，创特色，全面推动班组安全管理
一是搞好班组现场安全管理。企业的一切生产任务都要在班组完成，各项规章制度都要靠班组落实，把班组安全工作的重点放在现场，是企业把整个安全生产目标转化为实施运作的有效途径。搞好现场安全管理，必须把影响安全生产的主要因素(即人、机、料、法、环)有机地结合起来，只有通过高标准、严要求、勤检查等手段搞好班组的现场安全管理，才能确保安全生产。
二是进一步深化安全文化建设在班组的推广，促进安全工作持续改进。要将“安全第一、以人为本”等安全理念为广大职工所接受和认可，形成制度文化。重点是将其具体化，以进一步落实到班组，落实到职工的生产和生活中去，形成职工的自觉行为。为此，应把安全文化和制度建设相结合，从职工的仪容仪表、日常行为、作业标准等方面进行了明确的规范，制定并推广操作性、实用性强的安全行为标准，抓好人的行为规范和良好习惯养成。
三是班组安全生产过程中，必须正确处理好安全与生产，安全与效益的关系，始终坚持“安全高于一切，安全重于一切，安全先于一切，安全影响一切”的安全理念，按照“安全第一，生产第二”的要求，以“人员无失误、系统无缺陷、设备无故障、管理无漏洞”为目标，做到不安全不生产，生产向安全让路，以安全促生产。
班组管理范文5
一、目前存在的几种倾向
1、认识不到位。班组精细化管理是一项涉及面广的系统工作。有的单位、职工认为这仅仅是班长的事情。还有的认为，班组当前各项工作非常繁重，只要抓好生产、搞好服务、完成任务就可以了，没有时间也没有必要再投入精力加强精细化管理。有的甚至把活动当作包袱，认为是增加了班组的负担。这些都是对班组管理精细化的片面认识。
2、实功虚作。当前在班组精细化管理工作中，还存在着一些形式主义的做法：只是停留在嘴上、纸上，满足于以会议贯彻会议、以文件落实文件。有的简单理解精细化，认为整理整理资料、规范规范环境就可以了，满足于做一些表面文章。有的“一手硬、一手软”，在班组硬件投入上下功夫，在内部管理、苦练内功上不动脑筋，甚至弄虚作假，应付检查。班组精细化管理的“五化”目标，集中反映了班组日常基础管理水平，反映了企业、班组学习创新能力，反映了员工的基本素质。不是靠临时突击加班、整理材料、打扫卫生就能够达到的。一定要坚持实事求是的原则，真正把管理工作做实、做细、做深。
3、贪大求全。在班组精细化管理中，有的在理解上出现了偏差，刻意追求深度和广度，力求全面出击。精细化并不是什么高新尖的事物，它的一些标准和要求，并没超出我们的管理范畴，只是对管理的细化、量化、具体化。所以，要抓住重点，分清主要矛盾和次要矛盾，选择重点班组，抓住薄弱环节，重点突破，以点带面，就会收到事半功倍的效果。
4、短期行为，功利主义。在推进班组管理精细化的工作中，有的存在短期行为和功利主义的思想。认为精细化就是“热闹一阵”，为开展活动而活动，为评比而评比，没有班组建设和管理的长远规划，导致了许许多多形式主义的做法。企业加强班组管理，为我们提供了一个平台和机遇，绝对不能搞成运动式，一阵风。任何短期化、功利化的行为，只能带来危害，只会对企业的长远发展造成负面影响。所以，必须坚定常抓不懈的思路，始终把班组管理作为企业管理的基础和重点，踏踏实实做好工作。
5、标新立异，朝令夕改。班组管理需要不断创新、同时也鼓励积极创新，但是反对不切实际的盲目创新。对以前的管理全盘否定，标新立异，另起炉灶，为创新而创新。有的不结合企业和班组实际，拍脑袋、想当然，闭门造车。没有务实的工作精神，没有深入实践的探索，就失去了工作创新的前提。创新要建立在继承的基础上，企业要保持管理思想的连贯性，花样翻新、朝令夕改，只会使职工感到无所适从，与管理创新大相径庭。
二、创新管理，推进班组精细化建设
1、体现数据管理。精细见于数据，要采取行之有效的方式，对班组各项指标进行动态监控和分析，使传统经验管理、粗放管理向科学管理、精细管理转变。围绕班组的中心工作，将班组的安全、质量、服务、基础管理等各项工作进行明确的专业化分工，责任到人，压力到位，确保各项任务的完成符合工作标准和要求。
2、体现过程管理。班组管理同其他管理一样，也体现了PDCA的循环过程，任何管理目标都是在循环改进的过程中不断提高的。因此，要加强班组各项工作任务的全过程管理，科学设计管理流程，优化工作程序方法，进一步完善各项作业指导书，将精细化管理的要求体现到每一个步骤，落实到每一个环节。要特别关注班组管理的“短板”，通过控制关键点，加强薄弱环节，促使均衡发展，实现班组管理的最优化。
3、体现全员参与。班组管理只有全员的积极参与，才能充分发挥每个职工的才干。管理过程的有效性取决于参与人员的意识、能力和主动精神，要让每个员工充分了解自身贡献的重要性及其在班组中的角色，以主人翁的责任感去解决各种问题。因此，只有每名职工都行动起来，全身心投入到班组管理中来，充分发挥团队精神，才能实现班组精细化管理水平的提升。
4、体现文化特色。班组文化是企业文化的基础，搞好班组文化建设，不仅对企业文化的建设起到促进和提高的效果，而且在企业管理中将发挥独特的凝聚作用、激励作用、创新作用和辐射作用。在班组管理精细化竞赛活动中，要高度重视班组文化建设，逐步形成具有特色的安全文化、生产技术文化、管理文化、学习文化、创新文化、团队文化。加强文化载体建设，通过开展系列活动，宣扬班组理念和价值观，增进班组凝聚力、执行力，提升班组创新发展能力。同时，良好的班组文化，有助于推动班组精细化管理的深化。
5、体现以人为本。人是生产力中最活跃的因素。人的能动性的发挥对于管理成败都起到至关重要的作用，因此必须充分考虑管理与人的完美结合。开展班组精细化管理，必须坚持以人为本的原则，充分考虑基层班组和职工的实际，致力于人与企业的共同发展，最终达到提高效率、提高效益，让职工和企业共同受益的目的。企业要为职工创造良好的环境和空间，为职工打造成才的道路和平台，逐步开展职业生涯规划与设计，采取科学合理的激励机制，增强职工对企业的归属感，实现企业与职工的和谐发展。
班组管理范文6
第一是做好对“系统”的理解。系统是同类事物按一定关系组成的整体。对系统的理解就是要充分了解所在企业的情况，透彻理解各种规章制度，全面掌握相关外部环境，做好在各个系统中的角色定位。统筹兼顾，认真履行好自己在各个系统中的职责。对系统的理解，不仅是班长管理能力的主要体现，更是班长树立大局意识的前提。
一名优秀的班长必须要具备大局观念，正确处理好个人利益和集体利益之间的关系。工作中如果缺乏大局意识，你的管理就会显得紊乱，很难统一大家的思想。渐渐地组员也越来越不关心你的工作。于是，不知不觉地就进入了管理的恶性漩涡。因此，作为一名基层管理人员首先必须加深对自己所在各个“系统”的理解，选准自身的定位，只有这样才会有更开阔的视野，更客观地分析问题，更好地完成各项工作。
第二是做好对差别的认识。没有差别就没有进步，不体现差别就是吃大锅饭。班长对组员能力、工作质量的差别缺乏认识，是管理不作为的表现，也会严重损害组员的工作积极性。在班组管理中，班长每月给组员评议打分就是一种差别的体现。如果班长打给组员的分数是随意的，分数高的人不知高在哪里，分数低的人也不知差在哪里，那今后组员还怎么会热情工作呢！
在工作中如何体现各种差别呢？我认为首先要把上级的工作目标和任务转换成班组的日常工作及每位组员的实际行动；其次是根据班组的特点建立班组内部管理制度，事先制订体现差别的工作规则，形成干与不干不一样、干好干坏不一样的工作氛围；三是利用平时谈心、列队讲评、班务会议等多种形式与组员沟通，不断争取组员的理解和支持；四是要大胆、公正地进行管理，严格按照制度办事，着重做好每个阶段的差别反馈，让每位组员清楚地知道自己的实际工作表现，知道和别人的差距在哪里，为下一阶段的整改提高提供科学依据。
第三是做好对组员心理的了解。这个社会只有分工不同，工作没有高低贵贱之分，这是管理者首先应该具备的心理常识。社会的发展也在不断地提高管理者提出了更高的要求，管理不再只是简单的管住人，更要管住他的心。在实际管理过程中，有的管理方式对张三可行，对李四却不行；有的激励措施只对部分人有效，对部分人都无效。这些都是因人的个性差异造成的。
因此，管理要从人的心理入手，把心理学知识充分运用到管理活动的每个环节。管理的过程，其实就是思想“征服”的过程，当每个组员带着自己的想法加入到一个班组时，这时班长的主要任务就是要将大家的思想统一到班组的工作目标上来。思想“征服”的能力，取决于班组长的管理艺术水平，也是衡量善不善于从事管理工作的重要依据。班长作为基层一线的思想工作者，如果不重视思想政治工作，组员士气就会受影响，班组就会失去战斗力。因此，班长要重视班组的思想工作，抓好职业道德和规章制度教育，不断提高组员的思想素质和班组战斗力，使班组真正成为业务过硬、纪律严明、有奉献精神的战斗集体。
第四是做好对理论知识的运用。管理是一门科学，也是一门艺术，它包含许许多多的法则，我们应善于利用这些理论成果来指导班组的管理工作。管理不仅要讲原则，更要讲方法。假如一个苹果要你分给两个人，怎么分两个人才没意见呢？其实答案很简单：让其中一人分，另一人先拿。霍桑效应指出，要让员工将自己心中的不满发泄出来，员工受到额外关注会引起绩效上升。木桶定律指出，木桶盛水的多少不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板。这些都提醒我们，工作中要注重团队中的薄弱环节。
